HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting(China)Ltd.長(zhǎng)沙卷煙廠業(yè)務(wù)流程重組與ERP實(shí)施項(xiàng)目集團(tuán)管理模式與長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)報(bào)告漢普長(zhǎng)煙顧問(wèn)組二00一年五月長(zhǎng)沙內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問(wèn)題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對(duì)策長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長(zhǎng)煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問(wèn)題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對(duì)策長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長(zhǎng)煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)項(xiàng)目背景長(zhǎng)沙卷煙廠是中國(guó)煙草行業(yè)大型骨干企業(yè)之一全球煙草行業(yè)開(kāi)始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，中國(guó)煙草行業(yè)積極推行多元化經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)煙廠面對(duì)大環(huán)境的變化，著手規(guī)范集團(tuán)運(yùn)作模式3C時(shí)代來(lái)臨，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)升格為供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)長(zhǎng)煙廠供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)已迫在眉睫

內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問(wèn)題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對(duì)策長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長(zhǎng)煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問(wèn)題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對(duì)策長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長(zhǎng)煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)集團(tuán)管理模式分析模型研究?jī)?yōu)選行業(yè)流水/人才流水行業(yè)流水/人才流水核心競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估篩選決策層運(yùn)營(yíng)層實(shí)施原則共享資源/協(xié)同效應(yīng)組合投資反饋運(yùn)營(yíng)監(jiān)控績(jī)效進(jìn)入遠(yuǎn)景目標(biāo)集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)入閾值退出閾值退出①②②③③④風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制白沙集團(tuán)現(xiàn)狀問(wèn)題

集團(tuán)戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導(dǎo)思想與原則行業(yè)進(jìn)入的選擇論證不足，缺乏評(píng)估淘汰機(jī)制行業(yè)進(jìn)入方式單一，退出渠道阻塞集團(tuán)管理模式不規(guī)范

集團(tuán)戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導(dǎo)思想與原則集團(tuán)尚未形成對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)集團(tuán)發(fā)展的指導(dǎo)思想與原則不明沒(méi)有明晰的集團(tuán)整體戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部資源沒(méi)有得到較好的整合和利用行業(yè)業(yè)進(jìn)進(jìn)入入的的選選擇擇論論證證不不足足行業(yè)業(yè)選選擇擇缺缺乏乏評(píng)評(píng)估估機(jī)機(jī)制制“六六大大產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)””格格局局并并非非““六六大大支支柱柱產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)””歷史史原原因因是是產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