張曉彤08年1月

“贏”戰(zhàn)未來

----人才的選育用留

張曉彤08年1月

“贏”戰(zhàn)未來

----人才的選育

張曉彤;內(nèi)訓清聯(lián)系主辦方）教育背景：

英語 心理學工作背景：2年中學班主任10年外企1年民企現(xiàn)在：培訓師咨詢顧問“客串”心理咨詢師

張曉彤;內(nèi)訓清聯(lián)系主辦方）教育背景：現(xiàn)在：內(nèi)容介紹模塊一模塊二模塊三模塊四如何看人不走眼--選才篇培訓與職涯規(guī)劃--育才篇績效考核與績效管理-用才篇其實激勵并不難—留才篇選育用留之前的兩個思考總結：不同職位的我們可以在此次課程后做些什么內(nèi)容介紹模塊一模塊二模塊三模塊四如何看培訓與績效考其實激選育思考一：

人力資源管理重要到什么程度了？思考二：

選育用留各模塊誰承擔成敗的關鍵？

思考一：

人力資源管理重要到什么程度了？思考二：

選育用留這樣的場景熟悉嗎CEO意識到了人力資源管理的重要性，于是在某次管理層會議上下達命令：請人力資源部門制定一套完整的體系，培訓員工，且督促執(zhí)行人力資源部門以她們的專業(yè)知識制定出一套非常細致周密的體系，報上去后深得CEO賞識CEO簽字后，人力資源部門向員工和經(jīng)理宣布了這套措施，并且認真進行了培訓接下來……毫無激情回應，誰都沒興趣于是……CEO認為體系是錯的。他說：你們?nèi)肆Y源部是怎么搞的！這樣的場景熟悉嗎CEO意識到了人力資源管理的重要性，于是高效的管理者評估能力素質(zhì)員工進入放到合適的位置員工的投入和敬業(yè)忠誠的客戶持續(xù)成長真正利潤的增加市值的增加蓋洛普公司“S”路徑員工怎樣出績效？高效的管理者評估能力素質(zhì)員工進入放到合員工的投入和敬業(yè)忠誠的定式（刻板印象）盲目相信推薦信（人）忽視情商和逆商尋找“超人”“俄羅斯套娃”現(xiàn)象實話實說

注意保密

避免頭腦中的誤區(qū)

面試前需要厘清的幾個觀念模塊一如何看人不走眼--選才篇定式（刻板印象）實話實說

面試前需要厘清的幾個觀念模塊一校園招聘：候選人從來沒有工作經(jīng)驗，您從哪里“推算”出他日后在您公司會成功？社會招聘：候選人就算有5年工作經(jīng)驗，那也是在別的公司的經(jīng)驗，您從哪里“推算”出他日后在您公司會成功？校園招聘：候選人從來沒有工作經(jīng)驗，您從哪里“推算”出他日后在

一個候選人以后能否在公司勝任某職位，取決于以下幾點：簡單的工作分析--他上班后要做什么提煉關鍵事件--要做的工作中最困難的是什么確定勝任素質(zhì)—要克服最困難的事需要什么素質(zhì)素質(zhì)模型

一個候選人以后能否在公司勝任某職位，取決于以下幾點：簡單的技能知識價值觀自我定位需求人格特質(zhì)勝任素質(zhì)—考考您

從上到下按順序排列的。為什么這樣排會做，能做知道為什么要做很重要，所以做是我該做的我要做生來就是做這種事行為技能價值觀勝任素質(zhì)—考考您

從上到下按順序排列的。為什么這候選人知識，態(tài)度尤其是性格和其職位要求的指示，態(tài)度尤其是性格產(chǎn)生很大重疊時，日后成功的可能性比較大知識態(tài)度性格工作/職位的要求候選人知識，態(tài)度尤其是性格知識態(tài)度性格工作/職位摘抄自某知名咨詢公司：應屆畢業(yè)生通用的十項基本勝任素質(zhì)團隊合作自信心搜集信息能力分析思考成就導向溝通協(xié)調(diào)責任心學習領悟能力積極心態(tài)歸納思維摘抄自某知名咨詢公司：應屆畢業(yè)生通用的十項基本勝任素質(zhì)團隊合面試到底問哪幾個方面？---面試維度維度：人力資源部門建立通用的勝任素質(zhì)庫用人部門經(jīng)理確認最核心的維度所有同職位的候選人使用同樣標準體驗一下：公司正在招聘的職位面試到底問哪幾個方面？---面試維度維度：人力資源部門建立通STAR行為表現(xiàn)面試方法:

多問過去，少問將來目標/任務Target/Task行動Action結果Result情景SituationSTAR行為表現(xiàn)面試方法:

多問過去，少問將來目標/任務行適應能力在環(huán)境、任務、責任及人員都發(fā)生變化的情況下，可以保持原有工作效力的適應性，在優(yōu)先級改變的情況下接受計劃的意愿。在信息不確定或快速變化時進行管理容易調(diào)整去適應組織的變化并將變化視為機遇能否適應其當前任務和工作內(nèi)容的改變，或是否能夠拋棄以前的工作方式根據(jù)新的變化情況調(diào)整各項工作的優(yōu)先權以對突發(fā)事件和未預期的事件做出反應溝通并理解新的變化，而且支持他人去適應它適應能力在環(huán)境、任務、責任及人員都發(fā)生變化的情況下，可以保持適應能力舉例描述一下在你的工作中曾發(fā)生的突發(fā)的或未預期的事件，你是如何應對的？舉例說明當面對組織優(yōu)先級發(fā)生變化，你不得不迅速調(diào)整自己工作的情況你有多少個不同的老板？你和他們中哪一個合作的最有效率？當你的職能、部門和工作發(fā)生變化時，你曾遇到過什么樣的問題？你換過幾次工作？哪一個讓你最頭疼？如果給你一個完全不同于以前工作的安排，你認為要花多少時間去適應它？為什么？你是如何幫助你的同事來適應變化的？你希望你當前工作哪些方面發(fā)生變化？為什么？適應能力舉例描述一下在你的工作中曾發(fā)生的突發(fā)的或未預期的事件我至今沒想明白的問題：

