目錄中文摘要………………（1）引言……………………（1）關鍵詞…………………（1）1.高新技術企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題…………………（1）1.1高新技術企業(yè)發(fā)展中的問題……（2）1.1.1對高新技術產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律認識不足思想意識存在偏差……（2）

1.1.2政策措施不配套落實不徹底………………….（2）1.1.3科技創(chuàng)新能力不足的問題日益突出…………（2）1.1.4風險投資市場發(fā)展慢，技術和風險資本結合困難…………（2）

1.2加快發(fā)展高新技術產(chǎn)業(yè)的思路…………………（2）1.2.1各級政府要進一步轉變職能…………………（2）

1.2.2積極引導科教單位投身高新技術產(chǎn)業(yè)化工作………………（2）1.2.3加強科學研究提高原始創(chuàng)新能力……………（3）

1.2.4集中力量辦好國家高新區(qū)努力實現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)………………（3）

1.3實施可持續(xù)性發(fā)展的策略………（3）1.3.1注重產(chǎn)品平臺的差異化堅持產(chǎn)品創(chuàng)新促進可持續(xù)性發(fā)展…（3）1.3.2創(chuàng)新渠道建設和營銷策略促進可持續(xù)性發(fā)展………………（3）1.3.3吸納優(yōu)秀員工隊伍促進可持續(xù)性發(fā)展………（4）1.3.4加強聯(lián)盟與合作促進可持續(xù)性發(fā)展…………（4）

1.3.5建立行業(yè)標準促進可持續(xù)性發(fā)展……………（4）2.中國家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題…………………（5）2.1中國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展面臨的問題…………（5）2.1.1歷史由來………（5）2.1.2發(fā)展狀況………（5）2.2家族企業(yè)的產(chǎn)權制度特征及其利弊……………（5）2.3家族企業(yè)的治理結構特征及其利弊……………（7）2.3.1家族企業(yè)產(chǎn)權結構的單一……（7）2.3.2所有權與經(jīng)營權集中的弊端…………………（7）2.4家族企業(yè)的生命周期與制度變革………………（7）2.4.1歷史背景………（7）2.4.2西方學者對家族企業(yè)的生命過程深入地研究………………（8）2.5家族企業(yè)制度變革……………….（9）2.5.1產(chǎn)權社會化和多元化…………（9）2.5.2兩權適當分離建立有效的激勵與約束機制…（11）2.5.3管理層持股……………………（11）2.5.4管理層持股的方式……………（11）管理干股……………………（11）期股……….（12）虛擬股票……………………（12）延期支付……………………（12）管理層收購…………………（12）2.5.5管理層持股的的相關問題……（12）贈與干股……………………（12）分期付款……………………（13）結語…………………（13）參考文獻……………（13）論文題目:論企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展【中文摘要】自從中國加入了WTO以后貿易正在蒸蒸日上但是在這繁榮的景象之下卻蘊藏著一些問題，這些問題中最尖銳的問題就是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題。由于外國的企業(yè)進入中國中國企業(yè)就面臨著各個方面的競爭，競爭壓力日益加劇，所以當前我國的企業(yè)既面臨著機遇也同樣面臨著競爭，我個人覺得各企業(yè)以后發(fā)展的中心應該向著科技創(chuàng)新型企業(yè)轉型，我國高新技術產(chǎn)業(yè)發(fā)展總體態(tài)勢良好、成效顯著，但實踐中還存在著各種各樣的問題，應當引起高度重視，但另一方面?zhèn)鹘y(tǒng)的家族企業(yè)也不能放棄抵抗應該積極應對，發(fā)揮中華兒女的聰明才智渡過難關。文章主要探討高新技術企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展的問題與中國現(xiàn)存一些家族企業(yè)的存在的問題和發(fā)展方向進行研討。【關鍵詞】高科技與民族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展策略引言高新技術是由高新技術的概念延伸而來的，近年來在西方發(fā)達國家，由于科學技術突飛猛進的發(fā)展，形成了以微電子技術與信息技術、空間科學與航空航天技術、光電子科學與光電一體化技術、生命科學與生物醫(yī)藥技術、材料科學與新材料技術、生態(tài)科學與環(huán)境保護技術以及其他在傳統(tǒng)學科和傳統(tǒng)技術基礎上產(chǎn)生的新工藝新技術等一批知識密集技術密集的高技術產(chǎn)業(yè)。

我國高新技術產(chǎn)業(yè)發(fā)展總體態(tài)勢良好。以1999年全國技術創(chuàng)新大會為標志，我國高新技術產(chǎn)業(yè)進入了全面發(fā)展的新階段。各級黨委和政府以“三個代表”重要思想為指導，積極采取措施貫徹落實《中共中央、國務院關于加強技術創(chuàng)新，發(fā)展高科技，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化的決定》（下文簡稱《決定》）及其相關配套政策，初步形成了全社會關心、重視和支持高新技術產(chǎn)業(yè)發(fā)展的環(huán)境。表現(xiàn)在：加強技術創(chuàng)新、發(fā)展高科技、實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化開始提上各級黨委和政府的重要工作日程；有利于高新技術產(chǎn)業(yè)化的政策體系已經(jīng)初步形成；廣大科技人員的創(chuàng)業(yè)熱情日益高漲；科技企業(yè)孵化器發(fā)展迅速，成果轉化的基礎設施條件大大改善；社會投資熱點開始轉向支持高新技術產(chǎn)業(yè)化。家族企業(yè)是指為一個家族所有并控制的企業(yè)。從廣義講是指由家族成員所擁有的企業(yè)，強調的是家族對企業(yè)的所有權；從狹義講則指企業(yè)不僅為家族成員所擁有，并且為其所控制。據(jù)資料顯示，世界上大約80％的企業(yè)與家族有關。在美國和歐洲，早期的工業(yè)化是隨著家族企業(yè)的興起而發(fā)展起來的，當時的企業(yè)基本上都是家族式經(jīng)營。即使在當代，世界各國的家族企業(yè)仍然是企業(yè)群體中數(shù)量最為龐大的部分，也是各國經(jīng)濟中最為活躍的成分。在美國家族企業(yè)也是經(jīng)濟的主導力量：75％以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)；上市公司中由家族控制的超過40％；家族企業(yè)占國民生產(chǎn)總值的40％；在《財富》500強企業(yè)中有超過1/3的企業(yè)可以被看作是家族企業(yè)；世界上最成功的一些企業(yè)就是從家族企業(yè)發(fā)展而來的，而且有的仍為創(chuàng)業(yè)的家族或是后來繼承的家族控制著，如強生、福特、洛克菲勒、沃爾瑪、杜邦、寶潔、摩托羅拉、惠普、迪斯尼等等。然而，據(jù)美國一所家族企業(yè)學院的研究顯示，約有70％的家族企業(yè)未能傳到下一代，88％未能傳到第3代，只有3％的家族企業(yè)在第4代及以后還在經(jīng)營。麥肯錫咨詢公司研究結論是：家族企業(yè)中只有15％能延續(xù)三代以上。由此，“富不過三代”似乎是家族企業(yè)的宿命。1.高新技術企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題1.1高新技術企業(yè)發(fā)展中的問題在全社會的高度重視下，近年來我國高新技術產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度很快，勢頭比較好。但實踐中也還存在一些問題，應當引起高度重視。當前存在的問題主要有：