)優(yōu)優(yōu)化化調(diào)調(diào)整整的的““路路障障””行業(yè)業(yè)進(jìn)進(jìn)入入方方式式單單一一，，退退出出渠渠道道阻阻塞塞基本本上上以以投投資資創(chuàng)創(chuàng)建建新新企企業(yè)業(yè)的的單單一一方方式式進(jìn)進(jìn)入入新新的的行行業(yè)業(yè)建立立新新企企業(yè)業(yè)絕絕大大部部分分依依靠靠自自有有資資金金，，投投資資風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)過(guò)過(guò)于于集集中中沒(méi)有有合合適適的的行行業(yè)業(yè)退退出出渠渠道道和和退退出出方方式式集團(tuán)團(tuán)管管理理模模式式不不夠夠規(guī)規(guī)范范母公公司司與與子子公公司司之之間間產(chǎn)產(chǎn)權(quán)權(quán)關(guān)關(guān)系系不不清清晰晰集團(tuán)團(tuán)的的法法人人治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)不不健健全全集團(tuán)團(tuán)資資源源共共享享機(jī)機(jī)制制尚尚未未形形成成高素素質(zhì)質(zhì)的的人人才才成成為為集集團(tuán)團(tuán)發(fā)發(fā)展展的的瓶瓶頸頸之之一一內(nèi)容容索索引引項(xiàng)目目背背景景白沙沙集集團(tuán)團(tuán)管管理理模模式式設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)白沙沙集集團(tuán)團(tuán)管管理理現(xiàn)現(xiàn)狀狀問(wèn)問(wèn)題題分分析析白沙集團(tuán)管理理模式設(shè)計(jì)建建議白沙集團(tuán)持續(xù)續(xù)發(fā)展對(duì)策長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)現(xiàn)狀分析長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改改進(jìn)方向和約約束條件長(zhǎng)煙上下游供供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理理的指導(dǎo)思想想集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展展上堅(jiān)持“有有所為有所不不為”的原則則總裁制與專家家委員會(huì)相結(jié)結(jié)合的決策管管理體制建立“集權(quán)有有度，分權(quán)適適當(dāng)”的集分分權(quán)規(guī)則強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)識(shí)，建立風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)防范體系完善高層管理理人員考核激激勵(lì)體制積極引進(jìn)和開(kāi)開(kāi)發(fā)集團(tuán)型的的管理人才整合內(nèi)外部資資源，實(shí)現(xiàn)集集團(tuán)整體利益益最大化以核心競(jìng)爭(zhēng)力力為依托的白白沙集團(tuán)遠(yuǎn)景景目標(biāo)加速拓展核心心業(yè)務(wù)，優(yōu)化化現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)時(shí)間價(jià)值三年五年五至十年煙草業(yè)穩(wěn)步發(fā)發(fā)展，藥業(yè)成成為第二主業(yè)業(yè)煙草、藥業(yè)等等并舉，實(shí)業(yè)業(yè)與金融相融融合的跨國(guó)集集團(tuán)以核心競(jìng)爭(zhēng)力力為依托的白白沙集團(tuán)發(fā)展展戰(zhàn)略“非相關(guān)多元元化”的主體體思路“煙草更強(qiáng)，，藥業(yè)更大””的發(fā)展方向向優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)，集中優(yōu)質(zhì)質(zhì)資源，發(fā)展展優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)有計(jì)劃、有步步驟地從部分分產(chǎn)業(yè)退出實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力在集團(tuán)多多元化經(jīng)營(yíng)中中的穩(wěn)步提升升白沙集團(tuán)組織織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原原則建立獨(dú)立的集集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)構(gòu)，明晰決策策層、管理層層、經(jīng)營(yíng)層建立“集團(tuán)總總裁制”的決決策體制建立“集權(quán)有有度、分權(quán)適適當(dāng)”的授權(quán)權(quán)管理建立“責(zé)任中中心”考核機(jī)機(jī)制實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的資資源共享、建建立風(fēng)險(xiǎn)防范范體系白沙集團(tuán)的內(nèi)內(nèi)部聯(lián)結(jié)關(guān)系系核心層白沙集團(tuán)母公司（長(zhǎng)沙卷煙廠和其他分公司及事業(yè)部）緊密層子公司（白沙集團(tuán)控股50%以上的全資和控股子公司）半緊密層關(guān)聯(