精選文檔精選文檔精選文檔產(chǎn)品銷售渠道剖析

作者:何宗松

對現(xiàn)有渠道進(jìn)行重新討論素來是每個IT廠商必然進(jìn)行的工作，并且這項(xiàng)工作永久不會輕松。假如不做重新討論，渠道戰(zhàn)略很簡單與整體戰(zhàn)略失掉協(xié)調(diào)，并錯失變化的渠道環(huán)境帶來的時機(jī)。更糟的是，自由聽?wèi){的態(tài)度等于是邀請競爭對手利用這個時機(jī)牢固其地位。

要重新討論渠道活動，最大的阻攔是現(xiàn)有渠道形式的歷史以及傳統(tǒng)的思想方式。為此，我們有必需應(yīng)用一種從零開始的方法，拋開當(dāng)前的渠道安排，從市場背后發(fā)現(xiàn)打開市場的最優(yōu)方式。廠商在確立了理想客戶群今后，就應(yīng)當(dāng)提出如何去接觸他們的問題。渠道戰(zhàn)略必然與企業(yè)整體戰(zhàn)略相一致，同時還要滿足必需的效率要求(合理的收益率)，并保證其長久的靈巧性。

第一步：剖析渠道形勢

這一步驟的中心是比較本企業(yè)與目標(biāo)競爭對手在貨物周轉(zhuǎn)、市場覆蓋度和成本改動趨向等方面的差異。很多營銷經(jīng)理認(rèn)識自己渠道中各種聯(lián)系，他們掌握相關(guān)價錢、交付條款、收益、存貨周轉(zhuǎn)等業(yè)績指標(biāo)的細(xì)節(jié)。但是他們對競爭對手或價值鏈中其余階段的認(rèn)識卻很零亂，并且常常是想自然的。所以，對于很多IT企業(yè)來說，在剖析渠道形勢時，除了要搞清楚自己的情況，更重要的是認(rèn)識到主要競爭對手使用的渠道種類以及每條渠道的市場份額，并將這些數(shù)據(jù)與自己的情況比較，以便經(jīng)過剖析能知道：每條渠道的相對盈余能力、渠道種類的增添快度以及市場覆蓋率(占實(shí)質(zhì)服務(wù)的整個市場的比率)。

除上述剖析以外，營銷經(jīng)理還要親近關(guān)注與擬定渠道戰(zhàn)略相關(guān)的一些趨向。最重要的一些趨向以下：

客戶購買方式可能的變化。愈來愈多的暗藏客戶愿意在零售店購買。渠道的新進(jìn)入者。其余行業(yè)的企業(yè)遇到收益時機(jī)的吸引，或以為參加這個渠道擁有重要戰(zhàn)略意義。這類方式可以供應(yīng)一種進(jìn)入市場的新方法。海爾企業(yè)進(jìn)軍信息家產(chǎn)第一就是從渠道做起的。采納新技術(shù)進(jìn)入市場的方式增添。Internet的發(fā)展使得網(wǎng)絡(luò)營銷成為一種愈來愈重要的分銷方式。營銷經(jīng)理必然追蹤顧客對此類新技術(shù)的試用情況以及直接競爭者做出的重要力措。從渠道中獲取收益的壓力。這既可能是因?yàn)樽h價力量的加強(qiáng)，也可能是因?yàn)槭褂们赖拈_銷快速增添。

上邊的趨向都會對當(dāng)前使用渠道的未來吸引力產(chǎn)生重要影響。展望渠道變化的能力是康柏企業(yè)當(dāng)年在美國市場上成功的訣要之一?？蛋剌^早地看到，跟著個人電腦成為辦公用品的一部分，大企業(yè)會日趨偏向于從零售店購買電腦，而不是直接向制造商購買。但是，經(jīng)銷商的貨架空間老是有限的。所以康柏為經(jīng)銷商設(shè)計了一種獨(dú)到的方法：

不像其余直接銷售的電腦企業(yè)，康柏拒絕與自己的經(jīng)銷商競爭，絕不向經(jīng)銷商的客戶直接銷售產(chǎn)品。經(jīng)銷商的回報是保證康柏獲取所需的貨架空間和銷售支持。