1.1.1對高新技術產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律認識不足思想意識存在偏差

當前，無論是行政機關干部、企事業(yè)單位領導，還是科技人員，思想認識和觀念都還有不適應高新技術產(chǎn)業(yè)發(fā)展的地方。

1.1.2政策措施不配套落實不徹底

在這方面存在的問題比較多，情況比較復雜。主要有以下幾種情況：

一些政策在執(zhí)行中手續(xù)繁、周期長、不利于落實；有關地區(qū)政策執(zhí)行中對非國有企業(yè)不能一視同仁；有關政策缺乏配套操作措施。如中央《決定》明確要對高新技術產(chǎn)品實行增值稅扶持，但除軟件和集成電路外，對其他高新技術產(chǎn)品的扶持措施尚未落實。

此外，關于科技中介服務機構、科技風險投資和風險擔保等，都還需要更具體明確的政策規(guī)定。

1.1.3科技創(chuàng)新能力不足的問題日益突出

隨著全社會發(fā)展高新技術產(chǎn)業(yè)的熱情不斷高漲，科技成果不受重視的情況有了根本改變，社會對科技成果的渴求日益強烈。科技持續(xù)創(chuàng)新能力不強、技術后勁不足已經(jīng)成為影響我國高新技術產(chǎn)業(yè)持續(xù)發(fā)展的重大問題。

1.1.4風險投資市場發(fā)展慢，技術和風險資本結合困難

風險投資是促進高新技術產(chǎn)業(yè)化的關鍵環(huán)節(jié)，但在我國風險投資體系和機制遠未形成，致使風險投資機構不多，風險資金量不大，技術和風險資金結合困難。1.2加快發(fā)展高新技術產(chǎn)業(yè)的思路我國已經(jīng)加入WTO，面對日趨激烈的國際經(jīng)濟競爭，我們必須堅定不移地繼續(xù)發(fā)展壯大我國高新技術產(chǎn)業(yè)，努力優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構，提高我國的綜合國力和國際競爭力。關于如何進一步加快我國高新技術產(chǎn)業(yè)發(fā)展，十六大已經(jīng)提出了明確要求，我們要深入學習，積極貫徹落實，按照“三個代表”思想不斷開拓新的工作局面。落實到具體工作中，以下幾個問題值得重視：

1.2.1各級政府要進一步轉變職能

各級政府要把工作重點轉向營造良好高新技術產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境方面。一是要從注重上新的高新技術產(chǎn)業(yè)項目轉向注重產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃和政策建設；二是從主要依靠提供財稅優(yōu)惠吸引人才、技術、資金轉向主要依靠提供良好的管理和服務；三是從主要依靠政府行為推進高新技術產(chǎn)業(yè)發(fā)展轉向主要依靠市場體制。

1.2.2積極引導科教單位投身高新技術產(chǎn)業(yè)化工作

我國的科技力量主要集中在科研機構、大學、國防軍工單位、大型國有企業(yè)中，把他們的積極性進一步調動起來，對發(fā)展我國高新技術產(chǎn)業(yè)至關重要?，F(xiàn)在，科研機構轉制、大學科技園有了一定的發(fā)展，在加快軍轉民、激發(fā)大企業(yè)創(chuàng)新活力方面，還要進一步加大力度。

1.2.3加強科學研究提高原始創(chuàng)新能力

一方面，各級財政應當繼續(xù)加大對基礎研究、高新技術研究和其他競爭技術開發(fā)的支持，同時，特別要引導和鼓勵企業(yè)增加科研投入，改變目前企業(yè)科技投入過低的局面，盡快實現(xiàn)全社會科技投入占GDP1.5%的目標。

1.2.4集中力量辦好國家高新區(qū)努力實現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)

國家高新區(qū)經(jīng)過10年的發(fā)展，已經(jīng)完成初創(chuàng)階段的主要任務，即將進入大發(fā)展的新階段。要發(fā)揮政府和市場兩個作用，促進高新區(qū)實現(xiàn)“二次創(chuàng)業(yè)”，重點提高高新區(qū)的自主開發(fā)和技術創(chuàng)新能力、對創(chuàng)新人才的培養(yǎng)和科技企業(yè)的孵化能力、對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和區(qū)域經(jīng)濟的輻射帶動能力、高新技術產(chǎn)品在國際市場的競爭能力。1.3實施可持續(xù)性發(fā)展的策略對于高新技術企業(yè)來說，要實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展，應在競爭中構筑自己產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢。

1.3.1注重產(chǎn)品平臺的差異化堅持產(chǎn)品創(chuàng)新促進可持續(xù)性發(fā)展

產(chǎn)品平臺是企業(yè)產(chǎn)品線開發(fā)和擴展的基礎，產(chǎn)品平臺的差別化決定了產(chǎn)品線具有不同特征，也保證企業(yè)的產(chǎn)品獨具特色。因而高新技術企業(yè)應側重產(chǎn)品本身的差別化，滿足目標市場的需求，同時要在價格上具有競爭優(yōu)勢，從而在一個特定市場中獲取競爭優(yōu)勢以便實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展。

