文檔來源為:文檔來源為:從網(wǎng)絡(luò)收集整理.word版本可編輯歡迎下載支持 .PAGE5PAGE5文檔來源為:從網(wǎng)絡(luò)收集整理.word版本可編輯歡迎下載支持 .比亞迪成功之路及對我公司發(fā)展的借鑒意義一、比亞迪公司介紹比亞迪成功之路及對我公司發(fā)展的借鑒意義一、比亞迪公司介紹比亞迪是一家香港上市的高新技術(shù)民營企業(yè)，員工總數(shù)超過 13萬人擁有 IT 和汽車兩大產(chǎn)業(yè)群。比亞迪在廣東、北京、上海和西安等地區(qū)建有七大生產(chǎn)基地， 總面積將近 1,000 萬平方米，并在美國、歐洲、日本、韓國印度、臺灣、香港等地設(shè)有分公司或辦事處。二、比亞迪發(fā)展介紹比亞迪股份有限公司始建于 1995年，由20多人的規(guī)模起步，短短十年間內(nèi)迅速成長為 IT及電子零部件的世界級制造企業(yè)，為全球第二大移動能源供應(yīng)商，被譽為“制造業(yè)基因攜帶者”“國際 OE皇帝”和“世界 OE隱形冠軍2002年，比亞迪在香港證券交易所上市，創(chuàng)下了 54支H股最高發(fā)行價的記錄。2003年比亞迪躋身為全球第二大充電電池生產(chǎn)商，在鎳鎘電池領(lǐng)域，比亞迪全球排名第一，鎳氫電池排名第二，鋰電池排名第三。在相關(guān)應(yīng)用領(lǐng)域，無繩電話電池占 電動工具、移動電話和電動玩具電池分別占 和比亞迪模具中心是國內(nèi)最先進(jìn)的塑膠模具中心之一；同時比亞迪第四事業(yè)部（ L擁有世界一流的 液晶顯示屏生產(chǎn)線。 2003年，比亞迪正式收購陜西秦川汽車有限責(zé)任公司，組建比亞迪汽車，進(jìn)入汽車制造與銷售領(lǐng)域，開始了民族自主品牌汽車的發(fā)展征程。5的增長。“銷量增幅第一”，“單品銷量第一”三項桂冠，成為中國成長最快的主流汽車企業(yè)。年比亞迪汽車總銷量達(dá)到17.1萬輛，比07年增漲80億元，同比增長。2009年比亞迪制定了40萬輛的汽車銷售目標(biāo)，2009年一季度比亞迪銷量達(dá)已經(jīng)到 7.78 萬輛，同比增長近一倍，其旗下的F3銷量就達(dá)到了 4.78 萬輛，、F6銷量均位居所處細(xì)分市場的前列，比亞迪取代奇瑞、吉利成為自主品牌銷量第一。按照王傳福規(guī)劃， “2015年，在用領(lǐng)域比亞迪要做到中國第一， 2025年要做到世界第一?！比?、比亞迪成功原因分析、通過“垂直整合”，保證 成本絕對領(lǐng)先。“垂直整合是指企業(yè)憑借技術(shù)優(yōu)勢把某一類產(chǎn)品的整機和零部件設(shè)計件也都實現(xiàn)自己開發(fā)制造。據(jù)介紹，比亞迪轎車按總成計算有產(chǎn)的，除輪胎、玻璃等部分配件外，全車模具、內(nèi)飾配件，甚至連制造汽車用到的焊接生產(chǎn)線、涂裝生產(chǎn)線及發(fā)動機專用數(shù)控機床等也都實現(xiàn)了自制，此舉在提升產(chǎn)品質(zhì)量可控性的同時，有效地節(jié)省了生產(chǎn)成本，使產(chǎn)品的競爭力顯著增強。通過“垂直整合”，比亞迪實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，發(fā)揮了資源的最大值。短期來看，比亞迪垂直整合戰(zhàn)略更大限度地利用了資源，節(jié)省了成本，造就了比亞迪產(chǎn)品性價比優(yōu)勢，有利于提高比亞迪產(chǎn)品的競爭力。長期來看，比亞迪不光是在制造高性價比的卓越產(chǎn)品，還在不斷地進(jìn)行技術(shù)資源的整合、生產(chǎn)工藝的整合、管理流程的整合、員工素質(zhì)的整合等等，不斷鞏固企業(yè)的內(nèi)核，增強企業(yè)的核心競爭力。2、人才領(lǐng)先戰(zhàn)略比亞迪用人方針：以人為本，尊重人，培養(yǎng)人，善待人，為員工建立一個公平、公正、公開的工作和發(fā)展環(huán)境。