第二步：從市場背后開始設(shè)計渠道

第一步工作中包含著一個暗藏的危險，即某些經(jīng)搭理過分重視從競爭角度和歷史角度思慮渠道問題，而忽視最后顧客真切想從渠道服務(wù)中獲取什么。所以第二步工作就是要糾正這類偏向，從顧客的角度思慮以下問題：

1．渠道中供應(yīng)的服務(wù)項(xiàng)目的價值

這要求撇開產(chǎn)品的特色和性能，只考慮顧客最重視的渠道服務(wù)項(xiàng)

目。對于一臺個人電腦來說，可能的服務(wù)項(xiàng)目包含：產(chǎn)品演示、保證

條款、使用培訓(xùn)、安裝和維修服務(wù)、維修時期能否使用備機(jī)以及技術(shù)

建議等。思慮的重點(diǎn)在于顧客可能要求所有的服務(wù)項(xiàng)目，這就需要在

所有的服務(wù)項(xiàng)目中做出衡量，從而認(rèn)識供應(yīng)不一樣樣服務(wù)項(xiàng)目的開銷差

別。對顧客而言，可能的衡量包含：批量的大小、購買能否便利、交

貨的及時性、產(chǎn)品花色品種的豐富程度、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)支持程度等。

2．細(xì)分顧客

不一樣樣顧客對渠道服務(wù)項(xiàng)目的重要性認(rèn)識不一樣樣，這取決于他們的需要和購買行為。假如不一樣樣顧客之間的差異程度很大，則很難用一條渠道滿足所有顧客的要求。此時可依據(jù)不一樣樣顧客集體對特定服務(wù)項(xiàng)目重要程度的認(rèn)識進(jìn)行顧客細(xì)分，并為每個細(xì)分集體確立能為其供應(yīng)最優(yōu)服務(wù)的渠道種類。假如現(xiàn)成的渠道沒法滿足某一集體的服務(wù)需要，就應(yīng)當(dāng)設(shè)計新渠道。所以，PC廠商若能更仔細(xì)地對待這些問題，就能更有效地利用會合經(jīng)營某類產(chǎn)品的增值中間商和零售商。

3．顧客對各種渠道選擇的看法

為顧客設(shè)計的渠道能否可以滿足顧客的需要，我們還是應(yīng)當(dāng)咨詢顧客。在咨詢顧客過程中特別要注意的是，顧客對現(xiàn)有渠道在整體上的滿足常常會掩飾某些重點(diǎn)服務(wù)項(xiàng)目上的缺點(diǎn)。研究顧客不滿的目的是得出新的成立渠道的方式，以戰(zhàn)勝各種問題。

總之，在這個顧客是上帝的商業(yè)時代，渠道設(shè)計的目標(biāo)是發(fā)現(xiàn)顧客想從渠道中獲取什么，并經(jīng)過改進(jìn)和創(chuàng)新更好地為顧客服務(wù)。所有的IT廠商此刻面對的選擇是：僅對現(xiàn)有渠道做出改進(jìn)，用嶄新的或復(fù)合的渠道代替它，還是為不一樣樣細(xì)分市場的需要設(shè)計不一樣樣的渠道，從而增添渠道數(shù)目。

第三步：渠道決策的經(jīng)濟(jì)性

營銷經(jīng)理在比較不一樣樣渠道選擇的盈余能力時，必然判斷不一樣樣組合的收入、成本和資本需討情況。一方面，企業(yè)可以經(jīng)過僅使用分銷商以減少固定成本。另一方面，企業(yè)可以對工廠和倉儲進(jìn)行相當(dāng)大的先期投資，以保持與顧客盡可能直接的聯(lián)系。

比較渠道選擇的一種方式是第一預(yù)計轉(zhuǎn)移到一個新渠道逐漸增添的成本。假如顧客需要快捷交貨，就必然保證當(dāng)?shù)氐膸齑?，增添培?xùn)計劃，還可能需要成立快速反響的分銷中心。經(jīng)過盈虧均衡剖析，經(jīng)理們知道某種特定的分銷方式能否值得采納。在確立了某種選擇后，還應(yīng)詳盡預(yù)計相對收入、成本以及流動資本和固定資本需求。