一旦舊的產(chǎn)品平臺不再具有競爭優(yōu)勢，而且不再能給企業(yè)創(chuàng)造價值時，企業(yè)就要以最快的速度更新產(chǎn)品平臺。因此企業(yè)一定要及時更新產(chǎn)品平臺，而且企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品的時候一定要秉承滿足市場需求的原則，新產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢的基礎是顧客的現(xiàn)實需求和潛在需求。另外，雖然低價能吸引顧客，但創(chuàng)新型企業(yè)應該通過價值創(chuàng)新來創(chuàng)造產(chǎn)品新的差別化從而吸引更多的顧客。價值創(chuàng)新即通過調整一些價值因素的相對水平而引入新的價值因素，進而創(chuàng)造新價值曲線。

1.3.2創(chuàng)新渠道建設和營銷策略促進可持續(xù)性發(fā)展

高新技術產(chǎn)品可分為兩種，一種是對舊有產(chǎn)品的性能提升形成的產(chǎn)品，例如彩電從普通型到純平、超平的轉移，雖然有一定的技術含量，但客戶對其產(chǎn)品已有一定的認識。另一種是全新產(chǎn)品，首先需要增加客戶對公司和新產(chǎn)品的了解。

對于第一種產(chǎn)品，由于客戶已經(jīng)很熟悉，而且一般已有了一個完善的銷售渠道，這時應該首先分析一下新產(chǎn)品和舊有產(chǎn)品的區(qū)別是否容易被客戶和代理商接受，如果較易被客戶接受的話，可完全利用舊有的渠道，把信息傳達給客戶，同時結合廣告宣傳，一般會起到較好的效果。此外還可考慮利用產(chǎn)品和專題論壇巡回展示等形式通過網(wǎng)絡或直接接觸的方式推廣。一般可以考慮吸引新的代理商加入，但需注意不要影響了原有代理商的積極性。

對于第二種產(chǎn)品，由于是全新產(chǎn)品，在性能、價格、應用領域有明顯差異，因此其渠道建設也有很大的不同，甚至可能需要考慮全新的營銷渠道。根據(jù)產(chǎn)品的不同特點，可采取針對性的渠道策略。

另外，高新技術產(chǎn)品的特點決定了其市場競爭活動的特殊性，因此在制定競爭策略時，應根據(jù)產(chǎn)業(yè)特點和具體情況對傳統(tǒng)的競爭策略組合做出適當?shù)恼{整，并加以創(chuàng)新。

1.3.3吸納優(yōu)秀員工隊伍促進可持續(xù)性發(fā)展

21世紀企業(yè)競爭的焦點，最終是人才的競爭。高新技術企業(yè)更應注重培養(yǎng)和吸收一大批優(yōu)秀人才。尤其是在營銷環(huán)節(jié)的人力資源開發(fā)中，應盡量選配一些素質較高的員工作為營銷人員，技術含量很高的產(chǎn)品可以從產(chǎn)品的研發(fā)人員中選擇部分人員充實營銷隊伍，或者由技術人員、營銷人員組成營銷小組，一起負責向客戶推銷產(chǎn)品。

在高新技術產(chǎn)品的營銷隊伍中，可能售前顧問、項目實施人員、售后服務人員等輔助營銷的人員要多于直接從事營銷的人員。這些人員還包括廣告宣傳專員、市場分析策劃專員、公共關系專員等，對這些人員的要求除要求具備所從事專業(yè)的技能外，還要求文化素質較高，對產(chǎn)品有一定程度的了解。

另外，研發(fā)、組織管理人員的素質和水平也是影響一個高新技術企業(yè)發(fā)展的關鍵因素。建立優(yōu)良的企業(yè)文化和組織凝聚力最為關鍵。

1.3.4加強聯(lián)盟與合作促進可持續(xù)性發(fā)展

美國著名策略大師戴維尼在其新著《超競爭對抗》一書中率先提出了“超競爭”的理念，他認為在高新技術產(chǎn)業(yè)，隨著市場競爭的加劇和一浪高過一浪的技術創(chuàng)新大潮，公司競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造與毀滅正在以極快的速度進行著。任何一個競爭者能夠保持其原有競爭優(yōu)勢的時間正在急劇縮短。在這種超競爭環(huán)境中，如果公司的策略旨在保持某個特定的競爭優(yōu)勢，那么其后果將是致命的打擊。

因此，最明智的競爭策略就是如熊彼特所說的“創(chuàng)造性毀滅”，即在現(xiàn)有競爭優(yōu)勢喪失之前，將公司的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢轉移至新的領域或產(chǎn)品上。在超競爭時代，公司或廠商取得長期成功，并不在于長期保持某個特定的競爭優(yōu)勢，而在于創(chuàng)造出一連串的短期競爭優(yōu)勢以使公司始終處于領先一步的市場主導者地位。超競爭在高新技術產(chǎn)業(yè)的表現(xiàn)尤其突出，它要求公司的經(jīng)營策略應保持高度的彈性和適應度，能夠針對外部環(huán)境的變化而實施戰(zhàn)略性轉移，因此，同競爭者保持合作將有助于保持核心部分優(yōu)勢，盡可能地減少不確定性，為公司發(fā)展帶來巨大的戰(zhàn)略利益。以往的經(jīng)濟理論都過于強調競爭帶來的效率，實際上對抗型的競爭正如“囚犯困境”所描述的博弈那樣，只會導致個人理性和集體理性的沖突，使個人利益與集體利益發(fā)生背離。環(huán)顧世界，越來越多的企業(yè)已經(jīng)逐步地由對抗型競爭轉向合作型競爭，其常見形式有業(yè)務外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟、強強合并等。

1.3.5建立行業(yè)標準促進可持續(xù)性發(fā)展

美國經(jīng)濟學家阿瑟指出：“單一性標準具有這樣一種優(yōu)勢，即一旦某種標準戰(zhàn)勝了其他標準得以確立，市場將完全受到獲勝標準的壟斷”。在激烈的市場競爭中，企業(yè)刻意創(chuàng)造為市場所承認的事實行業(yè)標準，是一種明智的長期投資之舉，因為標準是企業(yè)占領市場的重要籌碼，無論標準的爭奪還是標準的確立都標志著未來產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向。在高新技術產(chǎn)業(yè)，成為第一或最好遠遠不夠，重要的是形成一套事實行業(yè)標準讓別人去遵循。這樣，你就是市場主導者，其他企業(yè)則是市場追隨者。微軟公司就是這方面成功的代表。

