會計學(xué)1講人力資源規(guī)劃教學(xué)目標(biāo)

掌握人力資源規(guī)劃廣義和狹義內(nèi)涵

掌握組織（企業(yè)）人力資源戰(zhàn)略分類與設(shè)計理念

掌握組織結(jié)構(gòu)類型及設(shè)計原則

掌握崗位分析原理與技能，會撰寫職位說明書

掌握狹義人力資源規(guī)劃的原理和方法

熟悉人力資源制度規(guī)劃的內(nèi)容

熟悉人力資源費(fèi)用預(yù)算內(nèi)的審核內(nèi)容第1頁/共100頁案例1

某汽車集團(tuán)是一個由20年歷史的國有大型企業(yè)，主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團(tuán)由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)多個職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室、審計室和戰(zhàn)略研究所。集團(tuán)下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動機(jī)廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實行廠長負(fù)責(zé)制，彼此互相獨立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外，還有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，如計劃科、廠長辦公室、質(zhì)量管理科等。集團(tuán)賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用。

（1）該集團(tuán)適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請設(shè)計其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。（10分）（2）發(fā)動機(jī)廠適合采用哪種組織機(jī)構(gòu)模式？請設(shè)計其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。（10分）第2頁/共100頁答案

（1）該汽車集團(tuán)可以采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式。

集團(tuán)下屬有很多分廠，各個分廠實行廠長負(fù)責(zé)制．獨立核算．分別構(gòu)成各個獨立的利潤中心因此．可以分成四個事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動機(jī)廠、車身廠和變速器廠。該集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)如圖1所示：層次清晰，上下關(guān)系明確，結(jié)構(gòu)完整畫到分廠一級即可

（2）發(fā)動機(jī)廠可以采用模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。

發(fā)動機(jī)廠的生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強(qiáng)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管理的不同要求，可以將發(fā)動機(jī)廠分為三個組織單位：研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心，將它們看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予其盡可能大的經(jīng)營自主權(quán)．擁有自己的職能機(jī)構(gòu)．使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以此調(diào)動各個組織單位的生產(chǎn)積極性。

發(fā)動機(jī)廠的組織結(jié)構(gòu)如圖2所示：組織結(jié)構(gòu)圖評分標(biāo)準(zhǔn)：層次清晰，關(guān)系明確，結(jié)構(gòu)完整。第3頁/共100頁集團(tuán)總經(jīng)理投資室審計室戰(zhàn)略研究室總經(jīng)理辦公室人力資源部財務(wù)部生產(chǎn)管理部企劃信息部總裝廠發(fā)動機(jī)廠車身廠變速器廠轎車輕型轎車轎車發(fā)動機(jī)輕型汽車發(fā)動機(jī)轎車車身輕型汽車車身轎車變速器輕型汽車變速器第4頁/共100頁廠長計劃科廠長辦公室質(zhì)量管理科研發(fā)中心總工程師室轎車研發(fā)組輕型汽車研發(fā)組生產(chǎn)中心設(shè)備動力科零部件生產(chǎn)車間發(fā)動機(jī)組裝車間銷售中心市場調(diào)研組銷售業(yè)務(wù)組售后服務(wù)組第5頁/共100頁案例2

某公司的組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)財務(wù)部和辦公室的工作，并直接管理家電、電信及機(jī)械控制產(chǎn)品等3個部門的生產(chǎn)部門。下設(shè)副總經(jīng)理兩名，一名負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部、人力資源部的工作；另一名負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售部的工作。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，高層管理者感到現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重制約企業(yè)的發(fā)展，許多新的問題開展顯露。如產(chǎn)品品種的質(zhì)量無法滿足客戶的需要，品銷售量明顯下滑；管理人員人浮于事、工作效率低下；各部門之間，尤其生產(chǎn)部門與職能部門之間的矛盾與沖突時有發(fā)生。在管理咨詢專家的建議下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定采取事業(yè)部制，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必須調(diào)整和改革，以提高管理效率，增請企業(yè)競爭力。第6頁/共100頁第7頁/共100頁

