績效管理人力資源管理系列課程（六）人力資源管理模型人力資源戰(zhàn)略及計(jì)劃…+++人力資源管理平臺(tái)組織設(shè)計(jì)角色定位/職責(zé)轉(zhuǎn)換/流程梳理

崗位序列/崗位圖譜人力資源管理技術(shù)系統(tǒng)和平臺(tái)組織使命/組織愿景/組織文化招聘與選拔工作說明書績效管理體系薪酬體系戰(zhàn)略性是人力資源管理的根本特性；企業(yè)應(yīng)認(rèn)識(shí)到人力資源是支持企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略性資源；人力資源管理人員必須具備充分的專業(yè)技能；人力資源管理的部門角色應(yīng)重新確立；不同的戰(zhàn)略形式要求人力資源提供重點(diǎn)的服務(wù)。組織能力提升職業(yè)發(fā)展規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)力提升培訓(xùn)管理體系變革管理中國企業(yè)的10大難題績效管理激勵(lì)和留住人才合理的薪酬體系建立和增強(qiáng)核心競爭力建立高效靈活的業(yè)務(wù)流程財(cái)務(wù)管理如何配合企業(yè)發(fā)展有效地管理銷售渠道有效地拓展新客戶和留住老客戶利用信息技術(shù)創(chuàng)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢使企業(yè)的戰(zhàn)略適應(yīng)中國入世和全球化浪潮獵人與獵狗的故事有一個(gè)人決定要做一個(gè)出色的獵人，因此他找了一條健壯、兇猛、反應(yīng)迅捷的獵狗來和他一起創(chuàng)業(yè)。但是，這條狗實(shí)在是……獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久竟然沒有捉到！獵狗回答說你們兩個(gè)之間小的反而跑得快得多！你不知道我們兩個(gè)的跑是完全不同的！

我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！

一只牧羊在旁譏笑說獵人想:獵狗說的對(duì)啊,那我要想得到更多的獵物,得想個(gè)好法子。于是,獵人又買來幾條獵狗,凡是能夠在打獵中捉到兔子的,就可以得到幾根骨頭,捉不到的就沒有飯吃.。這一招果然有用,獵狗們紛紛去努力追兔子,因?yàn)檎l都不愿意看著別人有骨頭吃,自已沒的吃。就這樣過了一段時(shí)間,問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的獎(jiǎng)賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多,有一些獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門,專門去捉小兔子。慢慢的,大家都發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門，大家都去捉小兔子了。獵人以為這些獵狗的技術(shù)不過關(guān)，于是專門針對(duì)他們開辦了“如何快速捕捉大兔子”的專業(yè)訓(xùn)練。經(jīng)過訓(xùn)練之后，獵人發(fā)現(xiàn)獵狗捉的兔子仍然質(zhì)量不高。獵狗們說反正沒有什么大的區(qū)別,為什么費(fèi)那么大的勁去捉那些大兔子的呢?