供大家探討

如何考察候選人的誠信？

您用過的方法有哪些？

有效嗎？我至今沒想明白的問題：

供大家探討

如何考察候選人的誠信說出的話（內(nèi)容）7%---STAR行為面試聲音 38% 音頻/音調(diào)/音量/音質(zhì) 語速、頓挫 聲音的可信度視覺 55%眼神身體語言手勢面部表情看人不走眼的關鍵說出的話（內(nèi)容）7%聲音 38%視覺 55%看人不走像我暈輪效應盲點相比錯誤忽視動機匹配度動機匹配度他要的是什么？我能給嗎？如：挑戰(zhàn)性的工作，薪酬，便利的交通，舒適的工作環(huán)境我要的是什么？他能給嗎？如：客戶導向，忠誠度，長期派外評估中候選人的誤區(qū)像我動機匹配度評估中候選人的誤區(qū)培訓是否可以給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢？員工的能力：會不會用員工的思維模式：愿不愿意用管理者的管理方式：允不允許用模塊二培訓與職涯規(guī)劃---育才篇培訓是否可以給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢？員工的能力：會不會用模塊二直線上司對培訓的支持接受教練給機會強化鼓勵認識到培訓重要，允許員工去培訓作為教練全程輔導員工學到新技能后有實踐機會培訓完與其探討如何支持其新技能調(diào)整工作安排鼓勵員工參加培訓直線上司對培訓的支持接受教練給機會強化鼓勵認識到培訓重要，允

---讓員工稱你為“教練”

---鷹是怎樣做教練的？

---至少找出20點！上不封頂！直線上司是員工最好的培訓教練

---讓員工稱你為“教練”

---鷹是怎樣做教練的？

--一個中心兩個基本點一個中心

---培訓究竟對誰

更大些？第一個基本點： ---培訓需求分析第二個基本點： ---培訓效果的追蹤一個中心一個中心

---培訓究竟對誰

更大些？第一個基本點：人員分析決定誰應該接受培訓和他們需要什么培訓通過業(yè)績評估，分析造成差距的原因收集和分析關鍵事件進行培訓需求調(diào)查任務分析決定培訓內(nèi)容該是什么分析個人業(yè)績評價標準、要完成任務所需的知識，技術，行為和態(tài)度分析組織分析決定組織中哪里需要培訓目的考察組織長期目標、短期目標、經(jīng)營計劃來判定知識和技術需求將實際結果與目標進行比較制定人力資源計劃評價組織環(huán)境具體方法舉例戰(zhàn)略第一個基本點：---培訓需求分析人員分析決定誰應該接受培訓和他們需要什么培訓通過業(yè)績評估，分第二個基本點---培訓效果評估唐納?克帕屈格（DonaldL.Kirkpatrick）四層次評估模型（Kirkpatrick’sfour-levelmodelofevaluation）反應（Reaction）：針對學員對課程及學習過程的滿意度進行評估。學習（Learning）：針對學員完成課程后，所保留的學習成效進行評估。行為（Behavior）：針對學員回到工作崗位后，其行為或工作績效是否因訓練而有預期的改變進行評估。結果（Result）：針對訓練的整體投資報酬率進行評估。第二個基本點---培訓效果評估唐納?克帕屈格（Donald培訓效果評估的幾項指標1.骨干員工流失率。培訓作為滿足員工自我發(fā)展的重要手段，在維持骨干員工的滿意程度上扮演著重要作用。

2.人均產(chǎn)值增長率。人均產(chǎn)值的增長反映了各崗位專業(yè)技能的提升和工作效率的提高。人均產(chǎn)值的增加對應著一定的公司收益，這種效應的增加也部分地來自培訓的效果。

3.成本節(jié)約。成本的節(jié)約反映了管理水平的提高和差錯率的降低，這部分的公司收益也得益于培訓。

4.客戶滿意度?？蛻舻臐M意不僅是公司長期發(fā)展的保證，同時也帶來直接的經(jīng)濟效益，比如客戶投訴的降低、客戶訂貨量的增加等?？蛻舻臐M意度與公司的效益之間有一定的正相關關系，衡量客戶滿意度可以折算成公司效益，那么，也可以計算出培訓所帶來的價值。

5.員工能力的提高。員工對于公司的價值是不言而喻的，員工能力上的提高可以在組織類考核指標上反映出來，這部分價值很難用經(jīng)濟效益來衡量，但是可以定性地說明培訓的價值。

培訓效果評估的幾項指標1.骨干員工流失率。培訓作為滿足員工沒有培訓是萬萬不能的！

但培訓絕不是萬能的！

員工缺乏技能時設計/實施培訓設計/實施在崗幫助給實踐機會/自學修改招聘，提升或調(diào)動的程序修改工作職責建立技術專家系統(tǒng)員工缺乏意愿時明確工作標準改進行為表現(xiàn)反饋提供更適當?shù)墓ぞ呒罢吒倪M表現(xiàn)和激勵之間的鏈接沒有培訓是萬萬不能的！

但培訓絕不是萬能的！

員工缺乏技能職業(yè)生涯規(guī)劃

---包括兩方面的內(nèi)容：個人職業(yè)生涯規(guī)劃確保個人在組織中的進步，其表現(xiàn)和潛力符合組織的需要人才梯隊計劃確保組織中有合格的經(jīng)理以滿足組織的近期發(fā)展及長遠規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃

---包括兩方面的內(nèi)容：個人職業(yè)生涯規(guī)劃人才梯黑熊和棕熊都愛吃蜂蜜它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂一天，它們決定以一年為期限來比賽，看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜂蜜更多您考核是為了給員工鼓勁？還是熄火？

兩熊賽蜜：考核方式不同，結果大不同模塊三績效考核與績效管理---用才篇黑熊和棕熊都愛吃蜂蜜您考核是為了給員工鼓勁？還是熄火？

兩熊黑熊想:蜂蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)，表格設計非常細致在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量同時黑熊還設立獎項，每季度獎勵訪問量最高的前三只蜜蜂它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，只是讓蜜蜂們之間展開競賽，比賽訪問量黑熊想:棕熊想:蜜蜂能產(chǎn)多少蜂蜜，關鍵在于它們每天采回來多少花粉--花粉越多，釀的蜂蜜也越多它直截了當告訴眾蜜蜂：咱們在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它自己做了一套簡單的考核表格，測量每只蜜蜂每天采回花粉的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并每天把測量結果張榜公布它也設立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一個月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵棕熊想:請您來“對號入座”黑熊12345棕熊12345請您來“對號入座”黑熊棕熊績效考核中的職責分工

－樣本參考HR開發(fā)績效考核系統(tǒng)為經(jīng)理和員工提供培訓和跟蹤輔導監(jiān)督考核系統(tǒng)的實施評價考核系統(tǒng)有效性考評結果的綜合運用各業(yè)務部門管理者定本部門員工績效目標為員工提供績效反饋填寫評分做績效面談參與規(guī)劃在崗員工發(fā)展針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋績效考核中的職責分工

－樣本參考HR各業(yè)務部門管理者茫盲忙茫盲忙資源需求部門的目標分公司的目標小組與個人的目標企業(yè)的戰(zhàn)略目標企業(yè)的目標自

上

而

下

層

層

落

實如何不茫然-戰(zhàn)略先行資源需求部門的目標分公司的目標小組與個人的目標企業(yè)的戰(zhàn)略目標問題行為標準不知道什么是期望行為員工不清楚標準標準不為員工接受績效后果后果不足以鼓勵員工采取期望的行動技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無法確定在什么情形下按期望行為做事被要求在同一時間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事反饋無反饋或無效反饋如何不盲目-找出障礙員工為什么績效不高？問題行為標準績效后果技巧阻礙反饋如何不盲目-找出障礙員工為什人的行為取決于:行為發(fā)生時出現(xiàn)在他們身上的情況做+好+=？？？做+壞-=？？？不做-好+=？？？不做-壞-=？？？做+無反應0=？？？不做-無反應0=？？？人的行為取決于:一個中心兩個基本點一個中心

績效考核對誰好處最大？第一個基本點：“人”對系統(tǒng)的支持第二個基本點：評估系統(tǒng)的公平性如何不瞎忙-抓住重點一個中心一個中心

績效考核對誰好處最大？第一個基本點：第二個對個人的利益?zhèn)€人被認同感，有價值感對其技能及行為給予反饋激勵性工作導向性參與目標設定的機會討論自己的觀點及讓經(jīng)理聆聽自己抱怨的機會討論、計劃自身培訓及職業(yè)生涯發(fā)展的機會理解其工作的重要性，理解其表現(xiàn)怎樣被衡量對經(jīng)理的利益對自身管理方式的反饋可以改進團隊表現(xiàn)對團隊計劃及目標的投入對團隊成員更好的理解更好利用培訓時間和預算確定如何利用其團隊成員的優(yōu)勢對公司的利益公司績效不斷改進減免企業(yè)內(nèi)部不良行為使正確的人做正確工作人才梯隊計劃獎勵留住最好的員工對個人的利益對經(jīng)理的利益對公司的利益績效考核流程獲取對該系統(tǒng)的支持管理層的支持員工的支持選擇適當?shù)脑u估工具實用性成本工作性質(zhì)選擇評定者確定評估的時間安排保證評估公平管理層評審上訴系統(tǒng)如何不瞎忙慎用！360度反饋績效考核流程獲取對該系統(tǒng)的支持如何不瞎忙慎用！黑人的愿望

有個黑人男人到沙漠做冒險之旅，由于迷路而且準備的水己用完，口干舌燥已多日，行將渴死之際，他幸運的撿到一個神燈，懷著一絲希望，他有氣無力地搓揉著神燈，果然出現(xiàn)了一位燈神。燈神就告訴他：“主人，你把我從燈中救出，為了回報你的恩德，你可以提出三個愿望，我一定讓你如愿以償?！焙谌讼渤鐾?，迫不及待地提出他的三個愿望：一、二、三、

“轟”！黑人的愿望

有個黑人男人到沙漠做冒險之旅，由于迷路而且準備的績效目標設定的要求：SMART（高明)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實的Time-bond有時間限制的績效目標設定的要求：SMART（高明)Specific練習1某餐廳：廚房的破損度應保持在最小2某軟件公司：在10月1日前以不超過40工時的時間消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯誤3在1/1前減少當前經(jīng)營所需的費用4接電話要迅速，必要時要記錄電話信息5在15/1前把鍋爐的保養(yǎng)費用減少15%，一次性修理費用不超過10000美元6在不增加費用的前提下，在1月6日前手表的銷量增加10%7盡量爭取在年前減少由于故障事故而損耗的工時8記錄班級注冊的錯誤不得超過總注冊額的2%9來電應馬上應答，不能超過兩聲?；仉姇r要遵照公司手冊中的電話禮儀10在銷售費用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加200000美元練習1某餐廳：廚房的破損度應保持在最小目標：對要達成的結果的一個表述更適于經(jīng)理們和專業(yè)員工等涉及個人項目的工作標準：是一種延續(xù)的，須一次又一次遵守的準則更適用于從事日常需要及重復性作業(yè)的工作目標：標準：中層經(jīng)理設立目標的7個步驟確定目標完成的日期第七步列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源 第六步列出實現(xiàn)目標需要的技能和授權第五步為可能遇到的問題和阻礙,找出相應解決方法第四步檢驗目標是否與上司的目標一致第三步制訂符合SMART原則的目標第二步正確理解公司整體的目標，并向下屬傳達第一步中層經(jīng)理設立目標的7個步驟確定目標完成的日期直線經(jīng)理在績效管理中的

