信息系統(tǒng)項目管理師

案例(ànlì)講座

信息產(chǎn)業(yè)部電子教育中心惟一指定全國信息技術(shù)人才培養(yǎng)工程遠(yuǎn)程教育(yuǎnchénɡjiàoyù)平臺北京賽迪網(wǎng)信息技術(shù)有限公司第一頁，共77頁。講座(jiǎngzuò)主要內(nèi)容1.案例解題步驟(bùzhòu)思路2.案例解題技巧3.注意事項４.案例時間分配第二頁，共77頁。案例解題(jiětí)思路步驟案例分三部分：題目、背景、問題理論是基礎(chǔ)，經(jīng)驗積累，分析能力第一步：總結(jié)出問題的要點第二步：根據(jù)問題的要點，仔細(xì)閱讀題目和背景資料，找出相應(yīng)段落第三步：分析試題的內(nèi)容，構(gòu)思答案的要點不要一個(yīɡè)字不寫，老師想給分都給不了第三頁，共77頁。案例(ànlì)解題技巧盡可能快速地選擇題目，因為主題已經(jīng)給出，應(yīng)當(dāng)很果斷，不要猶豫不決可以采用倒推的方法，從最后的問題著手，去找出有關(guān)的敘述，然后加以分析。努力在案情中標(biāo)出要點和可能有的要點，緊密結(jié)合要回答(huídá)的問題。要注意比較特別的細(xì)節(jié)，如給你的一些數(shù)字，一些額外的提示，其實大多數(shù)會有用，不要疏漏了。第四頁，共77頁。案例(ànlì)解題注意事項文字要簡練，不要長篇大論，不要有太多修飾詞，以免浪費時間。（答案也不要太短了）文字要清晰，還要有一些耐心，因為時間還算比較充足，但不要寫空洞的文字。在估算的時候，要寫出公式，即使估算錯了，也會給大部分分?jǐn)?shù)(fēnshù)。當(dāng)可能的答案有好幾個實在拿不準(zhǔn)時，可以盡量地用比較短的文字都給寫上。第五頁，共77頁。案例(ànlì)解題時間分配（建議）大致上可以把每一道題目控制(kòngzhì)在25分鐘內(nèi)對于每一道題目，可以用5分鐘，對照問題要點、仔細(xì)閱讀案情?；?0到15分鐘，進(jìn)行定性分析或者定量估算，構(gòu)思答案的要點。最后5分鐘以最后簡練的語言寫出答案。寫完后可以檢查一下答案把容易的做的先做了，再做難的第六頁，共77頁。信息系統(tǒng)項目(xiàngmù)案例管理項目啟動(qǐdòng)項目管理計劃項目實施項目監(jiān)督與控制項目收尾第七頁，共77頁。示例(shìlì)1閱讀下列人力資源管理的敘述，回答問題(wèntí)1至問題(wèntí)3。說明：M是信息系統(tǒng)集成的高級項目經(jīng)理，因人手緊張，M從編程高手中選擇小張負(fù)責(zé)軟件子項目項目經(jīng)理，小張同時兼任模塊編程工作，這種安排導(dǎo)致軟件子項目失控。第八頁，共77頁。示例(shìlì)問題1150字內(nèi)，分析導(dǎo)致軟件子項目失控的可能(kěnéng)原因。問題2200字內(nèi)，M事先應(yīng)該怎樣做才能讓小張作為子項目的項目經(jīng)理，并避免軟件子項目失控。問題3400字內(nèi)，概述典型的系統(tǒng)集成項目團(tuán)隊的角色構(gòu)成，并敘述在組建項目團(tuán)隊、建設(shè)團(tuán)隊、管理團(tuán)隊的方面所需的活動，結(jié)合實例說明。第九頁，共77頁。注意事項1題目說明中指定了題目的范圍。2問題？3解決問題？4運用9大知識領(lǐng)域相關(guān)內(nèi)容解決問題5理論(lǐlùn)結(jié)合實際（除非題目中特殊指定）第十頁，共77頁。問題(wèntí)1程序員臨時轉(zhuǎn)換為項目經(jīng)理缺乏(quēfá)管理經(jīng)驗身兼數(shù)職間接管理第十一頁，共77頁。