請根據(jù)案例回答以下問題：（1）該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題？（6分）（2）該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何進(jìn)行調(diào)整，并設(shè)計新的組織結(jié)構(gòu)圖。（8分）（3）為了順利推進(jìn)組織變革，公司應(yīng)采取哪些具體措施？（6分）第8頁/共100頁問題答案提示

原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題：缺乏彈性；組織內(nèi)部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)劃分工，不利于管理水平的提高；經(jīng)營管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個人。要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。第9頁/共100頁問題答案提示促進(jìn)變革順利實施的措施有：①讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感；②大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位；③大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。第10頁/共100頁

人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵*

廣義：所有人力資源計劃的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)計劃（具體實施計劃）的統(tǒng)一。

狹義：基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、內(nèi)外環(huán)境，采用科學(xué)方法，預(yù)測供需，制定政策，實現(xiàn)人力合理配置的過程。

實質(zhì)：各類人員需求補(bǔ)充規(guī)劃

核心目的：人力資源供需平衡

分類：長期（5年以上）、中期（1-5年）、短期（1年以內(nèi)）第11頁/共100頁

五大內(nèi)容*（1）戰(zhàn)略規(guī)劃。是各種人力資源具體計劃的核心、關(guān)鍵性規(guī)劃。（2）組織規(guī)劃。整體組織框架（3）制度規(guī)劃。重要保證（4）人員規(guī)劃。人員規(guī)劃是對企業(yè)人員總量、構(gòu)成、流動的整體規(guī)劃，包括人力資源現(xiàn)狀分析、企業(yè)定員、人員需求與供給預(yù)測和人員供需平衡等。（5）費(fèi)用規(guī)劃。人工成本和人力資源管理費(fèi)用的整體規(guī)劃。第12頁/共100頁人力資源規(guī)劃與企業(yè)其他規(guī)劃的關(guān)系企業(yè)規(guī)劃目的：使企業(yè)的各種資源（人財物等）彼此協(xié)調(diào)并實現(xiàn)內(nèi)部供求平衡。人力資源規(guī)劃是企業(yè)規(guī)劃中起決定性作用的規(guī)劃。第13頁/共100頁人力資源規(guī)劃與企業(yè)管理活動系統(tǒng)的關(guān)系人力資源規(guī)劃具有先導(dǎo)性、戰(zhàn)略性、指導(dǎo)性，是人力資源管理活動的依托和紐帶，能調(diào)整人力資源管理的政策和措施。第14頁/共100頁話題一：

人力資源

戰(zhàn)略規(guī)劃

第15頁/共100頁企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的層次企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略三個層次：總體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略

第16頁/共100頁

企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（2）產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略（3）市場焦點戰(zhàn)略

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（1）成長戰(zhàn)略（2）維持戰(zhàn)略（3）收縮戰(zhàn)略（4）重組戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略類型

第17頁/共100頁企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略類型

企業(yè)文化戰(zhàn)略

第18頁/共100頁第19頁/共100頁第20頁/共100頁第21頁/共100頁

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略軟性的人力資源戰(zhàn)略

認(rèn)為員工是企業(yè)最寶貴的資源，應(yīng)珍惜、獎勵、發(fā)展和并入企業(yè)的組織文化。硬性的人力資源戰(zhàn)略

認(rèn)為員工和企業(yè)其它資料一樣，都應(yīng)盡量有效益及節(jié)約地運(yùn)用。第22頁/共100頁

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略

康奈爾大學(xué)的分類（1）誘引戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略主要是通過豐厚的薪酬去誘引和培養(yǎng)人才，從而形成一支穩(wěn)定的高素質(zhì)的員工隊伍。（2）投資戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略主要是通過聘用數(shù)量較多的員工，形成一個備用人才庫，以提高企業(yè)的靈活性，并儲備多種專業(yè)技能人才。（3）參與戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略謀求員工有較大的決策參與機(jī)會和權(quán)力，使員工在工作中有自主權(quán)，管理人員更像教練一樣為員工提供必要的咨詢和幫助。第23頁/共100頁企業(yè)人力資源戰(zhàn)略

