第四章獎金管理、獎金是什么？強調薪酬與績效掛鉤（paylinkedtoperformance）產生的可變性和激勵性，以整個績效工資體系（payforperformance）體現“獎金”的全部含義。同樣也基于薪酬與績效掛鉤產生的可變性和激勵性，但是有將績效工資(meritpay)納入到基本工資范疇的意圖，而以激勵工資（incentivepay）計劃作為“獎金”的主要涵義。不僅僅將“獎金”的激勵性體現在薪酬與績效掛鉤上，還進一步認為薪酬可以通過與能力、技術、知識等因素掛鉤來體現激勵性。獎金就是為了獎勵完成者和激勵追求者所支付的報酬，其支付依據主要是績效標準。

績效管理與薪酬管理獎勵與激勵工資基礎管理獎金管理福利管理績效目標設定考核指標設計績效評價評價結果反饋調整與改進績效管理二、獎勵什么薪酬管理獎勵與激勵績效考核的基本方法優(yōu)點缺點圖尺度考核法（GRS）使用簡便，能夠形成具有等級量化的績效考核結果考核的等級標準可能缺乏明確性，考核標準受主觀判斷的影響較大交替排序法（ARM）從優(yōu)劣程度最極端者開始入手，著眼于相對性的考核，可能比較簡便；針對于單個指標進行，可能在比較上有充分性缺乏明確具體的考核結果，僅僅是排序結果；只適用于人數較少的考核對象群；當績效水平較為相近時，較難做出區(qū)分配對比較法（PCM）針對單個指標一一進行，人員間兩兩比較，對比很充分；結果有具體的量化標記只適用于數量很少的考核對象，否則兩兩比較工作量很大；適用于指標數量較少的考核體系強制分布法（FDM）考核對象最終都會被歸入到某一績效水平區(qū)間，并且各水平分布上人數預知；有較強的壓迫性，可能產生較強的激勵強危機感也可能產生消極行為；由于是強制分布，所以對考核的準確性和公平性要求很高，結果可能因分布要求而失真關鍵事件法（CIM）有助于確認“正確的”和“錯誤的”行為，有良好的行為指向；能為考核結果提供事實證據考核結果缺乏可比性，難以確定相對績效水平和排序；對考核者的跟蹤觀察記錄等能力要求較高行為錨定等級考核法（BARS）結合了行為描述與等級量化的優(yōu)點，結果很精確對行為錨設計的科學性要求很高目標管理法（MBO）與目標體系充分聯系，結果明確；要求充分的溝通，有利于考核者和考核對象對績效目標的認同對目標設立的準確性和有效性要求很高；溝通成本較大，可能缺乏效率，浪費時間

績效考核的一般方法及其優(yōu)缺點

平衡計分卡（BalanceScoredCard）財務要在財務方面取得成功，我們應向股東展示什么？客戶為了實現遠景，我們應該怎樣對待顧客？學習與成長為了實現遠景，我們怎樣保持改革與發(fā)展的能力？計劃指標評估目標內部經營過程為了使股東和客戶滿意，我們必須擅長于什么業(yè)務程序？遠景與戰(zhàn)略計劃指標評估目標計劃指標評估目標計劃指標評估目標

多維度績效考核因素的相互權衡戰(zhàn)略導向作用的落實動態(tài)的管理實施特征：問題：

評價

支持多種戰(zhàn)略設想，本身不是戰(zhàn)略工具忽略了制度層面的問題四個要素之間邏輯不清四個要素互相不獨立，權重不清不能作為員工的考核辦法沒有體現績效驅動因素

EVA的核心理念：資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險。資本成本：經營所用資本的成本，是為補償公司投資者、債權人所必要的最低收益，反映了資本市場對公司未來獲利能力和風險水平的預期。

EVA=（r-c）×資本=（資本收益率-資本成本）×資本

經濟增加值（EconomicValueAdded）

優(yōu)點（4M）：衡量（measurement）業(yè)績：為考核企業(yè)績效提供了準確的財務指標；管理體系(managesystem)的建立：為企業(yè)建立系統化的價值考核體系，增強整體的成本觀念；激勵(motivation)：為激勵性薪酬提供強大的基礎，讓管理者能從EVA的改進中分享到上不封頂的收益，管理者只有通過為股東創(chuàng)造價值才能有更多所得；理念體系(mindset)的建立：EVA以一種理念和能夠正確度量業(yè)績的目標，凝聚了股東、經理和員工，用團隊精神大力開發(fā)企業(yè)潛能，有利于建立持續(xù)改進的理念體系；局限性：不適用于金融機構、周期性企業(yè)、風險投資公司、新成立公司會受通貨膨脹和公司折舊計劃的影響