獵人就問獵狗這是為什么呢？于是獵狗們們捉到兔子子的數(shù)量和和重量都增增加了.獵獵人很開心心。獵人經(jīng)過思思考后,決決定不將分分得骨頭的的數(shù)量與是是否捉到兔兔子掛鉤,而是采用用每過一段段時(shí)間,就就統(tǒng)計(jì)一次次獵狗捉到到兔子的總總重量.按按照重量來來評(píng)價(jià)獵狗狗,決定一一段時(shí)間內(nèi)內(nèi)的待遇。獵狗說我們把最好好的時(shí)間都都奉獻(xiàn)給了了您,主人人,但是我我們隨著時(shí)時(shí)間的推移移會(huì)老,當(dāng)當(dāng)我們捉不不到兔子的的時(shí)候,您您還會(huì)給我我們骨頭吃吃嗎?但是過了一一段時(shí)間,獵人發(fā)現(xiàn)現(xiàn),獵狗們們捉兔子的的數(shù)量又少少了,而且且越有經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的獵狗,捉兔子的的數(shù)量下降降的就越利利害。于是是獵人又去去問獵狗。。獵人做了論論功行賞的的決定。分分析與匯總總了所有獵獵狗捉到兔兔子的數(shù)量量與重量，，規(guī)定如果果捉到的兔兔子超過了了一定的數(shù)數(shù)量后,即即使捉不到到兔子,每每頓飯也可可以得到一一定數(shù)量的的骨頭。獵狗們都很很高興，大大家都努力力去達(dá)到獵獵人規(guī)定的的數(shù)量。一一段時(shí)間過過后，終于于有一些獵獵狗達(dá)到了了獵人規(guī)定定的數(shù)量。。這時(shí)，其中中有一只獵獵狗說我們這么努努力，只得得到幾根骨骨頭，而我我們捉的獵獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超超過了這幾幾根骨頭。。我們?yōu)槭彩裁床荒芙o給自己捉兔兔子呢？于是,有些些獵狗離開開了獵人,自己捉兔兔子去了...這這些些獵狗下海海經(jīng)商去了了。下海的獵狗狗的感悟獵物越來越越難抓了，，因?yàn)樵瓉韥砜梢砸揽靠客榈膮f(xié)協(xié)作，現(xiàn)在在必須一切切自己來?。～C物越來越越狡猾了，，缺乏了與與其他獵狗狗的交流經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，自己己的三板斧斧不好使了了！經(jīng)驗(yàn)是有了了，但比很很多年輕的的獵狗來說說，缺乏了了體力和耐耐力了！續(xù)獵人意識(shí)到到獵狗正在在流失，并并且那些流流失的獵狗狗像野狗一一般和自己己的獵狗搶搶兔子。情情況變得越越來越糟，，獵人不得得已引誘了了一條野狗狗，問他到到底野狗比比獵狗強(qiáng)在在那里。野野狗說：““獵狗吃的的是骨頭，，吐出來的的是肉?。?！”，接著著又道：““也不是所所有的野狗狗都頓頓有有肉吃，大大部分最后后骨頭都沒沒的舔！不不然也不至至于被你誘誘惑?！庇谟谑谦C人人進(jìn)行了改改革，使得得每條獵狗狗除基本骨骨頭外，可可獲得其所所獵兔肉總總量的n%，而且隨著著服務(wù)時(shí)間間加長，貢貢獻(xiàn)變大，，該比例還還可遞增，，并有權(quán)分分享獵人總總兔肉的m%。就這樣，，獵狗們與與獵人一起起努力，將將野狗們逼逼得叫苦連連天，紛紛紛強(qiáng)烈要求求重歸獵狗狗隊(duì)伍?！肆Y源開開發(fā)與管理理系統(tǒng)的核核心——價(jià)值評(píng)價(jià)、、價(jià)值分配配（考核與與薪酬）價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配創(chuàng)造要素的價(jià)值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造理念的整合知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)排序基于人才價(jià)值本位的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期述職報(bào)告為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式多種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊分享報(bào)酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競爭力的報(bào)酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益分享企業(yè)人力資資源價(jià)值鏈鏈圖第六講績績效管理理績效管理理理念與思路路常見的績效效考核方法法績效考核目目標(biāo)設(shè)定技技術(shù)績效考核的的誤區(qū)和技技巧績效考核最大的挑戰(zhàn)考核組織者者的自白考核方案準(zhǔn)準(zhǔn)備（壯志凌云云）考核正式實(shí)實(shí)施（特務(wù)迷城城）確定考核結(jié)結(jié)果（MISSIONIMPOSSIBLE）兌現(xiàn)獎(jiǎng)金（費(fèi)城機(jī)密密）考核之后總總結(jié)（似是故人人來）管理者會(huì)這這么想給員工制定定具體的年年度工作目目標(biāo)很困難難，說實(shí)話話，我都不不清楚我的的團(tuán)隊(duì)今年年的工作哪哪些是必須須完成，什什么時(shí)候完完成。我擔(dān)心考核核會(huì)使員工工工作積極極性下降，，組織氣氛氛緊張，從從而影響工工作質(zhì)量。。我很難對(duì)員員工進(jìn)行反反饋，特別別是有些“刺頭”員工很難溝溝通，我不不愿意和他他們爭吵。。大家家各各司司其其職職，，表表現(xiàn)現(xiàn)都都不不錯(cuò)錯(cuò)，，很很難難排排出出誰誰高高誰誰低低。。年底底工工作作很很忙忙，，如如果果對(duì)對(duì)員員工工的的考考核核都都由由人人力力資資源源部部來來做做，，那那自自己己該該多多省省心心。。員工工會(huì)會(huì)這這么么想想我一一年年中中做做的的工工作作比比他他多多、、比比他他苦苦，，為為什什么么他他的的考考核核結(jié)結(jié)果果反反而而比比我我好好？？考核核的的主主要要目目的的就就是是給給大大家家發(fā)發(fā)獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金，，至至于于工工作作怎怎么么改改進(jìn)進(jìn)，，明明年年再再說說吧吧。?？己撕诉^過程程不不透透明明，，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)在在搞搞暗暗箱箱操操作作。?？己撕私Y(jié)結(jié)束束了了，，為為什什么么領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)不不向向我我反反饋饋？？我我很很想想知知道道在在領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)眼眼中中我我的的優(yōu)優(yōu)勢勢和和不不足足在在哪哪里里？？我的的考考核核結(jié)結(jié)果果不不理理想想，，為為什什么么領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)平平時(shí)時(shí)不不與與我我溝溝通通，，非非要要等等到到年年底底才才算算總總帳帳呢呢？？人力力資資源源部部VS其他他部部門門優(yōu)秀秀的的名名額額有有限限，，你你們們超超標(biāo)標(biāo)了了??！你們們必必須須按按我我們們的的考考核核方方案案執(zhí)執(zhí)行行你們們總總是是把把難難纏纏的的員員工工交交給給我我們們說實(shí)實(shí)話話，，HR一點(diǎn)點(diǎn)也也不不了了解解我我們們的的情情況況，，管管得得太太死死了了我們們有有很很多多非非常常出出色色的的員員工工，，為為什什么么不不能能多多幾幾個(gè)個(gè)名名額額？？今年年這這個(gè)個(gè)員員工工評(píng)評(píng)了了D，有有點(diǎn)點(diǎn)鬧鬧情情緒緒，，要要不不就就交交給給HR處理理吧吧總之之………怕考核難考核煩考核員工工管理理者者大家家26績效效（（performance），，即即：：全面面系系統(tǒng)統(tǒng)真真實(shí)實(shí)國家家地地區(qū)區(qū)組組織織項(xiàng)項(xiàng)目目個(gè)個(gè)人人績效效評(píng)評(píng)估估：：反映映工作作表表現(xiàn)現(xiàn)“績效效”一詞詞，，一一般般解解釋釋為為成成績績、、成成效效，，含含有有成成績績和和效效益益的的意意思思，，它它最最早早用用于于社社會(huì)會(huì)經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)管管理理方方面面，，后后來來在在人人力力資資源源管管理理方方面面又又有有廣廣泛泛應(yīng)應(yīng)用用。。企業(yè)業(yè)績績效效管管理理發(fā)發(fā)展展的的歷歷史史組織的需要將組織目標(biāo)有效分解到各業(yè)務(wù)單位和每位員工。監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過程，避免目標(biāo)落空。有效利用人力資源，避免人浮于事。管理者的需要將組織目標(biāo)傳遞到到團(tuán)隊(duì)，分解到個(gè)人，以確保所屬員工的工作行為和努力方向與組織目標(biāo)保持一致。有機(jī)會(huì)告訴員工上級(jí)對(duì)其工作的期望。被考核者的需要價(jià)值和能力得到公正的評(píng)價(jià)和認(rèn)可。個(gè)體能力得到提升，職業(yè)生涯順利發(fā)展。績效效管管理理到到底底是是誰誰的的需需要要?績效效管管理理失敗敗的原原因因績效效指指標(biāo)標(biāo)不完完善善績效效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)不清清晰晰績效效報(bào)報(bào)酬酬不足足懲罰罰性性質(zhì)質(zhì)突出出績效效評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)主體體不不正正確確管理理者者缺乏乏信信息息或技技能能管理理者者不嚴(yán)嚴(yán)肅肅對(duì)對(duì)待待或有有偏偏見見績效效管管理理系統(tǒng)統(tǒng)過于于復(fù)復(fù)雜雜員工工得不不到到持續(xù)續(xù)反反饋饋績效效管管理理為為什什么么會(huì)會(huì)失失敗敗?對(duì)一一個(gè)個(gè)人人的的不不公公就就是是對(duì)對(duì)所所有有人人的的威威脅脅。。－孟孟德德斯斯鳩鳩就績績效效評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)及及其其標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)問問題題與與員員工工交交換換意意見見，，告告訴訴他他們們公公司司對(duì)對(duì)于于他他們們的的期期望望是是什什么么；；就報(bào)報(bào)酬酬問問題題與與員員工工們們交交換換意意見見，，告告訴訴他他們們公公司司對(duì)對(duì)于于他他們們的的期期望望是是什什么么。。含義義程序序公平平人際際公平平結(jié)果果公平平開發(fā)發(fā)使用用結(jié)果果給予予管管理理者者和和員員工工以以參參與與績績效效管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)過過程程的的機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)；；在對(duì)對(duì)不不同同的的員員工工進(jìn)進(jìn)行行評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)時(shí)時(shí)采采取取一一致致性性的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。。使評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)者者誤誤差差和和偏偏見見減減少少到到最最低低程程度度；；允許許員員工工對(duì)對(duì)績績效效評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)結(jié)結(jié)果果提提出出質(zhì)質(zhì)疑疑；；在尊尊重重和和友友好好的的氛氛圍圍中中及及時(shí)時(shí)全全面面地地提提供供評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)結(jié)結(jié)果果反反饋饋。。公平平的的類型型對(duì)績績效效管管理理的的重重要要性性績效效管管理理公公平平性性的的保保證證績效效管管理理體體系系設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)原原則則與公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略相相統(tǒng)統(tǒng)一一易操操作作，，確確保保考考核核體體系系的的實(shí)實(shí)效效和和可操操作作性性(實(shí)用用,成本本,符合合工工作作性性質(zhì)質(zhì))不追追求求精精細(xì)細(xì)化化，，以以啟啟動(dòng)動(dòng)考考核核實(shí)實(shí)施施為為目目的的，，在在實(shí)實(shí)際際過過程程中中逐步步完完善善考核核管管理理體體系系以管管理理取取代代考考評(píng)評(píng)、、強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)對(duì)對(duì)員員工工的的績績效效改進(jìn)進(jìn)和和提提升升信度度與與效效度度明確確的的導(dǎo)導(dǎo)向向性性成功功實(shí)實(shí)施施績績效效管管理理體體系系的的關(guān)關(guān)鍵鍵來自自最最高高管管理理層層的的信信心心和和支支持持；；與企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和價(jià)價(jià)值值觀觀密密切切聯(lián)聯(lián)系系；；績效效考考核核體體系系贏贏得得企企業(yè)業(yè)上上下下員員工工的的理理解解和和認(rèn)認(rèn)同同；；選擇擇績績效效考考核核指指標(biāo)標(biāo)和和實(shí)實(shí)施施績績效效考考核核時(shí)時(shí)應(yīng)應(yīng)保保持持上上下下溝溝通通；；嚴(yán)肅肅績績效效考考核核，，對(duì)對(duì)考考核核者者和和被被考考核核者者進(jìn)進(jìn)行行充充分分的的培培訓(xùn)訓(xùn)和和教教育育，，避避免免““暈暈輪輪””和和““趨趨中中””效效應(yīng)應(yīng)；；與時(shí)時(shí)俱俱進(jìn)進(jìn)，，根根據(jù)據(jù)具具體體情情況況的的變變化化靈靈活活調(diào)調(diào)整整績績效效考考核核體體系系。。