lián)公司（白沙集團(tuán)持股20%--50%的參股公司協(xié)作層協(xié)作企業(yè)（與白沙集團(tuán)簽訂長(zhǎng)期合同的協(xié)作企業(yè)）白沙集團(tuán)的組組織架構(gòu)集團(tuán)總裁集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)集團(tuán)各成員企業(yè)兼長(zhǎng)煙廠廠長(zhǎng)兼長(zhǎng)煙廠職能機(jī)構(gòu)長(zhǎng)煙廠內(nèi)部各單位涉及長(zhǎng)煙管理理的部門白沙集團(tuán)決策策管理體系決策委員會(huì)是是集團(tuán)的決策策層決策委員會(huì)由由總裁、副總總裁和若干專專家委員會(huì)組組成集團(tuán)總部職能能管理機(jī)構(gòu)是是集團(tuán)的管理理層集團(tuán)總部下設(shè)投資管理理部、技術(shù)中中心、人力資資源部、戰(zhàn)略略規(guī)劃部、企企業(yè)文化部等等部門行使管理理職能集團(tuán)成員企業(yè)業(yè)是集團(tuán)的運(yùn)運(yùn)營(yíng)層實(shí)行管理中心心下移、業(yè)務(wù)務(wù)與管理融為為一體的流水水線管理白沙集團(tuán)總裁裁制的領(lǐng)導(dǎo)體體制方案一：分業(yè)業(yè)務(wù)管理的集集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制制總裁副總裁副總裁副總裁副總裁產(chǎn)業(yè)一產(chǎn)業(yè)二長(zhǎng)煙廠專家決策委員會(huì)集團(tuán)管理部門產(chǎn)業(yè)三產(chǎn)業(yè)四方案二：分職職能管理的集集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制制白沙集團(tuán)總裁裁制的領(lǐng)導(dǎo)體體制總裁集團(tuán)管理部門專家決策委員會(huì)長(zhǎng)煙廠產(chǎn)業(yè)一產(chǎn)業(yè)二產(chǎn)業(yè)三產(chǎn)業(yè)四職能副總裁職能副總裁職能副總裁職能副總裁白沙集團(tuán)管理理集分權(quán)原則則堅(jiān)持“集權(quán)有有度、分權(quán)適適當(dāng)”的集分分權(quán)原則：統(tǒng)一制定集團(tuán)團(tuán)整體戰(zhàn)略，，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分分解到各個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)部門控制核心企業(yè)業(yè)的“一把手手”及關(guān)鍵職職位，其他人人事權(quán)下放各各企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算算控制，日常財(cái)務(wù)管理理和財(cái)務(wù)核算算由各企業(yè)獨(dú)獨(dú)立運(yùn)作對(duì)企業(yè)實(shí)行關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)控制，其他他業(yè)績(jī)考核由由企業(yè)自主完完成對(duì)企業(yè)高層管管理人員的激激勵(lì)措施在企業(yè)利潤(rùn)中中按一定比例例提取高層管管理人員獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)基金對(duì)效益很差的的企業(yè)，集團(tuán)團(tuán)公司部分承承擔(dān)派出高層層管理人員的的獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用以期權(quán)形式將將高層管理人人員的個(gè)人收收入與所在公公司的業(yè)績(jī)緊緊密掛鉤建立集團(tuán)內(nèi)部部高層管理人人員選拔淘汰汰機(jī)制，使干部下得去去、上得來(lái)白沙集團(tuán)股權(quán)權(quán)多元化建議議對(duì)核心企業(yè)的的核心業(yè)務(wù)進(jìn)進(jìn)行控股，其其他非核心業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在在整體規(guī)模的的迅速擴(kuò)張上上對(duì)于非核心企企業(yè)，用資產(chǎn)產(chǎn)置換及部分分產(chǎn)權(quán)出讓等等方式吸引相相關(guān)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的的其他企業(yè)共共同參與對(duì)于準(zhǔn)備退出出的小型企業(yè)業(yè)，可以考慮慮將股權(quán)轉(zhuǎn)讓讓給內(nèi)部職工工或外部人員員，抽取資金金并穩(wěn)定原有有人員白沙集團(tuán)資源源共享機(jī)制共享人力資源源共享營(yíng)銷企劃劃、公關(guān)資源源共享銷售網(wǎng)絡(luò)絡(luò)資源共享研究開(kāi)發(fā)發(fā)資源共享采購(gòu)資源源共享資本資源源白沙集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)防范機(jī)制風(fēng)險(xiǎn)白沙集團(tuán)防風(fēng)墻防火墻風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別白沙集團(tuán)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理制度風