5個角色合作伙伴教練記錄員公證員診斷專家SMART直線經(jīng)理在績效管理中的

5個角色合作伙伴SMART準備開始進行反饋結束如何做績效面談準備開始進行反饋結束如績效面談中如何給與員工正面反饋保持純粹的正面反饋描述特定的行為肯定行為價值真心的及時的經(jīng)常的逐漸減少績效面談中如何給與員工正面反饋保持純粹的正面反饋真心的績效面談中如何給與員工建設性反饋“漢堡”原則HamburgerApproach先表揚特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進的“特定”的行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結束不太好的消息好消息績效面談中如何給與員工建設性反饋“漢堡”原則Hamburg面談后常見的四種結果—怎么辦？溝通成功員工不接受評分，并認為自己業(yè)績不好是公司政策不利等原因造成員工不接受評分，并指出了確鑿的證據(jù)，主管評估錯了員工心理完全抵觸，基本一言不發(fā)還有更嚴重的吧？面談后常見的四種結果—怎么辦？溝通成功員工不接受評分，員工不員工的敬業(yè)度指： 員工在情感和知識方面對企業(yè)的一種承諾和投入他們會努力的工作，表現(xiàn)出一系列的行為來對公司的經(jīng)營進行正面的影響模塊四：留才篇員工的敬業(yè)度指： 員工在情感和知識方面對企業(yè)的一種承諾和投入危機激勵物質(zhì)激勵精神激勵培訓激勵目標激勵參與激勵情感激勵信任激勵晉升激勵榮譽激勵榜樣激勵今天工作不努力明天努力找工作危機激勵物質(zhì)激勵情感激勵今天工作不努力Maslow

馬斯洛

需求層次理論1943自我實現(xiàn)需求尊重需求歸屬需求安全需求生理需求保健因素激勵因素薪金，住房，食堂，工作時間，工作環(huán)境福利，保險，工作保障上司關懷，同事友善，和諧團隊，和睦家庭授權，獎勵，責任，榮譽，上司和同事的認可工作挑戰(zhàn)性，創(chuàng)造性，晉升成就感，自主權，決策權Frederick

Herzberg赫茨伯格雙因素理論1959

Maslow

馬斯洛

需求層次理論1943自我實現(xiàn)需經(jīng)濟的非經(jīng)濟的直接薪酬間接薪酬基礎工資績效工資激勵性薪酬獎金傭金利潤分享股票期權加班補貼倒班補貼延期支付股票購買年底分紅保險/福利保險計劃員工服務教育儲蓄退休計劃免費咨詢休假缺勤支付休閑設施托兒中心成果型成就感勝任感發(fā)展機會影響力過程型有挑戰(zhàn)性的工作/彈性工作時間/工作分擔/通訊便利/舒適環(huán)境/學習性團隊/意見參與為什么我要在這兒工作？為什么我要在這兒努力工作？經(jīng)濟的非經(jīng)濟的直接薪酬間接薪酬基礎工資績效工資激勵性薪酬延期留才方法(一)沒有規(guī)矩不成方圓—制度留人優(yōu)秀員工除了多拿錢，還有哪些優(yōu)惠制度？留才方法(一)沒有規(guī)矩不成方圓優(yōu)秀員工工作輪換法JobRotation工作擴大化JobEnlargement工作豐富化JobEnrichment工作再設計工作著是快樂的—工作留人留才方法(二)工作輪換法工作擴大化工作豐富化工作再設計工作著是快樂的—工工作再設計包括工作輪換在工作流程不受重大損失的前提下，工人每隔一階段從一種工作崗位換到另一種工作崗位，以給他們提供發(fā)展技術及較全面地觀察和了解整個生產(chǎn)過程的機會?？v向輪換/橫向輪換注意事項：輪換的頻率及時間工作擴大化橫向擴大工作范圍，是每個人除擔負原來的工作之外，還擔負他的同事的部分工作，試圖使每個人所做的工作多樣化，以次減少對單一工作的反感。工作豐富化增加工作縱深一種方法，它允許員工對他們的工作施加更大的控制。他們被獲準作一些通常有他們的主管人員完成的任務—尤其是計劃和評價他們自身的工作。允許人們以更大的自主權，獨立性和責任感去從事一向完整的工作。它有助于減低員工的離職率。工作再設計包括工作輪換授權：誰得到了猴子留才方法(三)授權：誰得到了猴子留才方法(三)場景一：張經(jīng)理正走進大廳時，看見一個下屬小趙迎面而來兩人碰面時，小趙打招呼道，“早上好。順便說一下，我們出了個問題。您看……”當小趙繼續(xù)往下說時，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這個問題與所有下屬提出的問題具有兩個相同之處，引起了他的注意（1）經(jīng)理知道自己應該參與解決問題（2）經(jīng)理知道目前還無法提供解決問題的方案于是，張經(jīng)理說，“很高興你能提出這個問題。我現(xiàn)在很忙。讓我考慮一下，再通知你。”然后他就和小趙各自走開了。