我國企業(yè)在標準的制定方面還處于被動等待局面，很少有企業(yè)為制定標準而投入，這是缺乏遠見的。要知道一旦別人的產(chǎn)品成為行業(yè)標準，就意味著你的市場份額拱手讓于他人。從長遠看，我國企業(yè)在行業(yè)標準的建立與塑造上進行投資，是有百利而無一害的明智之舉。2.中國家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題2.1中國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展面臨的問題2.1.1歷史由來中國的家族企業(yè)產(chǎn)生于近代社會，其間由于重大歷史事件的影響曾產(chǎn)生了某種程度的間斷。比較一致的看法是，現(xiàn)階段中國家族企業(yè)產(chǎn)生于1978年改革開放之后。中國20多年改革開放培育和造就了一支浩浩蕩蕩的民營企業(yè)大軍。它們中的絕大多是家族企業(yè)，從夫妻檔、兄弟班、父子兵、親友團起家，逐步發(fā)展壯大，已經(jīng)成為我國經(jīng)濟的一個重要組成部分。然而，中國家族企業(yè)的發(fā)展還處在幼稚期，絕大多數(shù)還處在第一代創(chuàng)業(yè)階段，不可避免地存在著許多成長中的問題和“各領風騷三五年”的現(xiàn)象。愛多垮臺、巨人倒下、三株風波等知名案例，引起了理論界和眾多私營企業(yè)家的深思。中國家族企業(yè)的前途何在，如何實現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，哪些問題制約了家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，應該怎樣解決等等，都成為理論界和家族企業(yè)老板們非常關心的問題。2.1.2發(fā)展狀況幾年來，通過對我國大量具備家族企業(yè)特征的民營企業(yè)的研究，并通過為一些家族企業(yè)提供管理咨詢服務的實踐，我們對中國家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)階段所面臨的主要問題和現(xiàn)狀有了一定的認識。例如，在企業(yè)戰(zhàn)略方面，有的家族企業(yè)根本沒有戰(zhàn)略，滿足于小富即安的夫妻店；或因創(chuàng)業(yè)者知識水平所限，難以逾越專業(yè)化管理和規(guī)?；?jīng)營的門檻，致使企業(yè)發(fā)展緩慢，雖可維持但難以長大；要么有的家族企業(yè)剛剛初具規(guī)模卻采取盲目的發(fā)展戰(zhàn)略，如不切實際的多元化，導致企業(yè)夭折等。在企業(yè)文化方面，家族企業(yè)老板個人的喜好和特征常常體現(xiàn)為企業(yè)文化特征，創(chuàng)始人個人的價值觀成為企業(yè)文化的主體部分。家族企業(yè)文化受家族血緣關系及家族自身文化影響，在企業(yè)創(chuàng)辦初期會起到積極的作用，如家族成員能在資金、經(jīng)驗和感情等方面互相支持，有很強的家族凝聚力。但是隨著企業(yè)的擴大，非家族成員的進入，這種家族文化的不利一面將會顯現(xiàn)，如家族成員間的產(chǎn)權不清晰、利益分配不均，“族外人”對企業(yè)缺乏責任和忠誠，企業(yè)產(chǎn)權制度及治理結構不能適應企業(yè)規(guī)模化和專業(yè)化發(fā)展等問題。總之，隨著家族企業(yè)的成長，將不可避免地面臨種種問題，如企業(yè)傳承問題、產(chǎn)權制度問題、治理結構問題、組織結構問題、人才結構問題、和企業(yè)文化等方方面面的問題。本文將著重討論家族企業(yè)的制度安排問題，以及要實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展必須面對的制度變革。2.2家族企業(yè)的產(chǎn)權制度特征及其利弊家族企業(yè)產(chǎn)權制度的主要特征是，股權高度集中在家族或企業(yè)主個人手中。根據(jù)中國家族企業(yè)研究課題組2009年對廣東、山東、浙江、江蘇的44家家族企業(yè)的調查數(shù)據(jù)看家族企業(yè)的股權結構。從上表可以看出，家族企業(yè)中個人獨創(chuàng)和夫妻聯(lián)手兩種發(fā)起形式占所有企業(yè)的80％，說明中國家族企業(yè)中以一家為主體的家族企業(yè)占絕大多數(shù)。另據(jù)郭朝先、陳斗仁先生對中國私營企業(yè)股權結構的典型調查分析數(shù)據(jù)，我們得出如下結果。根據(jù)以上典型調查分析可以看出，家族成員持有的股份已經(jīng)占到私營企業(yè)股份的83％，充分體現(xiàn)了家族控股的特征。在我們提供咨詢服務的一些家族企業(yè)當中，有的家族股份或業(yè)主個人股份甚至超過了95％.從上表還可以看出，家族企業(yè)的股權結構中，除企業(yè)主及其家族所占有股份的大部分外，技術人員、管理人員也占有一部份股份。這是企業(yè)主為了適應企業(yè)規(guī)模的擴大和經(jīng)營范圍的擴展及專業(yè)化管理，在企業(yè)股權結構方面采取的措施，對一些有能力的技術人員和管理人員給予股份贈與，使他們擁有企業(yè)的一部分股權，以留住人才。這也說明，家族企業(yè)已經(jīng)開始認識到，要使企業(yè)長壽和可持續(xù)發(fā)展，過于集中的股權結構需要逐步進行社會化改革。家族企業(yè)的股權高度集中在家族手中會使企業(yè)具有無限擴張的動力。業(yè)主憑借自己的企業(yè)家人力資本權威，能夠在硬的預算約束下，靈活迅捷地根據(jù)市場情況調配生產(chǎn)要素，這種集中的股權結構在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期可以極大促進企業(yè)的發(fā)展，使家族股東真正體會到企業(yè)的利益和家族及個人的利益高度一致，以血緣關系為紐帶形成一致對外的內部向心力和凝聚力，使家族成員愿意全心全意地投入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中去，并為家族和自己的最大利益去努力工作，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。