1．收入

比較兩條不一樣樣渠道的銷售能力，要考慮兩種要素。一是覆蓋密度，

即與市場上的購買決策者的接觸程度。很多渠道留下空白點(diǎn)是因?yàn)楹?/p>

視了某些地理地域或不可以到達(dá)某類顧客。二是在接觸顧客后銷售努力

的見效，這取決于銷售人員的銷售技巧和實(shí)質(zhì)銷售行為與廠商的差異化努力的一致性。

從效率的角度考慮，直接渠道可能更有益。企業(yè)銷售代表僅專注本企業(yè)的產(chǎn)品，不會被其余產(chǎn)品攪亂。他們在銷售本企業(yè)產(chǎn)品方面遇到優(yōu)異培訓(xùn)，有更激烈的進(jìn)步心。經(jīng)過為顧客供應(yīng)增值服務(wù)、供應(yīng)信息、推動銷售、解決顧客不滿，他們能與重要客戶成立親近聯(lián)系。但直接銷售的最大問題是：企業(yè)能否擔(dān)負(fù)得起覆蓋廣闊而多樣化市場的銷售隊(duì)伍，假如不可以，管理者就需要做出困難的選擇。

2．規(guī)模經(jīng)濟(jì)還是控制

直接銷售隊(duì)伍意味著巨大的固定開銷，特別當(dāng)企業(yè)的著眼點(diǎn)放在成立長久的顧客聯(lián)系時。假如銷售人員是服務(wù)于一個復(fù)雜客戶的多功能小組的一部分，或他們的首要責(zé)任是服務(wù)已經(jīng)成立聯(lián)系的客戶，那么將酬勞與銷售額掛鉤則不太適合。但是，假如每筆交易的銷售額產(chǎn)生的毛收益不足以填充交易成本，那么巨大的固定成本就會變得不經(jīng)濟(jì)。IBM采納直銷隊(duì)伍面向大單位銷售大型機(jī)是相當(dāng)合算的，但卻不可以負(fù)擔(dān)以相同方式銷售PC機(jī)的開銷。

但是另一方面，固然直銷隊(duì)伍占用大批資本，但需要大批開銷自己也意味著一種進(jìn)入壁壘。對于控制問題，人們反對間接渠道主假如因?yàn)闆]法對中間商實(shí)行親近控制。人們平常以為分銷商重視短期利益，并且以犧牲供應(yīng)商的利益為代價來重視保護(hù)與顧客的聯(lián)系。有很多例子表示中間商不肯從事為供應(yīng)商利益的活動，包含填寫報告、對新的目標(biāo)市場上促銷新產(chǎn)品、采集和反響競爭信息、市場信息、從事平常的服務(wù)和支持活動。所以憂如看上去直接渠道更有益。但這是以直接渠道的控制優(yōu)勢為前提，而不論直接銷售能否能獲取最小化的管理和交易成本。但愈來愈多的憑據(jù)表示這樣做成本巨大，并主宰了渠道選擇。

3．交易成本

只需中間商之間存在競爭，間接渠道就會顯示出成本優(yōu)勢。當(dāng)廠商可以在幾個競爭的代理商或分銷商之間作出選擇時，代理商或分銷商幾乎沒法獲取超額收益。但假如可供選擇的中間商很少，此時應(yīng)如

何做呢？為防范中間商過分利用其壟斷地位，企業(yè)會承受巨大的"交易成本"，包含擬定和履行表現(xiàn)了分銷商或代理商意向的特別詳盡的合約、對合約條款討價還價、追蹤實(shí)行等等，并且代理商或分銷商的不合作行為會進(jìn)一步增添成本，比方對供應(yīng)商隱瞞信息或有選擇地供應(yīng)信息。此時對廠商來說，進(jìn)行垂直的縱向一體化并直接銷售則是一種較好的選擇。

4．財富特色

當(dāng)廠商需要特其余或特意的財富以支撐自己的戰(zhàn)略時，則更適合采納直接銷售或縱向一體化的做法。這些財富源于：對分銷商特其余銷售和服務(wù)培訓(xùn)、特意化的運(yùn)輸和儲蓄設(shè)備、顧客的要求或購買決策過程。差異化的產(chǎn)品常常需要獨(dú)到的能力來銷售。

