建立高執(zhí)行力的營銷團隊德人都資深顧問王國興【學歷】?臺灣大學政治系?臺灣大學企業(yè)高級經(jīng)理人研習班?政治大學企業(yè)經(jīng)理人研習班?中國生產(chǎn)力中心經(jīng)營管理顧問師?美國查浦曼大學工商管理博士【經(jīng)歷】?麗琦傳播集團營業(yè)處副總?海麗唱片集團總經(jīng)理特別助理?景盟針織企業(yè)有限公司經(jīng)營管理顧問兼集團人力資源總監(jiān)?專職顧問與講師(八年）?中華人民共和國市場總監(jiān)業(yè)務資格認證培訓上海中心課程總監(jiān)?上海德人都高級人才顧問公司資深顧問【專精科目】◎主管管理技巧（基層，中層）◎顧客滿意系列課程◎領導與激勵技巧◎顧問式銷售技巧◎企業(yè)教育訓練規(guī)劃與診斷

◎顧客滿意的服務策略◎團隊共識建立與經(jīng)營◎項目管理◎問題分析與解決技巧

◎職場溝通與表達技巧◎時間管理與工作安排◎有效的會議技巧◎如何克服工作低潮

◎建立良好工作關系◎簡報技巧◎人力資源管理系列課程【輔導及培訓部分客戶】上海金山電信局、湖南唐人神集團、北京實達銘泰計算機應用開發(fā)公司、北京德達創(chuàng)新信息技術(shù)有限責任公司、南京熊貓移動通信設備有限公司、南京華飛顯示系統(tǒng)有限公司、天津博福-益普生制藥有限公司、福建省海峽信息技術(shù)有限公司、江蘇景盟針織、上海市電信公司、廣州景鴻針織、深圳博威管理顧問公司、德恒證券有限責任公司、三得利（中國）投資有限公司、蘇州安信國際投資顧問有限公司、香港喜悅集團、TCL集團有限公司、耀寧電子工業(yè)（中國）有限公司、上海德人都高級人才顧問公司、北京嘉海集團、和成（中國）有限公司、內(nèi)蒙古億利資源集團、上海市電信公司長途通信事業(yè)部、中國航空油料集團公司、新華聯(lián)集團公司、福田汽車、煤炭科學研究總院、航天萬新有限公司、太平保險有限公司、等知名企業(yè)

王國興老師簡介競爭越來越劇烈核心優(yōu)勢差距越來越小調(diào)整速度越來越一致運營規(guī)模越來越一致客戶要求越來越高超額利潤越來越不存在企業(yè)營運現(xiàn)實競爭大未來不要以為你掌握了今天的資源，就可以確保明天的成功，因為別人可能會以完全不同的想法來顛覆市場，改寫遊戲規(guī)則。當你在為未來作準備時，不是為產(chǎn)品或服務作準備，而是要為企業(yè)的能力作準備。不要以為未來是現(xiàn)在的延伸，它事實上可能是一個完全不一樣的狀況。掌握六大變化力量顧客替代品科技競爭者潛在競爭者供應商MichaelPorter：競爭五力分析基業(yè)長青企業(yè)生存法則

JimCollins有紀律的員工有紀律的行動有紀律的思考第五級領導先找對人再決定做[甚麼面對殘酷的現(xiàn)實刺蝟原則強調(diào)紀律的文化以科技為加速器厚植實力突飛猛進飛輪刺激進步

改變文化習慣營運方式目標策略保存核心

保存核心價值觀核心目的世代交替兼容並蓄GoodtoGreat厚植實力突飛猛進飛輪有紀律的員工有紀律的思考有紀律的行動第五級領導先找對人…再決定做什麼面對殘酷的現(xiàn)實刺蝟原則強調(diào)紀律的文化以科技為加速器保存核心價值觀與核心目的改變文化習慣和營運方式具體的目標和策略從優(yōu)秀到卓越再到基業(yè)長青海爾的理念理念問題解決不了，靠事後檢驗不能提高質(zhì)量有缺陷的產(chǎn)品就是廢品企業(yè)是船，名牌是帆，文化是靈魂，人是根本只有疲軟的產(chǎn)品，沒有疲軟的市場只有淡季思想，沒有淡季市場顧客的難題，就是開發(fā)的課題創(chuàng)造需求，引導消費名牌=質(zhì)量＋策劃最不容易的事情，就是把公認最容易的事情，作對1000遍企業(yè)界最忽略的重要議題許多人認為執(zhí)行屬於細節(jié)事務的層次，不值得企業(yè)領導人費神。這個觀念絕對錯誤。相反的，執(zhí)行是領導人最重要的工作。企業(yè)競爭對手之間要分出高下，關鍵往往在於執(zhí)行力。執(zhí)行才是今日企業(yè)界所忽略的最重大問題。欠缺執(zhí)行力是阻擋企業(yè)成功的最大障礙。執(zhí)行過程當中，一切都會變得明確起來，你會更看清楚產(chǎn)業(yè)界的全貌。執(zhí)行也是因應變化或轉(zhuǎn)型的最好方法-比企業(yè)文化或經(jīng)營哲學都管用。執(zhí)行為何不受重視?因為「執(zhí)行」這個名詞，聽起來平淡無奇。難道偉大的執(zhí)行長或諾貝爾得主是透過執(zhí)行而獲得光榮的成就嗎?一般人以為，人光靠聰明才智就可以有很好的成就，這種想法其實只對了一半。諾貝爾獎得主的成功，是由於他們能精確地執(zhí)行某項證明的所有細節(jié)，並讓他人可重作、驗證或應用此項證明。每當公司司未能達達成預訂訂目標，，最常見見的解釋釋就是執(zhí)執(zhí)行長的的策略出出了差錯錯。然而而，策略略失敗的的原因大大都是因因為執(zhí)行行不力，，而不在在於策略略本身。。雖然COMPAQ的員員工數(shù)與與規(guī)模超超出DELL甚甚多，但但DELL多年年前的市市值就已已超前，，關鍵就就在於執(zhí)執(zhí)行力。。執(zhí)行的重重要性（（一）承諾與成成果之間間的鴻溝溝清楚可可見，但但是，有有一道鴻鴻溝卻無無人察覺覺，那就就是「公公司領導導人所期期望達成成的目標標」與「「組織達達成目標標能力」」之間的的落差。。少了執(zhí)行行，突破破性思考考沒有用用，學習習不會帶帶來價值值，員工工無法達達成延展展性目標標，革命命也會半半途而廢廢。如果不知知道如何何執(zhí)行，，領導人人的努力力註定會會事倍功功半。