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)化解內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)專家評(píng)估機(jī)構(gòu)防火墻內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理理現(xiàn)狀問(wèn)題分分析白沙集團(tuán)管理理模式設(shè)計(jì)建建議白沙集團(tuán)持續(xù)續(xù)發(fā)展對(duì)策長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)現(xiàn)狀分析長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改改進(jìn)方向和約約束條件長(zhǎng)煙上下游供供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)持續(xù)續(xù)發(fā)展建議白沙集團(tuán)持續(xù)續(xù)發(fā)展“863工程”8項(xiàng)課題研究究6種能力評(píng)估估3項(xiàng)重點(diǎn)建設(shè)設(shè)8項(xiàng)課題研究究1、國(guó)內(nèi)外煙煙草企業(yè)多元元化發(fā)展研究究2、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研研究3、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)業(yè)與多元產(chǎn)業(yè)業(yè)的關(guān)系研究究4、集團(tuán)法人人治理結(jié)構(gòu)研研究5、集團(tuán)母子子公司及子公公司之間關(guān)系系研究6、集團(tuán)監(jiān)控控體系研究7、集團(tuán)戰(zhàn)略略管理型人才才研究8、集團(tuán)可持持續(xù)發(fā)展研究究6種能力評(píng)估估1、創(chuàng)新能力評(píng)估估2、學(xué)習(xí)能力評(píng)估估3、協(xié)作能力評(píng)估估4、集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)防范范能力評(píng)估5、國(guó)際對(duì)話能力力評(píng)估6、資源整合能力力評(píng)估3項(xiàng)重點(diǎn)建設(shè)1、人才激活：形成“引得得來(lái)人，容得得下人，樂(lè)得得放人”的人人才流水。2、資金盤活：利用資金的的優(yōu)化使用為為企業(yè)帶來(lái)整整體最優(yōu)效益益3、機(jī)構(gòu)搞活：機(jī)構(gòu)順應(yīng)企企業(yè)發(fā)展而進(jìn)進(jìn)行相應(yīng)的變變革。白沙集團(tuán)持續(xù)續(xù)發(fā)展模式圖圖白沙集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略煙草業(yè)藥業(yè)未來(lái)業(yè)務(wù)核心力組織物流業(yè)“863”計(jì)劃管理資金人才集團(tuán)目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理理現(xiàn)狀問(wèn)題分分析白沙集團(tuán)管理理模式設(shè)計(jì)建建議白沙集團(tuán)持續(xù)續(xù)發(fā)展對(duì)策長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)現(xiàn)狀分析長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改改進(jìn)方向和約約束條件長(zhǎng)煙上下游供供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理理現(xiàn)狀問(wèn)題分分析白沙集團(tuán)管理理模式設(shè)計(jì)建建議白沙集團(tuán)持續(xù)續(xù)發(fā)展對(duì)策長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)現(xiàn)狀分析長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改改進(jìn)方向和約約束條件長(zhǎng)煙上下游供供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)結(jié)構(gòu)模型供應(yīng)商需求源原輔料供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商批發(fā)零售商煙草公司長(zhǎng)煙物流或/和服務(wù)流資金流競(jìng)爭(zhēng)不再是企企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)應(yīng)鏈之間的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)；從供應(yīng)應(yīng)商的供應(yīng)商商到客戶的客客戶都是長(zhǎng)煙煙供應(yīng)鏈中的的節(jié)點(diǎn)，只有有以開(kāi)放的思思維追求整個(gè)個(gè)系統(tǒng)的優(yōu)化化，才能以供供應(yīng)鏈的整體體優(yōu)勢(shì)參與煙煙草市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)。