單一的產(chǎn)權結構也有其難以克服的弊端。首先，它容易導致家族及其成員對企業(yè)的干預。就像國有企業(yè)產(chǎn)權結構單一擺脫不了政府對企業(yè)的干預一樣，家族企業(yè)產(chǎn)權結構過于集中也必然導致家族對企業(yè)經(jīng)營的干預。他們往往把產(chǎn)權關系與血緣關系聯(lián)系起來，以血緣關系來建立企業(yè)的內部管理，導致企業(yè)無法擺脫家族血緣關系的干預，造成企業(yè)的經(jīng)營困境。其次，單一的產(chǎn)權結構是家族企業(yè)獲得企業(yè)發(fā)展資金的途徑受到限制，不利于企業(yè)規(guī)模的擴大。家族企業(yè)特別是中小規(guī)模的家族企業(yè)的資金來源主要依賴于家族內部，往往無法提供企業(yè)進一步發(fā)展所需要的巨額資金。家族企業(yè)產(chǎn)權的高度集中阻礙了企業(yè)實現(xiàn)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉變，不利于吸引作為人力資本的優(yōu)秀技術人才和管理人才，成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的巨大障礙。因此，對于初建和規(guī)模不大的家族企業(yè)來說，單一的產(chǎn)權結構有利于企業(yè)的發(fā)展。但是對于那些定位于不斷擴大企業(yè)規(guī)模和拓展經(jīng)營范圍的家族企業(yè)來說，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后必須走開放產(chǎn)權使之社會化的道路。2.3家族企業(yè)的治理結構特征及其利弊2.3.1家族企業(yè)產(chǎn)權結構的單一家族企業(yè)產(chǎn)權結構的單一反映在治理結構上的特征是，所有權和經(jīng)營權合一。和家族企業(yè)產(chǎn)權高度集中的情況相類似，家族企業(yè)所有權與經(jīng)營權的合一在其發(fā)展初期是必然的和有利于企業(yè)發(fā)展的。首先，它保證了經(jīng)營主體有充分的經(jīng)營自主權，做出的決策能更靈活的適應市場變化。其次，家族成員之間彼此信任感很強，幾乎不存在任何委托代理關系所產(chǎn)生的監(jiān)督成本和代理成本問題。這對創(chuàng)業(yè)初期的家族企業(yè)來說是非常有利的。2.3.2所有權與經(jīng)營權集中的弊端隨著企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營范圍的擴大，所有權與經(jīng)營權集中的弊端就會出現(xiàn)，表現(xiàn)為所有者不堪管理重負和決策失誤等等。此外，企業(yè)的傳承也會出現(xiàn)問題。一般而言，家族企業(yè)的繼承總是在家族內部進行，這就需要家族成員中有善于經(jīng)營的人員，企業(yè)才能存活，否則企業(yè)生存就會面臨威脅。這也是目前我國家族企業(yè)中大型的長壽公司為數(shù)還很少的重要原因之一。在市場經(jīng)濟條件下，市場的不確定性給企業(yè)帶來很大的經(jīng)營風險，這時能夠預測市場變化、具有創(chuàng)新精神的企業(yè)家對企業(yè)的發(fā)展具有至關重要的作用。而企業(yè)家的來源僅僅限于家族內部，對企業(yè)的發(fā)展極為不利。此時采取所有權與經(jīng)營權分離的策略，逐步把經(jīng)營權交給懂經(jīng)營、會管理的職業(yè)經(jīng)理人員，實現(xiàn)資本與管理的分工合作，將會極大的提高企業(yè)的管理運作效率，有利于企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。2.4家族企業(yè)的生命周期與制度變革2.4.1歷史背景1978年改革開放以來在中國崛起的一批新興家族企業(yè)，經(jīng)歷了大約10年的飛速發(fā)展時期，到90年代大多數(shù)銷聲匿跡；而在90年代成長起來的企業(yè)，到90年代末大多數(shù)也已日薄西山，例如巨人、飛龍、三株、愛多等等。然而，也有一些家族企業(yè)渡過了這一危險期，存活了下來，取得了巨大的發(fā)展，有些成為上市公司，例如正泰集團、太太藥業(yè)、格蘭士、天通股份、希望股份等等。這種狀況是否說明了中國家族企業(yè)有一個10年左右的“壽命危險期”。因此，我們必須思考中國家族企業(yè)壽命與企業(yè)成長的關系，從而找到一些中國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的對策。2.4.2西方學者對家族企業(yè)的生命過程深入地研究西方學者對家族企業(yè)的生命過程作過深入地研究，有多種理論體系，著名的有美國艾迪思研究所伊查克.艾迪思博士的企業(yè)生命周期理論和哈佛大學拉瑞葛雷納教授的企業(yè)成長五階段模型等。其中艾迪思的企業(yè)生命周期理論影響較大并被廣泛接受。該理論主要從企業(yè)生命周期的各個階段分析了企業(yè)成長與老化的本質及特征。艾迪思把企業(yè)生命周期形象地比作人的成長與老化過程，認為企業(yè)的生命周期包括三個階段十個時期：成長階段，包括孕育期、嬰兒期、學步期，青春期；成熟階段，包括盛年期、穩(wěn)定期；老化階段，包括貴族期、內耗期或官僚化早期、官僚期和死亡期。每個階段的特點都非常鮮明，并且都面臨著死亡的威脅。根據(jù)上圖我們可以看到：孕育期，凡是希望創(chuàng)辦企業(yè)的人都擁有雄心勃勃的創(chuàng)業(yè)計劃。一旦他們對風險做出承諾，一個企業(yè)就誕生了。但是很多雄心勃勃的人總是不能做出最后的承諾（只是空想），致使企業(yè)流產(chǎn)。