場景一：張經(jīng)理正走進大廳時，看見一個下屬小趙迎面而來場景二：張經(jīng)理到辦公室后，和另一位下屬小錢開始了談話。談完后，張經(jīng)理要離開辦公室去另外的地方，臨走時說，“好的。你給我一份備忘錄?！?/p>

張經(jīng)理在和另一個下屬小孫會面時，他同意為他讓小孫作的公關建議書提供一切必要的支持結束談話的時候張經(jīng)理說，“需要幫助盡管告訴我?！眻鼍叭簣鼍岸簭埥?jīng)理到辦公室后，和另一位下屬小錢開始了談話。談完后場景四：第四個下屬，小李，剛從公司的另一部門調(diào)任，將發(fā)起并管理一項新的業(yè)務張經(jīng)理說過他們馬上要碰個頭，訂出一套新的工作目標，并補充說，“我會草擬一個跟你討論的大綱”如果您是

張經(jīng)理，

下周一

您將怎么辦？場景四：第四個下屬，小李，剛從公司的另一部門調(diào)任，將發(fā)起并管得人心者得天下--感情留人世界上什么投資回報率最高？---感情投資多對員工的生活表示關心別忘了贊揚的威力信任你的員工向員工吐露一點小秘密留才方法(四)得人心者得天下--感情留人留才方法(四)EBA:EmotionalBankAccount

感情銀行賬戶友善信守承諾寄予重望禮貌待人誠實待人不友善違背諾言看輕他人對人無禮欺騙別人EBA:EmotionalBankAccount

感情蓋洛普公司敬業(yè)度Q12

1

我知道對我的工作要求嗎？

2我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎？

3

在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？

4

在過去的六天里，我因工作出色而受到表揚嗎？

5

我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？

6

工作單位有人鼓勵我的發(fā)展嗎？

7

在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？

8

公司的使命目標使我覺得我的工作重要嗎？

9

我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎？

10

我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？

11

在過去六個月內(nèi)，單位有人和我談及我的進步嗎？

12

過去一年里，我在工作中有機會學習和成長嗎蓋洛普公司敬業(yè)度Q12 1我知道對我的工作要求嗎？

2我有模塊一模塊二模塊三模塊四如何看人不走眼--選才篇培訓與職涯規(guī)劃--育才篇績效考核與績效管理-用才篇其實激勵并不難—留才篇選育用留之前的兩個思考不同職位的“531”計劃模塊一模塊二模塊三模塊四如何看培訓與績效考其實激選育用留之前張曉彤08年1月

“贏”戰(zhàn)未來

----人才的選育用留

張曉彤08年1月

“贏”戰(zhàn)未來

----人才的選育

張曉彤;內(nèi)訓清聯(lián)系主辦方）教育背景：

英語 心理學工作背景：2年中學班主任10年外企1年民企現(xiàn)在：培訓師咨詢顧問“客串”心理咨詢師

張曉彤;內(nèi)訓清聯(lián)系主辦方）教育背景：現(xiàn)在：內(nèi)容介紹模塊一模塊二模塊三模塊四如何看人不走眼--選才篇培訓與職涯規(guī)劃--育才篇績效考核與績效管理-用才篇其實激勵并不難—留才篇選育用留之前的兩個思考總結：不同職位的我們可以在此次課程后做些什么內(nèi)容介紹模塊一模塊二模塊三模塊四如何看培訓與績效考其實激選育思考一：

人力資源管理重要到什么程度了？思考二：

選育用留各模塊誰承擔成敗的關鍵？

思考一：

人力資源管理重要到什么程度了？思考二：

選育用留這樣的場景熟悉嗎CEO意識到了人力資源管理的重要性，于是在某次管理層會議上下達命令：請人力資源部門制定一套完整的體系，培訓員工，且督促執(zhí)行人力資源部門以她們的專業(yè)知識制定出一套非常細致周密的體系，報上去后深得CEO賞識CEO簽字后，人力資源部門向員工和經(jīng)理宣布了這套措施，并且認真進行了培訓接下來……毫無激情回應，誰都沒興趣于是……CEO認為體系是錯的。他說：你們?nèi)肆Y源部是怎么搞的！這樣的場景熟悉嗎CEO意識到了人力資源管理的重要性，于是高效的管理者評估能力素質(zhì)員工進入放到合適的位置員工的投入和敬業(yè)忠誠的客戶持續(xù)成長真正利潤的增加市值的增加蓋洛普公司“S”路徑員工怎樣出績效？高效的管理者評估能力素質(zhì)員工進入放到合員工的投入和敬業(yè)忠誠的定式（刻板印象）盲目相信推薦信（人）忽視情商和逆商尋找“超人”“俄羅斯套娃”現(xiàn)象實話實說

注意保密

避免頭腦中的誤區(qū)

面試前需要厘清的幾個觀念模塊一如何看人不走眼--選才篇定式（刻板印象）實話實說

面試前需要厘清的幾個觀念模塊一校園招聘：候選人從來沒有工作經(jīng)驗，您從哪里“推算”出他日后在您公司會成功？社會招聘：候選人就算有5年工作經(jīng)驗，那也是在別的公司的經(jīng)驗，您從哪里“推算”出他日后在您公司會成功？校園招聘：候選人從來沒有工作經(jīng)驗，您從哪里“推算”出他日后在

一個候選人以后能否在公司勝任某職位，取決于以下幾點：簡單的工作分析--他上班后要做什么提煉關鍵事件--要做的工作中最困難的是什么確定勝任素質(zhì)—要克服最困難的事需要什么素質(zhì)素質(zhì)模型