史丹斯和登希的分類

（1）家長式人力資源策略（2）發(fā)展式人力資源策略

（3）任務(wù)式人力資源策略（4）轉(zhuǎn)型式人力資源策略第24頁/共100頁人力資源戰(zhàn)略與總體經(jīng)營戰(zhàn)略的整合

企業(yè)的基本經(jīng)營戰(zhàn)略和企業(yè)化戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略有以下配合方式基本經(jīng)營戰(zhàn)略文化戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略低成本、低價格經(jīng)營戰(zhàn)略秩序型企業(yè)文化誘引式人力資源戰(zhàn)略獨創(chuàng)性產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新型企業(yè)文化投資式人力資源戰(zhàn)略高品質(zhì)產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略親和型企業(yè)文化參與式人力資源戰(zhàn)略第25頁/共100頁人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略的整合1.集中式單一產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略與家長式人力資源戰(zhàn)略的配合企業(yè)采取這種發(fā)展戰(zhàn)略時，往往具有規(guī)范的職能型組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作機(jī)制，高度集權(quán)的控制和嚴(yán)密的層級指揮系統(tǒng)，各部門和人員都有嚴(yán)格的分工。

2.縱向不整合式發(fā)展戰(zhàn)略與任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略的配合采取這種發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上仍較多實行規(guī)范性職能型結(jié)構(gòu)的運(yùn)作機(jī)制，控制和指揮同樣較集中，但這種企業(yè)更注重各部門實際效率和效益。

3.多元化發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略的配合采取這種發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)因為經(jīng)營不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品系列，其組織結(jié)構(gòu)較多采用戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）或事業(yè)部制。第26頁/共100頁

話題二：

人力資源組織規(guī)劃

第27頁/共100頁個體、群體、組織與社會個體群體組織社會集合集合

集合

第28頁/共100頁組織結(jié)構(gòu)(Structure)目標(biāo)(Goal)人員(Staff)組織的一般特性第29頁/共100頁組織結(jié)構(gòu)的特征

要素一：工作專門化要素二：部門化要素三：溝通或命令鏈要素四：控制跨度要素五：正規(guī)化要素六：集權(quán)與分權(quán)

第30頁/共100頁OrganizationBOrganizationCOrganizationDOrganizationADepartmentADepartmentBDepartmentCExternalenvironment(interorganizationalset,community)OrganizationlevelofanalysisGrouplevelofanalysisIndividuallevelofanalysisLevelofanalysisinorganizationSource:DaftR.L.(2001).Essentialoforganizationtheory&Design,2thEdition.South-WesternCollegePublishing.15.第31頁/共100頁

組織的概念

從靜態(tài)的觀點來分析，認(rèn)為組織就是指社會集團(tuán)，是指一套人與人、人與工作的關(guān)系的系統(tǒng)或模式。

從動態(tài)的觀點來分析，認(rèn)為組織是一個動態(tài)系統(tǒng)，是組織管理者把分散的、沒有內(nèi)部聯(lián)系的人、財、物、時間、信息、知識、環(huán)境等因素，在一定空間和時間內(nèi)聯(lián)系和配置起來而創(chuàng)造的一個有機(jī)的整體。

第32頁/共100頁組織的概念

從發(fā)展的觀點來分析，認(rèn)為是一個有機(jī)的“生長體”，它是隨著時代環(huán)境的演變而不斷地加以適應(yīng)、自動調(diào)整的社會團(tuán)體。從心理的觀點來分析，認(rèn)為組織也是組織成員根據(jù)自己特定的地位、扮演一定的角色，并由此構(gòu)成的等級體系的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