未衡量組組織的執(zhí)執(zhí)行力，，就不可可能規(guī)劃劃出像樣樣的策略略。執(zhí)行的重重要性（（二）TheDisciplineofGettingThingsDone沒有執(zhí)行行力?哪哪有競爭爭力ByLARRYBOSSIDY&RAMCHARAN包熙迪、、夏藍執(zhí)行力EXECUTION包熙迪（LarryBossidy）◆漢威聯(lián)聯(lián)合（HoneywellInternational）公司的前前董事長長兼執(zhí)行行長◆《財星星》雜誌誌遴選前前100大科技技與製造業(yè)的的領導人人◆擔任任聯(lián)合訊訊號公司司董事長長兼執(zhí)行行長時，該公公司連續(xù)續(xù)31季季每股盈盈餘成長長超過13％作者簡介介MichaelGaffney攝攝夏藍（RamCharan）◆相當受受歡迎的的企管顧顧問，向向他諮詢詢的公司司從新創(chuàng)創(chuàng)公司到到《財星星》500大公公司皆有有，包括括奇異電電器、杜杜邦、EDS和和高露潔潔–棕欖欖等。◆曾任教教於哈佛佛商學院院與西北北大學凱凱洛格學學院作者簡介介SteveMcAlister攝攝執(zhí)行的意意義執(zhí)行是一一種紀律律，是策策略不可可分割的的一環(huán)執(zhí)行是企企業(yè)領導導人首要要的工作作執(zhí)行必須須成為組組織文化化的核心心部分領導人的七大重要行為執(zhí)行力的的三大基石石改變文化，讓公司動起來絕不能授權(quán)他人的領導工作--知人善任執(zhí)行力的的三大基基石領導人的的七大重重要行為為瞭解你的的企業(yè)與員員工瞭解自我我傳授經(jīng)驗驗以提升員工工能力論功行賞賞實事求是是設定明確確的目標標與優(yōu)先順順序後續(xù)追蹤蹤跨越策略略與現(xiàn)實實之間的的巨大鴻鴻溝領導人必必須參與與唯有公司司領導人人的心思思與靈魂魂和公司司融為一一體時，，這家公公司才會會具有執(zhí)執(zhí)行力。。領導人要要做好執(zhí)執(zhí)行的工工作，必必須管理理三項核核心流程程：挑選選各級主主管、設設定策略略方向、、主導營營運。親自領導導執(zhí)行的的工作，，並非事事必躬親親，或是是專斷獨獨裁，不不肯授權(quán)權(quán)，而是是一種主主動的投投入，進進行領導導人原本本就該做做的事。。有執(zhí)行力力的領導導人會建建立起一一個執(zhí)行行的架構(gòu)構(gòu)，營造造出有利利於執(zhí)行行的文化化與流程程，獎勵勵並擢昇昇能迅速速完成工工作的員員工。領導人對對此架構(gòu)構(gòu)的參與與，表現(xiàn)現(xiàn)在任務務的分派派與後續(xù)續(xù)的追蹤蹤上。具執(zhí)行力力的領導導人在設設定目標標時讓所有要要為策略略計畫成成果負責責的人員員，包括括重要的的生產(chǎn)部部門員工工，參與與計畫規(guī)規(guī)劃的過過程，並並根據(jù)組組織的能能力來設設定目標標。其次詢問問員工要要「如何何」執(zhí)行行，例如如，如何何達到業(yè)業(yè)績，如如何降低低庫存?如何提提高品質(zhì)質(zhì)?如何何提高品品質(zhì)?第三，為為計畫的的進展，，設定階階段性目目標，並並要求負負責人嚴嚴守權(quán)責責分明原原則。例例如，計計畫有X%在日日期Y之之前完成成，而且且有Z%員工要要在流程程中接受受訓練。。第四，領領導人會會制定應應變方案案。了解你的的企業(yè)與與員工在執(zhí)行成成效不彰彰的企業(yè)業(yè)中，領領導人往往往與日日常運作作的真實實情況脫脫節(jié)––雖然然有人呈呈送大量量的資訊訊。企業(yè)管理理的三現(xiàn)現(xiàn)主義（（現(xiàn)場、、現(xiàn)物、、現(xiàn)況））。鰻魚與泥泥鰍。松下的經(jīng)經(jīng)營訣竅竅有人問：：『請用一一句話來來概括您您的經(jīng)營營訣竅』』松下幸之之助：『首先要要細心傾傾聽他人人的意見見』松下的管管理技巧巧聆聽同仁仁的建議議，因為為他們也也有好主主意。解釋為什什么要做做某事，，如此員員工會把把事情做做得更好好實地接觸觸員工、、了解他他們的興興趣、習習慣。提出建設設性批評評，批評評要有理理由并找找出改進進方法。。在責責備備某某人人之之前前，，先先指指出出他他的的優(yōu)優(yōu)點點。。如果果有有人人舉舉止止怪怪異異，，應應該該追追查查。。如果果團團隊隊有有某某種種改改變變，，應應事事先先通通知知。。實事事求求是是此乃乃執(zhí)執(zhí)行行的的核核心心所所在在，，但但許許多多企企業(yè)業(yè)卻卻是是充充滿滿著著迴迴避避或或是是隱隱瞞瞞實實情情的的員員工工。。因因為為實實事事求求是是會會讓讓日日子子難難過過。。首先先，，領領導導人人須須有有務務實實的的態(tài)態(tài)度度，，然然後後才才能能確確保保所所有有的的對對話話都都展展現(xiàn)現(xiàn)出出實實事事求求是是。。誰有能力判斷目前是實事求是?設定定明明確確的的目目標標與與優(yōu)優(yōu)先先順順序序有執(zhí)執(zhí)行行力力的的主主管管會會將將焦焦點點集集中中於於少少數(shù)數(shù)幾幾項項優(yōu)優(yōu)先先執(zhí)執(zhí)行行的的重重點點，，讓讓大大家家都都能能清清楚楚掌掌握握。。項目目不不能能多多的的理理由由：：專注於三三到四個個重點，，才能使使企業(yè)資資源的運運用獲致致最佳成成效員工必須須清楚了了解事情情的先後後順序一個領導導人若是是說：「「我列了了十項重重點。」」表示他他根本不不進入狀狀況。有時候企企業(yè)必須須由新的的角度來來釐清優(yōu)優(yōu)先順序序。