評價進行績效考核必須考慮的相關問題“考核誰？”——考核對象的層次安排“誰來考核？”——考核者的角度安排“什么時候考核？”——考核周期的安排“考核什么？”——考核指標體系的設立“怎樣考核，用什么工具去考核？”——考核方法的選擇與應用“考核之后做什么？”——反饋機制的建立與應用考核過程中要注意避免一些可能導致考核失真的問題三、獎勵多少基于以下理論：馬斯洛的需求層次理論(hierarchyofneedstheory)

赫茲伯格的雙因素理論（motivation-hygiene）維多克·弗洛姆的期望理論（expectancytheory）公平理論（equitytheory）強化理論（reinforcementtheory）目標設置理論（goal-settingtheory）委托代理理論

在絕對量上的關注

在相對量上的關注1、獎金的內部比例問題

highlow獎金占總報酬的比例高可變性、高風險性、強激勵性高穩(wěn)定性、高保障性2、獎金的外部比較問題戰(zhàn)略選擇：領先（lead）？跟隨（follow）？滯后（lag）？規(guī)模時間成熟期maturity成長期growth衰退或再造期wane/reengineer創(chuàng)業(yè)期start-up起點創(chuàng)業(yè)期：低穩(wěn)定高激勵的報酬組合、使用創(chuàng)業(yè)期股權進行長期激勵成長期：基本薪和可變薪都有所提高、保持長短期激勵的平衡成熟期：強調基本薪、主要進行短期激勵衰退期：強調基本薪和福利保障、獎金比重微小再造期：適當調整基本薪和福利保障，提高短期激勵的比重

公司成長階段與薪酬結構安排總體獎勵報酬（totalrewards）（貨幣化的）獎金非貨幣化的獎勵五種基本形式1：社會強化激勵實物獎勵旅行獎勵象征性獎勵休假獎勵

獎勵的內容結構四、如何獎勵獎金獎金的可變性和激勵性基于按績效付酬的發(fā)展要求對超標準績效達成的獎勵：績效工資計劃（payforperformance）對績效目標的激勵：激勵工資計劃（incentivepay）績效加薪（meritpay）一次性獎金（meritbonuses）個人特別績效獎個人激勵計劃（individualincentiveplans）團隊激勵計劃（groupincentiveplans）組織激勵計劃（organizationalincentiveplans）針對一些特殊人員的獎勵計劃：公司董事的獎勵報酬高層經理人員的獎勵報酬技術研發(fā)人員的獎勵報酬銷售人員的獎勵報酬從時期的角度：短期獎勵計劃長期獎勵計劃

獎金的結構

績效加薪與一次性獎金一次性獎金與績效加薪對工資成本增加影響的比較2000年某員工A的基本工資額：3000（元）加薪方式：一次性獎金績效加薪2000年底加薪加薪幅度：4%獲得加薪量：3000×4%=120支付總額：3000+120=3120獲得加薪量：3000×4%=120支付總額：3000+120=31202001年該員工的基本工資額300031202001年底加薪加薪幅度：5%獲得加薪量：3000×5%=150支付總額：3000+150=3150獲得加薪量：3120×5%=156支付總額：3120+156=32762002年該員工的基本工資額300032762002年底加薪加薪幅度：6%獲得加薪量：3000×6%=180支付總額：3000+180=3180獲得加薪量：3276×6%=197支付總額：3276+197=34732003年該員工的基本工資30003473經過三次加薪之后基本工資增量（%）（3000－3000）/3000×100%=0%（3473－3000）/3000×100%=12.4%（一）績效工資計劃