一個候選人以后能否在公司勝任某職位，取決于以下幾點：簡單的技能知識價值觀自我定位需求人格特質(zhì)勝任素質(zhì)—考考您

從上到下按順序排列的。為什么這樣排會做，能做知道為什么要做很重要，所以做是我該做的我要做生來就是做這種事行為技能價值觀勝任素質(zhì)—考考您

從上到下按順序排列的。為什么這候選人知識，態(tài)度尤其是性格和其職位要求的指示，態(tài)度尤其是性格產(chǎn)生很大重疊時，日后成功的可能性比較大知識態(tài)度性格工作/職位的要求候選人知識，態(tài)度尤其是性格知識態(tài)度性格工作/職位摘抄自某知名咨詢公司：應屆畢業(yè)生通用的十項基本勝任素質(zhì)團隊合作自信心搜集信息能力分析思考成就導向溝通協(xié)調(diào)責任心學習領悟能力積極心態(tài)歸納思維摘抄自某知名咨詢公司：應屆畢業(yè)生通用的十項基本勝任素質(zhì)團隊合面試到底問哪幾個方面？---面試維度維度：人力資源部門建立通用的勝任素質(zhì)庫用人部門經(jīng)理確認最核心的維度所有同職位的候選人使用同樣標準體驗一下：公司正在招聘的職位面試到底問哪幾個方面？---面試維度維度：人力資源部門建立通STAR行為表現(xiàn)面試方法:

多問過去，少問將來目標/任務Target/Task行動Action結果Result情景SituationSTAR行為表現(xiàn)面試方法:

多問過去，少問將來目標/任務行適應能力在環(huán)境、任務、責任及人員都發(fā)生變化的情況下，可以保持原有工作效力的適應性，在優(yōu)先級改變的情況下接受計劃的意愿。在信息不確定或快速變化時進行管理容易調(diào)整去適應組織的變化并將變化視為機遇能否適應其當前任務和工作內(nèi)容的改變，或是否能夠拋棄以前的工作方式根據(jù)新的變化情況調(diào)整各項工作的優(yōu)先權以對突發(fā)事件和未預期的事件做出反應溝通并理解新的變化，而且支持他人去適應它適應能力在環(huán)境、任務、責任及人員都發(fā)生變化的情況下，可以保持適應能力舉例描述一下在你的工作中曾發(fā)生的突發(fā)的或未預期的事件，你是如何應對的？舉例說明當面對組織優(yōu)先級發(fā)生變化，你不得不迅速調(diào)整自己工作的情況你有多少個不同的老板？你和他們中哪一個合作的最有效率？當你的職能、部門和工作發(fā)生變化時，你曾遇到過什么樣的問題？你換過幾次工作？哪一個讓你最頭疼？如果給你一個完全不同于以前工作的安排，你認為要花多少時間去適應它？為什么？你是如何幫助你的同事來適應變化的？你希望你當前工作哪些方面發(fā)生變化？為什么？適應能力舉例描述一下在你的工作中曾發(fā)生的突發(fā)的或未預期的事件我至今沒想明白的問題：

供大家探討

如何考察候選人的誠信？

您用過的方法有哪些？

有效嗎？我至今沒想明白的問題：

供大家探討

如何考察候選人的誠信說出的話（內(nèi)容）7%---STAR行為面試聲音 38% 音頻/音調(diào)/音量/音質(zhì) 語速、頓挫 聲音的可信度視覺 55%眼神身體語言手勢面部表情看人不走眼的關鍵說出的話（內(nèi)容）7%聲音 38%視覺 55%看人不走像我暈輪效應盲點相比錯誤忽視動機匹配度動機匹配度他要的是什么？我能給嗎？如：挑戰(zhàn)性的工作，薪酬，便利的交通，舒適的工作環(huán)境我要的是什么？他能給嗎？如：客戶導向，忠誠度，長期派外評估中候選人的誤區(qū)像我動機匹配度評估中候選人的誤區(qū)培訓是否可以給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢？員工的能力：會不會用員工的思維模式：愿不愿意用管理者的管理方式：允不允許用模塊二培訓與職涯規(guī)劃---育才篇培訓是否可以給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢？員工的能力：會不會用模塊二直線上司對培訓的支持接受教練給機會強化鼓勵認識到培訓重要，允許員工去培訓作為教練全程輔導員工學到新技能后有實踐機會培訓完與其探討如何支持其新技能調(diào)整工作安排鼓勵員工參加培訓直線上司對培訓的支持接受教練給機會強化鼓勵認識到培訓重要，允

---讓員工稱你為“教練”

---鷹是怎樣做教練的？

---至少找出20點！上不封頂！直線上司是員工最好的培訓教練

---讓員工稱你為“教練”

---鷹是怎樣做教練的？

--一個中心兩個基本點一個中心

---培訓究竟對誰

更大些？第一個基本點： ---培訓需求分析第二個基本點： ---培訓效果的追蹤一個中心一個中心

---培訓究竟對誰

更大些？第一個基本點：人員分析決定誰應該接受培訓和他們需要什么培訓通過業(yè)績評估，分析造成差距的原因收集和分析關鍵事件進行培訓需求調(diào)查任務分析決定培訓內(nèi)容該是什么分析個人業(yè)績評價標準、要完成任務所需的知識，技術，行為和態(tài)度分析組織分析決定組織中哪里需要培訓目的考察組織長期目標、短期目標、經(jīng)營計劃來判定知識和技術需求將實際結果與目標進行比較制定人力資源計劃評價組織環(huán)境具體方法舉例戰(zhàn)略第一個基本點：---培訓需求分析人員分析決定誰應該接受培訓和他們需要什么培訓通過業(yè)績評估，分第二個基本點---培訓效果評估唐納?克帕屈格（DonaldL.Kirkpatrick）四層次評估模型（Kirkpatrick’sfour-levelmodelofevaluation）反應（Reaction）：針對學員對課程及學習過程的滿意度進行評估。學習（Learning）：針對學員完成課程后，所保留的學習成效進行評估。行為（Behavior）：針對學員回到工作崗位后，其行為或工作績效是否因訓練而有預期的改變進行評估。結果（Result）：針對訓練的整體投資報酬率進行評估。第二個基本點---培訓效果評估唐納?克帕屈格（Donald培訓效果評估的幾項指標1.骨干員工流失率。培訓作為滿足員工自我發(fā)展的重要手段，在維持骨干員工的滿意程度上扮演著重要作用。