即使有了了簡單明明確的目目標，如如果沒有有人把它它當回事事也不管管用。企業(yè)中有有不少計計畫，都都是因為為不能貫貫徹後續(xù)續(xù)追蹤而而導致失失敗，這這也是執(zhí)執(zhí)行無力力的主要要原因。。你參加過過多少次次未能達達成確切切結(jié)論的的會議，，直到結(jié)結(jié)束時，，還無法法決定何何時執(zhí)行行、誰來來執(zhí)行、、執(zhí)行哪哪些工作作?就就算是大大家覺得得構(gòu)想頗頗佳，如如果未指指定專人人負責成成敗，一一定會半半途而廢廢。後續(xù)追蹤蹤論功行賞賞想要員工工努力拼拼出績效效，就應應該要論論功行賞賞。在所見到到缺乏執(zhí)執(zhí)行力的的公司中中，許多多都是因因為不會會評鑑員員工，不不懂得論論功行賞賞，也不不提拔有有工作績績效的優(yōu)優(yōu)秀人才才。領導人必必須明定定論功行行賞的原原則，讓讓全公司司都能認認同，並並成為一種種基本的的生活態(tài)態(tài)度。傳授經(jīng)驗驗以提升升員工能能力身為企業(yè)業(yè)主管在在工作多多年之後後，一定定累積許許多知識識與經(jīng)驗驗，甚至至智慧。。主管最最重要的的任務之之一，就就是將這這些功力力傳承給給準備接接班的下下一代領領導人。。傳授經(jīng)驗驗是幫助助別人提提升能力力最重要要的一個個環(huán)節(jié)。。最有效的的指點方方法是觀觀察受教教者的工工作方法法，再針針對個人人做出適適切的指指導。集合眾人人智慧來來辯論具具有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性的議議題，徹徹底討論論正反兩兩方的見見解，最最後得到到一項合合理的結(jié)結(jié)論。這這也是可可以提升升團體的的能力。。傳授經(jīng)驗驗的技巧巧，首重重發(fā)問的的藝術(shù)。。提出一一針見血血的問題題，能迫迫使受教教者去思思考、反反省與發(fā)發(fā)現(xiàn)。了解自我我缺乏所謂謂的情緒緒韌性，，你將無無法誠實實面對自自己、企企業(yè)以及及組織的的真相，，也無法法坦率地地提供別別人有關關公司的的評量資資料。將將無法容容忍員工工的多元元觀點、、思想與與成長背背景，殊殊不知這這正是使使組織免免於故步步自封必必須的條條件。情緒韌性性來自自自我反省省與自我我控制，，它是人人際關係係的基礎礎所在。。不斷地地省視自自己的優(yōu)優(yōu)缺點及及改正缺缺點。許多企業(yè)遲遲遲不處理績效效不佳的員工工，其中癥結(jié)結(jié)往往就在於於領導人的情情緒障礙。上班族必備？？QIQ（聰明、、機警）EQ（情緒管管理良好）FQ（理財觀觀念、預作安安排）LQ（領導自自己、影響他他人）TQ（與人團團隊合作）AQ（面對逆逆境與挑戰(zhàn)））SQ（常保笑笑顏、與人為為善）HQ（運動維維持健康）EQ五大領領域認識自己的情情緒妥善管理自己己的情緒自我激勵認知他人的情情緒圓融的人際關關係Petersalovey：耶魯心理學家家從信念及行為為改變企業(yè)文化化*改變特定影影響的信念，，而非全盤否定定既有價值觀觀建立執(zhí)行力的的社會運作機制制報酬與績效連結(jié)起來展開強力的對對話上行下效改變文化，讓公司動起來來改變文化，讓讓公司動起來來要變革成功1.以執(zhí)行為為導向2.以事實為為根據(jù)3.建立社會會運作機制，，坦誠進行強強力的對話4.與績效改改善做連結(jié)5.預想並討討論有待進行行的具體事項項6.在每個階階段都繼續(xù)保保持執(zhí)行的紀紀律34從信念及行為為改變企業(yè)文文化光是思考，不不會找到新的的行動方案：：要行動，才能能找到新的思思考方式組織的文化，，乃是組織員員工所共享的的價值觀。有些人以為要要改變文化，，要先改變價價值觀，其實實這是放錯了了焦點。價值觀指的是是基本的原則則與標準。例例如誠信、以以客為尊。會影響特定行行為的信念，，才是需要改改變的部份。。因為這些會會受到各種因因素的制約，，例如學養(yǎng)、、經(jīng)驗、有關關公司前景的的傳言、隊領領導人言行的的觀感等。只有新的證據(jù)據(jù)出現(xiàn)時，而而且足以充分分證明原有的的信念錯誤時時，人們才會會改變信念。。企業(yè)遭遇問題外在生存問題內(nèi)部整合問題發(fā)展一致基本本任務、核心心使命發(fā)展一致的目目標發(fā)展達成目標標的有效手段段發(fā)展衡量目標標達成度的標標準發(fā)展目標未達達成時之修正正策略共同語言與觀觀念一致的組織界界定與判斷標標準權(quán)力地位分配配的標準關係、親密度度的標準懲罰分配的標標準一致的意識型型態(tài)解決各種問題題的具體方法法企業(yè)文化企業(yè)文化的定定義哲學思想（Philosophies）意識型態(tài)（Ideologies））價值觀（Values））信仰（Belief）規(guī)範（Norms）基本假設（Assumptions）RalphHKilman認識企業(yè)文化化企業(yè)文化是立立足於企業(yè)核核心價值觀的的行為企業(yè)文化是企企業(yè)成敗的關關鍵真正的企業(yè)文文化是行為展展現(xiàn)而非觀念念文字企業(yè)文化的塑塑造，領導人人負相當之責責任企業(yè)文化使企企業(yè)與競爭者者不同領袖無法長存存，企業(yè)文化化卻可流傳企業(yè)文化的內(nèi)內(nèi)容經(jīng)營理念制度規(guī)章溝通網(wǎng)絡典禮儀式圖騰象徵故事傳奇英雄典範組織環(huán)境行動策略人力資源絕不能授權(quán)他他人的領導工工作--知人善任如何做到適才才適所--深入分析析工作性質(zhì)--勇於採取取果斷行動--擺脫個人人好惡--培養(yǎng)個人人擔當該網(wǎng)羅何種人人才--能激發(fā)員員工活力--能果決處處理棘手問題題--能透過他他人完成任務務--能做後後續(xù)追蹤知人善任尋找到“適適合的人””來做“適適合的事””坦誠評量與與溝通，發(fā)掘真相實實績?nèi)绾巫龅竭m適才適所深入分析工工作性質(zhì)許多領導人人並未界定定某人到底底具備何種種特質(zhì)，才才能勝任目目前的工作作。