7/7深圳地鐵運營標準成本管理探索實踐-成本管理論文

深圳地鐵運營總部目前負責深圳地鐵1、2、3、5號線運營，運營線路總長158公里。深圳地鐵運營十年之際，新組建運營總部在確保地鐵安全運營、優(yōu)質服務的同時，在集團“三加一”戰(zhàn)略引領下，將推動深圳地鐵運營板塊經(jīng)濟效益持續(xù)穩(wěn)步增長確定為重要的戰(zhàn)略目標。運營總部財務部發(fā)揮經(jīng)濟管理龍頭作用，牽頭實施標準成本管理的探索和研究，通過挖掘地鐵運營成本優(yōu)化控制潛力的路徑促進運營板塊健康發(fā)展，現(xiàn)將階段性成果總結如下：

一、運營總部開展標準成本管理的目的

一是新成立運營總部模擬企業(yè)法人經(jīng)營，從較為單純的地鐵安全生產(chǎn)管理向地鐵運營綜合經(jīng)營管理轉型，應對運營虧損的方式從尋求外部政府補貼向企業(yè)自身經(jīng)濟效益挖潛以及面向市場拓展業(yè)務的轉變。運營總部重點開展成本管理，扭虧為盈，實現(xiàn)企業(yè)利潤逐年穩(wěn)步增長。

二是地鐵運營管理規(guī)模迅速擴張，管理難度不斷增強，線網(wǎng)專業(yè)化運作與標準化管理相結合的需求十分迫切，標準成本管理從經(jīng)濟資源分配的角度促進線網(wǎng)各客運分公司和專業(yè)中心生產(chǎn)作業(yè)標準化。

三是以往運營成本預算管理的精細化程度不夠，成本管理與運營的生產(chǎn)管理、技術管理聯(lián)系緊密性不夠，深入性不強，不能從生產(chǎn)現(xiàn)場、技術管理的源頭精準、深入的挖掘成本控制潛力，只能以歷史成本粗略的制定成本預算，成本控制較為粗放。標準成本管理應用作業(yè)成本管理法，成本管理與生產(chǎn)實際密切聯(lián)系，進一步提升預算管理對于資源優(yōu)化配置的作用。

四是運營總部職能管理對于運營成本的掌控能力需進一步增強，急需建立運營成本數(shù)據(jù)庫。將成本數(shù)據(jù)分析結果應用于新線設計、建設以及設備選型，充分考慮設備的可維護性，提前籌劃新線運營成本。通過與歷史成本數(shù)據(jù)進行比較分析的方法將成本因素作為在維修模式、客服模式選擇中的決定性因素之一，量化質量改善、技改技措、工程整改的經(jīng)濟效益。成本數(shù)據(jù)庫對于對外合作項目成本收益測算具有重要參考價值。標準成本匯編的編制工作完成標志著運營成本數(shù)據(jù)庫的建立。

五是運營各生產(chǎn)單位有成本意識，但是成本管理與安全管理、質量管理相比在績效評價中分量較輕，管理體系尚不完善。標準成本管理致力于建立成本管理的標準化體系，至上而下涵蓋所有業(yè)務以及各個層級，細致劃分業(yè)務模塊，有效分解成本責任，分層次實施聯(lián)動管理，完善成本分析會議制度并建立績效考核及獎勵機制。

六是生產(chǎn)物資的計劃供應與實際需求的吻合度需進一步提升，庫存生產(chǎn)物資規(guī)模持續(xù)擴大、周轉效率低下的問題困擾地鐵運營物資管理。在標準成本編制過程中，物資中心結合地鐵運營十年經(jīng)驗，對于標準庫存管理進行大膽嘗試，針對單項物資制定標準庫存區(qū)間，分專業(yè)建立庫存定額標準，探索分專業(yè)存貨周轉率考核。將生產(chǎn)物資采購規(guī)?？刂乒芾硐鲁林粮髦行乃鶎俑鲗I(yè)，從需求源頭控制庫存規(guī)模，提高周轉效率，減少資金占用。

