第五章、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營決策與戰(zhàn)略第一節(jié)、企業(yè)經(jīng)營決策一、決策的概念決策是對未來行動做出的決定。在本書中我們將決策定義為——決策者在占有大量必要信息的基礎(chǔ)上，對未來行動確定目標(biāo)，并借助一定的手段和方法，對影響決策的諸因素進(jìn)行分析研究后，從兩個以上可行方案中選取一個滿意方案的運籌過程。決策定義蘊含著以下內(nèi)容:

首先，決策是為了達(dá)到組織的某一既定的目標(biāo)，有目標(biāo)是決策的前提。其次，決策是在一定條件下尋求實現(xiàn)目標(biāo)的較為滿意的方案。最后，決策必須進(jìn)行多方案的優(yōu)選。多方案選擇是科學(xué)決策的重要原則，一個方案沒有選擇的余地，就談不上誰優(yōu)誰劣，也就失去了決策的意義。經(jīng)營決策是決策的一個分支，是指企業(yè)為了達(dá)到一定的經(jīng)營目標(biāo)，在市場調(diào)查和市場預(yù)測的基礎(chǔ)上，運用科學(xué)的方法，根據(jù)一定的價值準(zhǔn)則，從兩個或兩個以上備選方案中，選擇一個滿意方案的過程。經(jīng)營決策貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的全過程，因此經(jīng)營決策是否科學(xué)、可行，直接影響到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的高低和經(jīng)營活動的成敗。二、經(jīng)營決策的分類

1、按決策的重要程度來劃分①戰(zhàn)略決策。是指事關(guān)企業(yè)未來發(fā)展的全局性、長期性、決定性的重大決策。②管理決策。是指戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的戰(zhàn)術(shù)性決策。這種決策旨在提高企業(yè)的管理效能，以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)的高度協(xié)調(diào)和資源的有效利用，管理決策具有指令化、定量化的特點，其正確與否關(guān)系到戰(zhàn)略決策的順利實施。③業(yè)務(wù)決策。是指在日常生產(chǎn)管理中旨在提高生產(chǎn)效率和工作效率，合理組織生產(chǎn)過程的決策;這種決策一般由企業(yè)基層管理層做出，故又稱基層決策。如生產(chǎn)作業(yè)計劃決策、庫存決策等2、按決策事件發(fā)生的頻率劃分①程序化決策。是指在日常管理工作中以相同或基本相同的形式重復(fù)出現(xiàn)的決策。②非程序化決策。是指受大量隨機(jī)因素的影響，很少重復(fù)發(fā)生，常常無先例可循的決策。

3、按決策所在環(huán)境的可控程度劃分①確定型決策——是指決策者對每個可行方案未來可能發(fā)生的各種自然狀態(tài)及其后果十分清晰，②風(fēng)險型決策——是指未來各種自然狀態(tài)的發(fā)生是隨機(jī)的，決策者可根據(jù)相似事件的歷史統(tǒng)計資料或?qū)嶒灉y試等估計出各種自然狀態(tài)的概率，并根據(jù)其大小進(jìn)行計算分析，據(jù)此做出的決策、③非確定型決策——是指決策者無法確定未來各種自然狀態(tài)的情況，完全憑借個人的經(jīng)驗、感覺和估計做出的決策。4、按決策目標(biāo)數(shù)量多少劃分

①單目標(biāo)決策，是對現(xiàn)象在某個時點上的狀態(tài)或某個時期發(fā)展過程的總的結(jié)果所做的決策。②多目標(biāo)決策，是對在較長時期內(nèi)，兩個或兩個以上相互關(guān)聯(lián)的目標(biāo)和相應(yīng)的行動方案做出的決策。5、按決策方法劃分①定性決策。是指決策者主要依靠其知識、智慧和經(jīng)驗，對無法用數(shù)量表現(xiàn)的目標(biāo)和未來行動的方向、方針、原則、性質(zhì)和類型進(jìn)行的決策。②定量決策。是指決策者運用統(tǒng)計方法和數(shù)學(xué)模型，對能用數(shù)量表現(xiàn)的決策目標(biāo)和行動方案進(jìn)行的決策。6、按決策影響的時間來劃分①長期決策。是指事關(guān)企業(yè)未來發(fā)展方向的全局性、長期性、決定性的重大決策。②短期決策。是指為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的短期策略手段。三、決策的理論發(fā)展(1)古典決策理論