績效效管管理理體體系系設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)評(píng)估誰評(píng)估什么體系導(dǎo)入誰來評(píng)估如何評(píng)估評(píng)估后如何用績效效方方法法選選擇擇績效效指指標(biāo)標(biāo)績效效管管理理流流程程設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)績效效對(duì)對(duì)象象評(píng)價(jià)價(jià)主主體體績效效結(jié)結(jié)果果應(yīng)應(yīng)用用從績績效效考考核核到到績績效效管管理理績效效管管理理流流程程戰(zhàn)略略核心心目目標(biāo)標(biāo)文化化價(jià)價(jià)值值核心心能能力力工作作計(jì)計(jì)劃劃目標(biāo)標(biāo)&行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃部門門目目標(biāo)標(biāo)&行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃績效效計(jì)計(jì)劃劃個(gè)人人/團(tuán)隊(duì)隊(duì)的的績績效效目目標(biāo)標(biāo)主要要的的業(yè)業(yè)績績結(jié)結(jié)果果和和行行為為表表現(xiàn)現(xiàn)建立立績績效效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)績效效指指導(dǎo)導(dǎo)幫助助訓(xùn)練練指導(dǎo)導(dǎo)反饋饋?zhàn)月陕筛滦录凹靶扌薷母哪磕繕?biāo)標(biāo)績效效評(píng)評(píng)估估正式式測測評(píng)評(píng)績效效評(píng)評(píng)估估自我我評(píng)評(píng)估估其他他評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)反反饋饋渠渠道道績效回報(bào)報(bào)評(píng)優(yōu)獎(jiǎng)金提升輪崗其他根據(jù)據(jù)個(gè)人發(fā)發(fā)展的需需要績效管理理的改進(jìn)進(jìn)建議流程設(shè)計(jì)計(jì)：績效效體系導(dǎo)導(dǎo)入是績績效體系系優(yōu)化的的重點(diǎn)績效管理理是指管管理者用用來確保保員工的的工作活活動(dòng)和工工作產(chǎn)出出與組織織的目標(biāo)標(biāo)保持一一致的手手段以及及過程。。它既是是管理者者和員工工就應(yīng)當(dāng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)何何種目標(biāo)標(biāo)以及如如何實(shí)現(xiàn)現(xiàn)這種目目標(biāo)達(dá)成成共識(shí)的的一個(gè)過過程，同同時(shí)還是是通過人人員管理理來提高高組織成成功可能能性的一一種方法法。其程程序包括括：制定書面面的績效效標(biāo)準(zhǔn)；；將這種績績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)告知；；不斷提醒醒員工達(dá)達(dá)成績效效標(biāo)準(zhǔn)的的情況；；利用評(píng)價(jià)價(jià)結(jié)果解解決問題題。什么是績績效管理理績效管理理流程績效輔導(dǎo)導(dǎo)與溝通通績效目標(biāo)標(biāo)與計(jì)劃劃績效考核核與反饋饋績效獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)與改進(jìn)進(jìn)績效管理理的特征征是工具績效管理理是過程是改進(jìn)績效管理理是一個(gè)個(gè)“績效效計(jì)劃、、績效執(zhí)執(zhí)行、績績效評(píng)估估、績效效反饋與與改進(jìn)””的循環(huán)環(huán)過程是一個(gè)診診斷問題題、發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題和和改進(jìn)問問題的工工具是改進(jìn)而而不是簡簡單的考考核，淡淡化“打打分排名名”、““評(píng)比評(píng)評(píng)優(yōu)”的的色彩戰(zhàn)略目的的：績效管理理系統(tǒng)將將員工的的工作活活動(dòng)與組織的的戰(zhàn)略目目標(biāo)聯(lián)系在一一起。通過提高高員工的的個(gè)人績績效來提高公司司整體績績效。管理目的的：對(duì)員工的的績效表表現(xiàn)給予予評(píng)價(jià)并并加以獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲，以以激勵(lì)員員工。發(fā)現(xiàn)、培培養(yǎng)和提提拔專業(yè)業(yè)骨干和和管理人人才。為薪酬決決策、晉晉升決策策以及降降級(jí)和解解雇等人人力資源源決策提提供依據(jù)據(jù)。開發(fā)目的的：發(fā)現(xiàn)不足足之處，，進(jìn)行針針對(duì)性培培訓(xùn)，使使員工能能夠更加加有效地地完成工工作。提高員工工的技能能、能力力，促進(jìn)進(jìn)員工個(gè)個(gè)人發(fā)展展。不僅要指指出績效效不佳的的方面，，更重要要的是找找出導(dǎo)致致績效不不佳的原原因?？冃Ч芾砝淼哪康牡目冃Э己撕伺c績效效管理績效考核核績效管理理績效考核核是績效效管理的的一個(gè)重重要環(huán)節(jié)節(jié)，為““考核””而考核核的思想想是片面面的。從從考核走走向管理理，是傳傳統(tǒng)人事事管理向向現(xiàn)代人人力資源源管理轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變的必必然！績效管理理目標(biāo)責(zé)任任制績效考核核目標(biāo)責(zé)任任制以工工作為導(dǎo)導(dǎo)向，推推動(dòng)各項(xiàng)項(xiàng)任務(wù)的的完成。。既有綜合合性工作作的目標(biāo)標(biāo)考核，，也有單單項(xiàng)工作作的目標(biāo)標(biāo)考核。。目標(biāo)責(zé)任任制是績績效管理理的第一一個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)：目標(biāo)標(biāo)設(shè)定，，需要通通過溝通通、考核核和改進(jìn)進(jìn)進(jìn)行落落實(shí)。績效考核核是運(yùn)用用科學(xué)的的標(biāo)準(zhǔn)、、方法和和程序，，對(duì)個(gè)體體或組織織的業(yè)績績、成就就和實(shí)際際作為做做盡可能能準(zhǔn)確的的評(píng)價(jià)。。績效考核核是績效效管理的的第三個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)：：績效評(píng)評(píng)估?？冃Ч芾砝硎且粋€(gè)個(gè)包含目標(biāo)設(shè)定定、績效效輔導(dǎo)和和溝通、、績效考考核和績績效改進(jìn)進(jìn)四個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)的完整整閉環(huán)。。簡單的任任務(wù)管理理事后評(píng)價(jià)價(jià)找錯(cuò)誤、、記黑帳帳責(zé)備員工工迫使員工工更好工作的棍棍棒僅僅是人人力資源源部門的的事情績效管理理不是系統(tǒng)的管管理循環(huán)環(huán)體系事前計(jì)劃劃，事中中輔導(dǎo)，，事后改改進(jìn)與員工共共同尋找找問題績效管理理是幫助員工工、挖掘掘潛力促使員工工自我管管理并提提高的科科學(xué)方法法各個(gè)部門門及各級(jí)級(jí)管理者者共同參參與的事事情績效管理理四要素素明確目標(biāo)規(guī)范行為界定成果改進(jìn)提高應(yīng)該做什什么怎樣做做得怎么么樣怎樣做得得更好說到底，，績效管管理就是重要要的溝通。建立績效效體系的的流程獲得對(duì)該該系統(tǒng)的的支持選擇適當(dāng)當(dāng)?shù)脑u(píng)估估工具選擇評(píng)定定者確定評(píng)估估的時(shí)間間安排保證評(píng)估估的公平平性部門職能能調(diào)整主動(dòng)實(shí)施施，重點(diǎn)點(diǎn)工作放放在對(duì)員員工績效效的指導(dǎo)導(dǎo)、反饋饋、改進(jìn)進(jìn)以及能能力素質(zhì)質(zhì)提升。?？冃Ч芾砝淼闹饕O(shè)計(jì)者者和實(shí)施施者人力資源源部門被動(dòng)接受受績效管管理支持配合合，重點(diǎn)點(diǎn)工作放放在績效效管理的的技術(shù)提提升。其他部門門關(guān)鍵角色色/期望：高高管人員員傳達(dá)并解解釋戰(zhàn)略略目標(biāo)、、經(jīng)營重重點(diǎn)和績績效衡量量的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)績效循環(huán)環(huán)啟動(dòng)之之前進(jìn)行行正式的的溝通持續(xù)、反反復(fù)地強(qiáng)強(qiáng)調(diào)積極通過過績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)充分展展示承諾諾為實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)提供供資源保保證包括為培培訓(xùn)和發(fā)發(fā)展提供供必要的的資源宣傳關(guān)鍵角色色/期望：直接主管管同員工進(jìn)進(jìn)行一對(duì)對(duì)一的面面談?dòng)懻撜?、制定定績效和和發(fā)展規(guī)規(guī)劃提供持續(xù)續(xù)的績效效指導(dǎo)和和反饋定期進(jìn)行行公平的的績效考考核提供考核核結(jié)果的的運(yùn)用建建議職位提升升薪酬調(diào)整整職位輪換換執(zhí)行關(guān)鍵角色色/期望：員員工根據(jù)需要要主動(dòng)要要求反饋饋對(duì)自己的的績效和和發(fā)展負(fù)負(fù)責(zé)，并并尋求做做出更大大貢獻(xiàn)的的機(jī)會(huì)保留績效效信息，，同管理理人員和和主管人人員進(jìn)行行交流對(duì)自己考核期內(nèi)內(nèi)的表現(xiàn)進(jìn)進(jìn)行自評(píng)評(píng)參與人力部門門方案設(shè)計(jì)計(jì)技術(shù)支持持考核組織織監(jiān)督培訓(xùn)訓(xùn)績效管理理責(zé)任劃劃分業(yè)務(wù)/職能部門門制定績效效目標(biāo)績效目標(biāo)標(biāo)執(zhí)行績效考核核實(shí)施績效改進(jìn)進(jìn)高端驅(qū)動(dòng)動(dòng)高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)明確導(dǎo)向向總體協(xié)調(diào)調(diào)重點(diǎn)參與與第六講績績效效管理績效管理理理念與與思路常見的績績效考核核方法績效考核核目標(biāo)設(shè)設(shè)定技術(shù)術(shù)績效考核核的誤區(qū)區(qū)和技巧巧績效考核核方法可可以分為為主觀考考核方法法、客觀觀考核方方法以及及綜合考考核方法法主觀考核核方法客觀考核核方法排序法成對(duì)比較較法強(qiáng)制分布布法綜合考核核方法目標(biāo)管理理法關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)法平衡計(jì)分卡卡法每個(gè)方法都都有它的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)、弱點(diǎn)點(diǎn)和適用場場合，不能能簡單地認(rèn)認(rèn)為一種方方法必然優(yōu)優(yōu)于另一種種方法績效管理體體系設(shè)計(jì)應(yīng)應(yīng)該根據(jù)企企業(yè)的實(shí)際際情況出發(fā)發(fā)，根據(jù)績績效管理體體系設(shè)計(jì)的的三個(gè)基本本原則，選選擇合適的的考核方法法從對(duì)業(yè)績結(jié)結(jié)果控制和和管理的效效果而言，，綜合考核核方法應(yīng)用用較為廣泛泛行為對(duì)照法法等級(jí)鑒定法法行為定位等等級(jí)法關(guān)鍵事件法法主觀考核體體系舉例（（1）：排序法法1、直接排序序法123n2、交錯(cuò)排序序法1n2n-1主觀考核體體系舉例（（2）：成對(duì)比比較法根據(jù)某一標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)將每一一員工與其其它員工逐逐一配對(duì)比比較，每次次比較時(shí)，，較優(yōu)者記記“＋”，，較差者記記“－”，，所有員工工比較完后后，計(jì)算每每人“＋””的個(gè)數(shù)，，依次對(duì)員員工做出評(píng)評(píng)價(jià)舉例主觀考核體體系舉例（（3）：強(qiáng)制制分布法強(qiáng)制正態(tài)分分布：依據(jù)據(jù)數(shù)理統(tǒng)計(jì)計(jì)中的正態(tài)態(tài)分布概念念，通常將將所有員工工分為杰出出的、高于于一般的、、一般的、、低于一般般的和不合合格的五種種。分布的的典型形式式如下圖