2000年出臺私家車費用限額報銷等相公司建設(shè)有完備的體育運動設(shè)施，標(biāo)準(zhǔn)體育場及文體活動中心；為了培養(yǎng)公司的后備人才，提高員工自身素質(zhì)，公司于 2004年興建了比亞迪技工學(xué)校；比迪10年間從北大、清華、北航、北理工、吉大、西安交大、電子科大、中南大學(xué)、中科大、華中科大、浙大、上海交大等高等院校招收了近五千名畢業(yè)生，為進(jìn)一步飛躍提供有力的人才資源。同時，比亞迪重視高階主管的福利。 2002年比亞迪上市掛牌時，比亞迪 位高階主管分得 的股權(quán)，一人至少分到兩千萬元人民幣， 王傳福的個人持股僅占。3、技術(shù)創(chuàng)新，突破專利壁壘比亞迪的目標(biāo)就是要成為像日本東芝這樣的企業(yè)，擁有真正的核心技術(shù)。2004年、2005年比亞迪投資了很多技術(shù)， 07年有1200個專利（每年申報的專利），華為大概有 3000多個，是其 1/3，在全國的專利排名第 7位。比亞迪僅重視保護自己的專利，也研究如何攻破對手的專利壁壘。比亞迪作為一家技術(shù)型企業(yè)的崛起，在繼承的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新。合法地規(guī)避已有專利，突破西方企業(yè)的專利封鎖。比亞迪 F3之所以成為中國最快突10萬臺銷量的自主品牌車型，和它的外型與豐田的克羅拉極為相似有很大的關(guān)聯(lián)。隨后，比亞迪推出的 F3R與上海通用的凱越 高度形似，F(xiàn)6被稱作是田雅閣、豐田凱美瑞的混合體。比亞迪大量使用非專利的技術(shù)，把專利技術(shù)剔除掉，通過非專利技術(shù)的組合創(chuàng)新。4、精準(zhǔn)的營銷定位精準(zhǔn)營銷就是公司需要更精準(zhǔn)、可衡量和高投資回報的營銷溝通，需要更注重結(jié)果和行動的營銷傳播計劃，還有越來越注重對直接銷售溝通的投資。 亞迪通過市場分析，精準(zhǔn)尋找到汽車市場空間所在，然后再通過各種豐富的推廣策略，做好宣傳工作，充分思考客戶需求，并通過最大限度的客戶體驗來滿足客戶需求。2005年9月，比亞迪憑借精準(zhǔn)營銷策略，有效實現(xiàn)其第一款中級家庭轎車F3的銷售成功。首先，在 F3上市前，比亞迪通過全國服務(wù)呼叫中心了解潛在戶對汽車產(chǎn)品的需求、潛在客戶家庭的狀況、汽車使用的周期、家里人口的變化、汽車需求的變化等，準(zhǔn)確對潛在用戶進(jìn)行分類，并確定他們對這款車型的感受和態(tài)度。其次，集中力量在某一個省進(jìn)行營銷，然后逐省逐市進(jìn)行市場運作，收到較好的成效。通過巡回上市的操作，比亞迪能在目標(biāo)市場上以精準(zhǔn)的市場定位、產(chǎn)品投放、價格策略、產(chǎn)品工藝、廣告投放、親情服務(wù)、全員培訓(xùn)，確保精準(zhǔn)攻擊的成功；同時也有效解決了公司產(chǎn)能不足的問題。由于比較集中，比亞迪在各省、市的品牌知名度和美譽度迅速提高。更為重要的是，在 F3完巡回上市后，比亞迪在每個區(qū)域的渠道建設(shè)都已經(jīng)非常成熟。四、比亞迪給我們公司的啟示1、通過研發(fā)設(shè)計創(chuàng)新，構(gòu)建公司有特色的管理模式。公司研發(fā)中心設(shè)計決定了我們公司產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、質(zhì)量性能等，必須將研發(fā)力量和企業(yè)管理結(jié)合起來。今年是企業(yè)學(xué)習(xí)年、管理年，公司成本控制手段單純按部門壓縮的手段是不科學(xué)的，需要企業(yè)進(jìn)一步探討，通過研發(fā)創(chuàng)新降低成本可能更值得嘗試。比如汽車加工中心利用三軸設(shè)備代替五軸設(shè)備的工藝改良，最終產(chǎn)生非?？捎^的效益。比亞迪的成功在一定程度上說明我們并不一定非得引進(jìn)國外所謂的先進(jìn)管理，才能取得突破，相反結(jié)合中國的國情和特色，學(xué)習(xí)國外先進(jìn)經(jīng)驗，搞清楚管理學(xué)本質(zhì)，照樣也是可以實現(xiàn)中國本土管理對世界先進(jìn)管理水平的超越。