項目經(jīng)理選擇(xuǎnzé)是項目的負(fù)責(zé)人，是項目組織的核心，是項目團(tuán)隊的靈魂項目經(jīng)理對項目進(jìn)行全面的管理，他的管理能力，經(jīng)驗水平，知識結(jié)構(gòu),個人魅力都對項目的成敗起著關(guān)鍵(guānjiàn)的作用。第十二頁，共77頁。項目經(jīng)理選擇(xuǎnzé)對計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的了解及應(yīng)用對IT新技術(shù)的接受能力、自我更新能力溝通(gōutōng)能力、協(xié)調(diào)能力項目控制能力、資源管理與控制能力個人人格魅力第十三頁，共77頁。項目經(jīng)理選擇(xuǎnzé)開發(fā)人員勝任項目經(jīng)理，不僅考慮技術(shù)背景、行業(yè)知識(zhīshi)，還要具有一定的管理知識(zhīshi)和經(jīng)驗。管理>技術(shù)第十四頁，共77頁。身兼數(shù)職程序員、項目經(jīng)理所站的角度、位置不同，所考慮問題不同。程序員關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)問題，而項目經(jīng)理關(guān)注全面問題（進(jìn)度、成本、風(fēng)險、質(zhì)量）。資源超負(fù)荷問題（開發(fā)、學(xué)習(xí)管理、統(tǒng)管全局、協(xié)調(diào)(xiétiáo)溝通、培訓(xùn)等）第十五頁，共77頁。間接(jiànjiē)管理M對小張管理知識缺乏培訓(xùn)(péixùn)不夠。M對軟件子項目監(jiān)控力度不夠。項目團(tuán)隊人員選擇、項目團(tuán)隊建設(shè)。第十六頁，共77頁。問題(wèntí)2解決問題1內(nèi)出現(xiàn)(chūxiàn)的問題管理知識不足－培訓(xùn)資源超負(fù)荷－放棄編程M缺乏監(jiān)控－高層加強(qiáng)監(jiān)控第十七頁，共77頁。問題(wèntí)3與本題無關(guān)(wúguān)，涉及內(nèi)容為項目人員資源管理的內(nèi)容。第十八頁，共77頁。問題(wèntí)1缺乏項目管理經(jīng)驗超負(fù)荷考慮問題層面沒有轉(zhuǎn)換M對小張(xiǎozhānɡ)缺乏監(jiān)管第十九頁，共77頁。問題(wèntí)2制定標(biāo)準(zhǔn)，選擇合適人選評估工作，解決超負(fù)荷，資源(zīyuán)平衡培訓(xùn)監(jiān)管第二十頁，共77頁。示例(shìlì)2閱讀一下關(guān)于變更的敘述，回答問題正在實施的系統(tǒng)集成項目出現(xiàn)(chūxiàn)如下情況：一個系統(tǒng)用戶向認(rèn)識的開發(fā)人員抱怨一項功能問題，并表示希望修改。于是，開發(fā)人員直接修改軟件，解決了該功能問題。1存在哪些問題？2導(dǎo)致什么樣的后果3說明配置管理中完整的變更處理過程第二十一頁，共77頁。注意事項1題目說明(shuōmíng)中指定了題目的范圍。2問題？3解決問題？第二十二頁，共77頁。問題(wèntí)1一個用戶抱怨(bàoyuàn)，開發(fā)人員修改程序沒有提出書面變更申請，無記錄沒有經(jīng)過CCB分析與評估無版本管理修改后未驗證沒有與其他項目干系人溝通第二十三頁，共77頁。問題(wèntí)2無記錄(jìlù)的變更請求，無法追溯變更沒有進(jìn)行分析和評估，導(dǎo)致后期工作不一致等問題無版本管理，問題無法復(fù)原變更未驗證，可能會對其他部分造成連帶影響未溝通，造成項目干系人工作之間不一致，影響整體質(zhì)量第二十四頁，共77頁。問題(wèntí)3配置管理中變更處理(chǔlǐ)流程第二十五頁，共77頁。示例(shìlì)3試題一（25分）