5%20%50%20%5%

不合適低于一般一般高于一般杰出頻率應(yīng)用硬性分分配法分配配獎(jiǎng)金的操操作步驟舉舉例確定A、B、C、D和E各個(gè)評(píng)定等級(jí)的獎(jiǎng)金分配，使各個(gè)等級(jí)之間的差別具有充分的激勵(lì)效果由每個(gè)部門的每個(gè)員工根據(jù)一定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)自己以外的所有其它員工進(jìn)行評(píng)分去掉若干個(gè)最高分和最低分，求出每個(gè)員工的平均得分將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計(jì)算出部門所有員工的績效考核平均分用每位員工的平均分除以部門的平均分，得出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)價(jià)得分，根據(jù)評(píng)價(jià)等級(jí)劃分要求進(jìn)行等級(jí)的劃分根據(jù)每位員工的評(píng)價(jià)等級(jí)所對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金分配點(diǎn)數(shù)，計(jì)算部門的獎(jiǎng)金總點(diǎn)數(shù)，然后結(jié)合可以分配的獎(jiǎng)金總額，計(jì)算每個(gè)等級(jí)分配的獎(jiǎng)金金額，進(jìn)行獎(jiǎng)金分配ForcedDistributionMethod基于有爭議議的假設(shè)：“凡是有人人的地方，，就有左、、中、右之之分”。將評(píng)價(jià)對(duì)象象分成幾類類，每一類類強(qiáng)制規(guī)定定一個(gè)百分分比，按員員工績效情情況分別歸歸入其中；；排序時(shí)最最好是根據(jù)部門業(yè)業(yè)績決定部部門員工的的績效等級(jí)級(jí)分布比例例，而不是是平均分配配給每個(gè)部部門相同的的比例。亦稱硬性分分布法。強(qiáng)制分布法法樣例客觀考核體體系舉例（（1）：行為對(duì)對(duì)照法先確定考核核的要素項(xiàng)項(xiàng)目內(nèi)容和和每項(xiàng)內(nèi)容容在整個(gè)考考核中所占占的比重，，然后從被被考核者中中選出若干干代表人物物，分別代代表每項(xiàng)內(nèi)內(nèi)容的一定定等級(jí)，再再將被考核核者的行為為表現(xiàn)與這這些代表對(duì)對(duì)比進(jìn)行考考核客觀考核體體系舉例（（2）：等級(jí)鑒鑒定法等級(jí)鑒定法法樣例客觀考核體體系舉例（（3）：行為定定位等級(jí)法法管理者按時(shí)時(shí)觀察、記記錄員工有有關(guān)工作成成敗的“關(guān)關(guān)鍵性”事事實(shí)，以為為最后的打打分作參考考。作為最終考考核的依據(jù)據(jù)，一般不不單獨(dú)使用用客觀考核體體系舉例（（4）：關(guān)鍵事事件法1、目標(biāo)確定定2、執(zhí)行計(jì)劃劃3、檢查4、評(píng)價(jià)綜合考核方方法舉例（（1）：目標(biāo)管管理法目標(biāo)管理法法的來源目標(biāo)管理法法(Managementbyobjectives，縮寫為MBO)是20世紀(jì)50年代中期出出現(xiàn)于美國國，以泰羅羅的科學(xué)管管理和行為為科學(xué)理論論(特別是其中中的參與管管理)為基礎(chǔ)形成成的一套管管理制度。。憑借這種種制度，可可以使組織織的成員親親自參加工工作目標(biāo)的的制定，實(shí)實(shí)現(xiàn)“自我控制”，并努力完完成工作目目標(biāo)。而對(duì)對(duì)于員工的的工作成果果，由于有有明確的目目標(biāo)作為考考核標(biāo)準(zhǔn)，，從而使對(duì)對(duì)員工的評(píng)評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)做到更客客觀、更合合理，因而而可以大大大激發(fā)員工工為完成組組織目標(biāo)而而努力。要想準(zhǔn)確地地指明究竟竟誰是目標(biāo)標(biāo)管理的創(chuàng)創(chuàng)始人并不不容易，但但公認(rèn)為美美國管理學(xué)學(xué)家彼得·德魯克對(duì)目目標(biāo)管理的的發(fā)展和使使之成為一一個(gè)體系作作出了重大大貢獻(xiàn)。1954年，德魯克克在《管理的實(shí)踐踐》一書中，首首先提出了了“目標(biāo)管理和和自我控制制”的主張。之之后，他又又在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上發(fā)展了了這一主張張，他認(rèn)為為，企業(yè)的的目的和任任務(wù)，必須須化為目標(biāo)標(biāo)，企業(yè)的的各級(jí)主管管必須通過過這些目標(biāo)標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，，以此來達(dá)達(dá)到企業(yè)的的總目標(biāo)。。如果一個(gè)個(gè)范圍沒有有特定的目目標(biāo)，則這這個(gè)范圍必必定被忽視視，如果沒沒有方向一一致的分目目標(biāo)來指導(dǎo)導(dǎo)各級(jí)主管管人員的工工作，則企企業(yè)規(guī)模越越大，人員員越多時(shí)，，發(fā)生沖突突和浪費(fèi)的的可能性就就越大。德德魯克的主主張?jiān)谄髽I(yè)業(yè)界和管理理學(xué)界產(chǎn)生生了極大的的影響，對(duì)對(duì)形成和推推廣目標(biāo)管管理起了巨巨大的推動(dòng)動(dòng)作用。運(yùn)用目標(biāo)管管理法進(jìn)行行績效考核核的實(shí)施步步驟建立每位評(píng)評(píng)估者所應(yīng)應(yīng)達(dá)到的目目標(biāo)制定被評(píng)估估者達(dá)到目目標(biāo)的時(shí)間間框架將實(shí)際達(dá)到到的目標(biāo)與與預(yù)先設(shè)定定的目標(biāo)相相比較制定新的目目標(biāo)以及為為達(dá)到新的的目標(biāo)而可可能采取的的新的戰(zhàn)略略實(shí)行目標(biāo)管管理，首先先要建立一一套完整的的目標(biāo)體系系。這項(xiàng)工工作根據(jù)企企業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)出發(fā)，，從上而下下地逐級(jí)確確定目標(biāo)在許多組織中中，通常是評(píng)評(píng)估者與被評(píng)評(píng)估者一起來來共同制定目目標(biāo)目標(biāo)主要指所所期望達(dá)到的的結(jié)果，以及及為達(dá)到這一一結(jié)果所應(yīng)采采取的方式、、方法當(dāng)被評(píng)估者為為目標(biāo)努力時(shí)時(shí)，可以合理理安排時(shí)間，，了解自己目目前在做什么么，已經(jīng)做了了什么和下一一步還將要做做什么評(píng)估者找出原原因?yàn)槭裁次次茨苓_(dá)到的目目標(biāo)，或?yàn)楹魏螌?shí)際達(dá)到的的目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超超出了預(yù)先設(shè)設(shè)定的目標(biāo)。。這一步驟能能有助于決定定對(duì)于培訓(xùn)的的需求提醒評(píng)估者注注意到組織環(huán)環(huán)境對(duì)下屬工工作表現(xiàn)可能能產(chǎn)生的影響響，而這些客客觀環(huán)境是被被評(píng)估者本人人無法控制的的重新評(píng)估戰(zhàn)略略、資源分配配情況提供相關(guān)運(yùn)營營改善建議，，實(shí)現(xiàn)改進(jìn)內(nèi)內(nèi)容目標(biāo)管理法的的優(yōu)點(diǎn)和局限限性促成了管理的的改進(jìn)，使各各項(xiàng)活動(dòng)的目目的性很明確確。目標(biāo)管理法迫迫使企業(yè)管理理人員去考慮慮計(jì)劃的執(zhí)行行效果，而不不僅僅是計(jì)劃劃本身。而且且，有了一套套明確的目標(biāo)標(biāo)，就有了控控制的標(biāo)準(zhǔn)，，同時(shí)也是評(píng)評(píng)價(jià)各部門和和各個(gè)個(gè)人績績效的標(biāo)準(zhǔn)。。有助于改進(jìn)組組織結(jié)構(gòu)和職職責(zé)分工。目目標(biāo)管理法要要求盡可能把把完成一項(xiàng)組組織目標(biāo)的成成果和責(zé)任劃劃歸一個(gè)職位位或部門。通過這條原原則的實(shí)施，，可以發(fā)現(xiàn)組組織的缺陷--授權(quán)不足與職職責(zé)不清。能夠啟發(fā)自覺覺，激發(fā)員工工的積極性。。目標(biāo)是商定的的，員工明確確了自己的工工作在整體工工作中的作用用，并且參與與了討論和做做出承諾，同同時(shí)取得了授授權(quán)和支持，，將個(gè)人利益益和企業(yè)利益益緊密聯(lián)系在在一起。促進(jìn)了意見交交流，強(qiáng)調(diào)自自我控制、自自我調(diào)節(jié)，改改善了人際關(guān)關(guān)系。展開了有效的的控制工作。一套明確的的可考核的目目標(biāo)，就是進(jìn)進(jìn)行監(jiān)控的最最好指導(dǎo)。目標(biāo)難以確定定。真正可考核的的目標(biāo)是很難難確定的，這這其中需要做做很多的研究究和工作。對(duì)目標(biāo)管理法法的原理理解解得不夠深刻刻。目標(biāo)管理理法的原理是是建立在自我我控制和自我我指導(dǎo)的概念念基礎(chǔ)上的，，目的在于使使管理人員成成為內(nèi)行。實(shí)踐中，管理理人員對(duì)下屬屬進(jìn)行解釋的的過程中也發(fā)發(fā)生了偏離。。給予目標(biāo)設(shè)置置者的指導(dǎo)準(zhǔn)準(zhǔn)則不夠。管理人員必須須知道企業(yè)的的戰(zhàn)略目標(biāo)是是什么，以及及他們自己的的活動(dòng)怎樣適適應(yīng)這些目標(biāo)標(biāo)。如果企業(yè)業(yè)的一些目標(biāo)標(biāo)含糊不清、、不現(xiàn)實(shí)或不不協(xié)調(diào)，那么么管理人員想想同這些目標(biāo)標(biāo)保持一致，，實(shí)際上是不不可能的。目標(biāo)管理法在在推行過程中中的其他問題題還有：往往強(qiáng)調(diào)短短期目標(biāo)，可可能會(huì)損害企企業(yè)的長期規(guī)規(guī)劃的安排；；片面追求目目標(biāo)的可考核核性而過分量量化；管理人人員在需要改改動(dòng)目標(biāo)時(shí)猶猶豫不決，等等等。