績效獎金一般針對員工過去的、已經完成的績效水平進行獎勵；激勵計劃則針對預定的績效目標進行激勵以導向員工的未來行為；績效獎金中的績效加薪是基于基本工資的，具有累加性；激勵計劃一般都是一次性付給，不會持續(xù)地增加基本工資成本；績效獎金一般情況下關注員工個人的績效；激勵計劃除了針對個人，也可以通過將獎金支付與團隊、組織的整體績效相掛鉤來體現更為充分的可變性和靈活性；績效獎金一般都是在績效完成后按其評價等級確定加薪額度；激勵計劃則往往是在訂立績效目標的同時就預先設定好相關支付額度，所以它的支付額員工事先是可以知道的。（二）績效激勵計劃

績效激勵計劃與績效獎金計劃的不同：

個人激勵計劃（individualincentiveplans）1、針對生產人員的產出激勵計劃（1）以單位時間內的產量為績效標準：

直接計件工資計劃泰勒差別計件工資計劃梅里克多重計件工資計劃（2）以生產單位產量的耗時為績效標準：

標準小時工資哈爾西50—50方法羅恩計劃甘特計劃計件工資產量標準（由時間研究確定）：50單位/小時工資最低保底額：20元/小時激勵工資率（超過50單位后的單位產量工資）：2元/單位產量標準：支付獎金量支付單位時間工資總量50單位或低于50單位/小時0元/小時20元/小時（只獲得保低工資，沒有獎金）60單位/小時（60－50）×2=20元/小時20+20=40元/小時70單位/小時（70－50）×2=40元/小時20+40=60元/小時直接計件工資計劃示例計件產量標準：10單位/小時單位產品標準工資率：5元/小時工資率層次標準：產量單位產量的泰羅計件工資率泰羅計件工資單位產量的梅里克計件工資率梅里克計件工資7單位/小時0．50元/單位第一層3．50元/單位0．50元/單位第一層3．50元/單位8單位/小時0．50元/單位4．00元/單位0．50元/單位4．00元/單位9單位/小時0．50元/單位4．50元/單位0．60元/單位第二層5．40元/單位10單位/小時0．50元/單位5．00元/單位0．60元/單位6．00元/單位11單位/小時0．70元/單位第二層7．70元/單位0．70元/單位第三層7．70元/單位12單位/小時及以上等同于11單位/小時標準

泰勒差別計件工資與梅里克多重計件工資計劃示例優(yōu)點缺點1、在提高生產率、降低生產成本和增加工人工資方面有實際的作用1、可能會在追求產出最大化的員工和關注日漸下滑的產品質量的管理人員之間出現更大的沖突2、同根據工時付酬相比，要求工人維持一個合理的產量水平只需要較少的直接監(jiān)督2、引進新技術的嘗試可能會受到部分員工的抵制，因為他們很在以新技術對產量標準的影響3、在大多數情況下，如果組織與工作的測度標準能隨之提高，依據產出付酬的制度，同依據工時付酬的制度相比，能更加精確的估算人工成本。這將有助于成本與預算的控制3、對于提高產量標準的憂慮會削弱工人提出生產方法革新建議的積極性4、有關設備保養(yǎng)很差的抱怨不斷增加，這會妨礙員工為獲得更多的獎勵而不斷努力5、由于有經驗的工人在在職培訓方面不愿合作，灰心喪氣的新員工的流動率不斷上升6、加劇工人和管理人員之間互不信任的態(tài)勢生產性員工個人激勵計劃的優(yōu)、缺點2、高層經理人員的獎勵報酬⑴、對高層經理人員的一次性績效獎金

非固定獎勵（discretionarybonuses）：是董事會通過考核公司利潤、公司財務狀況、業(yè)務狀況和未來前景，如果幾方面表現都比較好那么就可以給高層經理發(fā)放非固定的獎金；活動績效獎金（performance-contingentbonuses）：以具體、實際的績效目標為導向，這時往往采用是全面的、系統性的績效評價體系對經理人員進行績效評價；預定分配獎金（predeterminedallocationbonus）：這種方式下獎金的總額度是根據一個固定的公式事先預定好的，公式中的主要考慮因素一般是公司利潤；目標計劃獎金（targetplanbonus）：獎金與經理人員的績效目標直接、緊密的聯系，績效增加，獎金額度隨之增加；績效如果低于可接受的最低標準，則沒有獎金。⑵、對高層經理人員的短期激勵⑶、對高層經理人員的長期激勵