其實很多領領導人也不不清楚出任任某項工作作該具備的的三到四項項的條件––缺乏乏這些條件件的人必定定無法勝任任。勇於採取果果斷行動許多人都會會遇到單位位裡某人績績效不佳，，卻能年復復一年穩(wěn)如如泰山。主主要的原因因是，其主主管缺乏情情緒韌性，，不願採取取果斷處理理而導致衝衝突。這種情況會會傷害公司司，如果缺缺乏績效者者占據(jù)高位位，更可能能斷送公司司的前途。。如何做到適適才適所擺脫個人好好惡許多多用用人人不不當當?shù)牡那榍闆r況，，是是因因為為主主管管晉晉升升的的人人是是與與自自己己合合得得來來的的下下屬屬。。若是是這這種種信信賴賴感感來來自自錯錯誤誤的的原原因因，，可可能能會會釀釀成成公公司司嚴嚴重重的的問問題題。。培養(yǎng)養(yǎng)個個人人擔擔當當讓員員工工獲獲得得正正確確的的工工作作經(jīng)經(jīng)驗驗，，如如接接處處多多方方面面的的工工作作、、向向別別人人討討教教、、給給予予坦坦承承的的回回饋饋，，並並向向他他們們提提供供指指導導。。你該該網(wǎng)網(wǎng)羅羅何何種種人人才才當我我們們以以教教育育程程度度與與聰聰明明程程度度審審視視一一個個人人時時，，常常忽忽略略一一個個重重要要的的問問題題：：此此人人完完成成任任務務的的能能力力是是否否優(yōu)優(yōu)秀秀？？擅長長紙紙上上談談兵兵的的人人，，往往往往不不見見得得是是能能在在惡惡劣劣環(huán)環(huán)境境中中或或是是危危急急關關頭頭上上順順利利完完成成任任務務的的人人。。每當當有有優(yōu)優(yōu)秀秀的的幕幕僚僚人人員員或或顧顧問問想想轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)任任高高階階業(yè)業(yè)務務工工作作時時，，我我們們往往往往會會看看到到一一些些問問題題。。這些些人人員員通通常常出出身身企企管管名名校校，，原原先先任任職職顧顧問問公公司司，，或或是是擔擔任任企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部的的財財務務、、會會計計或或策策略略規(guī)規(guī)劃劃人人員員。。問問題題是是這這些些人人員員從從來來沒沒有有接接受受過過協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)現(xiàn)現(xiàn)場場人人員員執(zhí)執(zhí)行行任任務務的的考考驗驗，，也也沒沒有有足足以以培培養(yǎng)養(yǎng)企企業(yè)業(yè)敏敏銳銳度度的的經(jīng)經(jīng)驗驗可可言言。。你該網(wǎng)網(wǎng)羅何何種人人才要能激激發(fā)員員工活活力鼓舞士士氣並並非只只是靠靠放言言高論論而已已。真真正能能使願願景成成真的的領導導人，，必須須能帶帶動並並長期期維繫繫員工工的士士氣。。這些務務實的的領導導人腳腳踏實實地，，專注注於完完成短短期性性的階階段性性任務務––這這些目目標有有如強強心針針，在在贏得得長期期勝利利的途途中，，為員員工打打氣。。處理理棘棘手手問問題題要要果果決決主管管無無法法面面對對棘棘手手的的決決策策時時，，員員工工也也會會看看出出他他們們是是如如何何搖搖擺擺不不定定、、猶猶豫豫不不決決、、企企圖圖逃逃避避真真象象。。另一一種種棘棘手手的的狀狀況況是是自自己己的的愛愛將將表表現(xiàn)現(xiàn)不不力力時時。。你該該網(wǎng)網(wǎng)羅羅何何種種人人才才透過過他他人人完完成成任任務務透過過他他人人之之力力完完成成任任務務，，是是一一種種基基本本的的領領導導能能力力。。做做不不到到這這一一點點，，就就不不算算是是個個領領導導人人。。有些主管管壓抑部部屬，不不讓他們們發(fā)揮創(chuàng)創(chuàng)意與主主導工作作。有些些主管事事必躬親親，缺乏乏安全感感，不相相信別人人可以把把事情做做好。因因為他們們不知如如何教導導部屬或或是不知知如何評評斷員工工的績效效。能做後續(xù)續(xù)追蹤後續(xù)追蹤蹤是成功功執(zhí)行計計畫不可可或缺的的要素。。執(zhí)行力良良好的領領導人，，都會嚴嚴謹?shù)剡M進行後續(xù)續(xù)追蹤，，以確保保負責計計畫的人人員，能能依照原原定的進進度，完完成當初初承諾的的目標。。並找出出缺乏紀紀律或理理念與行行動不配配合等問問題，同同時也能能釐清各各項具體體細節(jié)，，讓組織織各運作作單位的的步伐協(xié)協(xié)調(diào)。如何找到到適合的的人來做做適合的的工作傳統(tǒng)的面面談方式式，在挑挑選具執(zhí)執(zhí)行力的的主管，，並不太太管用，，因為主主事者大大多將焦焦點放在在應徵者者的生涯涯發(fā)展與與負責過過的任務務，但是是卻忽略略其真正正的表現(xiàn)現(xiàn)。我們應注意意應徵者是是如何設定定工作順序序、如何決決策、是否否會傾聽別別人的意見見、公司的的傑出表現(xiàn)現(xiàn)是否是自自己的功勞勞或是運氣氣好?確認應徵者者過去的成成就、想法法及工作抱抱負背後的的驅(qū)動力。。