2.人均產(chǎn)值增長率。人均產(chǎn)值的增長反映了各崗位專業(yè)技能的提升和工作效率的提高。人均產(chǎn)值的增加對應著一定的公司收益，這種效應的增加也部分地來自培訓的效果。

3.成本節(jié)約。成本的節(jié)約反映了管理水平的提高和差錯率的降低，這部分的公司收益也得益于培訓。

4.客戶滿意度?？蛻舻臐M意不僅是公司長期發(fā)展的保證，同時也帶來直接的經(jīng)濟效益，比如客戶投訴的降低、客戶訂貨量的增加等?？蛻舻臐M意度與公司的效益之間有一定的正相關關系，衡量客戶滿意度可以折算成公司效益，那么，也可以計算出培訓所帶來的價值。

5.員工能力的提高。員工對于公司的價值是不言而喻的，員工能力上的提高可以在組織類考核指標上反映出來，這部分價值很難用經(jīng)濟效益來衡量，但是可以定性地說明培訓的價值。

培訓效果評估的幾項指標1.骨干員工流失率。培訓作為滿足員工沒有培訓是萬萬不能的！

但培訓絕不是萬能的！

員工缺乏技能時設計/實施培訓設計/實施在崗幫助給實踐機會/自學修改招聘，提升或調(diào)動的程序修改工作職責建立技術專家系統(tǒng)員工缺乏意愿時明確工作標準改進行為表現(xiàn)反饋提供更適當?shù)墓ぞ呒罢吒倪M表現(xiàn)和激勵之間的鏈接沒有培訓是萬萬不能的！

但培訓絕不是萬能的！

員工缺乏技能職業(yè)生涯規(guī)劃

---包括兩方面的內(nèi)容：個人職業(yè)生涯規(guī)劃確保個人在組織中的進步，其表現(xiàn)和潛力符合組織的需要人才梯隊計劃確保組織中有合格的經(jīng)理以滿足組織的近期發(fā)展及長遠規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃

---包括兩方面的內(nèi)容：個人職業(yè)生涯規(guī)劃人才梯黑熊和棕熊都愛吃蜂蜜它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂一天，它們決定以一年為期限來比賽，看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜂蜜更多您考核是為了給員工鼓勁？還是熄火？

兩熊賽蜜：考核方式不同，結果大不同模塊三績效考核與績效管理---用才篇黑熊和棕熊都愛吃蜂蜜您考核是為了給員工鼓勁？還是熄火？

兩熊黑熊想:蜂蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)，表格設計非常細致在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量同時黑熊還設立獎項，每季度獎勵訪問量最高的前三只蜜蜂它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，只是讓蜜蜂們之間展開競賽，比賽訪問量黑熊想:棕熊想:蜜蜂能產(chǎn)多少蜂蜜，關鍵在于它們每天采回來多少花粉--花粉越多，釀的蜂蜜也越多它直截了當告訴眾蜜蜂：咱們在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它自己做了一套簡單的考核表格，測量每只蜜蜂每天采回花粉的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并每天把測量結果張榜公布它也設立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一個月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵棕熊想:請您來“對號入座”黑熊12345棕熊12345請您來“對號入座”黑熊棕熊績效考核中的職責分工

－樣本參考HR開發(fā)績效考核系統(tǒng)為經(jīng)理和員工提供培訓和跟蹤輔導監(jiān)督考核系統(tǒng)的實施評價考核系統(tǒng)有效性考評結果的綜合運用各業(yè)務部門管理者定本部門員工績效目標為員工提供績效反饋填寫評分做績效面談參與規(guī)劃在崗員工發(fā)展針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋績效考核中的職責分工

－樣本參考HR各業(yè)務部門管理者茫盲忙茫盲忙資源需求部門的目標分公司的目標小組與個人的目標企業(yè)的戰(zhàn)略目標企業(yè)的目標自

上

而

下

層

層

落

實如何不茫然-戰(zhàn)略先行資源需求部門的目標分公司的目標小組與個人的目標企業(yè)的戰(zhàn)略目標問題行為標準不知道什么是期望行為員工不清楚標準標準不為員工接受績效后果后果不足以鼓勵員工采取期望的行動技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無法確定在什么情形下按期望行為做事被要求在同一時間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事反饋無反饋或無效反饋如何不盲目-找出障礙員工為什么績效不高？問題行為標準績效后果技巧阻礙反饋如何不盲目-找出障礙員工為什人的行為取決于:行為發(fā)生時出現(xiàn)在他們身上的情況做+好+=？？？做+壞-=？？？不做-好+=？？？不做-壞-=？？？做+無反應0=？？？不做-無反應0=？？？人的行為取決于:一個中心兩個基本點一個中心