二、地鐵運營標準成本匯編的編制過程及編制特點

（一）2023年運營總部標準成本匯編過程

2023年2月，客三分公司作為標準成本試點單位，經(jīng)過充分調研率先下發(fā)方案啟動標準成本編制工作，編制小組成員結合2023年編制經(jīng)驗，多次深入生產(chǎn)一線調查研究，在與個生產(chǎn)單位充分溝通后，最終研究建立了標準成本體系，確定了編制框架與內容并組織編制，于6月完成客三分公司標準成本編制工作。

2023年7月，總部財務部經(jīng)過與各職能部門、分公司、中心充分溝通論證后，經(jīng)總部領導同意，決定正式啟動2023運營總部標準成本編制工作，成立標準成本領導小組及工作組，工作組下設各專業(yè)小組。工作組在去年標準成本工作的基礎上將客三分公司標準成本編制成熟的部分在總部進行推廣，并在能耗、物資庫存以及人工薪酬方面加以豐富和提高。期間運營總部各分公司、中心、職能部門加班加點，借助廣泛應用的EAM系統(tǒng)所積累的有效數(shù)據(jù)以及成熟的地鐵運營經(jīng)驗，經(jīng)過海量數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，生產(chǎn)實地調研討論，扎實的完成了各模塊的編制工作。8月匯編小組順利進入后期匯編與數(shù)據(jù)核對階段，并于2023年9月完成《運營總部標準成本匯編2023》編制工作。

（二）地鐵運營標準成本編制的特點

本次標準成本匯編實現(xiàn)了運營總部所轄線路全覆蓋，運營各專業(yè)相關業(yè)務全覆蓋，橫向倒邊，縱向到底，實現(xiàn)成本項目更精細，成本指標更科學，成本管理與業(yè)務聯(lián)系更緊密的目的。在與生產(chǎn)部門溝通過程中阻力較小，說明了標準成本可應用性的顯著提高。本次編制工作參與人數(shù)眾多，直接編制人員超過百人，參與編制人員數(shù)百人，期間各層次溝通協(xié)調會議數(shù)十次，運營員工付出了巨大努力。

標準客服、計劃檢修、能源消耗、生產(chǎn)支持、行政及物業(yè)管理、生產(chǎn)資料配置標準等模塊成本標準基本穩(wěn)定，要求建立剛性約束，對于故障修等無法標準化的成本，管理重點為總額控制與深入分析，著重體現(xiàn)質量控制及改善成果，初步建立慣性故障體系及消耗標準，提高生產(chǎn)單位對于系統(tǒng)設備故障預測能力，加大故障維修成本控制研究深度，逐步完善故障修標準成本體系。2023年運營總部標準成本匯編的完成初步建立了運營成本剛性管控與適度彈性相結合的動態(tài)體系。

運營總部標準成本體系共分為八個部分，分別是：體系篇、薪酬篇、能耗篇、物業(yè)管理篇、物資管理篇、行政辦公篇、配置標準篇、維修篇。每一篇內容按照總部專業(yè)化運作方式，對成本進行了有效的細分，匯編結構與運營總部新組織架構及管理體系相匹配。在以后年度標準成本匯編過程中將進一步加強運營成本體系矩陣式結構的研究。三、標準成本匯編重點內容及應用方法介紹

標準成本匯編中能耗篇、物業(yè)管理篇、行政辦公篇以及配置標準篇，編制內容及管控方法較為成熟穩(wěn)定，并已應用于日常管理，建立了剛性管控。下面重點介紹本次匯編的創(chuàng)新之處：體系篇、薪酬篇、維修篇以及物資篇。

（一）體系篇

體系篇是標準成本匯編資料的龍頭，是構建標準成本管理體系的綱領性核心內容。財務部在往年成本管理經(jīng)驗的基礎上，強化成本管理與運營生產(chǎn)的深度結合，以成本項目、線路參數(shù)、成本指標以及調整系數(shù)為四個關鍵因素構建地鐵運營標準成本體系。運用作業(yè)成本法，結合運營總部實際情況，按照資源、作業(yè)、線路三個維度，將地鐵產(chǎn)生運營成本的各項工作進行分解，形成級次分明的地鐵運營成本項目三百項，成本控制目標一千五百余個，精細化程度明顯提高，責任目標更明確，業(yè)務聯(lián)系更緊密。