閱讀下面關(guān)于項目管理問題的敘述，回答(huídá)問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄目內(nèi)。[說明]

某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工50多人，業(yè)務(wù)部門分為銷售部、軟件開發(fā)部、系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等。經(jīng)過近半年的醞釀后，在今年一月份，公司的銷售部直接與某銀行簽訂了一個銀行前置機(jī)的軟件系統(tǒng)的項目。合同規(guī)定，6月28日之前系統(tǒng)必須投入試運行。在合同簽訂后，銷售部將此合同移交給了軟件開發(fā)部，進(jìn)行項目的實施。項目經(jīng)理小丁做過5年的系統(tǒng)分析和設(shè)計工作，但這是他第一次擔(dān)任項目經(jīng)理。小丁兼任系統(tǒng)分析工作，此外項目還有2名有1年工作經(jīng)驗的程序員，1名測試人員，2名負(fù)責(zé)組網(wǎng)和布線的系統(tǒng)工程師。項目組成的成員均全程參加項目。第二十六頁，共77頁。示例(shìlì)3在承擔(dān)項目之后，小丁組織大家制定了項目的WBS，并依照以外的經(jīng)歷制訂了本項目的進(jìn)度計劃，簡單描述如下：

1、應(yīng)用子系統(tǒng)

1）1月5日～2月5日需求分析(fēnxī)

2）2月6日～3月26日系統(tǒng)設(shè)計和軟件設(shè)計

3）3月27日～5月10日編碼

4）5月11日～5月30日系統(tǒng)內(nèi)部測試

2、綜合布線

2月20日～4月20日完成調(diào)研和布線

3、網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng)

4月21日～5月21日設(shè)備安裝、聯(lián)調(diào)

4、系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試、驗收

1）6月1日～6月20日試運行

2）6月28日系統(tǒng)驗收

春節(jié)后，在2月17日小丁發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計剛剛開始，由此推測3月26日很可能完不成系統(tǒng)設(shè)計。第二十七頁，共77頁。示例(shìlì)3[問題1]（4分）

請用150字以內(nèi)的文字，分析問題發(fā)生(fāshēng)的可能原因。[問題2]（9分）

請用200字以內(nèi)的文字，建議小丁應(yīng)該如何做以保證項目整體進(jìn)度不拖延。[問題3]（12分）

請用400字以內(nèi)的文字，概述典型的信息系統(tǒng)集成項目的進(jìn)度／時間管理的過程和方法以及資源配置對進(jìn)度的制約。第二十八頁，共77頁。問題(wèntí)1進(jìn)度滯后影響進(jìn)度的原因(yuányīn)？銷售人員過度承諾項目經(jīng)理缺乏經(jīng)驗資源超負(fù)荷，資源使用不足缺乏管理經(jīng)驗導(dǎo)致進(jìn)度安排問題第二十九頁，共77頁。問題(wèntí)2調(diào)整進(jìn)度申請新資源（增加系統(tǒng)設(shè)計人員）趕工、并行（加班、設(shè)計開發(fā)(kāifā)并行）壓縮編碼時間學(xué)習(xí)項目管理，加大監(jiān)管第三十頁，共77頁。問題(wèntí)3第三十一頁，共77頁。示例(shìlì)4閱讀以下關(guān)于成本管理的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄目。

[說明]

一個預(yù)算100萬的項目(xiàngmù)，為期12周，現(xiàn)在工作進(jìn)行到第八周。已知成本預(yù)算是64萬，實際成本支出是68萬，掙值為54萬。

[問題1]（8分）

請計算成本偏差（CV）、進(jìn)度偏差（SV）、成本績效指數(shù)CPI、進(jìn)度績效指數(shù)SPI。

[問題2]（5分）

根據(jù)給定數(shù)據(jù)，近似畫出該項目(xiàngmù)的預(yù)算成本、實際成本和掙值圖。

第三十二頁，共77頁。示例(shìlì)4[問題(wèntí)3]（12分）

對以下四幅圖表，分別分析其所代表的效率、進(jìn)度和成本等情況，針對每幅圖表所反映的問題(wèntí)，可采取哪些調(diào)整措施？第三十三頁，共77頁。問題(wèntí)1CV=EV-AC=54-68=-14SV=EV-PV=54-64=-10CPI=EV/AC=54/68=0.794SPI=EV/PV=54/64=0.843第三十四頁，共77頁。問題(wèntí)2第三十五頁，共77頁。問題(wèntí)31效率低，進(jìn)度拖延，投入超前2效率低，進(jìn)度拖延，成本與支出類似3成本效率低，進(jìn)度提前，成本支出與預(yù)算(yùsuàn)類似4效率高，進(jìn)度提前，投入滯后第三十六頁，共77頁。示例(shìlì)5閱讀下述關(guān)于項目溝通管理的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

