如何通過導入PMC莫式提升訂單準交率2015年7月20日陳述目錄一、企業(yè)簡介二、項目進程三、動作背景四、運作思路和具體動作五、數(shù)據(jù)變化六、變革感悟一、企業(yè)簡介—發(fā)展歷程吉榮家具有限公司創(chuàng)建于1966年，現(xiàn)已發(fā)展成為一家擁有自主進出口權的綜合性大型家具制造企業(yè)。公司位于河北省泊頭市工業(yè)開發(fā)區(qū)，西鄰 104國道，東距京滬高速兩公里，地理位置優(yōu)越，交通便利。吉榮家具專門從事于教學家具、辦公家具及高檔酒店家具等領域的設計、生產、維護與保養(yǎng)，以獨到的、多角度、多方位的銷售服務體系滿足了廣大客戶的需求，形成售前、售中、售后一條龍的規(guī)范化服務流程。公司現(xiàn)有員工400余人，其中高級工程師 5人、中央美院家具設計師 3名、技術人員138人。公司先后購置了多套國外生產設備及生產流水線，現(xiàn)有德國豪邁牌電子開料鋸 2臺、德國豪邁全自動封邊機 2臺、精密裁板鋸 5臺、冷壓機4臺、后成型機 2臺、臺灣進口六排鉆 1臺、臺灣進口三排鉆 2臺、臺灣進口四排鉆 1臺、精密截管機 4臺、彎管機4臺、焊接流水線 1套、二氧化碳保護焊機 50臺、拋丸機 1臺、韓國噴涂流水線一套、高頻機 12臺、壓力機 40臺、臺灣三軸銑 1臺、意大利五軸銑 1臺、焊接機器人 8臺、木質家具生產流水線2套、噴漆流水線一套等眾多設備。經過四十九年的發(fā)展，吉榮逐漸壯大，由產品單一的小廠成長為一家集銷售、研發(fā)、生產為一體的實力雄厚的公司。公司生產的公共座椅和教學課桌椅系列產品以其先進的設計和可靠的性能贏得了廣大用戶的信賴， 以獨特的魅力占據(jù)了國內外市場。公共座椅的設計以人體工程學為基礎，十分注重材質的搭配和細節(jié)的處理，傾力營造和諧舒適的公共環(huán)境，給用戶帶來超值享受。吉榮教學課桌椅系列已被國內包括￥#華大學和北京大學在內的 1000多所大中專院校所采用。但是，由于工廠銷售額多年來以 20%-30%勺高速增長，2014年的年產值已達1.2億。銷售的增長讓企業(yè)高層忽視了內部的管理，團隊整體的管理水平沒有緊跟企業(yè)經營規(guī)模的增長而相應的提升。原有的管理方式越來越跟不上公司發(fā)展步伐，企業(yè)的管理形勢日趨嚴峻，內部管理已經成為吉榮進一步提升的瓶頸。以倪總為首的高層領導能夠清醒地認識到自身的長處和不足，勇敢地邁出管理變革的第一步。這一點，我們非常敬佩！我們將運用歐博獨創(chuàng)的“敏捷生產模式”和“三九控制法”，傾全力幫助吉榮全面推行管理變革、夯實管理基礎，實現(xiàn)公司效益最大化。企業(yè)簡介一企業(yè)新貌企業(yè)簡介一產品展示企業(yè)簡介一經營理念一'、企業(yè)目標振民族工業(yè)，創(chuàng)中華名牌二、企業(yè)精神品質、創(chuàng)新、務實、發(fā)展三、管理理念追求法治、放棄人治、立之有據(jù)、行之有效、說到就要做到。四、服務理念顧客的滿意就是我們的工作標準，把完美的產品和服務奉獻給顧客五、質量理念高品質、高品位、高標準、零缺陷。六、企業(yè)作風踏實勤奮、誠信為本二、項目進程2015年04月15日進駐吉榮。2015年05月20日召開誓師大會。至 2015年07月13日，共計：88天（包括節(jié)假日）。三、動作實施背景沒有設立生產計劃與物料控制的部門，生產統(tǒng)籌功能無法發(fā)揮，各車間生產各自為政，無法相互銜接；公司訂單沒有組織進行評審，訂單出貨沒有計劃，車間不知道先生產什么，后生產什么，哪個業(yè)務員追的急，就先生產哪個的訂單，導致生產無法滿足客戶需求；無法實時跟進生產車間進度，生產進度無人跟進；物料采購周期需要多長時間沒有人知道，無人對物料進度進行管控，采購準交率無人關注；倉庫區(qū)域劃分不明確，物料標示不清楚，物料擺放混亂，物料難以查找，存料卡如同虛設。賬物卡相符率僅有 40%。

