六西格瑪基礎知識第一頁，共32頁。目錄一、什么是六西格瑪二、六西格瑪?shù)臍v史(lìshǐ)三、六西格瑪管理組織四、六西格瑪方法介紹五、六西格瑪案例介紹六、討論和溝通第二頁，共32頁。1、什么是西格瑪（希臘字母(Xīlàzìmǔ)σ）：●在統(tǒng)計學中常用來表達數(shù)據(jù)的離散程度，即標準差，通常用希臘字母(Xīlàzìmǔ)σ或字母s表示，σ或s本身的大小并不固定，它反映的是過程的實際能力變化。也反映了質(zhì)量水平的高低，所有六西格瑪用“σ水平”來衡量過程績效。●通常用于確定一個流程的業(yè)績有多好或者有多差；換句話說，西格瑪用來確定一個公司到底出了多少差錯，無論這個公司是從事哪個行業(yè)的。一、什么(shénme)是六西格瑪？第三頁，共32頁。一、什么(shénme)是六西格瑪？21最小3最大LSLUSL第四頁，共32頁。2、認識六西格瑪。σ水平是把過程輸出的平均值、標準差和過客的要求的目標值、規(guī)格線聯(lián)系起來(qǐlái)進行比較，是對過程滿足顧客要求能力的一種度量，σ水平越高，過程滿足顧客要求的能力越強，反之，過程滿足顧客要求的能力越低，六西格瑪管理法中提到的”6σ”代表的是質(zhì)量水平，6σ水平意味著100萬次機會中有3.4個缺陷。一、什么(shénme)是六西格瑪？第五頁，共32頁。2、認識(rènshi)六西格瑪。一、什么(shénme)是六西格瑪？六西格瑪是代表卓越(zhuóyuè)的標準它意味著在每百萬機會中出現(xiàn)的缺陷不超過3.4個第六頁，共32頁。＝最終(zuìzhōnɡ)測試合格率S=通過的單位(dānwèi)數(shù)量U=測試的單位(dānwèi)數(shù)量最終合格率是否(shìfǒu)與利潤率相關？一、什么是六西格瑪？第七頁，共32頁。驗證(yànzhèng)通過了90個單位(dānwèi)最終測試YFT=90%操作(cāozuò)不好返工廢棄DPU=1.0開始時100個單位37單位d=063單位d110個單位被廢棄53個單位被修理缺陷類型計算A 25B 15C 5D 20E 35總計 100YTP=37%產(chǎn)出合格率零缺陷的單位過程能力=37%而不是90%一、什么是六西格瑪？第八頁，共32頁。滾動(gǔndòng)產(chǎn)出率（RTY-YRT）輸入(shūrù)第1步Y(jié)TP1第2步Y(jié)TP2第3步Y(jié)TP3…第K步Y(jié)TPK輸出(shūchū)YRT=P