優(yōu)點(diǎn)局限性綜合考核方法法舉例（2）：關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)法使高層領(lǐng)導(dǎo)清清晰了解對(duì)公公司價(jià)值最關(guān)關(guān)鍵的經(jīng)營情情況使管理者能及及時(shí)診斷經(jīng)營營中的問題并并采取行動(dòng)有力推動(dòng)公司司戰(zhàn)略的執(zhí)行行為業(yè)績管理和和上下級(jí)的交交流溝通提供供一個(gè)客觀基基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者者集中精力于于對(duì)業(yè)績有最最大驅(qū)動(dòng)力的的經(jīng)營方面對(duì)公司戰(zhàn)略目目標(biāo)的分解，，并隨公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的演化而而被修正能有效反應(yīng)關(guān)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)動(dòng)因素的變化化的衡量參數(shù)數(shù)分定量指標(biāo)和和定性指標(biāo)兩兩大部分。其其中定量指標(biāo)標(biāo)部分一般包包括財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)和運(yùn)營指標(biāo)標(biāo)。定性指標(biāo)標(biāo)一般包括與與戰(zhàn)略相一致致的重要工作作，多用于管管理行政部門門對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)經(jīng)營行動(dòng)的反反映，關(guān)注重重點(diǎn)在于重要要的工作結(jié)果果，不是對(duì)所所有操作行為為的反映由領(lǐng)導(dǎo)決定并并被考核者認(rèn)認(rèn)同的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)是...關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)能...關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)法（KeyPerformanceIndicator，縮寫為KPI）是把企業(yè)的的戰(zhàn)略目標(biāo)分分解為可操作作的工作目標(biāo)標(biāo)的方法，是是企業(yè)績效管管理的基礎(chǔ)，，在現(xiàn)代企業(yè)業(yè)管理中受到到普遍重視。?？珊饬啃灾卮笥绊懣刹僮餍云胶庑蕴攸c(diǎn)是否可以得到到這個(gè)數(shù)據(jù)，，并可以量化化地或客觀地地表達(dá)？指標(biāo)是否具有有標(biāo)準(zhǔn)可衡量量？定義和計(jì)算方方法是否明確確、統(tǒng)一？量化程度高易于衡量定義明確容易理解價(jià)值驅(qū)動(dòng)相關(guān)性有重點(diǎn)的且經(jīng)經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計(jì)算公正、公平整體性平衡取舍支持各個(gè)職能能說明問題關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)是否經(jīng)過平平衡，避免了了過多地強(qiáng)調(diào)調(diào)了業(yè)績的單單個(gè)方面？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)是否會(huì)誤導(dǎo)導(dǎo)經(jīng)理人員追追求短期成果果？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)是否體現(xiàn)了了平衡取舍(如市場份額額與利潤)？？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)是否與各個(gè)個(gè)職能的目標(biāo)標(biāo)一致？指標(biāo)測量的是是短期價(jià)值還還是長期價(jià)值值的創(chuàng)造?關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)是否反映了了業(yè)務(wù)的最重重要的價(jià)值驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)是否鼓勵(lì)了了所期望的行行為？所負(fù)責(zé)的具體體單位或個(gè)人人的努力是否否會(huì)影響關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)？？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)是否反映了了崗位的主要要責(zé)任或關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)流程的的成果？業(yè)績是否可以以輕易地造假假或歪曲？好的KPI應(yīng)有以下幾個(gè)個(gè)特點(diǎn)典型KPI考核表舉例對(duì)于定量指標(biāo)標(biāo)應(yīng)有完整的的公式和獲得得具體分?jǐn)?shù)的的計(jì)算方法，，同時(shí)設(shè)定最最低可接受值值和最高限值值。對(duì)于定性性指標(biāo)需要給給出評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和對(duì)應(yīng)的分分?jǐn)?shù)值。數(shù)據(jù)來源指明明了數(shù)據(jù)的收收集人和考核核信息的提供供者。通過分分析關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)的數(shù)據(jù)據(jù)來源可以發(fā)發(fā)現(xiàn)管理漏洞洞，及時(shí)采取取行動(dòng)。KPI體系與目標(biāo)管管理的相同點(diǎn)點(diǎn)和差異點(diǎn)目標(biāo)管理KPI體系目標(biāo)管理和KPI體系都需要根根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略略目標(biāo)出發(fā)，，設(shè)定階段性性工作目標(biāo)。。目標(biāo)管理和KPI體系的階段目目標(biāo)設(shè)定的基基本原則相同同－“SMART””。相同差異目標(biāo)管理關(guān)注注的都是一個(gè)個(gè)具體的完整整的工作任務(wù)務(wù)的完成，例例如：在年底底前完成新的的薪酬制度的的建立。從目標(biāo)管理的的實(shí)現(xiàn)意義上上講，被考核核者采用目標(biāo)標(biāo)管理的數(shù)目目不宜多。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)調(diào)自發(fā)自覺，，授權(quán)合理，，在目標(biāo)的制制定和管理過過程中上下參參與充分。KPI并不完全與一一個(gè)具體工作作任務(wù)目標(biāo)對(duì)對(duì)應(yīng)，可以包包括組織運(yùn)營營管理過程中中的一些指標(biāo)標(biāo)，例如：員員工滿意度、、合理化建議議數(shù)目等。對(duì)同一任務(wù)（（銷售），KPI體系可以從不不同角度（合合同、回款、、銷售利潤等等）進(jìn)行考察察，通過權(quán)重重的組合反映映階段考察重重點(diǎn)，KPI相對(duì)可以較多多。KPI體系的確定更更多地采用自自上而下的辦辦法，當(dāng)然KPI指標(biāo)也需經(jīng)過過被考核者的的認(rèn)可。綜合考核方法法舉例（3）：平衡計(jì)分分卡法平衡計(jì)分法（（BalancedScorecard，簡稱BSC）由美國管理理學(xué)家卡普蘭蘭與諾頓于1992年提出的。傳統(tǒng)績效考核核方法的缺陷陷：傳統(tǒng)績效考核核偏重于對(duì)有有形財(cái)務(wù)資產(chǎn)產(chǎn)的管理和評(píng)評(píng)估，對(duì)無形形資產(chǎn)的管理理和評(píng)估顯得得無力；傳統(tǒng)績效考核核是“滯后”的衡量，顯示示的是因過去去的行動(dòng)獲得得的結(jié)果；傳統(tǒng)績效考核核是對(duì)短期工工作成績的衡衡量。平衡計(jì)分卡的的價(jià)值：兼顧長遠(yuǎn)戰(zhàn)略略目標(biāo)和短期期財(cái)務(wù)經(jīng)營目目標(biāo)；兼顧外部股東東、客戶評(píng)價(jià)價(jià)與內(nèi)部管理理效率評(píng)估；；兼顧嚴(yán)格考核核和激發(fā)創(chuàng)造造性；兼顧經(jīng)營管理理的績效結(jié)果果和管理與學(xué)學(xué)習(xí)的成長過過程。從平衡計(jì)分卡卡的價(jià)值角度度看，平衡計(jì)計(jì)分卡不僅是是一種績效考考核工具，也也是一種戰(zhàn)略略管理方法。。大概有三分分之二的美國國大型企業(yè)采采用過各種形形式的平衡計(jì)計(jì)分卡。我們對(duì)未來的的遠(yuǎn)景設(shè)想是是什么？如果我們的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景設(shè)想成功功，我們會(huì)有有什么不同？？遠(yuǎn)景、使命、、戰(zhàn)略對(duì)我們的股東東？（財(cái)務(wù)角度））對(duì)我們的客戶戶？（客戶角度））對(duì)我們的管理理程程序？（內(nèi)部業(yè)務(wù)角角度）對(duì)我們的學(xué)習(xí)習(xí)與與創(chuàng)新？？（創(chuàng)新與學(xué)習(xí)習(xí)角度）什么是關(guān)鍵成成功因素？什么是關(guān)鍵的的評(píng)價(jià)方法？？平衡計(jì)分卡的的設(shè)計(jì)要點(diǎn)平衡計(jì)分卡的的四個(gè)方面－－財(cái)務(wù)角度平衡計(jì)分卡的的核心思想是是通過財(cái)務(wù)、、客戶、內(nèi)部部流程、學(xué)習(xí)習(xí)與成長四個(gè)個(gè)方面之間相相互驅(qū)動(dòng)的因因果關(guān)系，展展現(xiàn)組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略軌跡，實(shí)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理理和績效考核核的目標(biāo)。財(cái)務(wù)性指標(biāo)是是一般企業(yè)常常用于績效考考核的傳統(tǒng)指指標(biāo)。財(cái)務(wù)性指標(biāo)可可顯示出企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略及其其實(shí)施和執(zhí)行行是否正在為為最終經(jīng)營結(jié)結(jié)果(如利潤)的改善作出貢貢獻(xiàn)。但是，，不是所有的的長期策略都都能很快產(chǎn)生生短期的財(cái)務(wù)務(wù)盈利。非財(cái)務(wù)性指標(biāo)標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)產(chǎn)率和新產(chǎn)品品等)的改善和提高高是實(shí)現(xiàn)目的的的手段，而而不是目的本本身。愿景和戰(zhàn)略客戶角度內(nèi)部流程角度財(cái)務(wù)角度學(xué)習(xí)與成長角度“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”