四、運作思路和具體動作第一層覺知：收集數(shù)據(jù)，弄清現(xiàn)狀；變革前做法：營銷部門抱怨訂單不能準時交貨，客戶意見大，但是卻沒有對訂單準交率進行統(tǒng)計，訂單準交率到底是多少？訂單延誤多少天，不知道，訂單的生產周期需要多少大，也不知道 ！變革后的做法：經過統(tǒng)計，2015年3月共有27張訂單需要交貨，其中準時完成入倉的訂單只有7張，未按時完成的訂單20張，訂單準交率為25.93%,生產周期平均為21天。如下表：通如,努m于3ils^oiNe-"\TiS^QgAl1S~百藥至HAOM

力055

工?Q551?TH&fbO:9-d

TUVK

下57MnhF?丁1爾加15?々7力■DF315■田3通如,努m于3ils^oiNe-"\TiS^QgAl1S~百藥至HAOM

力055

工?Q551?TH&fbO:9-d

TUVK

下57MnhF?丁1爾加15?々7力■DF315■田3,珠FM1[于「班&15-<?6[Aoa^產蝠名僑地臉ZZffiSffiSZ部fcHfi蹲爆23EHSZ

施―用手

IE屬排因—

益於胡同境豫

法胖枝陶周延值在等廉

月由&定,r=U.aF-日用**?"?3H4b2'1R2CB：8m日「「3R：5S$閏3日dfl3SJB1心2旦'_Hk二mrKi=n=ap0目2318加三39”月_iai.沮t10Q_3丙4日工呵二日T可-工且箝可通He1B0用身泡白ran日赤＞白93^923283020工用把同xt號日和9Gofi?ia3fl,53K226-w用范$白3H2033Al3&4H,IT日3Azaa3R15H173R10a3二二rlijH.d?日3月1口日1H：'T字月i2日」用2g日爐17Q7,A2PS且且H白2J4JAJ6675?i?aSjRZ？B4/91493.n3?e工03C:iHr曰3aM6日3<；HJ1日3豆白3月禁臼yRzi93月26日? a3,H303 3>131H小結：通過對訂單準交率的統(tǒng)計，讓我們清楚的知道訂單準交率是多少，知道問題到底有多嚴重,從而讓大家對所做的事情保持覺知，為后繼工作開展明確方向。第二層覺知：調整架構，分清責任；變革前做法：公司內部沒有專門的生產計劃與物料控制部門，無人對生產運作進行統(tǒng)籌，各個車間各自為政，前后工序無法銜接，生產協(xié)調非常差，造成裝配異常多，訂單準交率低。變革后做法:問題點』解決思路/動作」設有計劃物控部門，生產運作無人統(tǒng)籌，各個車間各自為敵,前后工序無法銜接./L組建企劃都，配置好計劃員、物控員及核算員；由企劃都負責整個訂里和生產運作，通過生產計劃對各車間的生產進行統(tǒng)籌安排；一2.由企劃部將營銷部門的客戶訂單轉換成工廠內部《生產通知里》下達給各相關部門q浦小結：通過組建生產計劃與物料控制部門，明確了生產運作的統(tǒng)籌部門，從而在組織上保證了生產運作的順暢。第三層覺知：梳理流程，理清思路；變革前做法：從訂單接收到成品出貨的整個過程，應該如何運作，不明確；各個部門不清楚自己什么時候該做什么事情，只好憑經驗去安排生產，整個工廠處于一種無序生產的狀態(tài)。營銷部門的訂單下發(fā)不及時，客戶合同不能及時回傳客戶，客戶訂單經常缺少圖紙或者產品圖片、樣品等，造成技術部門沒有辦法按要求完成產品圖紙、 BOMfe等工程資料，采購部門也無法安排訂料生產；下單前沒有進行訂單評審，回復客戶交期隨意，交期經常變更。變革后做法：制定生產運作流程圖，理清從訂單接收到成品出貨的整個生產運作流程；針對問瓶小實施動作公營銷部門訂單下發(fā)不及時,客戶訂單經常缺少圖紙或者產品圖片、樣品等。心L制定《生產通知單下發(fā)控制卡》，規(guī)范營銷部RTF單動作3?2,《生產通知單》下達之前j確認圖紙、產品照片等資料是否齊全◎陋營銷部門收到客戶訂單后就下發(fā)給生產部，下單前沒有進行訂里評宙；P［，制定筆訂單評審動作控制卡》和《訂單評由表》，規(guī)范常規(guī)訂單及非常規(guī)訂單的評宙動作；/2,由營銷部組織相關部門進行訂單評畝會議,對新下的訂單進行評畝并埴寫完整《訂單評畝表》j，小結：.通過規(guī)范營銷部門的下單動作，確保訂單的產品圖紙、顏色、產品圖片或樣品等客戶資料能夠與訂單同時下達；.通過訂單評審，從技術、品質、物料、產能等方面進行評估，確保訂單能夠按期生產交貨，滿足客戶對交期需求。.通過對從訂單下達到成品完成入倉流程的梳理，理清了工廠的整個生產運作流程，為第四層覺知夯實了基礎。第四層覺知：交期分解，分段控制；變革前做法：.各部門只知道整張訂單總的交貨期，到底本部門本工序應該何時完成，不知道，造成盲目安排生產；訂單不能按時交貨，大家都認為自己沒有責任；.沒有對生產部各車間產能負荷進行數(shù)據(jù)分析，只憑感覺認為哪些車間忙，到底忙到什么程度不知道？瓶頸在哪個車間哪個工序不知道。變革后做法：小結：.通過訂單交期分解，分段控制，明確各訂單、各部門任務完成的時間節(jié)點，使大家安排工作時有一個清晰的目標；.通過對各車間的產能負荷進行分段分析，使各車間各個時間段的生產能力用數(shù)據(jù)清清楚楚的展現(xiàn)出來，讓大家改變了那種憑感覺做決策的狀況，能夠及時對生產安排進行調整。第五層覺知：下達計劃，明確任務；變革前做法：.各車間沒有生產日計劃，都是根據(jù)生產通知單和物料狀況自行安排，來了什么物料，就做什么產品，每天能做多少，就做多少；.營銷部門出貨無計劃，哪個客戶催的急，業(yè)務員就到車間去催這個訂單的貨，經常多個業(yè)務員一起去車間催貨，都說很急，車間也不知道該生產誰的訂單，導致車間頻繁調整生產，生產效率低下。變革后做法：