主要形式：年度分紅長期激勵方案概述對員工的稅收影響對公司的稅收影響會計現金流非法定股票期權（nonqualifiedstockoptions/NQSOs）可以在一定期限內以事先確定的行權價格購買股票期權行使期權時按個人收入納稅；出售股票的損益則繳納資本利得稅（capitalgainsrates）獲得與員工從行使股票期權所獲得收益相等的抵免稅額以公平市場價格發(fā)行的期權不影響公司損益，除非公司為了確認費用的目的而采用第123號規(guī)定2從員工行使期權中獲得的現金及由于抵稅所得到的收益作為現金凈流入激勵性股票期權（incentivestockoptions/ISOs）符合美國稅法某些條款要求的股票期權行使期權是無需納稅；出售因行使期權所獲得的股份需繳納資本利得稅無抵免稅額同上除了沒有獲得抵免稅額外，其他同NQSOs附加期權（reloadoptions）以股份來行使期權時，獲得與此股份數量相等的附加期權同上同上若公司以公平市場價授予附加期權且員工提交的是“到期股份”時，會計入公司費用員工行使期權時無現金流出

薪酬委員會手冊：對經理人員的長期激勵方案股票增值權（SARs）員工無需購買公司各票即可獲得自公司股票授予之日后的股票增值，以現金或股票支付一旦行使，增值部分繳納個人所得稅獲得相應的抵免稅額可變會計記賬法（即每個季度按股票增值額調整會計費用）當公司向員工支付現金時，會造成現金流出限制性股票（restrictedstock）直接的股票獎勵，通常在員工完成了規(guī)定的服務期限后，授予股票限制取消后視作個人所得收入獲得相應的抵免將授予當天的股票市場價值在限制期內攤銷無現金流出業(yè)績單位/股票（performanceunits/shares）根據考核期內業(yè)績目標的實現情況向員工支付現金或股份若員工得到該項薪酬，則按個人所得收入納稅若公司是在年終之后的2個半月內支付該項薪酬，則要累加相應的免稅額可變會計記賬法若支付現金，造成現金流出；若支付股票，則無現金流出虛擬股票（phantomstock）這種薪酬是業(yè)績單位，而不是真正的股票，其價值取決于公司股票價值的升值，并按預定的時間支付與業(yè)績股票相似獲得相應抵免稅額若以現金支付、則同SARs；若以股票支付，則同限制性股票若以現金支付則有現金流出（續(xù)上表）3、技術研發(fā)人員的獎勵報酬成熟曲線（1）薪酬水平工作年限（或獲得學位之后的年限）績效表現最差者（最低的10%）

績效表現中等者（位于50%的位置）績效表現最優(yōu)者（位于90%的位置）5~7年15~20年5~7年知識技術第一次更新二次更新三次更新技術認證級別及績效表現不斷提高；報酬支付相應遞增知識更新越來越快的發(fā)展現實，要求技術人員的持續(xù)學習和不斷提升，使成熟曲線呈階梯狀工作年限技術認證與薪酬水平

成熟曲線（2）IBM公司的“雙通道”職業(yè)生涯模式：高級管理人員職能部門管理者高級發(fā)展級項目管理人IBM專家高級技術專員高級技術咨詢員工管理晉升階梯技術晉升階梯高級助手助手工程師、項目人員、科技人員4、銷售人員的考核與獎酬（1）構建銷售體系，關注銷售人員的績效管理與激勵角色、組織與人員績效管理與激勵銷售運作與支持跨職能協作與客戶支持溝通行政支持培訓訓練安排與過程監(jiān)控賬務規(guī)劃與管理信息和資料角色界定/明確任務結合組織結構（直接或間接）人員設置資源配置程序設計與標準選擇與相關部門、崗位之間的協作（市場、運行與后勤）新產品/服務開發(fā)客戶服務：簽單手續(xù)、訂單跟蹤、售后服務、結賬服務配額設置/銷售區(qū)域規(guī)劃績效考核與反饋現金報酬計劃（例行的基礎報酬、混合的可變報酬、基于目標或潛能的報酬、相關的管理性激勵）非現金的認可計劃（2）銷售人員的績效考核這些指標是否基于企業(yè)的經營戰(zhàn)略而生？這些指標涉及的因素是銷售人員可控或者可以影響的嗎？這些指標是可觀察和可測度的嗎？如果不是，我們能否進一步開發(fā)出方法使之可測度，需要多長時間和成本？或者我們能選擇其它的指標代替嗎？基本原則：基本關注點主要的績效指標類優(yōu)點缺點銷售量（SalesVolume）簡單易懂消除價格變動對銷售業(yè)績的潛在影響適用于與傭金計劃掛鉤不能直接體現（財務性）經營結果易受產品差異的影響銷售收入（Revenues）直接體現（財務性）經營結果不受產品差異的影響會受不可預知的價格變動的影響沒有體現出利潤或成本因素市場份額（MarketShare）密切聯系市場狀況，提供了外部參照更適合于高增長期或者萎縮期的市場有效獲得準確市場資料的難度受產品差異的影響不易落實到個人在市場細分和有大量競爭者的情況下不太適用利潤（Profits）直接掛鉤于整體利潤與戰(zhàn)略的聯系性更強可從多個角度（利潤、成本、產品組合等）選擇具體指標銷售人員對影響利潤因素的控制性較難把握不易落實到銷售角色個人指標體系