[說明]

老張是某個系統(tǒng)集成公司(ɡōnɡsī)的項目經(jīng)理。他身邊的員工始終在抱怨公司(ɡōnɡsī)的工作氛圍不好，溝通不足。老張非常希望能夠通過自己的努力還改善這一狀況，因此他要求項目組成員無論如何每周必須按時參加例會并發(fā)言，但對例會具體應(yīng)如何進(jìn)行，老張卻不知如何規(guī)定。很快項目組成員就開始抱怨例會目的不明，時間太長，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例會上意見相左，很多組員開始相互爭吵，甚至影響到了人際關(guān)系的融洽。為此，老張非?？鄲?。第三十七頁，共77頁。示例(shìlì)5[問題1]（5分）

針對上述情況，請分析問題產(chǎn)生的可能原因。[問題2]（15分）

針對上述情況，你認(rèn)為應(yīng)該(yīnggāi)怎樣提高項目例會的效率。[問題3]（5分）

針對上述情況，你認(rèn)為除了項目例會之外，老張還可以采取哪些措施來促進(jìn)有效溝通？第三十八頁，共77頁。分析(fēnxī)項目溝通管理用戶(yònghù)與開發(fā)商團(tuán)隊與管理層開發(fā)團(tuán)隊內(nèi)部開發(fā)商與供貨商開發(fā)商與分包商第三十九頁，共77頁。問題(wèntí)1老張知道成員抱怨，溝通不足，希望改善。沒有分析原因，沒有了解成員對溝通的需求(xūqiú)，沒有分析溝通風(fēng)格。開發(fā)缺乏效率沖突管理溝通方式單調(diào)第四十頁，共77頁。問題(wèntí)2提高會議效率制定例會制度放棄可開可不開的會議明確會議目的和期望的結(jié)果發(fā)布會議通知明確規(guī)則(guīzé)記錄、總結(jié)后勤保障第四十一頁，共77頁。問題(wèntí)3其他溝通措施加強(qiáng)溝通需求和溝通風(fēng)格分析，因人而異：分析型、實踐型、表現(xiàn)型、理想型增加溝通渠道和方法。非正式(zhèngshì)溝通加強(qiáng)。正式(zhèngshì)溝通記錄、采取措施保證實施溝通模板加強(qiáng)自身管理能力提高第四十二頁，共77頁。示例(shìlì)6第四十三頁，共77頁。示例(shìlì)6第四十四頁，共77頁。問題(wèntí)1變更管理(guǎnlǐ)變更請求提出未經(jīng)過CCB分析與評估修改中未注意版本管理(guǎnlǐ)完成后未集成測試驗證變更結(jié)果第四十五頁，共77頁。問題(wèntí)2配置管理主要工作制定計劃、識別配置項、建立配置管理系統(tǒng)、創(chuàng)建發(fā)行基線、跟蹤(gēnzōng)變更、控制變更、建立配置管理記錄、執(zhí)行配置審核、版本控制等。第四十六頁，共77頁。問題(wèntí)3補救措施完整的配置管理流程（提交、評估、確認(rèn)、影響分析(fēnxī)等）加強(qiáng)測試、加強(qiáng)版本管理進(jìn)度計劃保證？與客戶溝通第四十七頁，共77頁。示例(shìlì)7合同管理項目(xiàngmù)范圍管理小李是國內(nèi)某知名IT企業(yè)的項目(xiàngmù)經(jīng)理，負(fù)責(zé)西南某省的一個企業(yè)管理信息系統(tǒng)建設(shè)項目(xiàngmù)的管理。在該項目(xiàngmù)合同中，簡單列出了幾條項目(xiàngmù)承建方應(yīng)完成的工作，據(jù)此小李自己制定了項目(xiàngmù)范圍說明書。甲方有關(guān)工作由其信息中心組織和領(lǐng)導(dǎo)，信息中心主任兼任項目(xiàngmù)甲方經(jīng)理。在項目(xiàngmù)實施過程中，有時甲方財務(wù)部提出變更需求，有時甲方銷售部提出變更需求，有時這些需求是矛盾的。第四十八頁，共77頁。示例(shìlì)7合同管理項目范圍管理面對這些變更需求，小李試圖用范圍說明書來說服甲方，甲方卻動輒引用合同的相應(yīng)條款作為依據(jù)，而這些條款要么太粗、不明確，要么小李跟他們有不同的理解。因此小李對這些變更要求不能簡單的接受或拒絕而左右為難，他感到很沮喪，如果不改變(gǎibiàn)這種情況，項目完成看來遙遙無期。第四十九頁，共77頁。問題(wèntí)1合同與范圍順序顛倒合同過于簡單項目范圍說明書未得到客戶(kèhù)認(rèn)可信息中心主任兼職缺乏有效的變更流程第五十頁，共77頁。示例(shìlì)8時間(shíjiān)管理第五十一頁，共77頁。