綜合考慮線路的預測客流、運能配置以及設備設施的特有屬性，選定合理的、有參考價值、可量化比較的線路參數(shù)，充分詮釋不同線路設計特點和關鍵屬性。針對不同作業(yè)成本模塊，利用EAM統(tǒng)計數(shù)據(jù)，結合未來經(jīng)營預測，充分考慮成本中量與價兩個因素，得出運營成本各項目的預測值或目標值。系統(tǒng)論證關鍵參數(shù)與成本項目之間的關系，提煉出既能有效控制本線成本又能對線網(wǎng)成本管理具有參考價值的成本指標。不同線路之間存在設計差異、設備選型差異、使用周期差異，標準成本指標的適用需通過設備選型系數(shù)、使用周期系數(shù)加以修正，使不同線路的成本指標具有可比性，促使標準成本體系由單線管理擴展至線網(wǎng)管理。本次標準成本編制處于初步摸索階段，暫未涉及調整系數(shù)。待標準成本編制工作趨于成熟后，結合各線路具體維修模式、設備選型、設備使用年限等進行更深入的分析，建立線網(wǎng)基準指標后再制定可行的修正系數(shù)。

（二）薪酬篇

薪酬預算約占運營總成本的52%，薪酬成本的有效控制對于運營總體成本的管理意義重大。本次薪酬標準成本基于當前管理實際，結合行業(yè)人力資源管理經(jīng)驗以及深圳地鐵未來發(fā)展趨勢，根據(jù)經(jīng)批準的組織架構和薪酬方案建立了工資薪酬標準。根據(jù)地鐵運營管理特點，按照客運服務、維修保障、生產(chǎn)支持、職能保障、中高層管理等五類，共26個崗位系列，208個崗位職級分類進行分析，結合地鐵線路里程、車站數(shù)量、列車配置數(shù)量等線路參數(shù)制定各崗位系列人員配置標準，根據(jù)薪酬方案測算各崗位系列綜合人均薪酬，各專業(yè)人工成本的“量”和“價”清晰準確，提煉了人員配比主要指標。今后運營總部將根據(jù)企業(yè)外部市場及行業(yè)環(huán)境的變化、維修與客服運作模式的選擇、設備生命周期的更替、技術工藝水平的提高，動態(tài)做好薪酬成本標準化工作，減員增效持續(xù)優(yōu)化地鐵運營人力資源管理。

（三）維修篇

地鐵運營企業(yè)作為資產(chǎn)密集型企業(yè)，生產(chǎn)經(jīng)營工作主要圍繞地鐵運營設備的運用和維護開展，維修業(yè)務是地鐵運營的核心業(yè)務。各系統(tǒng)設備體系結構復雜、專業(yè)性強、技術難度大、設備故障規(guī)律難尋，包含人工薪酬的全口徑維修費占總運營成本超過50%，維修成本是標準成本工作中最為復雜，標準化難度最大的模塊，今年標準成本編制過程中工作組投入精力最多，頻繁深入維修生產(chǎn)一線，制定了較為切合生產(chǎn)實際的結構體系。

將線網(wǎng)中每一條線細分為38個子系統(tǒng)，針對每個子系統(tǒng)編制標準成本，內容包括年度成本控制目標、人員配置情況、檢修作業(yè)工時標準、檢修作業(yè)物料消耗標準、典型故障預測、委外維修成本，實現(xiàn)了維修相關成本的全覆蓋。又將檢修作業(yè)工時及物料消耗細分為計劃消耗與故障消耗，要求維修單位依據(jù)修程對計劃檢修的工時及物料消耗建立剛性管控，實行標準化作業(yè)。針對故障修成本控制，維修單位根據(jù)歷史數(shù)據(jù)以及對于故障規(guī)律的掌握合理預測該子系統(tǒng)故障成本控制總目標，要求羅列典型故障及預測發(fā)生頻次，加強成本執(zhí)行差異分析，從技術層面分析深層次原因，提高故障預測和掌控能力，量化質量改善、技改技措及工程整改在節(jié)約維修成本方面的作用。委外維修成本與自修的人工成本及物耗成本綜合考慮，合理選擇維修模式。