成長的最大大瓶頸在於於人才只要還有疑疑慮,寧寧可暫不錄錄用,繼繼續(xù)尋找千千里馬當你感受到到需要改革革人事時,趕快採採取行動讓最優(yōu)秀的的人才掌握握公司最大大的契機,而不是是讓他們?nèi)トソ鉀Q公司司最嚴重的的問題要求嚴格的的標準,但但不無情情.為追求求卓越越而追追求卓卓越,是是一種種道德德規(guī)範範普克定定律(Packard’slaw):當一家家公司司的成成長速速度一一直高高過於於延攬攬人才才的速速度時時,就就不不可能能成為為一家家卓越越的公公司.坦白溝溝通，，發(fā)掘掘真象象審核應應徵者者的資資料時時，必必須找找出是是哪些些特質(zhì)質(zhì)讓他他有效效地完完成工工作?他曾曾完成成的任任務困困難度度如何何?是是否有有鼓勵勵團隊隊同心心協(xié)力力，共共同完完成任任務?許多公公司的的評量量方式式缺點點之一一，就就是無無法顯顯示應應徵者者是如如何完完成任任務。。因為為「如如何」」完成成比「「是否否」完完成還還重要要。完成任任務的的過程程，是是否同同時厚厚實公公司的的實力力及培培養(yǎng)團團隊的的實力力，並並賦與與他們們成長長的空空間。。人員流程執(zhí)行力力的核心流流程

策略流程營運流程執(zhí)行力力的三三個核核心流流程請謹記記：三三大核核心流流程是是「執(zhí)執(zhí)行力力的加加值循循環(huán)」」，而而非非執(zhí)行行力的的本體體策略流程人員流程營運流程執(zhí)行力力執(zhí)行力力執(zhí)行力力健全人人才流流程的的三項項目標標1.精精確深深入地地評量每每位員員工2.提提供鑑鑑別與與培養(yǎng)養(yǎng)各類類領導人人的架架構(gòu)，，以配配合組織織未來來執(zhí)行行策略略的需要要3.充充實領領導人人才儲儲備管道，，以作作為健健全接班計計劃的的基礎礎人才流流程的的四項項關鍵鍵作法法1.連連結(jié)策策略流流程的的短、、中、、長期期的階階段目目標，，乃至至於營營運計計劃的的目標標2.透透過領領導能能力評評量摘摘要表表（包括持持續(xù)改改善摘摘要表表、接接班人人深度度分析析與人人員流流失風風險分分析）來建構(gòu)構(gòu)領導導人才才儲備備管道道3.處處理績績效差差的員員工4.連連結(jié)人人力資資源與與企業(yè)業(yè)營運運成果果的（（找出出關鍵鍵性職職務））基礎礎人員流流程策略流流程制訂策略計劃時該探索的問題對外在環(huán)境的評量如何？對現(xiàn)有客戶與市場瞭解多少？能兼顧獲利的最佳成長之道為何？競爭者是誰？企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力？計劃執(zhí)行過程中的階段性目標為何？是否能兼顧短期與長期的平衡？企業(yè)面對的關鍵性課題為何？該如何在永續(xù)性的基礎上追求獲利？基本概念--如何「執(zhí)行」才是重點--策略的基本要素只能少，不需多--缺分策略的層次(事業(yè)單位策略≠公司策略)--制訂策略計劃-誰來制訂計劃？策略評估**檢驗策略的最後機會-策略評估會議**策略評估該提出的問題→各事業(yè)單位團隊對競爭情勢的掌握如何？→組織執(zhí)行策略的能力如何？→計劃的焦點是分散或是集中？→我們選擇的構(gòu)想是否恰當？→與人員流程及營運流程的銜接是否清楚？**後續(xù)追蹤策略略流流程程策略，，原本本就是是為執(zhí)執(zhí)行而而擬定定出來來的九大問問題，，讓策策略更更健全全1.對對外外在環(huán)環(huán)境的的評量量如何何？2.對對現(xiàn)現(xiàn)有客客戶與與市場場的了了解有有多少少？3.能能兼兼顧獲獲利的的最佳佳成長長之道道為何何？4.競競爭爭者是是誰？？5.企企業(yè)業(yè)是否否具備備執(zhí)行行策略略的能能力？？6.計計畫畫執(zhí)行行過程程中的的階段段性目目標為為何？？7.是是否否能兼兼顧短短期與與長期期的平平衡？？8.企企業(yè)業(yè)面對對的關關鍵性性課題題為何何？9.該該如如何在在永續(xù)續(xù)性的的基礎礎上追追求獲獲利？？營運流流程制訂營運計劃--營運評估的三階段流程確認各項關鍵性目標（營收、營業(yè)利潤、現(xiàn)金流量、生產(chǎn)率、市佔率、每股盈餘、毛利率等）研擬行動計劃（短、長期目標間的必要取捨、對特定領域研擬應變方案）取得參與者的共識與結(jié)論，建立後續(xù)追蹤機制，確保參與者完成承諾與承諾無法實現(xiàn)時的補救措施營運計劃：將策略轉(zhuǎn)化為行動的計劃對預算編列方式的重新思考-先有預算才編營運計劃？或相反？如何在三天內(nèi)完成預算編列（同時性-共同勾勒公司的完整圖像＆聚焦-20項預算）讓各部門同步邁向目標（同步化）目標要務實，假設要健全（由團體公開對假設進行辯論並做出取捨）懂得如何取捨的藝術(shù)營運運流流程程後續(xù)追追蹤三步驟驟寄上備備忘錄錄事先規(guī)規(guī)劃應應變之之道每季進進行檢檢討營運計劃的最後結(jié)果：確立足以具體清晰地反應企業(yè)期望、並「可能」達成的目標1.營營運計計畫要要以現(xiàn)現(xiàn)實為為基礎礎，並並跟相相關人人員確確認及及討論論2.由由團體體對營營運計計畫的的假設設進行行辯論論，做做出取取捨，，公開開承諾諾3.預預算編編列要要以營營運計計畫為為根據(jù)據(jù)，而而不是是先編編好預預算，，再去去執(zhí)行行4.協(xié)協(xié)調(diào)各各個單單位的的步伐伐，以以達成成目標標5.