“我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”“什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)流程最優(yōu)？”平衡計(jì)分卡常常用財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)舉例樣例平衡計(jì)分卡的的四個(gè)方面－－客戶角度愿景和戰(zhàn)略客戶角度內(nèi)部流程角度財(cái)務(wù)角度學(xué)習(xí)與成長角度“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”

“我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”“什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)流程最優(yōu)？”平衡計(jì)分卡要要求企業(yè)將遠(yuǎn)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略詮詮釋為具體的的與客戶相關(guān)關(guān)的目標(biāo)和要要點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)標(biāo)客戶和目標(biāo)標(biāo)市場為方向向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)當(dāng)關(guān)注于是否否滿足核心客客戶需求，而而不是企圖滿滿足所有客戶戶的偏好?？蛻糇铌P(guān)心的的不外于五個(gè)個(gè)方面：時(shí)間間，質(zhì)量，性性能，服務(wù)和和成本。企業(yè)業(yè)必須為這五五個(gè)方面樹立立清晰的目標(biāo)標(biāo)，然后將這這些目標(biāo)細(xì)化化為具體的指指標(biāo)。平衡計(jì)分卡四個(gè)方面指標(biāo)間的因果果關(guān)系平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)描述策策略背后的因因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)內(nèi)部流程面、學(xué)習(xí)與成成長面指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)，實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總總體戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)。這是平衡計(jì)分分卡作為戰(zhàn)略略管理方法的的表現(xiàn)。學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力