第33頁/共100頁第34頁/共100頁第35頁/共100頁組織理論傳統(tǒng)的（古典的）組織理論：剛性的封閉系統(tǒng)以韋伯（M.Weber）為代表，該理論又稱行政組織理論，認(rèn)為組織是一個層峰機(jī)構(gòu)（金字塔機(jī)構(gòu)）。有明確規(guī)定的職權(quán)與等級制度專業(yè)化分工不受個人感情的影響規(guī)章制度明確職工的選聘和晉升主要依靠技術(shù)能力第36頁/共100頁組織理論新古典的組織理論斯科特（Scott）和莫爾（Moore）等提出：引入了社會學(xué)的概念，強(qiáng)調(diào)下屬參與決策、激勵和協(xié)調(diào)在權(quán)力分配上，強(qiáng)調(diào)分權(quán)。集中政策，分散管理（斯隆模式）在組織形態(tài)上，傾向于扁平式的結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)部門化分工第37頁/共100頁第38頁/共100頁現(xiàn)代組織理論Homans&Kahnetal.將系統(tǒng)理論和權(quán)變理論用于組織方面，把組織看作是一個開放的社會技術(shù)系統(tǒng)。第39頁/共100頁系統(tǒng)論的觀點：組織是一個復(fù)雜的開放的社會技術(shù)系統(tǒng)。

信息反饋人力物力資金能源信息產(chǎn)品服務(wù)盈虧管理子系統(tǒng)技術(shù)子系統(tǒng)社會心理子系統(tǒng)．．．外部環(huán)境投入產(chǎn)出組織系統(tǒng)模型簡圖第40頁/共100頁第41頁/共100頁第42頁/共100頁組織形式

1.企業(yè)組織的U型結(jié)構(gòu)U型結(jié)構(gòu)（Unitarystructure）也稱“一元結(jié)構(gòu)”分為以下幾種形式：第43頁/共100頁

（1）直線結(jié)構(gòu)直線結(jié)構(gòu)（Linestructure）也稱作“單線制”單線指揮，權(quán)力集中，上級與下級的關(guān)系是權(quán)限的委讓關(guān)系，要求全能型管理者適用于小型企業(yè)或現(xiàn)場作業(yè)管理第44頁/共100頁LLLLLLL

直線結(jié)構(gòu)第45頁/共100頁廠長作業(yè)組長員工員工員工作業(yè)組長作業(yè)組長第46頁/共100頁

（2）職能結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)（Functionalstructure），也稱多線制多線指揮，權(quán)限分割，強(qiáng)調(diào)專業(yè)管理，要求專業(yè)型管理者純粹的職能制在企業(yè)中較少使用第47頁/共100頁

職能部門

職能結(jié)構(gòu)第48頁/共100頁第49頁/共100頁（3）直線職能制直線職能制（Lineandfunctionsystem）的特點：直線制與職能制相結(jié)合，通常以直線制為基礎(chǔ)、職能制為補(bǔ)充。職能部門充當(dāng)直線單位的參謀，對下級作業(yè)務(wù)指導(dǎo)而非直接指揮在企業(yè)中廣泛應(yīng)用，尤以大中型企業(yè)多采用這一結(jié)構(gòu)形式我國的行政組織結(jié)構(gòu)亦采用這一結(jié)構(gòu)形式第50頁/共100頁LSSLLSSSSLLLLLL直線職權(quán)職能職權(quán)L：直線機(jī)構(gòu)S：職能機(jī)構(gòu)直線職能制第51頁/共100頁2.企業(yè)組織的M型結(jié)構(gòu)M型結(jié)構(gòu)（Multidivisionalstructure）亦稱事業(yè)部制或多部門結(jié)構(gòu)。以集中指導(dǎo)下的分權(quán)管理為特征：“集中政策，分散經(jīng)營”，企業(yè)按產(chǎn)品類別、地區(qū)或經(jīng)營部門設(shè)立事業(yè)部。適用于大型或特大型企業(yè)第52頁/共100頁公司總部總部職能：戰(zhàn)略規(guī)劃總部職能：財務(wù)與會計分支公司分支公司……生產(chǎn)銷售財務(wù)工程企業(yè)組織的M型結(jié)構(gòu)圖第53頁/共100頁（1）產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)Productdivisionstructure只在總公司設(shè)置研究與開發(fā)、設(shè)計、采購、銷售等職能部門，事業(yè)部主要從事生產(chǎn)。第54頁/共100頁首席執(zhí)行官營銷高級副總裁財務(wù)高級副總裁材料管理高級副總裁研究開發(fā)高級副總裁事業(yè)部總裁事業(yè)部總裁事業(yè)部總裁公司總部幕僚汽車產(chǎn)品事業(yè)部（職能結(jié)構(gòu)）個人電腦事業(yè)部（產(chǎn)品事業(yè)結(jié)構(gòu)）