提提供員員工接接受指指導的的機會會有執(zhí)行行力的的營運運流程程APCD確立目目標與與方針針作業(yè)過過程再再檢核核尋找真真因教育訓訓練防止再再發(fā)與與標準準化對策成成效確確認確立解解決對對策執(zhí)行工工作計計畫建立績績效指指標設定工工作計計畫管理實實務運運作Quality質(zhì)量Cost成成本Delivery交交期Moral士士氣氣Safety安安全Service服服務務目標涵涵蓋目標管管理的的SMART法法則DSCADDSCADDSCADPCADPCADSDCA：：標準準化S：Standardize標準準化D：Do執(zhí)行行C：Check檢查查A：Action糾糾正或或修正正PDCA：：合理理化P：Planning改改善計計畫D：Do實實施C：Check防漏A：Action再改改善路是人走走出來的的真正的成成就來自自於實踐踐，非來來自於規(guī)規(guī)劃實驗是檢檢證真理理的不二二法則經(jīng)驗必須須靠實作作才能累累積萬丈高樓樓平地起起立最遠的的志向，，作最理理想的規(guī)規(guī)劃，行行最悲觀觀的實踐踐（實事事求是））集合群力力，超越越目標推銷人員員團隊組組建德人都資資深顧問問王國興傳統(tǒng)銷售售心理模模式建立信賴賴挖掘需求求展示商品品異議、締締結(jié)顧問式銷銷售心理理模式建立信賴賴挖掘需求求展示商品品異議、締締結(jié)營銷主管管職責組建戰(zhàn)鬥鬥隊伍領導營銷銷團隊挑選營銷銷菁英訓練營銷銷高手激勵團隊隊士氣規(guī)劃獎酬酬方案預估業(yè)務務績效考核工作作表現(xiàn)業(yè)務主管管責任確保業(yè)績績達成與與突破持續(xù)創(chuàng)造造利潤不斷擴大大市場與與業(yè)務範範圍建設並維維持銷售售團隊產(chǎn)產(chǎn)值擬定有效效策略與與工作計計畫優(yōu)秀業(yè)務主主管特質(zhì)充滿熱忱追求卓越目標明確意志堅定善於領導樂於溝通與人為善不斷學習優(yōu)秀業(yè)務組組織特性市場導向功能考量權(quán)責相符管理幅度適適中穩(wěn)定與彈性性兼具協(xié)調(diào)性佳營銷團隊人人員招聘人才是企業(yè)業(yè)競爭的根根本傳統(tǒng)統(tǒng)招招聘聘流流程程常常有有缺缺失失招聘聘作作業(yè)業(yè)是是企企業(yè)業(yè)形形象象一一環(huán)環(huán)成功功的的招招聘聘源源於於事事先先規(guī)規(guī)劃劃事先先收收集集招招聘聘相相關關渠渠道道高效率招聘流流程企業(yè)組織與工工作盤點企業(yè)人力盤點點用人需求提出出－計劃用人、臨時時用人各崗位職務說說明書審查招聘渠道選擇擇與運行－外招、內(nèi)招結(jié)構(gòu)式、情境境式面談起薪核定新工適性調(diào)查查了解市場與組組織的人力供供需狀況人力盤點預估未來人力力供給需求預估分析人力需求求現(xiàn)況預估未來人力力需求人力規(guī)劃人力規(guī)劃程序序人力盤點的模模式人力配置計劃劃人員發(fā)展人員向外安置人員配置人員招聘工作設計組織設計人才評鑒組織分析組織架構(gòu)工作分析職務說明書職務規(guī)范人員分析能力數(shù)據(jù)庫求職者接受工工作的決定要要素工作機會的選選擇性－可選機會數(shù)數(shù)量？機會質(zhì)質(zhì)量？公司的吸引性性－工資、福利利、晉升機會會、工作地點點、公司知名名度、培訓與發(fā)發(fā)展機會工作的吸引力力－工作發(fā)展性性、同事親切切度、主管態(tài)態(tài)度招聘計劃的質(zhì)量－招聘方式、、招聘態(tài)度、、傳達訊息招聘渠道內(nèi)部員工轉(zhuǎn)任任員工推薦或介介紹毛遂自薦征才廣告（網(wǎng)網(wǎng)絡、報紙、、夾報、電視視）獵頭公司校園選才建教合作人才市場目標甄選法明確的工作分分析：－成功運行工作作的行為、知知識、動機面談問題設計計－過去的行為為是未來行為為的指針－著重于工作作的實際行為為，非應該行行為－探詢受甄選選者，在過去去經(jīng)驗中如何何展現(xiàn)出工作作必要能力目標甄選法-問題示范判斷能力－在你前任工工作中，最難難作出的決定定為何？－敘述你當時時在哪種情境境之下作出該該項決定？－你所做的決決定為何？－決定所造成成的影響為何何？目標甄選法-問題示范團隊精神－請略述在你你以前的工作作經(jīng)驗中，成成功與同事協(xié)作的經(jīng)經(jīng)驗－請略述在你你以前的工作作經(jīng)驗中，失失敗的與同事協(xié)作的的經(jīng)驗－請描述你曾曾經(jīng)與同事發(fā)發(fā)生沖突的經(jīng)經(jīng)驗結(jié)構(gòu)式面談案例顧客上門來取取回兩周前送送修的計算機機。原本估計三天可以以修好的計算算機還在維修修中心，顧客十分生氣氣，身為門市市經(jīng)理的你會會…1.告訴顧客客計算機還沒沒修好，請回回去三后再來電查詢。2.道歉！并并請顧客先回回去，待確認認原因后再以電話告知顧顧客狀況。3.請顧客稍稍坐喝茶，立立刻查明原因因并向顧客說明。結(jié)構(gòu)式面談案例請談談最近和和其他人一起起合作的經(jīng)驗驗？?項目內(nèi)容是什什么？?多少人一起工工作？?你覺得團隊運運作中最困難難的是什么？？?在面對沖突時時你的角色是是什么？?你多久需要和和其他人共事事一次？關鍵事例法(Critical-IncidentsTechnique)每一個人的行行為都是有脈脈絡可循的；；若要預測一一個人未來的的成就，最好好以他過去的的表現(xiàn)作為依依據(jù)。發(fā)展與搜集績績效評核與訓訓練需求的相相關消息－團隊討論－個別面談﹝﹝尤其具隱私私或機密性事事例﹞－問卷調(diào)查行為的要素(STAR)S=Situation狀況T=Task任務A=Action行動R=Result結(jié)果面談問題參考考你為什么離開開上一個工作作？為什么你會選選擇我們公司司？什么是你當初初進入我們公公司的主要期期望，但是到到現(xiàn)在都還沒沒有達成？