長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈建建設(shè)的幾個(gè)階階段階段1：基礎(chǔ)建設(shè)采購(gòu)階段2：職能集成階段3：內(nèi)部供應(yīng)鏈集成階段4：外部供應(yīng)鏈集成階段5：供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟物料控制生產(chǎn)分銷銷售制造管理分銷內(nèi)部供應(yīng)鏈供應(yīng)商物料管理物料管理供應(yīng)鏈聯(lián)盟分銷分銷制造管理生產(chǎn)銷售分銷長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈環(huán)環(huán)節(jié)集成的技技術(shù)要求供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)集集成的程度和和IT應(yīng)用的的程度是相輔輔相成的：階段1和2，，對(duì)應(yīng)于局部部的信息系統(tǒng)統(tǒng)應(yīng)用；階段3，對(duì)應(yīng)應(yīng)于ERP級(jí)級(jí)別的全企業(yè)業(yè)層次的IT應(yīng)用；階段4，對(duì)應(yīng)應(yīng)于企業(yè)整體體CRM、ERP、SRM系統(tǒng)的構(gòu)構(gòu)建，同時(shí)對(duì)對(duì)供應(yīng)商和分分銷伙伴的IT建設(shè)也提提出了要求；；階段5，要求求社會(huì)化IT應(yīng)用格局已已經(jīng)形成，企企業(yè)內(nèi)部要求求有大量的知知識(shí)管理工具具、智能分析析工具和決策策支持工具。。長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈現(xiàn)現(xiàn)狀分析供應(yīng)商用戶煙草公司銷售生產(chǎn)采購(gòu)原輔料庫(kù)存科研設(shè)計(jì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)內(nèi)部供應(yīng)鏈成品庫(kù)存信息流長(zhǎng)煙內(nèi)部供應(yīng)應(yīng)鏈分析問(wèn)題：銷售計(jì)劃變動(dòng)動(dòng)與生產(chǎn)、采采購(gòu)計(jì)劃的銜銜接不暢，沒(méi)沒(méi)有從企業(yè)全全局的角度來(lái)來(lái)考慮和編制制銷售、生產(chǎn)產(chǎn)、采購(gòu)及科科研計(jì)劃；作為計(jì)劃編制制源頭的市場(chǎng)場(chǎng)預(yù)測(cè)不力，，影響全部計(jì)計(jì)劃的合理性性和可操作性性；在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)季季節(jié)性調(diào)整時(shí)時(shí)，部分設(shè)備備產(chǎn)能不足；產(chǎn)品設(shè)計(jì)及原原輔料采購(gòu)中中未充分考慮慮半成品及原原輔料的通用用性，以增加加生產(chǎn)、采購(gòu)購(gòu)的柔性；采購(gòu)部門不能能及時(shí)獲悉銷銷售市場(chǎng)動(dòng)態(tài)態(tài)，沒(méi)有提前前介入，以合合理確定庫(kù)存存及安排相應(yīng)應(yīng)采購(gòu)。長(zhǎng)煙內(nèi)部供應(yīng)應(yīng)鏈分析改進(jìn)建議：加強(qiáng)銷售信息息的收集，并并與科研、采采購(gòu)共享產(chǎn)品設(shè)計(jì)中考考慮原輔料的的通用性，縮縮短制造提前前期，增強(qiáng)生生產(chǎn)過(guò)程的柔柔性，減少用用于機(jī)器轉(zhuǎn)換換的時(shí)間和費(fèi)費(fèi)用，給采購(gòu)購(gòu)留出足夠的的提前期。合理設(shè)計(jì)和構(gòu)構(gòu)建生產(chǎn)線，，進(jìn)一步優(yōu)化化產(chǎn)能分配，，增加設(shè)備對(duì)對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)量和和品種變化的的適應(yīng)性。建立部門及上上下級(jí)間真正正的溝通，而而不僅僅依賴賴ERP等技技術(shù)手段，使使產(chǎn)、供、銷銷各個(gè)環(huán)節(jié)的的計(jì)劃從編制制到執(zhí)行再到到調(diào)整整個(gè)過(guò)過(guò)程都能夠協(xié)協(xié)調(diào)一致。內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理理現(xiàn)狀問(wèn)題分分析白沙集團(tuán)管理理模式設(shè)計(jì)建建議白沙集團(tuán)持續(xù)續(xù)發(fā)展對(duì)策長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)現(xiàn)狀分析長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改改進(jìn)方向和約約束條件長(zhǎng)煙上下游供供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙外部供應(yīng)應(yīng)鏈的改進(jìn)方方向長(zhǎng)煙實(shí)現(xiàn)供應(yīng)應(yīng)鏈管理的關(guān)關(guān)鍵在于將企企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)應(yīng)鏈與外部供供應(yīng)商和用戶戶的集成，形形成一個(gè)集成成化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，而與主要要供應(yīng)商和經(jīng)經(jīng)銷商建立戰(zhàn)戰(zhàn)略合作伙伴伴關(guān)系是供應(yīng)應(yīng)鏈管理中關(guān)關(guān)鍵的關(guān)鍵。。