員工滿意度

信息系統(tǒng)建立內(nèi)部流程面

供應(yīng)商管理改善

生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場價(jià)值財(cái)務(wù)面

凈資產(chǎn)回報(bào)率

銷售凈利率

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率美孚公司平衡衡計(jì)分卡舉例例美孚的平衡計(jì)計(jì)分卡總共有有：9個(gè)戰(zhàn)略原則、、17個(gè)戰(zhàn)略性任務(wù)務(wù)目標(biāo)、26個(gè)衡量指標(biāo)，，其最大的特特點(diǎn)是設(shè)計(jì)精精練、準(zhǔn)確、、簡潔易懂，，便于溝通，，能夠快速準(zhǔn)準(zhǔn)確地把企業(yè)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的的關(guān)鍵信息傳傳播開來。樣例平衡計(jì)分卡與與KPI的關(guān)系平衡計(jì)分卡是是較為全面系系統(tǒng)的考核方方法，從財(cái)務(wù)務(wù)、客戶、內(nèi)內(nèi)部流程、學(xué)學(xué)習(xí)和成長四四個(gè)方面進(jìn)行行衡量，每個(gè)個(gè)方面由若干干KPI組成。KPI方法同樣可以以借用平衡計(jì)計(jì)分卡的思想想。平衡計(jì)分卡實(shí)實(shí)施的前提：：需要組織的每每一個(gè)層面都都清晰了解組組織的戰(zhàn)略；；每一層面能夠夠根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略尋找績效效指標(biāo)及評(píng)價(jià)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；平衡計(jì)分卡的的復(fù)雜性和普普及到于員工工的要求需要要龐大信息系系統(tǒng)平臺(tái)的支支持?；谏鲜銎胶夂庥?jì)分卡的特特征，平衡計(jì)計(jì)分卡多用于于組織的中高高層管理。例例如：美國化化工銀行－“平衡計(jì)分卡主主要用于中高高層管理人員員”；美國花旗銀銀行－“平衡計(jì)分卡用用于組織的低低層很困難，，最終放棄了了此想法”。建立全面的員員工評(píng)價(jià)體系系應(yīng)該在業(yè)績績考核之外，，還應(yīng)關(guān)注對(duì)對(duì)能力和態(tài)度度的考核態(tài)度業(yè)績能力全面績效管理投入轉(zhuǎn)化產(chǎn)出國務(wù)院發(fā)展研研究中心曾做做的有關(guān)中國國企業(yè)人力資資源管理現(xiàn)狀狀的研究，結(jié)結(jié)果表明：在在做績效考核核的1000余家企業(yè)中，，企業(yè)最常用用的考核對(duì)應(yīng)應(yīng)著三項(xiàng)考核核內(nèi)容：業(yè)績績、能力和態(tài)態(tài)度。79％的企業(yè)將業(yè)業(yè)績作為首要要考核內(nèi)容。。11％的企業(yè)將態(tài)態(tài)度作為首要要考核內(nèi)容。。8％的企業(yè)將能能力作為首要要考核內(nèi)容。。能力考核設(shè)計(jì)計(jì)員工要?jiǎng)偃螎弽徫还ぷ鞅仨氻毦邆湟欢ǖ牡哪芰?，?duì)員員工的能力考考核主要針對(duì)對(duì)該崗位所需需的主要能力力指標(biāo)不同崗位的能能力指標(biāo)可以以不同，能力力指標(biāo)的權(quán)重重分配也可以以不同定義能力考核是根根據(jù)被考核者者表現(xiàn)的工作作能力，參照照能力考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，由考核核者對(duì)被考核核者所擔(dān)當(dāng)?shù)牡穆殑?wù)與其能能力匹配程度度做出的評(píng)定定能力考核通過過主要能力指指標(biāo)考核計(jì)算算最終得分確確定該員工的的能力考核結(jié)結(jié)果和業(yè)績考核的的主體多為直直接上級(jí)不同同，能力考核核的主體視需需要可以擴(kuò)大大，以達(dá)到公公平評(píng)價(jià)的結(jié)結(jié)果考核方式態(tài)度考核設(shè)計(jì)計(jì)工作態(tài)度是對(duì)對(duì)某項(xiàng)工作的的認(rèn)知程度及及為此付出的的努力程度，，工作態(tài)度是是工作能力向向工作業(yè)績轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換的橋梁，，在很大程度度上決定了能能力向業(yè)績的的轉(zhuǎn)化效果工作態(tài)度考核核選取對(duì)工作作業(yè)績能夠產(chǎn)產(chǎn)生較大影響響的考核內(nèi)容容員工的態(tài)度考考核主要針對(duì)對(duì)該崗位所需需的主要態(tài)度度指標(biāo)，不同同層級(jí)不同崗崗位的態(tài)度指指標(biāo)不同，指指標(biāo)的權(quán)重也也可以不同定義態(tài)度考核由考考核者綜合考考慮本考核周周期內(nèi)被考核核者在工作中中各項(xiàng)態(tài)度指指標(biāo)的表現(xiàn)，，并通過對(duì)比比相近崗位其其他員工的態(tài)態(tài)度表現(xiàn)最終終確定該員工工的態(tài)度得分分態(tài)度考核通過過各崗位主要要工作態(tài)度指指標(biāo)考核計(jì)算算得分最終確確定該員工工工作態(tài)度的考考核結(jié)果和業(yè)績考核的的主體多為直直接上級(jí)不同同，態(tài)度考核核的主體可以以視需要擴(kuò)大大，以達(dá)到公公平評(píng)價(jià)的結(jié)結(jié)果考核方式要素名稱：培育下屬能力（10）要素定義：是否能夠充分了解下屬的知識(shí)與能力特征以及個(gè)人的職業(yè)興趣，并積極尋找可能途徑幫助下屬獲取知識(shí)、鍛煉能力以及開發(fā)技能，從而幫助下屬員工不斷進(jìn)步。等級(jí)說明評(píng)分S非常關(guān)心下屬，充分掌握下屬員工的工作興趣、知識(shí)能力以及工作態(tài)度，并且能夠通過言傳身教積極幫助下屬員工不斷提高工作水平，同時(shí)努力為他們提供更新知識(shí)積累經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)，盡可能地為下屬員工做好獲得晉升的準(zhǔn)備，下屬員工進(jìn)步迅速。10A關(guān)心下屬，對(duì)下屬員工的工作興趣、知識(shí)能力以及工作態(tài)度等有比較清楚的了解，注意幫助下屬員工更新知識(shí)，提高工作水平和能力，下屬員工能夠得到較好的鍛煉，進(jìn)步明顯。8B比較關(guān)心下屬，對(duì)下屬員工的工作興趣、知識(shí)能力以及工作態(tài)度等有一般性了解，有時(shí)也會(huì)幫助下屬員工更新知識(shí)，提高工作水平以及管理能力，下屬員工能夠得到一定的鍛煉，有一定的進(jìn)步。6C不太關(guān)心下屬，對(duì)下屬員工的工作興趣、知識(shí)能力以及工作態(tài)度等了解得比較片面，不太注意幫助下屬員工更新知識(shí)，提高工作水平和能力，下屬員工得不到應(yīng)有的鍛煉，沒有什么進(jìn)步。4D對(duì)下屬漠不關(guān)心，只知道要求下屬員工干活，從來沒有想到要去了解以及分析下屬員工的工作興趣、知識(shí)能力以及工作態(tài)度，下屬員工的工作水平和能力不僅沒有進(jìn)步，反而有所退步。2能力評(píng)價(jià)樣例例樣例要素名稱：團(tuán)隊(duì)協(xié)作性（25）要素定義：在工作中是否善于與人協(xié)作，以大局和公司需要為重，充分考慮集體績效和他人的處境，是否主動(dòng)協(xié)助上級(jí)、同事做好工作。等級(jí)說明評(píng)分S合作性很強(qiáng)，常常從集體和其他部門的角度考慮問題，主動(dòng)地配合其他部門和員工的工作，積極推動(dòng)公司總體工作的順利進(jìn)行。25A愿意與其他部門和員工進(jìn)行合作，在其他部門需要的時(shí)候，能夠盡量配合工作，從而保證公司總體工作的正常進(jìn)行。20B大體上能夠按規(guī)定配合其他部門和員工的工作，基本上能夠保證公司總體工作的正常進(jìn)行。15C有時(shí)候有不配合其他部門和員工工作的現(xiàn)象，存在部門本位主義和小集體利益至上傾向，從而導(dǎo)致公司的總體工作遇到困難。10D根本不與其他部門和員工進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，部門本位主義和小集體利益至上傾向明顯，在工作中經(jīng)常與其他部門發(fā)生沖突，導(dǎo)致公司總體工作陷入僵局。5態(tài)度評(píng)價(jià)樣例例樣例業(yè)績、能力和和態(tài)度考核的的應(yīng)用思路舉舉例業(yè)績考核對(duì)工作成果的肯定績效工資/獎(jiǎng)金晉升提供更大的空間能力考核對(duì)能力的肯定調(diào)薪晉升調(diào)動(dòng)提供更大的空間調(diào)整到適合能力發(fā)揮的崗位培訓(xùn)發(fā)現(xiàn)能力的欠缺態(tài)度考核對(duì)工作態(tài)度的肯定調(diào)薪績效工資/獎(jiǎng)金對(duì)積極態(tài)度的肯定對(duì)工作業(yè)績的肯定調(diào)薪調(diào)動(dòng)調(diào)整到適合的崗位業(yè)績和態(tài)度考考核的應(yīng)用培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任分流培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展需要提高達(dá)到要求榜樣榜樣達(dá)到要求需要提高業(yè)績態(tài)度樣例C:發(fā)出警告、進(jìn)進(jìn)行指導(dǎo)、、

安排不同同職位C-:這部分

人員員應(yīng)離開企業(yè)A:計(jì)劃下一次職職位變換B:不動(dòng)這部分員員工，管理理他們

的薪薪資做好本職工作作A+:制定眾多改改變職位的計(jì)計(jì)劃，給予他他們

有優(yōu)勢勢的獎(jiǎng)勵(lì)A(yù):確定下一個(gè)