2、重視人才儲備，為我們公司發(fā)展提供強大的發(fā)展動力?，F(xiàn)在我們公司招聘了大量的應(yīng)屆畢業(yè)生，我們公司發(fā)展提供了新鮮的血液，大大提高了公司的創(chuàng)新力。和知名國內(nèi)公司單個研發(fā)人員的能力比， 我們公司研發(fā)人員可能只有其 到的水平，但我們的薪資只是同行的 2 到3，高智力員工也可以打人海戰(zhàn)術(shù)，只要我們研發(fā)的幾十個項目中有一至兩個成功商業(yè)化，也能為企業(yè)帶來不菲的收益。同時，我們企業(yè)要改變自身，有效激勵技術(shù)、研發(fā)和管理人才。通過企業(yè)充分授權(quán)，為他們提供舞臺，在公平環(huán)境下競爭。不要讓技術(shù)、研發(fā)人員陷入人際關(guān)系的糾紛之中，要讓他們對企業(yè)更有歸屬感。3、實現(xiàn)技術(shù)突破。我們國家的軍事工業(yè)強國美國、俄國等相比，在很多技術(shù)方面都處于落后局面。我們在趕超他們的過程中，肯定會面對專利壁壘和技術(shù)封鎖。 王傳福眼中，許多專利被他稱為惡心的技術(shù)，他認(rèn)為，“一種新產(chǎn)品的開發(fā)， 來自公開文獻(xiàn)，來自現(xiàn)成樣品，來自原材料，自身的研究實際上只有 ?！睂щy，要依靠自身力量，走出一條自我創(chuàng)新之路。文檔來源為:文檔來源為:從網(wǎng)絡(luò)收集整理.word版本可編輯歡迎下載支持 .PAGE7PAGE7文檔來源為:從網(wǎng)絡(luò)收集整理.word版本可編輯歡迎下載支持 .4、營銷體制的變革為公司的銷售帶來突破。比亞迪進(jìn)入汽車行業(yè)時候原來不懂汽車，原來只知道干產(chǎn)品，把技術(shù)做好一點，一點不懂銷售、傳播，一點不懂公關(guān)，不懂得跟市場用戶做交流體驗，但通過精品戰(zhàn)略，每三年精雕細(xì)琢打造出一款車，獲得非常好的口碑和用戶使用體驗。我們公司連續(xù)的快速發(fā)展，使得市場部門面臨的壓力越來越大，民品發(fā)展越來越成為公司發(fā)展的桎梏。通過對市場的大力調(diào)研，做好基礎(chǔ)的市場分析，精準(zhǔn)定位未來民品發(fā)展方向，才能早日使得民品成為公司發(fā)展的動力。衛(wèi)生管理制度1 總則1.1 為了加強公司的環(huán)境衛(wèi)生管理，創(chuàng)造一個整潔、文明、溫馨的購物、辦公環(huán)境，根據(jù)《公共場所衛(wèi)生管理條例》的要求，特制定本制度。1.2 集團公司的衛(wèi)生管理部門設(shè)在企管部，并負(fù)責(zé)將集團公司的衛(wèi)生區(qū)域詳細(xì)劃分到各部室，各分公司所轄區(qū)域衛(wèi)生由分公司客服部負(fù)責(zé)劃分，確保無遺漏。2 衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)2.1 室內(nèi)衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)2.1.1 地面、墻面：無灰塵、無紙屑、無痰跡、無泡泡糖等粘合物、無積水，墻角無灰吊、無蜘蛛網(wǎng)。2.1.2 門、窗、玻璃、鏡子、柱子、電梯、樓梯、燈具等，做到明亮、無灰塵、無污跡、無粘合物，特別是玻璃，要求兩面明亮。2.1.3 柜臺、貨架：清潔干凈，貨架、柜臺底層及周圍無亂堆亂放現(xiàn)象、無灰塵、無粘合物，貨架頂部、背部和底部干凈，不存放雜物和私人物品。2.1.4 購物車（筐）、直接接觸食品的售貨工具（包括刀、叉等）：做到內(nèi)外潔凈，無污垢和粘合物等。購物車（筐）要求每天營業(yè)前簡單清理，周五全面清理消毒；售貨工具要求每天消毒，并做好記錄。2.1.5 商品及包裝：商品及外包裝清潔無灰塵（外包裝破損的或破舊的不得陳列）。2.1.6 收款臺、服務(wù)臺、辦公櫥、存包柜：保持清潔、無灰塵，臺面和側(cè)面無灰塵、無灰吊和蜘蛛網(wǎng)。