工作以外，你你有什么消遣遣（運動、閱閱讀、園藝））？舉出可以你個個人認為，幫幫助你達到事事業(yè)成功的的的三個個人特特質(zhì)或性格。。什么是你繼續(xù)續(xù)留下來的第第一個因素？？公司有什么舉舉動會讓你萌萌生離開的念念頭？選才面談中易易見的問題過度美化工作作內(nèi)容－提供工作職掌掌表或勾勒出出一天/一星星期的例行工工作及職責內(nèi)內(nèi)容面試者口若懸河，應征者者缺乏表達機機會－說話的比例：：7〈應征征者〉:1〈面試者者〉記錄不詳－面試后未立即即記錄，后補補記錄憑記憶憶避免的問話方方式一次問太多問問題引導性問題評斷性問題歧視性問題侵犯個人隱私私結(jié)構(gòu)式面談程序面談開始時〈〈十分鐘〉寒暄并歡迎應應征者，閑話話家常簡介公司與工工作內(nèi)容，并并適時導入正正題結(jié)構(gòu)化面談〈〈三十至四十十分鐘〉依實際工作需需要詢問相關關問題審慎地澄清并并評估所得的的消息面談退出時〈〈十分鐘〉確認是否有任任何消息遺漏漏并鼓勵發(fā)問問告知后續(xù)的程程序并對應征征者表達謝意意如何看履歷表表探詢求職者上上次離職的原原因評估教育背景景分析資料的可可靠性回答相關問題題時的反應回答問題的態(tài)態(tài)度受聘記錄文筆程度導正或規(guī)劃面面談方向候選人條件方方向?qū)W歷經(jīng)歷經(jīng)驗個人特質(zhì)技巧用人背景調(diào)查查聘用資料的正正確性過去工作頭銜銜薪資水平考勤率績效表現(xiàn)（績績效評比記錄錄）自我紀律用人背景調(diào)查查人格特質(zhì)與人溝通的狀狀況優(yōu)、缺點對該員整體評評價離職原因再次雇用的意意愿從一堆爛頻果果中選一個較較不爛的時間壓力下不不夠細緻雇用討喜且不不會威脅大家家的人未將招聘作業(yè)業(yè)視為重要工工作招聘渠道來源源太少未對準候選人人作背景調(diào)查查未運用結(jié)構(gòu)式式有效面談營銷總監(jiān)常犯犯招聘錯誤營銷總監(jiān)常犯犯招聘錯誤面試時說太多多話未預先準備崗崗位說明書或或候選人標準準沒有確實做到到汰弱留強未充分考量新新工未來職業(yè)業(yè)適性業(yè)績導向的營營銷培訓訓練有素的業(yè)業(yè)務團隊能提提高公司績效效業(yè)務人員是可可以後天培訓訓的業(yè)務團隊培訓訓需著重其實實操性新舊業(yè)務人員員之經(jīng)驗傳承承很重要1.人材變?nèi)巳瞬?.提高成效效3.分擔任務務4.降低風險險5.提高士氣氣培育的重要性性1.深度與廣廣度2.數(shù)量與質(zhì)質(zhì)量3.穩(wěn)定與變變動4.成本與效效益5.任務與培培訓培育的兩難業(yè)績導向式營營銷培訓內(nèi)容容產(chǎn)品知識競爭情況客戶資訊市場及產(chǎn)業(yè)動動態(tài)銷售技能企業(yè)政策時間與銷售管管理技能衝突管理業(yè)務人員訓練練方式新工上崗前培培訓實地輔導業(yè)務會議問題解決處理理分析機會教育培育人才的五五個途徑人才教育歷煉學習發(fā)展訓練訓練的三大領領域SDPOJTOFFJ.T營銷總監(jiān)需注注意之培訓誤誤區(qū)未選派適當之之培訓師培訓規(guī)劃草率率培訓非以績效效提升為重心心未因材施教未關注顧客與與市場層面訓練方法過於於呆板營銷團隊時代代來臨單打獨斗時代代已經(jīng)過去個人英雄主義義不再風光英明領導神話話經(jīng)?；脺缰钦咔]必有有一失三個臭皮匠勝勝過一個諸葛葛亮員工的參與度度要求越來越越高團隊的效益改善關系提高績效避免內(nèi)耗增進競爭力基本觀念不同領導帶出出不同的團隊隊不同成員形成成不同團隊每個團隊都不不一樣團隊可以長期期、也可以是是短期團隊建立需要要時間成熟速度與時時間無關卓越團隊領導導者的工作導引方向激勵團隊分配資源發(fā)展人才團隊形成過程程混沌期沖撞期創(chuàng)造期成熟期停滯期衰退期團隊形成過程程探討階段特色注意事項混沌期目標模糊、任務不明確建立明確目標與任務、盡速決定是否組建團隊沖撞期目標清楚、人員混雜、步驟與方法沖突多、會議與溝通不斷建立良性溝通渠道、需找到一位意見領袖、逐漸建立規(guī)范創(chuàng)造期目標明確、步驟較一致、溝通較有默契、團隊生產(chǎn)力呈遞增曲線建立公平績效考核機制、導入完善培訓系統(tǒng)、建立知識管理體系成熟期團隊默契高、主動補位、效益極大化、人員士氣最佳積極思考團隊下階段發(fā)展、建立危機思考習慣停滯期組織開始僵化、制度取代革命情感、生產(chǎn)力停滯強化團隊組建初始精神宣導、積極再創(chuàng)業(yè)衰退期官僚現(xiàn)象出現(xiàn)、爭奪資源、組織創(chuàng)意喪失、人員離心離德厲行創(chuàng)新管理、導入淘汰機制、舉辦非正式活動

團隊溝通的過過程接受受解碼碼傳遞遞傳遞遞解碼碼接受受訊息訊息溝通與表達溝通的方式單向溝通雙向溝通多向溝通溝通與表達單向溝通練習習溝通與表達雙向溝通練習習人際風格分析析外向工作公牛老鷹人際獵犬蜜蜂內(nèi)向公牛型風格運用思考動作快、事必必躬親攻擊力強、控控制欲強不用討論、直直接指派老鷹型風格靠直覺看機會、不看看問題行動力強、虎虎頭蛇尾喜歡討論、激激發(fā)熱情獵犬型風格喜歡思考分析冷靜踩煞車蜜蜂型風格格憑感覺討論、可否否決以和為貴謹慎保守公牛老鷹獵犬蜜蜂可以不可可以與不可可可以不可不一定不可可以不一定不一定不一定營銷渠道選選擇銷售型態(tài)客戶需求型型態(tài)營運相關事事項產(chǎn)品與服務務類型需控制之區(qū)區(qū)域與資金金、成本營銷團隊架架構(gòu)思路銷售型態(tài)客戶需求型型態(tài)營運相關事事項產(chǎn)品與服務務類型需控制之