機(jī)會(huì)會(huì)績效能力低中高低中高最優(yōu)秀的10%員工最差的10%員工業(yè)績和能力考考核的應(yīng)用績效考核的角角度-誰來考？Restructuringframework15432上級(jí)評(píng)估客戶評(píng)估同級(jí)評(píng)估下級(jí)評(píng)估下屬評(píng)估我們比較常用用的方式是：：上級(jí)評(píng)估，，實(shí)行兩級(jí)考考核，即：直直接主管考核核間接主管復(fù)復(fù)核?？己说闹芷诳己酥芷诘脑O(shè)設(shè)置–考慮因素：行行業(yè)特點(diǎn)、地地域特點(diǎn)、管管理基礎(chǔ)、操操作成本等–考核周期：月月度、季度、、半年-年度在日常管理基基礎(chǔ)較好的前前提下，針對(duì)對(duì)一般性崗位位（特別是職職能管理崗位位），季度、、半年和年終終考足夠有效效。對(duì)管理基礎(chǔ)較較弱的企業(yè)或或初次運(yùn)用的的企業(yè)一般采采用月度考核核?？己酥芷谛Чy(tǒng)計(jì)特點(diǎn)行為標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)理同事下屬其他遠(yuǎn)景關(guān)注客戶/質(zhì)量誠信責(zé)任/承諾溝通能力/影響力共享/無邊界團(tuán)隊(duì)建設(shè)/授權(quán)知識(shí)/專業(yè)技能/智力主動(dòng)性/速度全球化思維等級(jí)標(biāo)尺：需要重點(diǎn)提高的12345出眾的長處員工評(píng)價(jià)工具具：360°領(lǐng)導(dǎo)能力評(píng)估估表360度考核并不普普遍使用，一一般是在考核核領(lǐng)導(dǎo)和員工工為了自我發(fā)發(fā)展、自我提提高時(shí)使用，，做考核評(píng)價(jià)價(jià)的是上級(jí)、、下級(jí)、同事事、客戶，由由被考核者自自己在這些人人中各選擇幾幾個(gè)人來做評(píng)評(píng)價(jià)，對(duì)于考考核的結(jié)果由由外面的專業(yè)業(yè)機(jī)構(gòu)來分析析，這樣可以以保證結(jié)果的的客觀性與科科學(xué)性。在這這種考核中不不用擔(dān)心員工工在選擇考核核者即評(píng)價(jià)他他的人時(shí)只選選擇與他關(guān)系系好的人，而而導(dǎo)致考核結(jié)結(jié)果的不客觀觀、不真實(shí)，，因?yàn)檫@種考考核是為了發(fā)發(fā)現(xiàn)員工自己己的不足、找找到提高完善善自己的方式式，員工為了了自己的前途途發(fā)展不會(huì)去去找一片贊揚(yáng)揚(yáng)聲。舉例第六講績績效管理績效管理理念念與思路常見的績效考考核方法績效考核目標(biāo)標(biāo)設(shè)定技術(shù)績效考核的誤誤區(qū)和技巧小故事黑熊和棕熊的的比賽蜜的產(chǎn)量取決決于蜜蜂每天天對(duì)花的“訪問量”它買來一套昂昂貴的測量蜜蜜蜂訪問量的的績效管理系系統(tǒng)在它看來，蜜蜜蜂所接觸的的花的數(shù)量就就是其工作量量。每過完一一個(gè)季度，黑黑熊就公布每每只蜜蜂的工工作量；同時(shí)黑熊還設(shè)設(shè)立獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)訪問量最最高的蜜蜂但它從不告訴訴蜜蜂們它是是在與棕熊比比賽，它只是是讓蜜蜂比賽賽訪問量。黑熊想它認(rèn)為蜜蜂能能產(chǎn)多少蜜，，關(guān)鍵在于它它們每天采回回多少花蜜--花蜜越多，釀釀的蜂蜜也越越多。它直截了當(dāng)告告訴眾蜜蜂：：它在和黑熊熊比賽看誰產(chǎn)產(chǎn)的蜜多。它花了不多的的錢買了一套套績效管理系系統(tǒng)，測量每每只蜜蜂每天天采回花蜜的的數(shù)量和整個(gè)個(gè)蜂箱每天釀釀出蜂蜜的數(shù)數(shù)量，并把測測量結(jié)果張榜榜公布它也也設(shè)設(shè)立立了了一一套套獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)制制度度，，重重獎(jiǎng)獎(jiǎng)當(dāng)當(dāng)月月采采花花蜜蜜最最多多的的蜜蜜蜂蜂。。如如果果一一個(gè)個(gè)月月的的蜜蜜蜂蜂總總產(chǎn)產(chǎn)量量高高于于上上個(gè)個(gè)月月，，那那么么所所有有蜜蜜蜂蜂都都受受到到不不同同程程度度的的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)棕熊熊想想“績效效”概念念的的沿沿革革與與發(fā)發(fā)展展完成成了了的的工工作作任任務(wù)務(wù)“績效效”=““結(jié)果果”或“產(chǎn)出出”“績效效”=““行為為”“績效效”=““結(jié)果果”+““過程程”績效效管管理理應(yīng)應(yīng)關(guān)關(guān)注注結(jié)結(jié)果果，，也也應(yīng)應(yīng)關(guān)關(guān)注注過過程程員工工績績效效指指標(biāo)標(biāo)體體系系業(yè)績績成成果果能力力素素質(zhì)質(zhì)行為為態(tài)態(tài)度度同部部門門績績效效關(guān)關(guān)系系不不大大不同同員員工工之之間間的的指指標(biāo)標(biāo)趨趨同同很多多指指標(biāo)標(biāo)難難以以考考核核指標(biāo)標(biāo)分分解解和和確確認(rèn)認(rèn)是是艱艱巨巨的的過過程程準(zhǔn)備備面談?wù)動(dòng)懻撜摃?huì)會(huì)第二二輪輪面面談?wù)劦诙嗇営懹懻撜搶?shí)施明確、教育育、承諾目標(biāo)設(shè)定的的SMART原則S(specificresults)—即規(guī)定一個(gè)個(gè)具體的目目標(biāo)M(measurable)—即目標(biāo)可以以用數(shù)量、、質(zhì)量、成成本和影響響等標(biāo)準(zhǔn)來來相對(duì)衡量量其結(jié)果A(accepted)—即設(shè)定的目目標(biāo)應(yīng)被管管理人員和和員工雙方方接受R(reachalbe)—即設(shè)定的目目標(biāo)應(yīng)該是是能夠達(dá)到到的T(time)—即目標(biāo)中包包含一個(gè)合合理的時(shí)間間約束，預(yù)預(yù)計(jì)屆時(shí)可可以出現(xiàn)相相應(yīng)的結(jié)果果KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)基基本原則KPI指標(biāo)衡量的的是對(duì)崗位位工作業(yè)績績影響最重重要的工作作越是組織高高層的KPI結(jié)果性越強(qiáng)強(qiáng)，量化性性越高；越越是組織中中低層的KPI過程性越強(qiáng)強(qiáng)，定性與與定量偕有有下屬的KPI應(yīng)和上司的的KPI有因果關(guān)系系每個(gè)崗位的的KPI以5個(gè)左右為好好，最多不不多于10個(gè)每個(gè)KPI必須設(shè)定衡衡量標(biāo)準(zhǔn)定量和定性性指標(biāo)的設(shè)設(shè)計(jì)定量指標(biāo)定性指標(biāo)定量指標(biāo)是是以統(tǒng)計(jì)數(shù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)礎(chǔ)，把統(tǒng)計(jì)計(jì)數(shù)據(jù)作為為主要評(píng)價(jià)價(jià)信息的指指標(biāo)，又稱稱為“硬指指標(biāo)”。定量指標(biāo)多多用于生產(chǎn)產(chǎn)和經(jīng)營部部門以及組組織的中高高層。定性指標(biāo)是是通過考核核者對(duì)被考考核者的業(yè)業(yè)績作主觀觀的分析和和判斷后，，給被考核核者進(jìn)行打打分的指標(biāo)標(biāo)，又稱為為“軟指標(biāo)標(biāo)”或“工工作目標(biāo)””。定性指標(biāo)作作為定量指指標(biāo)的補(bǔ)充充，用以衡衡量工作業(yè)業(yè)績不易量量化的考核核。定性指標(biāo)多多用于管理理和行政部部門以及組組織的中低低層。定性指標(biāo)也也應(yīng)盡可能能設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，盡盡可能減少少主觀因素素。在設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)時(shí)，根根據(jù)被考核核者的工作作特點(diǎn)，靈靈活采取定定量和定性性指標(biāo)相結(jié)結(jié)合的方式式，有助于于衡量被考考核者的全全面績效定義和特點(diǎn)點(diǎn)KPI體系建立方方法介紹之之一：部門門職責(zé)分解解法組織業(yè)績指標(biāo)部門1業(yè)績指標(biāo)部門2業(yè)績指標(biāo)部門3業(yè)績指標(biāo)崗位業(yè)績指指標(biāo)部門職責(zé)分分解法是通通過將組織織業(yè)績目標(biāo)標(biāo)按照職能能的不同，，自上而下下的層層分分解，得到到部門業(yè)績績目標(biāo)和個(gè)個(gè)人業(yè)績目目標(biāo)的一種種方法。部門職責(zé)分分解法的基基礎(chǔ)是部門門職責(zé)說明明、崗位說說明書以及及對(duì)組織運(yùn)運(yùn)營的了解解。優(yōu)點(diǎn)：操作簡單，，容易理解解，突出了了職責(zé)分工工。缺點(diǎn)：制定體系時(shí)時(shí)考慮下級(jí)級(jí)對(duì)上級(jí)負(fù)負(fù)責(zé)更多，，容易造成成對(duì)客戶和和組織整體體戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的忽視。。實(shí)際KPI體系建立時(shí)時(shí)，多是以以部門職責(zé)責(zé)分解法為為主，和以以下介紹的的其他方法法相結(jié)合來來進(jìn)行。在績效管理理指標(biāo)庫的的應(yīng)用上,不同類型的的指標(biāo)用于于從公司、、直屬部門門到員工層層面不同的的績效管理理實(shí)踐部門/單位關(guān)鍵指指標(biāo)崗位關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)后勤服務(wù)中中心崗位公司層面戰(zhàn)戰(zhàn)略公司層面核核心成功因素公司級(jí)KPI明確中心層層面戰(zhàn)略目目標(biāo)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略略目標(biāo)需要要哪些關(guān)鍵鍵成功要素素？有哪些些關(guān)鍵舉措措？可以合理衡衡量的業(yè)績績指標(biāo)有哪哪些？可以合理衡衡量的關(guān)鍵鍵指標(biāo)有哪哪些？根據(jù)中心的的核心成功功因素，結(jié)結(jié)合部門自自身特點(diǎn)，，應(yīng)該制定定哪些策略略重點(diǎn)？可以合理衡衡量的關(guān)鍵鍵指標(biāo)有哪哪些？要實(shí)現(xiàn)部門門策略重點(diǎn)點(diǎn)，需要在在哪些方面面采取行動(dòng)動(dòng)？具體分解任任務(wù)/目標(biāo)部門分析中中的哪些具具體任務(wù)和和目標(biāo)是該該崗位負(fù)責(zé)責(zé)的？部門/單位部門/單位關(guān)鍵驅(qū)驅(qū)動(dòng)要素部門/單位策略重重點(diǎn)其它參考如：行業(yè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、最佳佳實(shí)踐參考考等其它關(guān)鍵職職責(zé)檢驗(yàn)該部門門/單位是是否還有未未獲得反應(yīng)應(yīng)的其它關(guān)關(guān)鍵職責(zé)其它關(guān)鍵職職責(zé)檢驗(yàn)該崗位位是否還有有未獲得反反應(yīng)的其它它關(guān)鍵職責(zé)責(zé)某財(cái)務(wù)部門門的KPI指標(biāo)庫示例例樣例例績效管理過過程是從確確保組織中中每一個(gè)人人的活動(dòng)與與組織目標(biāo)標(biāo)的有效實(shí)實(shí)現(xiàn)保持一一致開始的的，因此有有效的績效效管理要求求企業(yè)有適適當(dāng)?shù)慕M織織結(jié)構(gòu)，以以便個(gè)人和和群體的行行為是有利利于組織目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。以避免免盡管員工工工作很努努力，但卻卻是在從事事對(duì)組織并并不重