(2)行為決策理論

(3)當(dāng)代決策理論第二節(jié)、經(jīng)營決策的原則和程序一、原則二、程序一、原則

1、信息準(zhǔn)全原則

2、可行性原則

3、優(yōu)選原則

4、系統(tǒng)性原則

5、利用“外腦”原則

6、追蹤監(jiān)控原則二、程序1、發(fā)現(xiàn)問題2、確定目標(biāo)3、確定價值標(biāo)準(zhǔn)4、擬定方案5、分析評估6、方案優(yōu)選7、實施驗證8、追蹤決策第二節(jié)、企業(yè)經(jīng)營決策方法一、確定型決策方法二、風(fēng)險型決策方法三、不確定型決策方法決策方法的演變經(jīng)驗決策————規(guī)模制度化決策————生產(chǎn)作業(yè)的科學(xué)方法決策————小生產(chǎn)方式對重復(fù)出現(xiàn)的問題20世紀(jì)初，泰羅決策計量方法（統(tǒng)計分析、運籌學(xué)）——應(yīng)用計算機(jī)、程序性的計量決策方法————同時，主觀判斷法——主觀決策的新理論當(dāng)代管理決策方法（計量決策和主觀決策相結(jié)合）一、確定型決策方法

采用這種方法的前提條件是事件的各種自然狀態(tài)是完全肯定和明確的，經(jīng)過分析和計算可以得到各方案的明確結(jié)果，據(jù)此可以進(jìn)行最佳方案的選擇。常用的確定型決策有量本利分析法和線性規(guī)劃的方法等。練習(xí):某企業(yè)生產(chǎn)一種產(chǎn)品,固定成本50萬,單價250元,單位變動成本240元,目標(biāo)利潤10萬,請判斷企業(yè)的經(jīng)營狀況是否安全.某企業(yè)生產(chǎn)一種產(chǎn)品,單價85元/臺,單位變動成本60元/臺,固定成本10萬元,問盈虧平衡時候的銷量?若要實現(xiàn)目標(biāo)利潤10萬,可采取什么方法,請?zhí)峁?shù)字資料.某企業(yè)原來只生產(chǎn)一種產(chǎn)品,為了分散風(fēng)險,現(xiàn)開始生產(chǎn)銷售ABC三種產(chǎn)品,資料如表.該企業(yè)年固定成本50萬元,問企業(yè)盈虧平衡時的銷售額是多少ABC單價(元)201816單位變動成本(元)12910銷量(萬)101110二、風(fēng)險型決策方法在進(jìn)行決策時，如果未來的可能發(fā)生的情況不只一種，決策者不知道到底哪種情況發(fā)生，但知道或者估算出每種情況發(fā)生的概率，則需采用風(fēng)險型決策方法。常用的是決策樹、決策收益表和敏感性分析等方法，最常用的是前兩種。**概率——是對未來事件發(fā)生可能性的數(shù)學(xué)估計。兩種情況：對大量、反復(fù)的實驗獲得的必要資料、數(shù)據(jù)，在此基礎(chǔ)上作出的經(jīng)驗估計，叫客觀概率；缺乏必要的資料，依靠決策者的主觀估計，叫主觀概率。**期望值——不同方案，不同狀態(tài)下，損益不同，必須考慮各種結(jié)果對決策帶來的影響，首先計算各方案在不同自然狀態(tài)下的損益值，其次用測定的概率作加權(quán)平均，最后，通過對期望值的比較，評價作出決策。（有期望收益值和期望損失值之分）**效用——是指決策方案對決策者的價值或滿足其需求的能力。一組被選方案對不同的決策者來說往往有不同的選擇，有對利益十分重視的，認(rèn)為收益越大，則效用越大，較少考慮風(fēng)險和損失；有對損失十分敏感的，注重安全性，認(rèn)為風(fēng)險小，安全則效用大。對效用的認(rèn)識反映了決策者的魄力、性格、經(jīng)驗和素質(zhì)。1、決策樹法