產出性指標投入性指標（投入/產出）組合比率指標技能指標與訂單相關與客戶相關與財務業(yè)績相關與市場相關訂單數量訂單總額訂單平均規(guī)模（平均額度）（***額度以上的）大訂單數量取消的訂單數量，等等（相應地可以采用比例的形式）現有客戶數量新客戶數量流失的客戶數量重復購買的客戶數量逾期欠款的客戶數量預期潛在的客戶數量客戶滿意度客戶有意義的建議反饋數量，等等（以上量化的指標相應地可采用比例的形式）銷售收入銷售收入增長/縮減額銷售收入（同期）增長/縮減率回款額/率，等等（收入指標可以根據銷售區(qū)域、產品類別和考核周期等做出劃分）市場占有率市場份額（同期）增長/縮減率，等等（市場指標可以根據市場類型、產品類別和考核周期等做出劃分）

產出性指標費用時間行為總成本費用明細費用（按銷售區(qū)域、產品類別劃分的銷售費用；銷售人員的人工成本，如工資、補貼、差旅費、通訊費、伙食費等）費用增減額/率，等等工作天數差旅時間走訪時間臨近訂單相隔期回款期，等等銷售訪問客戶服務訪問客戶/分銷商/經銷商次數計劃內訪問次數計劃外訪問次數推銷信數量推銷電話數量提出正式銷售建議的數目，等等舉辦廣告展示會數目與分銷商/經銷商會晤次數為客戶/分銷商/經銷商進行培訓次數，等等

投入性指標費用客戶&服務行為純利、毛利平均費用利潤率（利潤費用比）銷售費用比（費用/銷售額）銷售費用增額比（收入增加額/費用增加額），等等（可以按區(qū)域、產品和周期等做出明細劃分）客戶滲透率（購貨客戶數/所有潛在客戶數）新客戶轉化率（新客戶數/總客戶數）客戶流失率（未購貨的老客戶/客戶總數）客戶平均銷售額（銷售收入/總客戶數）訂單平均規(guī)模（銷售收入/訂單總數）訂單取消率（被取消的訂單數/訂單總數），等等每天訪問次數（訪問次數/工作日）客戶平均訪問次數（訪問次數/客戶總數）訪問率（訂單總數/訪問次數），等等

組合比率指標（3）銷售人員薪酬的一般構成及其組合計劃純基薪計劃（salary-onlyplans）純傭金計劃(commission-onlyplans)基薪+傭金計劃(salarypluscommission)基薪+獎金計劃(salaryplusbonusplans)混合計劃（基薪+獎金+傭金/combinationplans）純基薪計劃純傭金計劃基薪+傭金計劃基薪+獎金計劃混合計劃純基薪計劃純傭金計劃基薪+傭金計劃基薪+獎金計劃混合計劃風險性（激勵性）high支付成本high靈活性high

各種計劃在“支付成本、風險性、靈活性”