YTPJKJ=1YRT=一個零件以零缺陷通過所有過程步驟的概率YRT=YTP1xYTP2xYTP3x….YTPK定義：生產(chǎn)過程的每個步驟中首次通過合格率（質(zhì)量優(yōu)先，第一時間通過）。每個步驟的計算應當反映出返工、回收、降級、作為缺陷報廢、廢品等情況，并且應當在逐個產(chǎn)品的基礎上進行計算。滾動產(chǎn)出率（RTY-YRT）與利潤/經(jīng)營目標相關一、什么是六西格瑪？第九頁，共32頁。該過程在檢查時發(fā)現(xiàn)(fāxiàn)廢品率為5%然而，過程滾動產(chǎn)出率只有61.6%.其它的38.4%的合格率去哪里了呢？A過程(guòchéng)A-混合100#進---90#出90%首次通過合格率RTY=90%B過程B-制作(zhìzuò)100#進---80#出80％首次通過合格率RTY=90%x80%=72%C過程C－轉(zhuǎn)化100#進---90#出90％首次通過合格率RTY=72%x90%=64.8%D過程D－檢查100#進---95#出95％首次通過合格率RTY=64.8%x95%=61.6%滾動產(chǎn)出率計算返工、報廢、調(diào)整等都是隱蔽工廠。一、什么是六西格瑪？第十頁，共32頁。一、什么(shénme)是六西格瑪？企業(yè)是否能夠生存，是否成功，取決于企業(yè)向市場/顧客提供的價值。按照經(jīng)濟學的理論：Q質(zhì)量(zhìliàng)V 價值= ——————P價格六西格瑪核心能力：提高質(zhì)量(zhìliàng)，降低成本，使價值最大化，顧客滿意/市場競爭力強。六西格瑪方法就是通過(tōngguò)提高質(zhì)量，降低成本，使價值最大化，顧客滿意/市場競爭力強的方法。它匯集了所有管理技術，有著強大的管理工具進行支持，從全面質(zhì)量管理的QC工具到TS16949的5大手冊、從傳統(tǒng)管理手法如頭腦風暴法到最新的精益管理，最終形成自己的方法論——DMAIC方法，DFSS等。第十一頁，共32頁。六西格瑪管理1、以顧客為關注中心在六西格瑪中以顧客為中心是最優(yōu)先的事，六西格瑪?shù)臉I(yè)績評估是從顧客開始的，六西格瑪?shù)母倪M程度是用其對顧客滿意程度和價值的影響來確定的，一切以顧客滿意和創(chuàng)造顧客價值為中心；2、基于數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動的管理方法六西格瑪把“基于事實管理”提到了更高的層次，一開始就澄清什么是衡量企業(yè)績效的尺度，然后用數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析來建立對關鍵變量的理解(lǐjiě)和獲得優(yōu)化的結(jié)果；3、聚焦于流程改進在六西格瑪中，流程是采取改進行動的主要對象，一切活動都是流程，所有的流程都有變異，六西格瑪就是幫助我們有效減少過程的變異；一、什么(shénme)是六西格瑪？第十二頁，共32頁。4、有預見的積極管理“積極”是指在事情發(fā)生之前的有效管理，有預見的積極管理意味著我們應該關注那些常被忽略的業(yè)務運作，養(yǎng)成習慣，確定清晰(qīngxī)的工作優(yōu)先順序；5、無邊界合作“無邊界”是通用電氣六西格瑪成功的秘密之一，致力于消除部門、上下級之間的障礙，促進組織內(nèi)部橫向和縱向的合作。例如黑帶是項目改進團隊的負責人，而黑帶項目是跨部門的，要想獲得成功，必須有黑帶帶領他的團隊突破部門之間的障礙，通過無邊界合作完成六西格瑪項目；6、追求完美，容忍失誤為什么最求完美還要容忍失誤，二者看上去矛盾，卻又互補，六西格瑪為企業(yè)提供了近乎完美的努力方向，沒有不執(zhí)行新方法、貫徹新理念就能六西格瑪管理的企業(yè)，而這樣做總會帶來風險，在推行六西格瑪?shù)倪^程中可能會遇到挫折和失敗，要以積極應對挑戰(zhàn)的心態(tài)，來面對機遇和失??；一、什么(shénme)是六西格瑪？第十三頁，共32頁。二、六西格瑪?shù)臍v史(lìshǐ)六西格瑪是由摩托羅拉公司的質(zhì)量經(jīng)理比爾·史密斯開發(fā)的并于1987年在摩托羅拉開始(kāishǐ)實施它使摩托羅拉在1988年贏得首個波德里奇質(zhì)量獎自那時起，世界上一些大公司都采納了六西格瑪管理方法...德州儀器、ABB、聯(lián)信、通用電氣、龐巴迪、諾基亞、洛克西德·馬丁、索尼、寶麗來、杜邦、美國運通、福特汽車……。短暫(duǎnzàn)的歷史...第十四頁，共32頁?！盀槭裁匆_展六西格瑪管理？”摩托羅拉的回答是：為了生存。從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，后來又失掉了BP機和半導體的市場。1985年，公司面臨倒閉。一個(yīɡè)日本企業(yè)在70年代并購了摩托羅拉的電視機生產(chǎn)公司。經(jīng)過日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技術和設計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。在市場競爭中，嚴酷的生存現(xiàn)實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論：“我們的質(zhì)量很臭”。在其CEO的領導下，摩托羅拉開始了六西格瑪質(zhì)量之路。今天，“摩托羅拉”成為世界著名品牌，1988年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎。他們成功的秘密就是六西格瑪質(zhì)量之路。是六西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當今世界知名的質(zhì)量與利潤領先公司。二、六西格瑪?shù)臍v史(lìshǐ)第十五頁，共32頁。三、六西格瑪管理(guǎnlǐ)組織六西格瑪組織(zǔzhī)機構(gòu)示意圖第十六頁，共32頁。1、執(zhí)行負責人（Executive Champion)決策層指派他的高層管理人員去監(jiān)督和支持整個項目，這名高層管理人員可能是一名副總裁或是一名主管生產(chǎn)或營銷的總監(jiān)，這個人被稱做“執(zhí)行負責人”，這個人應該是那種很引人注目(yǐnrénzhùmù)并且富有魅力的人。起總管的作用，他會精心挑選公司中最有價值的員工做實施負責人和項目負責人。其在六西格瑪管理中負有以下職責：●建立組織的六西格瑪管理愿景；●確定組織的戰(zhàn)略目標和組織業(yè)績的度量系統(tǒng)；●確定組織的經(jīng)營重點；●在組織中建立促進應用六西格瑪管理方法與工具的環(huán)境。三、六西格瑪管理(guǎnlǐ)組織第十七頁，共32頁。2、倡導者（Deployment Champion)實施負責人在六西格瑪業(yè)務的實施全過程提供領導，參與項目并承擔責任。3、項目負責人（Project Champion)項目負責人監(jiān)督黑帶和他們的項目，其工作就是監(jiān)督、支持以及為六西格瑪項目提供資金和執(zhí)行項目所需要的人員，從而讓負責項目的人員把工作中心完全放在項目上。4、黑帶大師(dàshī)（ Master Black Belt)當一公司首次決定實施六西格瑪時，黑帶大師(dàshī)的角色是由作為六西格瑪專家身份進入公司內(nèi)部機構(gòu)的外部顧問擔任。他們向全公司選出的黑帶講授六西格瑪?shù)木琛Ｔ谏蠈?，他們幫助負責人選擇好的項目和實施項目的人，然后培訓和指導在日常工作中實施六西格瑪?shù)娜藛T，并且報告公司有關項目的進展。黑帶大師(dàshī)是主要負責人，負責公司從上到下實施持久而根本的變革。三、六西格瑪管理(guǎnlǐ)組織第十八頁，共32頁。5、黑帶（Black Belt)黑帶是真正(zhēnzhèng)做具體工作的人員，要求是全職，他們是整個項目的關鍵，是六西格瑪?shù)恼嬲?zhēnzhèng)領導者。黑帶是掌握高級流程統(tǒng)計分析工具改進復雜工作流程的人員，通常領導六西格瑪改進項目。黑帶還負責培訓、輔導綠帶，幫助綠帶完成改進項目。黑帶必須具有常人不具備的管理和技術兩方面的才能：具有激勵一線員工熱情的能力和贏得上司信任的能力。他們其著承上啟下的作用。一個新的黑帶在每個項目中能夠為公司節(jié)省15—17萬美元6、綠帶（Green Belt)綠帶是組織中經(jīng)過六西格瑪管理方法與工具培訓的、結(jié)合自己的本職工作完成六西格瑪項目的人員（兼職）。一般，他們是黑帶領導的項目團隊的成員，或結(jié)合自己的工作開展涉及范圍較小的六西格瑪項目。三、六西格瑪管理(guǎnlǐ)組織第十九頁，共32頁。六西格瑪項目團隊（Six Sigma Team）：六西格瑪項目通常是通過團隊合作完成的。項目團隊由項目所涉及的有關職能（比如：技術、生產(chǎn)、工程、采購(cǎigòu)、銷售、財務、管理等）人員構(gòu)成，一般由3-10人組成，并且應包括對所改進的過程負有管理職責的人員和財務人員。三、六西格瑪管理(guǎnlǐ)組織第二十頁，共32頁。四、六西格瑪方法(fāngfǎ)介紹六西格瑪方法(fāngfǎ)實施的五個階段