決策樹法是用樹狀圖來描述各方案在不同情況下的收益、據(jù)此計算每種方案的期望收益，然后比較各方案的期望值，從中選優(yōu)。這種方法思路清晰，階段明了，形象直觀在管理上適用于較復(fù)雜以及多階段問題的決策。要素：決策點——□需要進(jìn)行判斷的點方案枝———每個方案枝都代表一個可行方案，從方案枝的自然狀態(tài)節(jié)點引處若干各概率枝，算出每個方案的期望值。根據(jù)期望利潤最大或期望成本最低的原則選擇。步驟：1、根據(jù)已知條件繪制決策樹圖，注意區(qū)分決策節(jié)點和自然狀態(tài)節(jié)點。2、計算各節(jié)點的期望收益值。（從右往左計算）3、進(jìn)行剪枝決策。（從右往左剪枝）4、下結(jié)論。多級決策樹分析例題某公司為了滿足顧客需求設(shè)計了3個建廠方案,第一個方案新建大廠,須投資320萬,第二個方案新建小廠,投資140萬,第三個方案先投140萬建小廠,三年后如果銷路好,再考慮擴(kuò)建,須追加投資200萬,該產(chǎn)品前三年銷路好的概率是0.7,銷路差的概率0.3,若前三年銷路好,后七年差的概率0.1,若前3年銷路差,后七年必定差,方案的收益表如下,試用決策樹進(jìn)行決策自然狀態(tài)概率收益先小后大前3年后七年大廠小廠前3年后7年銷路好1608080160銷路差0.301-402020-40123491112銷路好0.7銷路好0.7銷路好0.7銷路差0.3銷路差0.3銷路差0.3--200萬元160萬元--40萬元80萬元20萬元160萬元--40萬元20萬元建大廠—320建小廠—140先建小廠—140銷路好0.9銷路差0.1不擴(kuò)建銷路好0.9銷路差0.180萬元20萬元56--40萬元720萬元810銷路好0.9銷路好0.9銷路差0.1銷路差0.1銷路差1銷路差1銷路差1計算各節(jié)點的期望值節(jié)點的收益值：（160*0.9+（--40*0.1））*7--200=78011節(jié)點的收益值：（80*0.9+20*0.1）*7=518比較>,剪枝

收益值78012111212119節(jié)點的收益值：（160*0.9+（--40*0.1））*7=9805節(jié)點的收益值：--40*7=--2806節(jié)點的收益值：（80*0.9+（--20*0.1））*7=5187節(jié)點的收益值：20*7=140節(jié)點的收益值：20*7=140810節(jié)點收益值：（160*0.7-40*0.3）*3+(0.7*980+0.3*(--280)—320=5822節(jié)點收益值：（80*0.7+20*0.3）*3+(0.7*518+140*0.3)—140=450.63節(jié)點收益值：（80*0.7+20*0.3）*3+(780*0.7+140*0.3)--140=634比較>>剪枝,選擇對應(yīng)的方案4423234練習(xí)某工廠因工藝問題，產(chǎn)品成本較高，當(dāng)產(chǎn)品價格低落時出現(xiàn)虧損，價格上升時有一定盈利，管理人員在編制今后的五年計劃時欲將該工藝加以改革，用新工藝代替，取得新工藝的途徑有：自行研究，成功的可能性是0.6；也可以買專利，估計談判成功的可能性是0.8，不論談判成功或研究成功，生產(chǎn)規(guī)模都考慮兩種方案，一是產(chǎn)量不變，二是增加產(chǎn)量，如果研究和談判都失敗，則仍采用原工藝生產(chǎn)，并保持產(chǎn)量不變，據(jù)市場預(yù)測，估計今后五年內(nèi)這種產(chǎn)品跌價的可能性是0.1，保持中等水平的可能性是0.5，上升的可能性是0.4，通過計算，得到各方案在不同價格情況下的損益值如下表，試用決策樹作決策。按照原工藝生產(chǎn)買專利成功0.8自行研究成功0.6產(chǎn)量不變產(chǎn)量增加產(chǎn)量不變產(chǎn)量增加低落0.1--100--200--300--200--300中等0.5050500--250上升0.41001502502006001248593610117計算各節(jié)點收益值8：659：9510：6011：85減8，95減10，1164：307：302：823：63減3，選擇2對應(yīng)的方案買專利2、決策收益表法