示例(shìlì)9某系統(tǒng)集成商B最近正在爭取某鋼鐵公司A的辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地的項目。李某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)捕捉項目機(jī)會的銷售(xiāoshòu)經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)實施的項目經(jīng)理。由于以往項目銷售(xiāoshòu)經(jīng)理的過度承諾給后繼的實施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動為該項目做售前支持。該辦公網(wǎng)絡(luò)遷移項目的工作包括鋼鐵公司A新辦公樓的綜合布線、局域網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)升級、機(jī)房建設(shè)、遠(yuǎn)程視頻會議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等5個子系統(tǒng)。鋼鐵公司A對該項目的招標(biāo)工作在2006年8月4日開始。該項目要求在2006年12月29日完成，否則將嚴(yán)重影響鋼鐵公司A的業(yè)務(wù)。第五十二頁，共77頁。示例(shìlì)9時間已到2006年8月8日，鋼鐵公司A希望系統(tǒng)集成商B能在8月15日前能夠提交項目建議書。鋼鐵公司A對項目的進(jìn)度非常關(guān)注，這是他們選擇集成商的重要指標(biāo)之一。根據(jù)經(jīng)驗、鋼鐵公司A的實際情況和現(xiàn)有的資源，鮑某組織制定了一個初步的項目計劃，通過對該計劃中項目進(jìn)度的分析預(yù)測，鮑某認(rèn)為按正常流程很難達(dá)到客戶對進(jìn)度的要求。擬訂的合同中將規(guī)定對進(jìn)度的延誤要處以罰款。但是銷售經(jīng)理李某則急于贏得合同，希望能在項目建議書中對客戶做出明確的進(jìn)度保證，首先贏得合同再說。鮑某和李某在對項目進(jìn)度承諾的問題上產(chǎn)生了分歧，李某認(rèn)為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認(rèn)為李某亂承諾對以后的項目實施不負(fù)責(zé)任。本著支持銷售的原則(yuánzé)，鮑某采取了多種措施，組織制訂了一個切實可行的進(jìn)度計劃，雖然其報價比競爭對手略高，但評標(biāo)委員會認(rèn)為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集成商B中標(biāo)。系統(tǒng)集成商B中標(biāo)后，由其實施部負(fù)責(zé)項目的實施。第五十三頁，共77頁。示例(shìlì)9[問題1]在制訂(zhìdìng)進(jìn)度計劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂(zhìdìng)的進(jìn)度計劃滿足客戶的要求？[問題2]實施項目的系統(tǒng)集成商B目前的組織類型是什么？如何改進(jìn)其項目的組織方式？如何改進(jìn)其項目管理的流程？如何降低管理外地項目的成本？[問題3]在項目實施過程中，負(fù)責(zé)售前工作的李某應(yīng)繼續(xù)承擔(dān)哪些工作？第五十四頁，共77頁。示例(shìlì)9問題1回答可以采取哪些措施來制訂進(jìn)度計劃，以滿足客戶要求。示例已經(jīng)明確：“按正常流程很難達(dá)到客戶對進(jìn)度的要求”，而且，后面又提醒了我們(wǒmen)：“報價對競爭對手略高”，從這兩點上，我們(wǒmen)可以看出，要采取非常規(guī)的手段和措施來保證進(jìn)度。例如，根據(jù)系統(tǒng)的5個子系統(tǒng)情況，進(jìn)行并行開發(fā)和實施(這需要增加人員，相應(yīng)增加了成本);把一些非核心業(yè)務(wù)分包出去(也是為了并行，這樣成本也會增加);周末和節(jié)假日適當(dāng)加班，以獲取更多的工作時間(相應(yīng)地帶來更高的人力成本)。第五十五頁，共77頁。示例(shìlì)9問題3在項目實施過程中，原來的售前應(yīng)該繼續(xù)負(fù)責(zé)什么工作。