（D-M-A-I-C)第二十一頁，共32頁。五個階段和主要工具(gōngjù)

（定義階段）項目章程流程圖基本(jīběn)統(tǒng)計數(shù)據(jù)CT矩陣圖Pareto圖5W2H分析定義(dìngyì)測量分析改進控制四、六西格瑪方法介紹第二十二頁，共32頁。失效模式效應分析頭腦風暴(fēngbào)法魚骨圖因果矩陣圖測量系統(tǒng)分析能力分析Z值分析Pareto分析定義(dìngyì)測量(cèliáng)分析改進控制五個階段和主要工具

（測量階段）四、六西格瑪方法介紹第二十三頁，共32頁。四、六西格瑪方法(fāngfǎ)介紹五個階段(jiēduàn)和主要工具

（分析階段(jiēduàn)）過程分析(fēnxī)（細節(jié)圖）正態(tài)性檢驗圖形分析(fēnxī)多變差數(shù)分析(fēnxī)假設檢定方差分析(fēnxī)相關分析(fēnxī)回歸分析(fēnxī)定義測量分析改進控制第二十四頁，共32頁。四、六西格瑪方法(fāngfǎ)介紹五個階段(jiēduàn)和主要工具

（改進階段(jiēduàn)）篩選試驗設計(shèjì)因子設計(shèjì)預測模型（RSM）假設驗證方差分析定義測量分析改進控制第二十五頁，共32頁。四、六西格瑪方法(fāngfǎ)介紹五個階段和主要(zhǔyào)工具

（控制階段）過程(guòchéng)能力研究提高Zst統(tǒng)計過程(guòchéng)控制（SPC）統(tǒng)計誤差防錯技術目視控制失效模式及效應分析（FMEA）控制計劃定義測量分析改進控制第二十六頁，共32頁。四、六西格瑪方法(fāngfǎ)介紹五個階段(jiēduàn)和10項主要工具流程圖和度量尺度魚刺(yúcì)圖失效模式與后果分析量具重復