區(qū)區(qū)域與資金金、成本依據(jù)市場區(qū)區(qū)隔組建營營銷團隊綜合式營銷銷團隊營銷團隊細細項管理銷售業(yè)績管管理銷售渠道管管理銷售人員管管理銷售預測管管理新時代領導導者的角色色Leader良師教練益友韓愈--『『師者：傳傳道、授業(yè)業(yè)、解惑者者也』益者三友：：友直、友友諒、友多多聞識人之明、、用人之長長、激發(fā)團團隊出自陳怡安安博士情境領導《領導者對部部屬常進行行的行為指示行為《《Ordering&Monitoring》關心行為《《Caring&Supporting》》判斷部屬發(fā)發(fā)展的成熟熟性指標能力《勝任任工作所需需之知識與與技能》意願《達成成工作績效效之動機與與意願》指示行為明確的指示示操作方法法目標與績效效標準設定定掌握資源的的分配角色分工與與任務指派派清楚的工作作指導與改改善方向掌握5W2H原則關心行為積極傾聽部部屬真誠的關心心與支持時常溝通工工作內(nèi)容鼓勵與讚賞賞部屬表現(xiàn)現(xiàn)信賴部屬主動提供部部屬相關資資訊雙向溝通頻頻率高辨識領導者者的行為這些檔案在在下午三點點以前歸檔檔完畢那個客戶的的抱怨處理理的如何？？需要幫忙忙嗎？請在明天早早上十點整整，到總部部開會最近同仁士士氣不佳，，去辦個聚聚會激勵大大家一下以一個新人人來說，你你的簡報實實在很精采采幫個忙，不不要再遲到到了如果這個月月你的業(yè)績績不能有效效提升，我我只好將你你調(diào)回總公公司員工行為判判斷基準個人效能＝＝意願X能力員工發(fā)展的的階段D1意願高、能能力差D2意願降低、、能力稍提提升D3意願變動、、能力更成成熟D4意願高、能能力高情境境領領導導《《SituationalLeadership》》高指指示示高關關心心高關關心心低指指示示低關關心心低指指示示高指指示示低關關心心指導導教練練支持持授權(quán)權(quán)s1s2s3s4關心心行行為為指示行為為低高高部屬的發(fā)發(fā)展階段段D2D1D3D4發(fā)展中已發(fā)展哪一種領領導風格格最好沒有最好好的領導導風格只有因應應部屬發(fā)發(fā)展狀況況，選擇擇最適當當?shù)念I導導型態(tài)同一部屬屬在不同同的工作作任務上上會有不不同的發(fā)發(fā)展階段段，因此此須選擇擇不同的的領導風風格領導是科科學更是是藝術(shù)如何授權(quán)權(quán)權(quán)力與責責任都要要給清楚告知知期待與與規(guī)範約定回報報方式與與完成期期限給予必要要之資源源與支援援刺激思考考而非直直接給答答案不干涉部部屬工作作方式給予督導導與鼓勵勵如何養(yǎng)猴猴子與部屬共共同確認認需餵養(yǎng)養(yǎng)的猴子子協(xié)議討論論猴子生生存狀況況的方式式與時間間分析、決決定需射射殺的猴猴子必要時調(diào)調(diào)整猴子子的排序序讓部屬說說明猴子子餵養(yǎng)心心得常見的激激勵迷思思資源不在在我手上上，我心心有餘而而力不足足物質(zhì)的激激勵是最最好的激激勵方式式我太忙了了，沒空空常做激激勵大家工作作那麼久久了，他他們應該該了解我我對他們們的信心心與期待待每年年終終不是都都有年終終考績與與獎金嗎嗎？要做到公公平實在在很難士氣激勵勵的原則則需要與行行為需要→目目標導向向的行為為→需要要的滿足足馬斯洛的的需要層層級論生理需求求安全需求求社會需求求自尊需求求自我實現(xiàn)現(xiàn)需求激勵兩因因子論——HertzBerg.維持因子子《MaintenanceFactors》》激勵因子子《MotivationFactors》》有效激勵勵的基本本原則激勵要及及時，除除了定期期的激勵勵，也要要有不定定期激勵勵激勵行使使手法要要不斷創(chuàng)創(chuàng)新要賞也要要有罰，，賞罰要要分明與與公平公開激勵勵，私下下規(guī)勸激勵四到到《眼、、口、手手、心心》激勵措施施必須與與企業(yè)成成本及經(jīng)經(jīng)營目標標結(jié)合激勵必須須與績效效目標配配套運作作常見的激激勵手法法正式激勵勵加薪與晉晉升賦予更重重要職責責公開表揚揚給予教育育訓練機機會非正式激激勵不經(jīng)意的的嘉許肢體的適適當接觸觸授予主辦辦活動之之責真心的對對話業(yè)務人員員激勵原原則滿足個別別業(yè)務人人員需求求與其個人人職涯發(fā)發(fā)展相結(jié)結(jié)合業(yè)務人員員激勵六六大要訣訣激勵的目目標要明明確且實實際達到獎賞賞的標準準要清楚楚告知獎懲依績績效表現(xiàn)現(xiàn)非依個個人好惡惡精神與物物質(zhì)激勵勵並重激勵手法法要不斷斷翻新創(chuàng)造一個個能長期期激勵業(yè)業(yè)務人員員的工作作環(huán)境激勵方程式式E＝M×C×CEnthusiasm（熱情情）Mission（明明確任務））Cash（（現(xiàn)金報酬酬）Congratulations（喝喝采）TRUE真真心的讚美美Timely（及時時的）Responsive（有回回應的）Unconditional（無條件件的）Enthusiasm（熱情情的）業(yè)務薪酬制制度設計原原則公平性穩(wěn)定性激勵性簡便性能吸引與維維持優(yōu)異人人才鼓勵優(yōu)異表表現(xiàn)導引業(yè)務發(fā)發(fā)展方向以最低費用用達最大效效果與顧客建立立持續(xù)良好好關係便於管理業(yè)務人員報報酬制度純底薪制純傭收制混合制業(yè)務人員報報酬系統(tǒng)安定性激勵性福利性費用性底薪傭金獎金獎品分紅津貼保險娛樂教育訓練配車出差費交際費搬遷費傭金計算基基準以銷售額為為基礎計算算以毛利為基基礎計算以銷售量為為基礎計算算凡辛苦耕耘耘者，必見見豐收祝您工作如意、、萬