將自修分為計劃檢修和故障檢修兩部分主要的目的是，加強預防修和狀態(tài)修作業(yè)的標準化成度，降低故障發(fā)生頻次，故障修逐漸向預防修和狀態(tài)修轉化，減少由于設備故障對于地鐵正常運營的影響，提高維修成本標準化程度。標準成本管理體系在維修生產(chǎn)作業(yè)領域的推行必然同時促進維修成本可控和維修質量改善。

（四）物資管理篇

運營生產(chǎn)物資主要包括備品備件、消耗材料、設備工具、勞保用品，主要應用于設備設施維修領域。由于地鐵各系統(tǒng)設備專業(yè)多、結構復雜，關鍵是設備設施故障預測難度大，導致生產(chǎn)物資的計劃供應與實際需求之間存在一定差距，存在“備了不用，用的沒備”這一矛盾。庫存規(guī)模不斷擴大，一定程度上存在生產(chǎn)物資呆滯浪費的現(xiàn)象，實際工作中卻沒有明確的控制標準。

本年標準成本編制過程中，物資中心積極探索庫存標準的建立，通過分專業(yè)精細化管理，控制各專業(yè)生產(chǎn)物資采購數(shù)量，確定物資庫存管理量化指標：庫存定額、現(xiàn)貨供應率、采購到貨率、庫存周轉率、價格水平變動趨勢。針對單項物資制定最小庫存量、基礎庫存量和最大庫存量。將庫存定額及庫存周轉率指標與各專業(yè)中心的計劃需求直接掛鉤，促進故障預測及控制能力提升，促使采購計劃準確度的提高，緩和計劃供應與實際需求的矛盾，將庫存規(guī)模控制在合理范圍內。在本次生產(chǎn)物資標準成本編制的過程中，物資采購周期長、非標物資采購價格議價能力較弱等行業(yè)普遍問題也需要物資中心在今后的管理中逐步研究解決。

四、標準成本常態(tài)化管理應用的工作要點

一是建立標準成本管理體系，完善制度建設，促使標準成本管理成為運營經(jīng)營管理的常態(tài)化工作。繼續(xù)加強總部層面職能部門以及物資中心對所管業(yè)務模塊分析研究及掌握控制的力度，要求各分公司、中心將標準成本管理工作作為一項日常性工作，推行標準成本層次化管理，促使標準成本管理工作落到實處，將成本控制責任分解至部門、室、工班甚至個人，建立從上至下的、有層次的成本控制指標責任體系，全員聯(lián)動實現(xiàn)企業(yè)效益最大化?？偛恐凉ぐ喔鲗蛹壎ㄆ谧龊脴藴食杀竟芾黹_展情況及成本指標執(zhí)行情況分析、報告、檢查、溝通工作，形成P-D-C-A閉環(huán)管理。

二是加強標準成本管理專業(yè)團隊建設，在運營內部選拔標準成本管理骨干，組建跨專業(yè)人才團隊，培養(yǎng)既熟知運營生產(chǎn)業(yè)務各領域專業(yè)知識由具備財務成本管理專業(yè)能力的復合型人才，盡快提高運營總部成本數(shù)據(jù)分析能力及成本控制管理能力，為標準成本管理體系的完善以及成本指標的優(yōu)化提供有力保障，積攢力量，在成本管理和成本指標上爭取樹立行業(yè)標桿。

三是目前為止標準成本體系的研究和建立在總部財務部統(tǒng)籌之下幾乎完全依賴于運營總部內部各專業(yè)力量，僅進行了有限的對外調研。取得的階段性成果需要客觀的外部評價，清晰的認識到該項工作目前在同行業(yè)內所處的水平。建議在目前工作階段加強同行間的交流和調研，適度引入專家咨詢或專業(yè)組織咨詢，客觀評價工作成果的同時，引入外腦提升完善標準成本管理體系，提高信息化水平，適時實施標準成本信息化項目開發(fā)工作，提高數(shù)據(jù)分析處理效率。

四是標