企業(yè)誕生了，進入嬰兒期，此時企業(yè)缺乏規(guī)章制度，創(chuàng)始人在經(jīng)營管理上大權獨攬，唱“獨角戲”，并且常常出差錯，因而控制力很弱，往往頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳，也就是根據(jù)危機進行管理。但這還不是嬰兒期企業(yè)存在的主要問題。這時資金不足才是關鍵，因為一旦企業(yè)失去資金的支持，嬰兒期企業(yè)將難逃夭折的命運。學步期是企業(yè)迅速成長的階段。創(chuàng)始人這時相信他們做什么都是對的，因為他把所有的事情都看作機會，這常常會種下禍根。他們更愿意按照人而不是職能組織企業(yè)。創(chuàng)始人仍然是決策的中心人物。但是學步期的企業(yè)控制力很弱成為主要矛盾。表現(xiàn)在三個方面，一是缺乏戰(zhàn)略眼光容易被眼前的機會所驅使；二是缺乏一種系統(tǒng)化的制度，如果說嬰兒期是根據(jù)危機進行管理，在學步期管理則成為企業(yè)的危機；三是仍然以家族成員為管理主體，缺乏一種科學化的授權體系。那些未能建立管理、領導制度的學步期企業(yè)將會掉入“創(chuàng)始人家族陷阱”。青春期是企業(yè)成長最快的階段，規(guī)模效益開始出現(xiàn)，市場開拓能力也迅速加強，市場份額擴大，產(chǎn)品品牌和企業(yè)的名聲已為世人所知曉。在這個階段，公司采取新格局。創(chuàng)始人雇請職業(yè)管理人員，并逐步實現(xiàn)授權管理、制度化和規(guī)范化管理。這個時期對企業(yè)創(chuàng)始人是個極大的考驗。青春期過渡順利的家族企業(yè)產(chǎn)權結構可能發(fā)生了變化，股權開始出現(xiàn)多元化或社會化，創(chuàng)始人逐漸從管理層淡化，經(jīng)營工作逐步由職業(yè)經(jīng)理人承擔。但是這一切并非易事。往往是創(chuàng)始人自己仍然參與很多管理工作，與管理層發(fā)生矛盾；創(chuàng)始人、管理層和董事會之間發(fā)生矛盾，家族成員之間發(fā)生矛盾，以及老人和新人之間沖突不斷。這些矛盾和沖突成為這一時期企業(yè)的主要問題。如果處理不當，企業(yè)內部可能發(fā)生政變，由職業(yè)經(jīng)理人全面接管，創(chuàng)始人被迫出局（離異），要么職業(yè)經(jīng)理人被趕走（企業(yè)倒退到學步階段），要么家族成員之間反目為仇，家庭破裂等等。企業(yè)渡過青春期，終于進入盛年期和穩(wěn)定期，這是企業(yè)生命周期中最理想的狀態(tài)。在這一階段的企業(yè)得以擺脫了創(chuàng)始人的影響而獲再生，并不斷走向成熟。在青春期，創(chuàng)始人在經(jīng)歷了多次的危機后，開始學會了授權。職業(yè)型的企業(yè)家也開始步入企業(yè)。企業(yè)也從以量取勝轉向以質取勝，從苦干轉向巧干。在盛年期，企業(yè)的靈活性和可控性達到平衡，出現(xiàn)了一些企業(yè)運作的理想化特征：企業(yè)的制度和組織結構完善；企業(yè)者的創(chuàng)造力、開拓精神得到制度化保障；企業(yè)非常重視顧客需求、注意顧客滿意度；計劃能夠得到不折不扣地執(zhí)行；企業(yè)對未來趨勢的判斷能力突出；企業(yè)完全能夠承受增長所帶來的壓力；企業(yè)開始分化出新的事業(yè)和組織。根據(jù)艾迪思的理論，與世界上著名的百年以上家族企業(yè)相比，如瑞士的勞力士（Lolex）公司和和美國的杜邦公司（年齡都超過200歲）、美國的通用汽車公司和西方電氣公司（也都100多歲），中國相對比較長壽的家族企業(yè)只能算剛剛度過學步期進入青春期，而絕大多數(shù)還處在嬰兒期和學步期的初級階段。企業(yè)在青春期之前（包括青春期），是威脅和危機最多、變革最劇烈、死亡率最高的時期。這也是我國一些剛剛進入規(guī)?；?jīng)營，產(chǎn)權制度和治理結構面臨變革的家族企業(yè)是否能夠健康成長的關鍵時刻。在企業(yè)的學步期的后半階段，隨著企業(yè)規(guī)模擴大，創(chuàng)始人就要有意識的建立科學的授權體系，逐步吸納職業(yè)管理人員進行專業(yè)化管理，為產(chǎn)權制度和治理結構變革的順利實現(xiàn)打下基礎。企業(yè)的青春期是實現(xiàn)這些變革的關鍵時期，是企業(yè)迅速發(fā)展與管理規(guī)范化、企業(yè)創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人、創(chuàng)始人與家族成員、職業(yè)經(jīng)理人與家族成員等各種矛盾最為復雜、沖突最為激烈的時期。處理不當或矛盾激化，就會出現(xiàn)企業(yè)早衰、倒退、分裂以至死亡等惡果。在青春期，企業(yè)除了要避免多元化陷阱和盲目投資等經(jīng)營上的失誤外，產(chǎn)權制度和治理結構的轉型是順利渡過青春期實現(xiàn)企業(yè)更大發(fā)展的關鍵所在。2.5家族企業(yè)制度變革我國的家族企業(yè)要順利渡過危險和危機四伏的學步期和青春期以適應現(xiàn)代市場經(jīng)濟的需要，就必須從自身的生存和發(fā)展出發(fā)，從壯大自身的力量、強化自身的競爭力著眼，進行制度變革和創(chuàng)新，走股份制和公司制的道路。這是我國家族企業(yè)的發(fā)展趨勢和長遠發(fā)展方向。家族企業(yè)的股份化、公司化的重要意義在于：有利于較快集中資金，向產(chǎn)權主體多元化發(fā)展；有利于選擇合理的經(jīng)營方式；有利于克服企業(yè)決策的隨意性，增強規(guī)范性；有利于產(chǎn)權明晰，完善資產(chǎn)管理機制。2.5.1產(chǎn)權社會化和多元化家族企業(yè)的股份化、公司化應采取的主要措施是產(chǎn)權的社會化。前面已經(jīng)談過家族企業(yè)產(chǎn)權單一在企業(yè)初期的優(yōu)勢及其隨著企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后的局限性。