家用電器事業(yè)部（矩陣結(jié)構(gòu)）事業(yè)部結(jié)構(gòu)第55頁/共100頁（2）多(部門)事業(yè)部結(jié)構(gòu)Multi-divisionstructure各個事業(yè)部都設(shè)立自已的職能部門，進(jìn)行科研、設(shè)計、采購、銷售等支持性服務(wù)。第56頁/共100頁董事會

董事長執(zhí)行委員會

總

辦

事

副董事長副董事長

處

財務(wù)機(jī)構(gòu)

咨詢機(jī)構(gòu)

財務(wù)主任

審計員法

人

采

廣

工

開

運(yùn)

不

服

程

動

律

事

購

告

技

發(fā)

輸

產(chǎn)

務(wù)

證

稅

查

保

統(tǒng)

會

應(yīng)

票

成

術(shù)

險

收

本

券

收

賬

賠

計

計

賬

據(jù)

分

償

款

折

+

分支公司

炸藥

底片

纖維

涂料

化學(xué)制品

辦事處

職能

會計

采購

生產(chǎn)

銷售

研制

運(yùn)輸

會計

采購

生產(chǎn)

銷售

研制

運(yùn)輸

辦事處

多分支公司結(jié)構(gòu)：制造企業(yè)第57頁/共100頁

總

辦

事

處

副董事長

財務(wù)機(jī)構(gòu)咨詢機(jī)構(gòu)

財務(wù)主任

審計員

法律

人事

公共

經(jīng)營

計劃

廣告

關(guān)系

分支公司

工廠

銷售

中西部

東部

南部

西南部

太平洋地區(qū)

海外

辦事處

職能機(jī)構(gòu)

C店組A店B店區(qū)

郵購

董事會董事長執(zhí)行委員會多分支公司結(jié)構(gòu)：零售企業(yè)第58頁/共100頁第59頁/共100頁超事業(yè)部結(jié)構(gòu)超事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱為執(zhí)行部結(jié)構(gòu)在總部和事業(yè)部之間加設(shè)“執(zhí)行部”（超越事業(yè)部之上），以協(xié)調(diào)相關(guān)的事業(yè)部適用于已實行事業(yè)部制的特大型企業(yè)第60頁/共100頁副董事長丹斯副董事長帕克消費(fèi)類產(chǎn)品服務(wù)部門7個戰(zhàn)略事業(yè)單位2個總部10個事業(yè)部3個子公司工業(yè)用產(chǎn)品元件部門12個戰(zhàn)略事業(yè)單位2個總部10個事業(yè)部電力設(shè)備部門8個戰(zhàn)略事業(yè)單位2個總部10個事業(yè)部國際部門11個戰(zhàn)略事業(yè)單位6個事業(yè)部11個子公司技術(shù)設(shè)備材料部門11個戰(zhàn)略事業(yè)單位3個總部15個事業(yè)部4個部門烏塔國際公司財務(wù)