問題點一解決思路/動作沖出貨無計劃，導致輟藕獻！然，造成生產效率低卜?！窵營銷部制定《T天冷凍滾動出貨計劃》,并在每天生產協(xié)調會上通報.讓各車間主任清楚了斛7天內的出貨計劃，合理安排本車間的生產；P匕計劃員根據(jù)出貨計劃，核實出貨訂空的生產進度?以及物料狀況，及時調整生產安排，確保訂單準時出貨中/咎車間沒有生產日計劃,都是根據(jù)生產通知單和物料情況自行安排0U1,企劃部計劃員根據(jù)《主生產計劃》、物料排查緒果、車間產能7以及營銷郭制定的《7天冷凍滾動出貨計劃》，制定各車間的《￥天冷凍滾動曰生產計劃》，并在每天下午16,00點之前卜發(fā)給各車間和相關部門,.2.制定天冷凍滾動日生產計劃形成控制卡》，規(guī)范生產計劃的制定,一小結：.通過制定7天出貨日計劃，使訂單出貨的順序一目了然，避免了業(yè)務員去車間追貨的現(xiàn)象，減少了緊急插單，提高了訂單的準交率。.通過制定生產日計劃，讓各車間明確每天該做什么？做多少？使車間有序的安排生產，提高了生產效率；第六層覺知：頻繁排查，排除異常；變革前做法：.生產異常頻繁發(fā)生，出現(xiàn)異常問題沒有人去跟進、解決，各部門相互扯皮現(xiàn)象嚴重；.各車間生產無法協(xié)調，自行安排生產，造成各工序的生產無法銜接，導致生產日計劃無法執(zhí)行；.沒有提前對物料進行排查，各工序數(shù)量交接不清，導致車間經常性的停工待料，生產日計劃因待料無法執(zhí)行。.之前大家基本不上開會，沒有在會上進行協(xié)調溝通的習慣，隨著各項變革的推進，我們召開了生產協(xié)調會、物料排查會、工序對單會。由于前期大家對自己部門的數(shù)據(jù)弄不清楚，還沒有養(yǎng)成做好會前準備工作的習慣。大家開會時還沒有形成以解決問題為目標，提出解決問題的方式，而是喜歡你一句我一句，把會議變成了議而不決的討論會，所以造成會議時間長。最終大家抱怨會議太多，時間太長，耽擱時間，沒有時間去處理車間的事情，車間主任最后把這個事情投訴到已退居二線的董事長那里，要求取消會議或減少會議時間和次數(shù)。變革后做法：問題點口解決思路/動作口生產異常頻繁發(fā)生J異常無人跟進、解扎鈴部門相互扯皮嚴重』0.岳周一到周六下午16：。0由詢鼬及主持召開生產協(xié)調會,a集臺部門胡調解決生產過程卬遇到備種異常問題,并形成會議決議亨.,制定《生產協(xié)調會會議議程》，規(guī)定告?zhèn)€部門在會上需要通報的內容中Q管車間自行安排生產，導致前后工序不銜接F工序之間數(shù)量交接不清?1IS謂屬小/發(fā)時。下1、召開工序對單會，每周一到周六上午10:4。定期組織各車間主任進行工序對單，明確每張華生六女數(shù),完成時間f72、制定《清里日計劃》，福天進行訂單尾額清理］,3、制定《工序交接動作控制卡》』規(guī)范生產車間備工序數(shù)提交接.