因此產(chǎn)權社會化是實現(xiàn)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一條必然途徑。所有權讓渡是產(chǎn)權社會化主要措施。以日本松下電器公司為例，公司的發(fā)展過程是松下幸之助個人股權比例不斷下降和稀釋的過程，從企業(yè)之初的100％下降到1950年的43％，1955年的20％，而1975年更猛降到2.9％，使松下企業(yè)的發(fā)展突破了個人和家族的局限，保證企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。再例如，溫州正泰集團是我國我國著名的民營企業(yè)也是家族企業(yè)，在企業(yè)規(guī)模和發(fā)展速度上位于全國民營企業(yè)前茅?？偛媚洗孑x為了企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展，“自剪羽翼”不斷稀釋自己家族所占股份，是具有戰(zhàn)略眼光的制度變革和創(chuàng)新。經(jīng)過1980年代的艱苦創(chuàng)業(yè)，到1991年正泰公司正式成立，南存輝兄弟及其他家族親友的股份占企業(yè)股權的100％，其中南存輝個人占60％.此后，正泰開始了快速擴張時期。至1994年正泰集團組建時，成員企業(yè)已達38家，股東近40名。此時，南存輝個人股份在集團中的比例下降到40％.1998年，南存輝股權又一次大幅度稀釋。南存輝兄弟股份降至28％，其他三位家族成員創(chuàng)業(yè)股東分別為10—7％不等的股份。通過稀釋股權，正泰基本上一直走在健康的發(fā)展道路上。2.5.2兩權適當分離建立有效的激勵與約束機制企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，經(jīng)營權交由專門的管理專家進行管理也是企業(yè)發(fā)展的必然選擇。國外已有許多家族企業(yè)通過所有權與經(jīng)營權分離獲得可持續(xù)發(fā)展，成為百年老店的例證，例如杜邦、福特、松下等著名公司。所有權與經(jīng)營權分離之后，企業(yè)能否成功，能否長久地發(fā)展，歸根結底是人才問題。董事會和高層管理人員應適當引進家族成員以外的優(yōu)秀人才，家族與外部管理人之間建立起委托代理關系。由此也就引發(fā)了現(xiàn)代企業(yè)制度所產(chǎn)生的職業(yè)經(jīng)理人的道德風險、逆向選擇、所有者和經(jīng)營者信息不對稱以及委托代理成本高等問題。因此，如何構建委托人與代理人之間的契約關系，建立有效激勵及約束機制，以促使代理人的行為選擇能使委托人的利益得到保證，是家族企業(yè)所有權與經(jīng)營權分離之后必須解決的問題。要降低代理成本，就需要形成對經(jīng)營者有效的激勵與約束機制。在討論對經(jīng)營者的激勵與約束機制時，我們不能不注意到當今理論界和企業(yè)界都已逐步接受的一個理論，即人力資本理論。著名經(jīng)濟學家魏杰教授在這方面曾做出非常精辟的論述?！捌髽I(yè)治理結構的內容已從界定企業(yè)所有者與經(jīng)營者的相互關系，轉向界定貨幣資本與人力資本的相互關系。所謂貨幣資本，就是指出資人的資本，也就是說，無論出資人以土地出資，還是以資產(chǎn)出資，或者是以貨幣出資，最后都被統(tǒng)稱為貨幣資本。所謂人力資本，就是指人作為資本而存在，具有資本的功能?！肆Y本則主要是指兩種人，一種人叫技術創(chuàng)新者，另外一種人叫職業(yè)經(jīng)理人。也有人把職業(yè)經(jīng)理人叫企業(yè)家，企業(yè)家只不過是職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)秀者而已。在現(xiàn)代經(jīng)濟條件下，技術創(chuàng)新者和職業(yè)經(jīng)理人這兩種人已作為人力資本而存在?！备鶕?jù)魏杰教授的理論，對職業(yè)經(jīng)理人——人力資本的激勵與約束主要采取如下方式：一是對人力資本的經(jīng)濟利益激勵。主要包括五個方面的內容：崗位工資、年終獎、期股期權、職務消費、福利補貼；二是對人力資本的權利與地位激勵。也就是對人力資本的地位和權利作了重新的界定，主要是提高了人力資本在企業(yè)經(jīng)營活動中的地位，增大了人力資本在經(jīng)營活動中的權力。這種對人力資本的權利與地位的激勵，在企業(yè)中產(chǎn)生了三種與之相匹配的制度，即國外比較流行的首席執(zhí)行官（CEO制）及與之配套的小董事會制、獨立董事制等。2.5.3管理層持股中國20多年的家族企業(yè)發(fā)展歷程，大體上經(jīng)歷了家族創(chuàng)業(yè)、家族化管理、專業(yè)化管理到建立現(xiàn)代企業(yè)制度等幾個重要階段，這也是一個企業(yè)規(guī)模不斷擴大，企業(yè)組織不斷完善，企業(yè)產(chǎn)權逐漸明晰的過程。在這個過程中，為調動專業(yè)人才和職業(yè)經(jīng)理人在家族企業(yè)工作的積極性，先后采取了工效掛鉤制、承包制、重獎制、年薪制等一系列激勵措施。這雖在一定程度上刺激了專業(yè)管理人才和職業(yè)經(jīng)理人的積極性，但仍存在管理層行為短期化、負盈容易負虧難、激勵不足和約束不夠等諸多問題。通過近年來的實踐，專家們認為，在各種激勵制度中，股權激勵應該是保證職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)各自利益統(tǒng)一的最為有效的措施，被稱為企業(yè)留住人才的“金手銬”。家族企業(yè)在用人上存在著缺陷，也可以稱為“人才陷阱”。一是，處在初創(chuàng)期的家族企業(yè)，由于資本積累有限，創(chuàng)始人又急于擴張，采取的多為高積累底分配政策，而求職者多抱有，“撈一把”和對薪酬較高的期望值，因此雙方的愿望都難以實現(xiàn)。