根據(jù)試題的描述，李某作為售前，為了拿單，過度的承諾(chéngnuò)客戶，造成項目緊張。因此，李某應(yīng)該繼續(xù)負(fù)責(zé)與建設(shè)方的溝通工作。第五十六頁，共77頁。示例(shìlì)10閱讀以下關(guān)于溝通管理的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。某系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)某大學(xué)城A的3個校園網(wǎng)的建設(shè)，是某弱電總承包商的分包商。田某是系統(tǒng)集成商B的高級項目經(jīng)理，對三個校園網(wǎng)的建設(shè)負(fù)總責(zé)。關(guān)某、夏某和宋某是系統(tǒng)集成商B的項目經(jīng)理，各負(fù)責(zé)其中的一個校園網(wǎng)建設(shè)項目。項目建設(shè)方聘請了監(jiān)理公司對項目進(jìn)行監(jiān)理。系統(tǒng)集成商B承攬的大學(xué)城A校園網(wǎng)建設(shè)項目，計劃從2002年5月8日啟動，至2004年8月1日完工。期間因項目建設(shè)方的資金問題，整個大學(xué)城的建設(shè)延后5個月，其校園網(wǎng)項目的完工日期也順延到2005年1月1日，期間田某因故離職，其工作由系統(tǒng)集成商B的另一位高級項目經(jīng)理鮑某接替。鮑某第一次拜訪客戶時，客戶對項目狀況非常(fēicháng)不滿。和鮑某一起拜訪客戶的有系統(tǒng)集成商B的主管副總、銷售部總監(jiān)、銷售經(jīng)理和關(guān)某、夏某和宋某3個項目經(jīng)理?？蛻舻囊庖娙缦拢旱谖迨唔?，共77頁。示例(shìlì)10你們負(fù)責(zé)的校園網(wǎng)項目進(jìn)度一再滯后，你們不停地保證，又不停地延誤。你們在實施自己的項目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進(jìn)度。你們在項目現(xiàn)場，不遵守現(xiàn)場的管理規(guī)定，造成了現(xiàn)場的混亂。你們的技術(shù)人員水平太差，對我方的詢問，總不能提供及時的答復(fù)?！牭娇蛻舻囊庖?yìjiàn)，鮑某很生氣，而關(guān)某、夏某和宋某也向鮑某反映項目現(xiàn)場的確很亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責(zé)任不在他們。至于客戶的其他指控，關(guān)某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟糕，他們項目的進(jìn)展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴(kuò)大甚至扭曲。第五十八頁，共77頁。示例(shìlì)10[問題1]（12分）請簡要敘述發(fā)生上述情況的可能原因(yuányīn)有哪些？[問題2]（8分）針對監(jiān)理的作用，承建方如何與監(jiān)理協(xié)同？[問題3]（5分）簡要指出如何制定有多個承包商參與的項目的溝通管理計劃？第五十九頁，共77頁。示例(shìlì)10問題1原因。從試題描述(miáoshù)來看，問題的根源在于承建方與建設(shè)方的溝通不暢，致使建設(shè)方對承建方的“成績不知道，缺點被放大”。同時，在各承建商之間的溝通也做得不好，致使現(xiàn)場經(jīng)常被攪亂。還有一個原因，可能就是田某的離職，所做的移交工作做得不好。第六十頁，共77頁。示例(shìlì)10問題3回答(huídá)如何制定有多個承包商參與的項目的溝通管理計劃。溝通管理計劃確定項目干系人的信息和溝通需求，誰需要何種信息，何時需要以及如何向他們傳遞。在制定溝通管理計劃時，除核實溝通需求外，還要考慮溝通技術(shù)、項目假設(shè)和項目約束條件。在有多個承包商參與的項目中，互相推卸責(zé)任和沖突是常見的現(xiàn)象，因此，在制定溝通計劃時，必須要考慮如何避免這些問題，如何解決沖突。了解其它承包商的進(jìn)度情況，隨著進(jìn)度的推進(jìn)情況而發(fā)展、更新溝通計劃，此外，還需要作出利益相關(guān)者分析，以知道什么信息發(fā)送給哪一個利益相關(guān)者是很重要的。