飆定生產現(xiàn)場的半成品必須標示清晰,標示方式為《部件轉移單》）/問題點目解決思路,動作"生產前物料沒有排1、制定《物料排查會會議議程》，明確排查會上大家如何對物料進查，物料交期無人行排查與跟進。￥追蹤，導致經常性2、建立《物料排查表》，對所有訂單物料進行管控5它停工待料。，3、建A物料多重排查機制，物控員進行月排查、周排查、倉住頭物排查及報欠、車間產前排查報欠、出貨前七天排查5〃4、每周一到周六上午10:00定期召開物料排查會，確定物料交期,落實相關責任。。車間主任投訴會議1、制定《生產協(xié)調會控制卡》，對生產協(xié)調會進行規(guī)范，對如何進多，時間長2行會前準備，會議時間長度，決議內容等進行領定，避免會議延時”2、制定《物料排查控制卡》，首先明確會議時長，以及會議延時的責任…3、制定《工序對單動作控制卡》,明確對單會的各項內容3一4、調整會議匯報方式，物料異常匯報、生產異常匯報生產計劃完成情況等匯報之前由部門口頭匯報」改為以電子苴投^的方式匯報?！?、嚴抓會前資料準備工作，使各位工作匯報人員的匯報時間大幅縮短…6、通過以上一系列的調整，會議時間得到控制，生產協(xié)調會、工序對單會基本上可以在半小內結束，物科排查會可以在20分鐘內結束“問題點解決思踣/動作/車間主任不愿著加會議J怕壓力一企婀氐和生產部長甚至遭自通知車間主任不用蓊加生產協(xié)調會》41、針對投訴，公司決定三大會議公司總經理及二大副總全程參與.川2、對于企劃鼓及和生產部長擅自通知車間主任不用參加生產例調會的這件事情，公司按會議管理制度的要求，緊達由稽核中心落實相關人員的責任勺力3、只要在會上提出異常問題，就要有解決方案,并在會上形成訣議，并由稽核中心嚴格檢查決議的落實情泥.幫助大家解決生產當中的實際問題。/4、針對大冢特別抱怨的工序對里會時間長的問題（前期每天需要對80分鐘），進行調整，在前期全面核對的基礎上，后朋品對《7天冷凍漆動日計劃》上的訂單進行核對。甲小結：.通過生產協(xié)調會、物料排查會、工序對單會的召開，有效的解決了生產過程中出現(xiàn)的異常無人跟進處理的問題；通過排查及對單，車間因物料返廠不及時、前工序半成品未生產造成停工待料的情況得到改善，訂單能夠按時清尾結案，從而進一步提高訂單準交率；.經過一系列的調整，會議時間大大縮短，通過協(xié)調溝通對異常的跟進解決，對物料排查及工序對單，解決了車間管理人員最頭痛的停工待料問題，現(xiàn)在車間主任對于會議的召開，不再抵觸，認為現(xiàn)在解放了自己，再也不用擔心異常無人跟進處理，物料及前工序半成品有沒有，什么時候有心中清清楚楚,工作好安排了，特別是不用一天到晚到倉庫及各個車間去查找物料了，感到輕松了很多，所以都很樂意參加會議，特別是原先最抵觸的工序對單會，認為這個會議對他們的幫助特別大。第七層覺知：提前備料，保障生產；變革前做法：.沒有對物料采購進度進行管控，各采購員每天工作沒有明確目標，采購作業(yè)不規(guī)范；.倉庫管理不規(guī)范，倉庫帳物卡相符率低，物控員在做物料排查時，發(fā)現(xiàn)要么有帳無物，要么有物無帳，經常性重新采購物料；