二是，處于二次創(chuàng)業(yè)的家族企業(yè)雖然擁有較為雄厚的資本，薪酬水平也較可觀，但也難以較長時間地留住人才，更難以保證各種人才全心全意地為企業(yè)工作。其結果是人才的工作滿意度低而流失率高，各自的利益都不能得到滿足。為了有效解決“人才陷阱”問題，我國一些家族企業(yè)大膽借鑒國際上先進經(jīng)驗并作了一些有益的嘗試，實施管理層持股，對職業(yè)經(jīng)理人進行有效的股權激勵。例如深圳華為推行“勞者有其股”，使一大批年輕的博士、碩士為華為努力工作。在一些上市的家族企業(yè)，管理層收購也在興起，例如粵美的、深圳方大等企業(yè)都在實施管理層持股。管理層持股的股權結構使經(jīng)營者自身的利益與公司股東的利益緊緊聯(lián)系在一起，將追求自身價值最大化與追求企業(yè)利潤最大化劃上了等號，人力資本得到最大限度地優(yōu)化配置。2.5.4管理層持股的方式職業(yè)經(jīng)理人及技術骨干或技術創(chuàng)新者持股是承認人力資本產(chǎn)權價值的重要體現(xiàn)，也是實現(xiàn)產(chǎn)權多元化和社會化的有效措施，可采取如下方式實現(xiàn)：管理干股管理干股在一些特殊情況下如公司創(chuàng)建時或改變業(yè)務時使用，對某些任職較長的管理層也可采用。贈與經(jīng)理人員干股，在一個指定期間內，經(jīng)理人員不得支配這些股票。一旦限制期滿，經(jīng)理人員沒有離開公司，則可以自由處理這些股票。如在指定期限內自動離職、辭退由公司無償收回。在指定期限內，可享有分紅權，但一般沒有表決權。直接持股。公司根據(jù)業(yè)績考核將股票以較低價格售與管理人員，持股者享有分紅權和配股權，沒有表決權，既定時限后才能轉讓或出售變現(xiàn)，有些公司規(guī)定離退休時才能變現(xiàn)，有些公司規(guī)定在持股后5—10年內分期變現(xiàn)?？冃Ч?。在股票贈與基礎上進行了改進，為了獲得一定數(shù)額的免費股票，管理層不僅要在公司工作滿一段時間，而且在期滿后，公司在某個或數(shù)個業(yè)績指標增長達到一定比例時才能獲得免費股票。期股在實干于風險抵押經(jīng)營的基礎上，管理層（群體）以一定的資產(chǎn)抵押和現(xiàn)金取得在約定期限、以約定價格購買公司股份的自由權利，期股享有分紅權，將來以期股分紅所得逐步實現(xiàn)認股。虛擬股票虛擬股票一般在上市公司中運用，是根據(jù)考核給予經(jīng)營者或技術人員一種“虛擬的”股票，虛擬股票發(fā)放不會影響公司的總資本和所有權結構，持有者沒有所有權，但可以享有分紅權和股票價格上升帶來的收益。股票增值權。持有股票增值權的管理層可以以現(xiàn)金或股票或二者兼有的形式獲取期權差價收益。股票增值權的一般形式是，允許經(jīng)理人員以現(xiàn)金形式獲取期權差價收益，而不需行使期權，因此又稱之為現(xiàn)金增值權。延期支付計劃將管理層的部分獎金折算為股票數(shù)量存于專門賬戶；在任期內不能出售，在任期結束或退休時可以依據(jù)股份價值兌現(xiàn)。限制股票。將限制股票贈送或以超低價售予管理層；當每股凈資產(chǎn)等指標上升到某一目標價位時，管理層可以轉讓股票以獲利。管理層收購是指公司的管理人員通過收購本公司而成為股東。管理層收購擴大了管理層的股權參與度，收購后管理層持股比例通?？蛇_30％以上，管理者的自身利益與公司利益更緊密地聯(lián)系在一起；另外，管理層收購也能享受稅收優(yōu)惠。2.5.5管理層持股的的相關問題對于已改制的家族企業(yè)，家族企業(yè)的股份可部分退出讓職業(yè)經(jīng)理人購買；對于還是獨資的家族企業(yè)，可將企業(yè)改制與推行管理層持股相結合，根據(jù)企業(yè)的總資產(chǎn)或凈資產(chǎn)等有關具體情況，合理確定股本總額和管理層持股數(shù)額和比例。實際操作過程中，會遇到一些相關的困難和問題，例如人力資本的定價問題，職業(yè)經(jīng)理人績效評估以確定其如何持股和持股比例；再例如家族企業(yè)股權過大，管理層承受能力有限，買不起相應數(shù)額的股份，持股工作難度大。為此，首先應該對資產(chǎn)進行重新評估，消除虛夸部分；其次，應該本著激勵的目的，在不損害原有股東利益的前提下向管理層持股提供優(yōu)惠和便利；同時，必須開辟多種購股通道，如采用以下幾種方式：贈與干股從企業(yè)資產(chǎn)增值中切出一塊作為干股，用于多年任職并有突出貢獻的管理層；打折購股。認股金額以一定折扣計算，適用于有突出貢獻的管理層的；資產(chǎn)租賃。適用于子公司，通過向母公司租賃資產(chǎn)經(jīng)營而降低總股份規(guī)模；分期付款根據(jù)認股人資信采取靈活的付款方式。家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展不可避免的還涉及到企業(yè)的傳承、企業(yè)文化、政府政策環(huán)境、中國入世后在新的國際經(jīng)濟環(huán)境下如何發(fā)展等問題。本文只對可能是中國家族企業(yè)發(fā)展到生命周期的現(xiàn)階段——學步期向青春期轉化以及青春期階段，企業(yè)內部所面臨的或是急需解決的制度問題，特別是對產(chǎn)權制度和治理結構相關的問題和一般規(guī)律進行初步探討。結論是，中國的家族企業(yè)，曾經(jīng)和正在其特定的社會經(jīng)濟環(huán)境中遵循著自身的生存規(guī)律衍生和發(fā)展，能夠適應新的環(huán)境而進入二次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)正在經(jīng)歷“青春期成長的煩惱”。要實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展，他們必須正確面對“成長的煩惱”和接受變革。結論：通過在各個方面的研究，我切身\o""\t"_bla