計劃研究監(jiān)察人事

法律秘書技術(shù)對外關(guān)系

執(zhí)行局美國通用電氣公司組織結(jié)構(gòu)圖董事長瓊斯第61頁/共100頁3.企業(yè)組織的H型結(jié)構(gòu)H型結(jié)構(gòu)（Holdingcompany,H-form）即控股公司結(jié)構(gòu)H型結(jié)構(gòu)中包含了U型結(jié)構(gòu)，僅是過渡形式逐步演化為M型結(jié)構(gòu)第62頁/共100頁控股公司總部職能部門職能部門子公司子公司子公司生產(chǎn)銷售財務(wù)工程H型結(jié)構(gòu)中的U型結(jié)構(gòu)第63頁/共100頁4.新型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

（1）矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)實質(zhì)上是U型結(jié)構(gòu)的一個變種，它在原來的U型結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)之上，再建立一套橫向的目標(biāo)系統(tǒng)，把按職能劃分的管理機(jī)構(gòu)（銷售、生產(chǎn)、技術(shù)）與按產(chǎn)品（工程項目、服務(wù)項目）劃分的小組結(jié)合起來，又叫規(guī)劃——目標(biāo)結(jié)構(gòu)或矩陣組織結(jié)構(gòu)，第64頁/共100頁總經(jīng)理職能機(jī)構(gòu)2職能機(jī)構(gòu)3職能機(jī)構(gòu)1

企業(yè)組織的矩陣結(jié)構(gòu)

A產(chǎn)品（項目）小組B產(chǎn)品（項目）小組C產(chǎn)品（項目）小組第65頁/共100頁第66頁/共100頁阿波羅規(guī)劃主任

人馬座規(guī)劃主任

宇宙神武器系統(tǒng)規(guī)劃主任

宇宙神航天載器規(guī)劃主任研究及工合同管理調(diào)可靠性輔助檢驗物程技術(shù)系統(tǒng)度管理產(chǎn)品師資

律師企業(yè)關(guān)系基地部署聯(lián)絡(luò)

電子產(chǎn)業(yè)規(guī)劃主任經(jīng)理常務(wù)副經(jīng)理美國通用動力公司航天分公司組織結(jié)構(gòu)圖第67頁/共100頁

（2）多維立體組織結(jié)構(gòu)：多維結(jié)構(gòu)是M型結(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)的混合，多維立體矩陣制這種組織結(jié)構(gòu)主要包括三方面的管理系統(tǒng)：A.按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心B.按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，是專業(yè)成本中心C.按地區(qū)劃分的專門機(jī)構(gòu)，是地區(qū)利潤中心適用于特大型跨地區(qū)企業(yè)集團(tuán)、跨國公司第68頁/共100頁事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4事業(yè)部5事業(yè)部6事業(yè)部7事業(yè)部8事業(yè)部9

亞洲大洋州美洲歐洲美國專業(yè)－成本利潤中心產(chǎn)品事業(yè)委員會技術(shù)成本利潤中心－專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)生產(chǎn)調(diào)研市場管理多維立體組織結(jié)構(gòu)圖第69頁/共100頁

（3）模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)：

是指生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點機(jī)器對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立生產(chǎn)經(jīng)營部門，實現(xiàn)模擬獨立經(jīng)營、獨立核算，調(diào)動生產(chǎn)經(jīng)營積極性。第70頁/共100頁模擬分散管理結(jié)構(gòu)是一種模擬的M型結(jié)構(gòu)。這種管理組織結(jié)構(gòu)并非實行真正的分散經(jīng)營，而是人為地把企業(yè)分為若干“組織單位”，實行模擬獨立經(jīng)營、單位核算。第71頁/共100頁廠長廠長辦公室企業(yè)管理辦公室財務(wù)科綜合計劃科全國質(zhì)量管理辦公室廠務(wù)委員會副廠長技術(shù)研發(fā)部生產(chǎn)人事部營銷部后勤部總調(diào)度室檢查科供應(yīng)科設(shè)備動力科技術(shù)安全科人事勞動科運(yùn)輸科教育培訓(xùn)科總工程師室技術(shù)檔案室測試?yán)砘夜鈱W(xué)研究室計算機(jī)室外經(jīng)室市場調(diào)研組銷售業(yè)務(wù)組儲運(yùn)發(fā)貨組銷售服務(wù)組倉庫管理組專業(yè)維修組行政科基建科衛(wèi)生科膳食科大地測量儀器部試驗室儀器部物理光學(xué)儀器部光學(xué)元件部模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)圖第72頁/共100頁