第六十一頁，共77頁。示例(shìlì)11閱讀下述關(guān)于項目資源沖突管理的敘述，回答問題1至問題3，將解答(jiědá)填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。某電子政務(wù)項目涉及到保密信息。項目建設(shè)的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內(nèi)部獲得，因為如果把項目的部分任務(wù)交給分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相應(yīng)的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長時間，等待審核結(jié)果也需要一段時間，這將嚴(yán)重危及到項目的交付日期。當(dāng)項目團(tuán)隊內(nèi)的工程師完成90%的編程和測試任務(wù)時，項目承建單位的一名副總裁承攬了一個新項目，他把程序員、測試工程師從該項目上調(diào)走，去執(zhí)行他新承攬的項目。第六十二頁，共77頁。示例(shìlì)11[問題1]請簡要說明發(fā)生(fāshēng)上述情況的可能原因。[問題2]簡要敘述如果項目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項目，應(yīng)如何進(jìn)行？[問題3]請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。第六十三頁，共77頁。示例(shìlì)11問題1說明發(fā)生問題的原因。從描述來看，發(fā)生這種情況的主要原因是項目的組織結(jié)構(gòu)不合理(副總裁在項目未結(jié)束前可以隨意調(diào)走人)。究其深層原因，就是承建方的資源不足，造成多個項目之間的資源沖突。此外，涉及到保密性的問題，如果需要分包商補充人力資源但沒有提前(tíqián)與甲方溝通，及早作出保密資質(zhì)申請。第六十四頁，共77頁。示例(shìlì)11問題2如果項目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項目，該怎么辦?目前，項目的基本情況是完成了90%的編程和測試任務(wù)，而程序員和測試人員全部被調(diào)走了。如果要繼續(xù)推進(jìn)，最理想的辦法是與副總裁說明情況，不要調(diào)走人員(把調(diào)走的人員調(diào)回來)。其次是招聘新的人員。第三種方式是兩個項目共用人員，采用趕工和加班(jiābān)的形式完成未完成的任務(wù)。第四，可以和甲方項目負(fù)責(zé)人商量配備相應(yīng)的人力資源。第六十五頁，共77頁。示例(shìlì)12A公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司，在06年3月份正在準(zhǔn)備對京發(fā)證券公司數(shù)據(jù)大集中項目進(jìn)行投標(biāo)，公司副總裁張某授權(quán)銷售部林某為本次投標(biāo)的負(fù)責(zé)人，來組織和管理整個投標(biāo)過程。林某接到任務(wù)后，招集公司商務(wù)部、銷售部、客服部和質(zhì)管部等相關(guān)部門參加的啟動說明會，并把各自的分工和進(jìn)度計劃做了部署。隨后在投標(biāo)前3天今天的投標(biāo)文件評審時，發(fā)現(xiàn)技術(shù)方案(fāngàn)中所配置的設(shè)備在以前項目使用中存在問題，必須更換，隨后修改了技術(shù)方案(fāngàn)。第六十六頁，共77頁。示例(shìlì)12最后A公司中標(biāo)并與客戶簽署了合同。根據(jù)公司的項目管理流程，林某把項目移交的實施部門，由他們負(fù)責(zé)項目的執(zhí)行和驗收。實施部門接手項目后，鮑某被任命為項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項目的實施和驗收工作。鮑某發(fā)現(xiàn)，由于項目前期自己沒有介入，許多前期的事情不是很清楚，而導(dǎo)致后續(xù)跟進(jìn)速度較慢，影響項目的進(jìn)度。同時鮑某還發(fā)現(xiàn)設(shè)計方案中存在一些問題，主要有：方案遺漏了一項基本需求，有多項無效需求，沒有書