決策收益表又稱決策損益矩陣，采用此方法決策的步驟如下①根據(jù)資料確定各個自然狀態(tài)的概率、決策目標(biāo)和可行方案;②確定各可行方案在不同自然狀態(tài)下的損益值;③列出決策收益表;④根據(jù)各可行方案在不同自然狀態(tài)下的損益值和概率，計算各可行方案的期望值；⑤比較各方案的期望值，選擇最優(yōu)可行方案。例題：某企業(yè)銷售一種新產(chǎn)品，對去年的資料進(jìn)行統(tǒng)計得到如下表資料，然后對今年的市場狀況進(jìn)行分析和預(yù)測后，發(fā)現(xiàn)今年情況與去年相比沒什么變化，每箱成本900元，銷售單價1000元，如果商品當(dāng)天麥不出去，每剩一箱就要多出100元倉儲費，現(xiàn)在要確立一個使企業(yè)獲利最大的日生產(chǎn)量的決策方案。日銷售量（箱）銷售天數(shù)概率501090.360360.1701820.580360.1總計3631.0解：1、首先確定由于今年的情況沒有變化，可以利用去年的資料，同時知道決策目標(biāo)是安排一個使企業(yè)利潤最大的生產(chǎn)計劃，可選的方案有4個：日產(chǎn)50箱，60箱，70箱，80箱。2、計算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益值。3、列出決策收益表4、根據(jù)各方案在不同自然狀態(tài)下的損益值和概率，計算各可行方案的期望值。5、比較各方案的期望值，選擇最優(yōu)可行方案。決策收益表方案（日產(chǎn)量）市場日銷量期望值50箱60箱70箱80箱0.150箱5000500050005000500060箱4000600060006000540070箱3000500070007000560080箱20004000600080004800故，選擇期望值最大的（5600）所對應(yīng)的計劃方案，即每天生產(chǎn)70箱為最優(yōu)

三、不確定型決策方法

在比較和選擇方案時，如果決策者不知道未來情況有多少種，或者是知道未來情況有多少種，但是每種情況發(fā)生的概率卻不知道，則采用不確定型決策方法。常用的有大中取大法、小中取大法和最小最大后悔值法和折中的方法。例題：某企業(yè)準(zhǔn)備對一種老產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，共有3個可選方案，經(jīng)過市場調(diào)查和預(yù)測，這3種方案改進(jìn)后的老產(chǎn)品在市場上的小路出現(xiàn)3種狀態(tài)：銷路好、差、一半，每種狀態(tài)下的收益預(yù)測如表所示：單位：萬元

銷路好銷路一般銷路差方案一160120-40方案二15090-30方案三1006010用不同方法求解：1、小中取大法

方案一最小收益為-40萬元，方案二最小收益為-30萬元，方案三最小收益為10萬元，方案三的最小收益大，故選方案三。2、大中取大法

方案一最大收益為160萬元，方案二最大收益為150萬元，方案三最大收益為100萬元，方案一的最大收益大，故選方案一。3、最大最小后悔值法（1）先計算后悔值列表（2）從表中可以看出，方案一的最大后悔值為50萬元，方案二的最大后悔值為40萬元，方案三的最大后悔值為60萬元，方案二的最大后悔值最小，故選擇方案二。銷路好銷路一般銷路差方案一0050方案二103040方案三606004、折中的方法