（4）分公司與總公司（5）子公司與母公司（6）企業(yè)集團(tuán)

第73頁/共100頁依托型企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)圖集團(tuán)理事會集團(tuán)總經(jīng)理集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)集團(tuán)的成員企業(yè)主體企業(yè)總經(jīng)理主體企業(yè)職能機(jī)構(gòu)主體企業(yè)車間兼任兼任第74頁/共100頁研發(fā)、顧問公司廣告代理管理中樞外部廠家銷售代理

虛擬組織形態(tài)“可以租借，何必?fù)碛?？”虛擬組織決策集中化的程度很高，但部門化程度很低，或根本就不存在。

第75頁/共100頁1.組織設(shè)計的基本原則

⑴任務(wù)與目標(biāo)原則

⑵專業(yè)分工和協(xié)作的原則

⑶有效管理幅度原則

⑷集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則

⑸穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第76頁/共100頁2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序

⑴分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。（企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、戰(zhàn)略目標(biāo)、信息溝通）

⑵根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。

⑶為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)

⑷將各個部門結(jié)合起來形成特定的組織結(jié)構(gòu)

⑸根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第77頁/共100頁

簡單復(fù)雜

穩(wěn)定（靜態(tài)）

（Ⅰ）——

低不確定性1.外部環(huán)境要素少且相似2.要素維持相同或慢慢變化例如：汽水生產(chǎn)者、食品加工商

環(huán)境的變化

不穩(wěn)定（動態(tài)）（Ⅳ）

——

高不確定性1.大量外部環(huán)境要素，且要素不相似

2.要素常變化且不可預(yù)測例如：電子商、電訊商、航空公司。環(huán)境的復(fù)雜性

環(huán)境不確定性的評估圖例如：個人電腦、時裝、音樂、（Ⅲ）高中度不確定性1.少量外部環(huán)境要素，且要素相似2.要素常變化且不可預(yù)測工業(yè)、玩具生產(chǎn)商——（Ⅱ）低中度不確定性1.大量的外部環(huán)境要素且不相似2.要素維持不變或慢慢變化例如：大學(xué)、家庭用具生產(chǎn)商、化學(xué)公司、保險公司——第78頁/共100頁簡單

復(fù)雜（Ⅰ）低不確定性功能性組織（科層結(jié)構(gòu)）

（Ⅱ）低中度不確定性市場取向組織（分部組織）

靜態(tài)

動態(tài)

（Ⅲ）高中度不確性功能性組織（簡單結(jié)構(gòu)）（Ⅳ）高不確定性市場取向組織（矩陣結(jié)構(gòu)）不確定環(huán)境下的組織設(shè)計第79頁/共100頁3.部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇（1）以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)（2）以成果為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)（3）以關(guān)系為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第80頁/共100頁企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系（1）組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。（組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略）（2）隨著企業(yè)的發(fā)展變化，應(yīng)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)并適合組織戰(zhàn)略的發(fā)展。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革除非企業(yè)人力資源實踐能夠適應(yīng)戰(zhàn)略或者“支持企業(yè)運(yùn)營和戰(zhàn)略行動”，才能存在“最佳人力資源管理實踐”第81頁/共100頁1.企業(yè)組織變革的程序