可變部分（傭金和獎金）占總報酬的比率問題

業(yè)績結果（performanceresults）可變報酬支付（variablepay）恒定性比率（constantrate）業(yè)績結果（performanceresults）可變報酬支付（variablepay）遞增比率（acceleratedrate）業(yè)績結果（performanceresults）可變報酬支付（variablepay）遞減比率（deceleratedrate）業(yè)績結果（performanceresults）可變報酬支付（variablepay）混合性比率（combinationrate）可變報酬基本薪酬強調收入的保障性銷售人員對銷售業(yè)務的可控程度/工作主導新市場的進入壁壘/銷售人員的技能要求支付周期適用的產業(yè)環(huán)境75%25%幾乎不強調很高很低按周初創(chuàng)期的公司；直銷（door-to-doorsales）；高激勵定位；傭金導向較強；較少的管理控制50%50%一般高由低到中按月銷售人員從事一般性的銷售工作；中等的管理控制；服務性的銷售（如保險公司等）25%75%比較重視一般由中到高按季度成熟的公司；銷售人員與其他市場因素對業(yè)績的影響相當；較高的管理控制；工業(yè)產品的銷售（如化學品、工具等）10%90%非常重視低不一定（通常較低）按年度銷售人員對業(yè)績結果的控制很有限；銷售新人；嚴格的管理控制；能力支付為導向；銷售過程基于銷售團隊（4）針對不同類型銷售人員的獎酬支付銷售策略矩陣現有產品新產品客戶經理新客戶現有客戶現有產品新產品業(yè)務/市場經理新客戶現有客戶現有產品新產品產品/技術專家新客戶現有客戶現有產品新產品渠道或部門經理新客戶現有客戶

團隊激勵計劃（groupincentiveplans）特征應用個人激勵計劃應用團隊激勵計劃績效指標存在易于監(jiān)控的個人績效指標，工作的完成與他人的績效關系不是很大產出是集體協作的結果，個人對集體績效的貢獻較難衡量；指標一般具有較廣的涵蓋性（平衡計分卡是一種可用于群體績效評價的典型的指標體系方式）績效標準績效標準比較穩(wěn)定、明確個人績效標準會隨群體目標的變化而變化激勵導向關注激發(fā)出個人的專長和個人的突出效率，同時保持公平關注群體目標和績效，個人貢獻指向群體成果，可能會避免平均化互動程度基本要求大都事前確定個人的績效目標和群體目標充分進行溝通、融合或調整個人與群體激勵計劃的應用特性比較團隊激勵計劃的種類大致有這樣幾種：斯坎倫計劃（Scanlonplan）拉克計劃（Ruckerplan）提高分享計劃（Improshare/inprovedproductivitythroughsharing）班組或小團隊獎勵計劃收益分享計劃利潤分享計劃風險收益計劃獎金在組員間進行分配時一般有如下三種分配方式：組員平均分配組員根據其對班組績效的貢獻大小得到不同的獎金根據每個組員的基本工資占班組所有成員基本工資總數的比例確定其獎金比例班組或小團隊獎勵計劃（Team-basedincentives）通過計算斯坎倫比率作為獎金支付的基準

斯坎倫比率=勞動力成本產品銷售價值斯坎倫計劃的例子：2002年某團隊的斯坎倫比率基準數據（基準斯坎倫率）SVOP=10000（其中7000是銷售收入，3000時存貨價值）勞動力成本（總工資額）=4000斯坎倫比率=4000/10000=40%2003年斯坎倫獎金發(fā)放期數據SVOP=950按基準斯坎倫率計算的計劃勞動力成本（計劃工資額）=950×40%=380本年度實際勞動力成本（實際發(fā)放工資額）=330節(jié)省成本=380－330=50（這50單位的節(jié)余就做為獎金發(fā)放給團隊員工）本年度的斯坎倫率=330/950=35%（較之于去年降低了）

斯坎倫計劃以拉克比率作為獎金發(fā)放的基準增加值拉克比率=計劃參與人的雇傭總成本（薪金、工資、工資稅和邊緣薪酬）增加值=凈銷售額－原料成本、購買供給和服務的成本拉克計劃2002年某公司的拉克比率計算凈銷售額=7500購買原材料成本=3200購買各種供給的成本=250購買服務的成本=225增加值=7500－（3200+250+225）=3825雇傭成本=2400拉克比率=3825/2400=1.592003年拉克獎金發(fā)放期數據增加值=670；雇傭成本=625拉克比率=670/625=1.07以上年度拉克比率(1.59)為基準的增加值標準=625×1.59=994顯然：本年度增加值670﹤上年度的增加值基準要求994，說明本年度的績效比上年度下降了，沒有增加值余額，從而員工得不到收益的分享。

拉克計劃的例子利潤分享計劃(profitsharing