績效考核對誰好處最大？第一個基本點：“人”對系統(tǒng)的支持第二個基本點：評估系統(tǒng)的公平性如何不瞎忙-抓住重點一個中心一個中心

績效考核對誰好處最大？第一個基本點：第二個對個人的利益?zhèn)€人被認同感，有價值感對其技能及行為給予反饋激勵性工作導向性參與目標設定的機會討論自己的觀點及讓經(jīng)理聆聽自己抱怨的機會討論、計劃自身培訓及職業(yè)生涯發(fā)展的機會理解其工作的重要性，理解其表現(xiàn)怎樣被衡量對經(jīng)理的利益對自身管理方式的反饋可以改進團隊表現(xiàn)對團隊計劃及目標的投入對團隊成員更好的理解更好利用培訓時間和預算確定如何利用其團隊成員的優(yōu)勢對公司的利益公司績效不斷改進減免企業(yè)內(nèi)部不良行為使正確的人做正確工作人才梯隊計劃獎勵留住最好的員工對個人的利益對經(jīng)理的利益對公司的利益績效考核流程獲取對該系統(tǒng)的支持管理層的支持員工的支持選擇適當?shù)脑u估工具實用性成本工作性質(zhì)選擇評定者確定評估的時間安排保證評估公平管理層評審上訴系統(tǒng)如何不瞎忙慎用！360度反饋績效考核流程獲取對該系統(tǒng)的支持如何不瞎忙慎用！黑人的愿望

有個黑人男人到沙漠做冒險之旅，由于迷路而且準備的水己用完，口干舌燥已多日，行將渴死之際，他幸運的撿到一個神燈，懷著一絲希望，他有氣無力地搓揉著神燈，果然出現(xiàn)了一位燈神。燈神就告訴他：“主人，你把我從燈中救出，為了回報你的恩德，你可以提出三個愿望，我一定讓你如愿以償?！焙谌讼渤鐾?，迫不及待地提出他的三個愿望：一、二、三、

“轟”！黑人的愿望

有個黑人男人到沙漠做冒險之旅，由于迷路而且準備的績效目標設定的要求：SMART（高明)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實的Time-bond有時間限制的績效目標設定的要求：SMART（高明)Specific練習1某餐廳：廚房的破損度應保持在最小2某軟件公司：在10月1日前以不超過40工時的時間消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯誤3在1/1前減少當前經(jīng)營所需的費用4接電話要迅速，必要時要記錄電話信息5在15/1前把鍋爐的保養(yǎng)費用減少15%，一次性修理費用不超過10000美元6在不增加費用的前提下，在1月6日前手表的銷量增加10%7盡量爭取在年前減少由于故障事故而損耗的工時8記錄班級注冊的錯誤不得超過總注冊額的2%9來電應馬上應答，不能超過兩聲。回電時要遵照公司手冊中的電話禮儀10在銷售費用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加200000美元練習1某餐廳：廚房的破損度應保持在最小目標：對要達成的結果的一個表述更適于經(jīng)理們和專業(yè)員工等涉及個人項目的工作標準：是一種延續(xù)的，須一次又一次遵守的準則更適用于從事日常需要及重復性作業(yè)的工作目標：標準：中層經(jīng)理設立目標的7個步驟確定目標完成的日期第七步列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源 第六步列出實現(xiàn)目標需要的技能和授權第五步為可能遇到的問題和阻礙,找出相應解決方法第四步檢驗目標是否與上司的目標一致第三步制訂符合SMART原則的目標第二步正確理解公司整體的目標，并向下屬傳達第一步中層經(jīng)理設立目標的7個步驟確定目標完成的日期直線經(jīng)理在績效管理中的

5個角色合作伙伴教練記錄員公證員診斷專家SMART直線經(jīng)理在績效管理中的

5個角色合作伙伴SMART準備開始進行反饋結束如何做績效面談準備開始進行反饋結束如績效面談中如何給與員工正面反饋保持純粹的正面反饋描述特定的行為肯定行為價值真心的及時的經(jīng)常的逐漸減少績效面談中如何給與員工正面反饋保持純粹的正面反饋真心的績效面談中如何給與員工建設性反饋“漢堡”原則HamburgerApproach先表揚特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進的“特定”的行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結束不太好的消息好消息績效面談中如何給與員工建設性反饋“漢堡”原則Hamburg面談后常見的四種結果—怎么辦？溝通成功員工不接受評分，并認為自己業(yè)績不好是公司政策不利等原因造成員工不接受評分，并指出了確鑿的證據(jù)，主管評估錯了員工心理完全抵觸，基本一言不發(fā)還有更嚴重的吧？面談后常見的四種結果—怎么辦？溝通成功員工不接受評分，員工不員工的敬業(yè)度指： 員工在情感和知識方面對企業(yè)的一種承諾和投入他們會努力的工作，表現(xiàn)出一系列的行為來對公司的經(jīng)營進行正面的影響模塊四：留才篇員工的敬業(yè)度指： 員工在情感和知識方面對企業(yè)的一種承諾和投入危機激勵物質(zhì)激勵精神激勵培訓激勵目標激勵參與激勵情感激勵信任激勵晉升激勵榮譽激勵榜樣激勵今天工作不努力明天努力找工作危機激勵物質(zhì)激勵情感激勵今天工作不努力Maslow

馬斯洛

需求層次理論1943自我實現(xiàn)需求尊重需求歸屬需求安全需求生理需求保健因素激勵因素薪金，住房，食堂，工作時間，工作環(huán)境福利，保險，工作保障上司關懷，同事友善，和諧團隊，和睦家庭授權，獎勵，責任，榮譽，上司和同事的認可工作挑戰(zhàn)性，創(chuàng)造性，晉升成就感，自主權，決策權Frederick

Herzberg赫茨伯格雙因素理論1959

Maslow

馬斯洛

需求層次理論1943自我實現(xiàn)需經(jīng)濟的非經(jīng)濟的直接薪酬間接薪酬基礎工資績效工資激勵性薪酬獎金傭金利潤分享股票期