合作伙伴關(guān)系系的成功建立立有賴于以下下幾點(diǎn)：v自上而下，并并得到高層管管理的持續(xù)支支持v雙方的正式承承諾和對(duì)雙方方利益的界定定v建立與供應(yīng)商商打交道的內(nèi)內(nèi)部的跨職能能團(tuán)隊(duì)和聯(lián)合合型團(tuán)隊(duì)v合作關(guān)系的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變流程非常常明確v識(shí)別合作關(guān)鍵鍵要素，并在在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候候采取糾正措措施的機(jī)制v把不斷加強(qiáng)的的原則賦予實(shí)實(shí)施并說(shuō)明好好處，作為持持續(xù)改進(jìn)的一一部分v共同具有與雙雙方合作內(nèi)容容相應(yīng)的信息息技術(shù)手段v有統(tǒng)一的管理理和技術(shù)的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)便于供應(yīng)應(yīng)鏈的連接長(zhǎng)煙的特殊行行業(yè)背景對(duì)供供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的的影響煙草行業(yè)的專專賣體制，對(duì)對(duì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈鏈的全程都有有著極大影響響從產(chǎn)品年銷量量指標(biāo)的額度度管理，年產(chǎn)產(chǎn)量的控制，，到主要原輔輔料的國(guó)家專專賣管理及市市場(chǎng)的專賣控控制，乃至對(duì)對(duì)運(yùn)輸?shù)目刂浦?，決定了其其供應(yīng)鏈的設(shè)設(shè)計(jì)必然受到到極大的限制制，許多在其其他非專賣行行業(yè)可以運(yùn)用用的設(shè)計(jì)原則則和具體做法法，在長(zhǎng)煙無(wú)無(wú)法運(yùn)用，尤尤其反映在專專賣原輔料的的采購(gòu)及與經(jīng)經(jīng)銷商煙草公公司的合作上上。內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理理現(xiàn)狀問(wèn)題分分析白沙集團(tuán)管理理模式設(shè)計(jì)建建議白沙集團(tuán)持續(xù)續(xù)發(fā)展對(duì)策長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)現(xiàn)狀分析長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改改進(jìn)方向和約約束條件長(zhǎng)煙上下游供供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)外部供應(yīng)鏈的的上游設(shè)計(jì)問(wèn)題：經(jīng)過(guò)分析，長(zhǎng)長(zhǎng)煙外部供應(yīng)應(yīng)鏈上游存在在的問(wèn)題集中中體現(xiàn)在：v原煙庫(kù)存占用用巨額資金，，實(shí)際庫(kù)存情情況缺乏外部部監(jiān)督。強(qiáng)調(diào)調(diào)對(duì)生產(chǎn)的保保障，但沒(méi)有有對(duì)庫(kù)存成本本的合理評(píng)估估。原煙采購(gòu)購(gòu)質(zhì)量的把關(guān)關(guān)不能完全控控制，從而影影響實(shí)際的采采購(gòu)價(jià)格。v采購(gòu)職能過(guò)于于分散。v供應(yīng)商的資格格評(píng)審缺乏權(quán)權(quán)威性。v與供應(yīng)商的合合作中，沒(méi)有有充分利用長(zhǎng)長(zhǎng)煙在合作中中的主導(dǎo)地位位，積極推動(dòng)動(dòng)雙方合作的的深化。外部供應(yīng)鏈的的上游設(shè)計(jì)改進(jìn)建議:采購(gòu)職能整合合。首先將內(nèi)內(nèi)部的采購(gòu)職職能進(jìn)行整合合，同類產(chǎn)品品集中采購(gòu)，，一致對(duì)外。。原煙管理尊重重行業(yè)特色。。原煙由于其其具備煙草行行業(yè)核心能力力的特點(diǎn)，可可以考慮將其其納入長(zhǎng)煙主主業(yè)橫向發(fā)展展的范疇加大大投資力度，，今后在滿足足自身需求的的基礎(chǔ)上進(jìn)入入煙葉市場(chǎng)領(lǐng)領(lǐng)域。戰(zhàn)略性物資采采購(gòu)。物資部部的非專賣產(chǎn)產(chǎn)品采購(gòu)部分分、工程部的的配件采購(gòu)以以及車輛、電電器等日常采采購(gòu)，應(yīng)充分分利用供應(yīng)鏈鏈管理策略，，與供應(yīng)商建建立戰(zhàn)略合作作伙伴關(guān)系。。對(duì)“縱向一體體化”進(jìn)行整整合，作為突突破口建立戰(zhàn)戰(zhàn)略合作伙伴伴關(guān)系。