方案一收益值=0.33*160+0.33*120+0.33*（-40）=79（萬元）

方案二收益值=0.33*150+0.33*90+0.33*（-30）=69（萬元）方案三收益值=0.33*100+0.33*60+0.33*10=56（萬元）

方案一的收益值最大，故選擇方案一。思考與總結(jié)：決策者在進(jìn)行不確定型決策時，不同個性的人如何選擇決策方法？每種決策方法分別在何種情況下最宜被采用？作業(yè)某塑料廠計劃投產(chǎn)某型號塑料制品，未來的銷售情況可分為三種，高、中、低需求，但不能測出概率，工廠有三種方案可選擇：1、引進(jìn)新設(shè)備。2、改進(jìn)現(xiàn)有設(shè)備。3、利用現(xiàn)有設(shè)備。其損益值如表，試用最大最小后悔值法選擇方案方案自然狀態(tài)高中低180002600--34002560032005003310020001200第三節(jié)、企業(yè)經(jīng)營計劃一、概念企業(yè)經(jīng)營計劃是在經(jīng)營決策的基礎(chǔ)上，根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和所需要的各項資源，從時間和空間上進(jìn)行具體的統(tǒng)籌安排所形成的計劃體系。

企業(yè)經(jīng)營計劃體系業(yè)務(wù)計劃營技生人財銷術(shù)產(chǎn)事務(wù)基層作業(yè)計劃戰(zhàn)略計劃:企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)運行的綜合計劃三層計劃特性和相互關(guān)系

特性戰(zhàn)略計劃業(yè)務(wù)計劃作業(yè)計劃1.作用性質(zhì)戰(zhàn)略性、統(tǒng)率性業(yè)務(wù)性、承上啟下作業(yè)性、執(zhí)行性2.洋略程度概略較具體、詳細(xì)具體、詳細(xì)3.時間范圍(單位)長期、中期、年(年為單位)一年（季、月為單位）月、旬、周(日、班為單位)4.計劃范圍企業(yè)全局、綜合性專業(yè)領(lǐng)域、分支性執(zhí)行單位、具體性5.計劃要素市場、產(chǎn)品、經(jīng)營能力、資源、目標(biāo)任務(wù)、業(yè)務(wù)能力、資源限額、資金定額、標(biāo)準(zhǔn)工件、工序、人、設(shè)備、定額、任務(wù)單6.信息外部的、內(nèi)部的、概括的、預(yù)測性的外部的、內(nèi)部的、較精確、較可靠內(nèi)部的、高度精確、可靠、7.復(fù)雜程度變化多、風(fēng)險大、靈活性強變化易了解、較穩(wěn)定、關(guān)系明確變化易調(diào)整、內(nèi)容具體容易掌握8.平衡關(guān)系全局綜合平衡上下左右協(xié)調(diào)單位內(nèi)部綜合平衡企業(yè)經(jīng)營計劃的基本特征1）以目標(biāo)利潤為中心；2）以適應(yīng)外部環(huán)境變化為出發(fā)點；3）以中長期計劃為主要目標(biāo)。二、編制企業(yè)經(jīng)營計劃的程序和方法1編制企業(yè)經(jīng)營計劃的程序2編制企業(yè)經(jīng)營計劃的方法編制企業(yè)經(jīng)營計劃的程序

1）調(diào)查預(yù)測，估量機(jī)會；

2）統(tǒng)籌安排，確定目標(biāo)；

3）擬定方案，比較選優(yōu)；

4）確定預(yù)算，綜合平衡。編制企業(yè)經(jīng)營計劃的方法

1）滾動計劃法

2）PDCA循環(huán)法

3）綜合平衡法三、企業(yè)經(jīng)營計劃的編制1長期計劃的編制2中期計劃的編制3年度經(jīng)營計劃的編制三種計劃展開過程圖中期結(jié)構(gòu)計劃形成以一定的結(jié)構(gòu)和素質(zhì)為基礎(chǔ)的經(jīng)營能力長期戰(zhàn)略規(guī)劃確定企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)短期營運計劃通過營運，充分發(fā)揮企業(yè)經(jīng)營能力，逐步實現(xiàn)目標(biāo)長期計劃的編制1）調(diào)查研究2）確定目標(biāo)期望水平，明確差距和問題3）設(shè)計戰(zhàn)略，彌補差距4）編制計劃，形成文件長期計劃制定模型經(jīng)營觀念經(jīng)營環(huán)境企業(yè)狀況目標(biāo)期望水平預(yù)測未來水平差距與問題新開發(fā)戰(zhàn)略合理化戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)則草案預(yù)測效果消除差距長期戰(zhàn)略規(guī)劃1234567891110目標(biāo)期望水平與預(yù)測差距分析