(1)組織結(jié)構(gòu)診斷組織機(jī)構(gòu)調(diào)查

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革工作崗位說明書組織體系圖管理業(yè)務(wù)流程圖第82頁/共100頁組織診斷確定問題：提出存在的問題，以及組織改革的目標(biāo)實施變革提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供選擇組織評價組織診斷：采集數(shù)據(jù)資料對組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行診斷分析確定實施計劃：明確方法步驟具體措施和工作重點評價效果：檢查分析評價組織變革效果和存在問題信息反饋：及時掌握各種相關(guān)的信息修整改革方案組織結(jié)構(gòu)變革程序圖第83頁/共100頁組織結(jié)構(gòu)調(diào)查組織結(jié)構(gòu)分析組織決策分析組織關(guān)系分析組織機(jī)構(gòu)診斷程序第84頁/共100頁(2)組織結(jié)構(gòu)分析（三個方面）

(3)組織決策分析

(4)組織關(guān)系分析通過以上四個方面能提供組織結(jié)構(gòu)制定和改進(jìn)設(shè)計方案提供可靠依據(jù)。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革第85頁/共100頁2.實施結(jié)構(gòu)變革

(1)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆

(2)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式變革的故事.ppt(3)排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力

3.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革第86頁/共100頁2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合

企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)

新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合

現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合

企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革擬定目標(biāo)階段規(guī)劃階段互動階段控制階段第87頁/共100頁第88頁/共100頁

工作崗位分析概念P23大內(nèi)容——崗位界定（時間和空間范圍、內(nèi)容）、任職者資格要求、成果表述。6大作用P3第89頁/共100頁*工作崗位分析信息的主要來源

1、書面報告（崗位職責(zé)、招聘廣告等）

2、任職者的報告——通過訪談、工作日志方法獲取，確保信息的客觀性和真實性。

3、同事的報告——包括上級、下級、同級。

4、直接的觀察。

5、其它來源——下屬、顧客和用戶。第90頁/共100頁崗位規(guī)范1、概念。勞動規(guī)范、崗位規(guī)則或崗位標(biāo)準(zhǔn)。它是對組織中各類崗位某一專項事物或?qū)δ愁悊T工勞動行為、素質(zhì)要求等所作的統(tǒng)一規(guī)定。2、崗位規(guī)范的4大內(nèi)容P4（1）崗位勞動規(guī)則。包括：①時間規(guī)則②組織規(guī)則③崗位規(guī)則④協(xié)作規(guī)則⑤行為規(guī)則（2）定員定額標(biāo)準(zhǔn)（3）崗位培訓(xùn)規(guī)范（4）崗位員工規(guī)范3、崗位規(guī)范的結(jié)構(gòu)模式（或基本形式）——崗位規(guī)范的具體內(nèi)容（1）管理崗位知識能力規(guī)范。①職責(zé)要求②知識要求③能力要求④經(jīng)歷要求（2）管理崗位培訓(xùn)規(guī)范。內(nèi)容：①指導(dǎo)性培訓(xùn)計劃②參考性培訓(xùn)大綱和推薦教材（3）生產(chǎn)崗位技術(shù)業(yè)務(wù)能力規(guī)范。內(nèi)容：①應(yīng)知。②應(yīng)會。③工作實例（4）生產(chǎn)崗位操作規(guī)范，亦稱生產(chǎn)崗位工作規(guī)范（標(biāo)準(zhǔn)）。內(nèi)容：①崗位的職責(zé)和主要任務(wù)。②崗位各項任務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量要求，以及完成期限。③完成各項任務(wù)的程序和操作方法。④與相關(guān)崗位的協(xié)調(diào)配合程度。（5）其他種類的崗位規(guī)范。如管理崗位考核規(guī)范、生產(chǎn)崗位考核規(guī)范等。第91頁/共100頁

工作說明書*1、概念。是組織對各類崗位的性質(zhì)和特征（識別信息）、工作任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職資格條件等事項所作的統(tǒng)一規(guī)定。2、類別（沒要求）。按對象不