長(zhǎng)煙與供應(yīng)商商建立戰(zhàn)略合合作伙伴關(guān)系系的步驟內(nèi)部承諾和團(tuán)團(tuán)隊(duì)組建合作伙伴選擇擇供應(yīng)商承諾和和聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的的組建行動(dòng)實(shí)施和過(guò)過(guò)程回顧合作伙伴評(píng)價(jià)價(jià)、選擇步驟驟分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（需求、必要性）確立合作伙伴選擇標(biāo)準(zhǔn)制定合作伙伴評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)成立評(píng)價(jià)小組合作伙伴參與評(píng)價(jià)合作伙伴選擇實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系工具方法反饋反饋比較新舊伙伴修改評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)合作伙伴的選選擇原則供應(yīng)商商必須須具備備以下下基本本條件件：有與長(zhǎng)長(zhǎng)煙形形成長(zhǎng)長(zhǎng)期合合作關(guān)關(guān)系相相協(xié)調(diào)調(diào)的戰(zhàn)戰(zhàn)略，，領(lǐng)先的的行業(yè)業(yè)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和行行業(yè)能能力，，能夠不不斷地地提升升自身身技術(shù)術(shù)和管管理水水平，，提供優(yōu)優(yōu)于市市場(chǎng)性性能價(jià)價(jià)格比比的產(chǎn)產(chǎn)品和和優(yōu)質(zhì)質(zhì)的服服務(wù)。。長(zhǎng)煙內(nèi)內(nèi)部非非核心心業(yè)務(wù)務(wù)部門門也可可以視視同核核心業(yè)業(yè)務(wù)的的供應(yīng)應(yīng)商，，與外外部供供應(yīng)商商一并并作為為核心心業(yè)務(wù)務(wù)合作作伙伴伴的選選擇對(duì)對(duì)象參參與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)，，如其其服務(wù)務(wù)或產(chǎn)產(chǎn)品遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如如外部部供應(yīng)應(yīng)商，，應(yīng)選選擇產(chǎn)產(chǎn)品外外購(gòu)或或服務(wù)務(wù)外包包，并并將有有關(guān)部部門淘淘汰，，保證證長(zhǎng)煙煙供應(yīng)應(yīng)鏈上上每個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)點(diǎn)的優(yōu)優(yōu)質(zhì)、、高效效。建立戰(zhàn)戰(zhàn)略合合作伙伙伴關(guān)關(guān)系與與招標(biāo)標(biāo)的關(guān)關(guān)系招標(biāo)與與戰(zhàn)略略伙伴伴關(guān)系系之間間的互互動(dòng)可可以在在以下下供應(yīng)應(yīng)鏈合合作伙伙伴間間的三三種關(guān)關(guān)系中中得到到體現(xiàn)現(xiàn)：v開(kāi)放型型：這這是最最明顯顯的完完全競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的的開(kāi)放放市場(chǎng)場(chǎng)概念念，任任何人人都可可以參參與投投標(biāo)，，在供供應(yīng)鏈鏈設(shè)計(jì)計(jì)初期期對(duì)供供應(yīng)商商的篩篩選中中可以以考慮慮這種種方式式。v限制型型：當(dāng)當(dāng)最終終價(jià)格格及其其他合合作關(guān)關(guān)鍵條條款無(wú)無(wú)法確確定時(shí)時(shí)，對(duì)對(duì)那些些已經(jīng)經(jīng)通過(guò)過(guò)預(yù)選選的投投標(biāo)者者，可可采用用限制制型，，并從從中選選擇長(zhǎng)長(zhǎng)期的的戰(zhàn)略略合作作伙伴伴。v戰(zhàn)略型型：這這種合合作方方式并并不意意味完完全的的排他他性，，競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)始終終存在在于戰(zhàn)戰(zhàn)略型型伙伴伴之間間及其其與限限制型型合作作伙伴伴之間間，但但這種種競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)應(yīng)該該是適適度的的，深深入有有效的的合作作是衡衡量的的首要要標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。長(zhǎng)煙供供應(yīng)鏈鏈下游游的主主要問(wèn)問(wèn)題市場(chǎng)開(kāi)開(kāi)發(fā)方方面沒(méi)沒(méi)有表表現(xiàn)出出更多多的主主動(dòng)性性、積積極性性和創(chuàng)創(chuàng)造性性；現(xiàn)有品品牌銷銷售調(diào)調(diào)研不不深入入，新新品開(kāi)開(kāi)發(fā)與與市場(chǎng)場(chǎng)實(shí)際際情況況有距距離；；銷售和和科研研在市市場(chǎng)調(diào)調(diào)研中中的相相互配配合不不夠，，無(wú)法法對(duì)銷銷售變變化做做出有有效的的預(yù)測(cè)測(cè)，供供應(yīng)鏈鏈的后后續(xù)環(huán)環(huán)節(jié)無(wú)無(wú)法對(duì)對(duì)即將將出現(xiàn)現(xiàn)的需需求變變動(dòng)提提前做做出相相應(yīng)的的準(zhǔn)備備；與經(jīng)銷銷商的的合作作處于于被動(dòng)動(dòng)地位位，合合作困困難；；產(chǎn)成品品沒(méi)有有庫(kù)