目標(biāo)期望水平線目標(biāo)預(yù)測水平線差距中期計劃的編制

1）中期計劃的特征

2）中期計劃的編制中期計劃的特征1)中期計劃是長期戰(zhàn)略規(guī)劃的具體化2)按每項產(chǎn)品制定計劃3)按職能制定整個企業(yè)的綜合計劃4)盡管中期計劃不如短期計劃那樣詳細(xì)、精確，但基于以下幾點原因與長期戰(zhàn)略規(guī)劃相比，中期計劃仍是定量化的計劃中期計劃的編制(1)長期戰(zhàn)略規(guī)劃(2)中期目標(biāo)(3)中期開發(fā)計劃(4)分產(chǎn)品的銷售計劃、生產(chǎn)計劃、結(jié)構(gòu)計劃和利潤計劃(5)企業(yè)的銷售生產(chǎn)計劃(6)企業(yè)結(jié)構(gòu)計劃(7)企業(yè)利潤計劃和經(jīng)營比率表中期計劃編制過程圖長期戰(zhàn)略規(guī)劃中期目標(biāo)基本方針分產(chǎn)品的銷售生產(chǎn)計劃、結(jié)構(gòu)計劃和利潤計劃企業(yè)利潤計劃企業(yè)資金計劃企業(yè)結(jié)構(gòu)計劃（設(shè)備、人員計劃）企業(yè)銷售計劃企業(yè)生產(chǎn)計劃中期開發(fā)計劃年度經(jīng)營計劃的編制

年度經(jīng)營計劃的基本結(jié)構(gòu)

年度經(jīng)營計劃的構(gòu)成

年度經(jīng)營計劃的基本結(jié)構(gòu)

(1)年度經(jīng)營目標(biāo)

(2)戰(zhàn)略開發(fā)項目的短期實施計劃

(3)分產(chǎn)品的銷售、生產(chǎn)計劃

(4)銷售、生產(chǎn)計劃

(5)設(shè)備、人事計劃

(6)利潤與資金計劃

年度經(jīng)營計劃結(jié)構(gòu)圖

年度經(jīng)營目標(biāo)長期規(guī)劃分工廠的生產(chǎn)計劃中期規(guī)劃分產(chǎn)品的銷售生產(chǎn)計劃利潤計劃長期戰(zhàn)略項目規(guī)劃的短期實施計劃本年度安排的項目計劃國內(nèi)外事業(yè)計劃短期規(guī)劃利潤計劃資金計劃設(shè)備計劃人員計劃教育計劃組織計劃企業(yè)銷售計劃企業(yè)生產(chǎn)計劃分營業(yè)部的銷售計劃年度經(jīng)營計劃的構(gòu)成利潤計劃生產(chǎn)計劃銷售計劃勞動工資計劃采購計劃生產(chǎn)費用預(yù)算及成本計劃資金計劃企業(yè)改造計劃等

某企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、利潤計劃表

項目實績當(dāng)年計劃前三年前二年前一年

產(chǎn)量產(chǎn)量

銷售額

結(jié)構(gòu)規(guī)模生產(chǎn)能力

擴(kuò)充能力

設(shè)備投資

人員

生產(chǎn)投入計劃材料費

零件費

工資水平

管理費用

其他費用

合計

成果指標(biāo)勞動生產(chǎn)率

固定資金周轉(zhuǎn)率

產(chǎn)銷率

產(chǎn)品利潤率

生產(chǎn)資金利潤串

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