特別當(dāng)出現(xiàn)以下要素時，幾乎可以必然廠商最好選擇直接銷售：

無力追蹤銷售過程。當(dāng)廠商很難確立中間商完成任務(wù)的情況時，

使用中間商的見效會降低。我們很難認(rèn)識分銷商能否適合地培訓(xùn)人

員、拜見新客戶或采市集場信息。協(xié)作銷售。像計算機(jī)之類的產(chǎn)品向

大客戶的協(xié)作銷售要求很多專業(yè)人員以及不一樣樣管理層次之間的協(xié)調(diào)。

此時很難確立代理商或分銷商對銷售的貢獻(xiàn)。濫用職權(quán)。中間間商不

能填充其所有活動的成本時，就會出這個問題。名牌產(chǎn)品更簡單遇到

這個問題困擾。因?yàn)槟硞€零售商可能僥幸供應(yīng)了低質(zhì)的售后服務(wù)而獲

益，但這會傷害品牌的聲譽(yù)，減少其余零售店的銷售。大批交易。如

果均勻訂貨量大，或顧客訂購了能同時交付的很多相關(guān)產(chǎn)品，則直接

銷售是經(jīng)濟(jì)的。----自然廠商遇到的大多數(shù)情況其實(shí)不像上邊所說的那

么極端，所以多數(shù)企業(yè)采納的常常是復(fù)合的渠道安排，而接下來的問題就是直接、間接和復(fù)合渠道中的哪一種最能適應(yīng)整體戰(zhàn)略的要求。

第四步：戰(zhàn)略適應(yīng)性和可行性

渠道戰(zhàn)略的決策是在一個寬泛的背景中作出的，所以理想的渠道還必然在戰(zhàn)略責(zé)任、可用資源、渠道戰(zhàn)略的歷史等限制條件下實(shí)行。這一步的目的就是要把先前的步驟中鑒別出的最優(yōu)渠道裸露在這些

現(xiàn)實(shí)條件之下。假如確認(rèn)某項(xiàng)選擇適應(yīng)當(dāng)前的戰(zhàn)略，是可行的，還必

須看它能否適應(yīng)未來的戰(zhàn)略需要，并讓競爭對手墜入困境。假如一種渠道戰(zhàn)略很簡單被競爭對手模擬和超越，它就不可以供應(yīng)一種實(shí)質(zhì)性的優(yōu)勢。

1．戰(zhàn)略適應(yīng)

管理者必然確立提出的渠道戰(zhàn)略能否支持整體戰(zhàn)略推動，從而使

企業(yè)達(dá)到預(yù)期的業(yè)績目標(biāo)。但很多企業(yè)常常沒法圓滿回答這個問題。

比方，某家電腦企業(yè)以為：為了滿足市場浸透和市場增添目標(biāo)，需要

采納復(fù)合的、競爭的渠道，包含代理商和零售商。但這些間接渠道提

供了低質(zhì)服務(wù)，而這與短期收益目標(biāo)抗?fàn)?，因?yàn)槎唐谑找娉闪⒃谳^高

價錢上，而較高價錢則成立在優(yōu)異服務(wù)基礎(chǔ)上。企業(yè)另一個難題是不

為大家所知，并且負(fù)擔(dān)不起足夠的廣告費(fèi)來成立開銷意識和品牌偏

好。此時，該企業(yè)可以從間接渠道中"抽出"自己的服務(wù)，成立直接渠

道，以保證盈余目標(biāo)可以實(shí)現(xiàn)，從而使市場浸透目標(biāo)也能實(shí)現(xiàn)。成立直接渠道是在充分認(rèn)識到當(dāng)前間接渠道的進(jìn)步心不足所造成的長久

結(jié)果情況下做出的，而零售渠道和間接渠道倒是未來市場增添的源

泉。

自然，也有的時候渠道時機(jī)相當(dāng)誘人，此時產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略應(yīng)

適合渠道戰(zhàn)略的要求。

2．可行性

除了戰(zhàn)略責(zé)任和戰(zhàn)略目標(biāo)的限制，還出缺少適合中間商的限制。

對于努力進(jìn)入市場的新進(jìn)入者來說，現(xiàn)有廠商已經(jīng)鎖定或控制了可用

的渠道，這個問題就特別傷腦筋。

3．長久適應(yīng)性

不