.倉庫平時不知道車間需要什么物料，只有當車間到倉庫領料的時候才知道車間需要用什么物料,由于沒有提前進行實物備料，往往在發(fā)料的時候才發(fā)現(xiàn)物料沒有或者不齊。變革后做法：問題點力解決思路/動作/果購訂單不包范寧物料進度沒白管制.q1、根據(jù)實際需要，重新修訂了《采購訂單》。v舊《采購訂單》、新《采購訂單》/2,制定《采購菅制表》，所行需要采購的物料」全部在《采購管制表》上匯總跟進，井做排查，每天上午"00和下午16：00更新二次，更新數(shù)據(jù)之后放在共享文件夾中央享。」物料采購周期多長沒人知道,果購作業(yè)流率低j只有1、制定《采購周期表》，每月5日之前定.期更新j32,導入《采購準交率攻關》，提高聶購準裒空；。3.通過攻關動作的有效執(zhí)行，提升物料顆毓度，規(guī)范供應都日常工作，改善物料回廠不及時的問題。攻關現(xiàn)場獎勵,召開總結大會，總目標達成頒獎;?工制定《采購作業(yè)動作控制卡》，物范采購作業(yè)流程。#|°1踐點。解決思路/動作。倉庫數(shù)據(jù)不準確，物料擺放混亂，沒有儲位標示，帳物卡相符率低，影響生產。口1.對倉庫進行整改，導入《螺絲倉整理整頓攻關方案》和《單板倉整理整頓攻關方案》J，1.對倉儲區(qū)域重新規(guī)劃，按重新效劃的區(qū)域整齊擺放好，在倉庫門口設置區(qū)域儲位平面圖并做好儲位標示，一3.通過攻關動作的有效執(zhí)行，提升倉庫帳物卡相符率，為物料排查打下堅實的基礎。對在攻關過程中完成任務的進行現(xiàn)場獎勵、總結大會、總目標達成頒獎60間題點口解決思路/動作“倉庫物料進、出倉管理混亂*倉庫翻據(jù)不準確。戶1,制定《倉庫入庫控制卡》J控制物料入庫的全過程，確保倉庫數(shù)據(jù)的準確性,「2、制定《倉庫出庫控制卡》>控制物科出庫的全過程，碉保倉庫數(shù)據(jù)的準確性i口3、制定《倉庫日常管理控制卡》.頰范倉庫日常作業(yè)沒有備料區(qū)域.1、對倉底進行統(tǒng)一規(guī)劃，劃出備料區(qū),將備好的物料擺放到畜料區(qū),并做好標識…2、制假備料架，并將將料架按車間分架，分層，將小件物料備好后inntifijnJ■<i,4蚌間擺放在缶料架上?/倉管人員不知道何時備料，不知道爸什么物料。P1、將筆7天冷涼漆動日生產計劃》發(fā)放給倉庫一份，倉管員按照生產日計劃的先后順序，分車間提前2天進行備料一村2、倉官員按照生產日計劃的生產數(shù)量及《限額領料單》的訂單物料品名、型號、規(guī)格、單位用量等將物料備好口?3.車間提前一天到倉庫領料』做好產前準備？生產欠料無人跟進門1、倉管員在備料過程卬發(fā)現(xiàn)欠料，必須填寫《欠科表》,經倉庫主任宙核后提交給企劃部物控員進行追蹤.-■2、倉庫制作備料欠料看板，倉管員將7天冷凍滾動計劃物料的排查欠料及三天備耕實物排查的欠科填與在看板上，并且根據(jù)未料狀譏即時更拓◎卡小結：.通過導入《采購準交率攻關》，建立起采購相關的表單，規(guī)范了物料管理的各項流程，提升了采購準交率；.通過導入倉庫整理整頓攻關，提高帳物卡相符率，同時通過對倉庫現(xiàn)場的整理整頓，使物料易于清點、查找，確保了物料多重排查數(shù)據(jù)的準確性。.通過進行產前備料，車間通過提前一天領料，能夠提前知道訂單生產是否欠料，減少了停工待料的情況，使員工一上班就能進入生產狀態(tài)，滿足車間生產的需要，提高生產效率。第八層覺知：夯實數(shù)據(jù)，落實獎罰;變革前做法：沒有填寫生產日報表，訂單生產進度沒有人統(tǒng)計，沒有人跟進，訂單在那個車間生產、生產到那道工序、生產完成多少，到底何時能完成，何時能交貨，沒有人知道；計劃員對管理變革不認同，在一個多月的時間里，總是找各種理由，說不能建立、并且沒有辦法每天更新《生產進度表》，致使企劃部一直無法建立起訂單在各車間完成狀況的生產數(shù)據(jù)體系；生產計劃完不完成，沒有關系，完不成明天斷續(xù)生產就是了，訂單可不可以按期完成入倉，生產部門沒有人關注，交不了貨，就找各種理由，工作沒有積極性。變革后做法：問題點訂單在那個車間生產、生產到那道工序、生產完成多少J問題點訂單在那個車間生產、生產到那道工序、生產完成多少J沒有人知道，爸車間提供數(shù)據(jù)不準確，不及時。Q計劃員對管理變革不認同，致使《生產進度表》建立不起來。解決思路/動作。K制定《生產數(shù)據(jù)埴報控制卡》，規(guī)范生產部各車間的數(shù)據(jù)填報作業(yè)；也2、秋定《車間生產日報表》和《車間生產進度表》必須在每天早上8:30上交，以便計劃嬲前生產進度；，3、生產部若車間制作《生產進度看板》，規(guī)定專人填寫,即時反應生產進度3/4、企劃部計劃員每天更新《生產進度表》，掌控每張訂單的整體進度。招1、由企劃部長、公司副總找其談話，告訴他必須要做好《生產進度表》；一2、老師找計劃員了解情況，指導其如何進行《生產進度表》的填寫；一3、在生產協(xié)調會形成決議，要求計劃員必須每天更新《生產進度表》i?,4、通過一系列的動作，計劃員對于做好《生產進度表》，以便能更好制定生產日計劃，仍然態(tài)度消極，逼急了就說我沒有時間做，但公司領導經過觀察，發(fā)現(xiàn)他上班時間經常是坐在位置上玩，根本就沒有做事。~問題點1解決思落/動作/計劃員對管理變革山認同，致使《生產進度表》建立不起來Q5、公司決定對企劃部大員迸行調整,苜先另外罰招了一名人員，同時將該計劃量調整到倉庫n由計劃員調為倉管員（諫計劃員到倉庫后工作態(tài)度仍然消極，最后公司只好將苴淘汰）口/白、對企劃部內部人員進行重新分工,由原負責材料核菖的核算員，轉為計劃員，負責生產計劃，其材料核第員的工作,由罰招的人員代替。聚7、為確保