桌面上不得亂貼、亂畫、亂堆放物品，用具擺放有序且干凈，除當(dāng)班的購物小票收款聯(lián)外，其它單據(jù)不得存放在桌面上。2.1.7 垃圾桶：桶內(nèi)外干凈，要求營業(yè)時間隨時清理，不得溢出，每天下班前徹底清理，不得留有垃圾過夜。2.1.8 窗簾：定期進(jìn)行清理，要求干凈、無污漬。2.1.9 吊飾：屋頂?shù)牡躏椧鬅o灰塵、無蜘蛛網(wǎng)，短期內(nèi)不適用的吊飾及時清理徹底。2.1.10 內(nèi)、外倉庫：半年徹底清理一次，無垃圾、無積塵、無蜘蛛網(wǎng)等。2.1.11 室內(nèi)其他附屬物及工作用具均以整潔為準(zhǔn)，要求無灰塵、無粘合物等污垢。2.2 室外衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)2.2.1 門前衛(wèi)生：地面每天班前清理，平時每一小時清理一次，每周四營業(yè)結(jié)束后有條件的用水沖洗地面（冬季可根據(jù)情況適當(dāng)清理），墻面干凈且無亂貼亂畫。2.2.2 院落衛(wèi)生：院內(nèi)地面衛(wèi)生全天保潔，果皮箱、消防器械、護欄及配電箱等設(shè)施每周清理干凈。垃圾池周邊衛(wèi)生清理徹底，不得有垃圾溢出。2.2.3 綠化區(qū)衛(wèi)生：做到無雜物、無紙屑、無塑料袋等垃圾。3 清理程序3.1 室內(nèi)和門前院落等區(qū)域衛(wèi)生：每天營業(yè)前提前10分鐘把所管轄區(qū)域內(nèi)衛(wèi)生清理完畢，營業(yè)期間隨時保潔。下班后5-10分鐘清理桌面及衛(wèi)生區(qū)域。3.2 綠化區(qū)衛(wèi)生：每周徹底清理一遍，隨時保持清潔無垃圾。4 管理考核4.1 實行百分制考核，每月一次（四個分公司由客服部分別考核、集團職能部室由企管部統(tǒng)一考核）。不符合衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)的，超市內(nèi)每處扣0.5分，超市外每處扣1分。4.2 集團堅持定期檢查和不定期抽查的方式監(jiān)督各分公司、部門的衛(wèi)生工作。每周五為衛(wèi)生檢查日，集團檢查結(jié)果考核至各分公司，各分公司客服部的檢查結(jié)果考核至各部門。4.3 集團公司每年不定期組織衛(wèi)生大檢查活動，活動期間的考核以通知為準(zhǔn)。比亞迪成功之路及對我公司發(fā)展的借鑒意義一、比亞迪公司介紹汽車市場調(diào)研分析比亞迪成功之路及對我公司發(fā)展的借鑒意義一、比亞迪公司介紹比亞迪是一家香港上市的高新技術(shù)民營企業(yè)，員工總數(shù)超過 13萬人擁有 IT 和汽車兩大產(chǎn)業(yè)群。比亞迪在廣東、北京、上海和西安等地區(qū)建有七大生產(chǎn)基地， 總面積將近 1,000 萬平方米，并在美國、歐洲、日本、韓國印度、臺灣、香港等地設(shè)有分公司或辦事處。二、比亞迪發(fā)展介紹比亞迪股份有限公司始建于 1995年，由20多人的規(guī)模起步，短短十年間內(nèi)迅速成長為 IT及電子零部件的世界級制造企業(yè)，為全球第二大移動能源供應(yīng)商，被譽為“制造業(yè)基因攜帶者”“國際 OE皇帝”和“世界 OE隱形冠軍2002年，比亞迪在香港證券交易所上市，創(chuàng)下了 54支H股最高發(fā)行價的記錄。2003年比亞迪躋身為全球第二大充電電池生產(chǎn)商，在鎳鎘電池領(lǐng)域，比亞迪全球排名第一，鎳氫電池排名第二，鋰電池排名第三。在相關(guān)應(yīng)用領(lǐng)域，無繩電話電池占 電動工具、移動電話和電動玩具電池分別占 和比亞迪模具中心是國內(nèi)最先進(jìn)的塑膠模具中心之一；同時比亞迪第四事業(yè)部（ L擁有世界一流的 液晶顯示屏生產(chǎn)線。 2003年，比亞迪正式收購陜西秦川汽車有限責(zé)任公司，組建比亞迪汽車，進(jìn)入汽車制造與銷售領(lǐng)域，開始了民族自主品牌汽車的發(fā)展征程。5的增長?！颁N量增幅第一”，“單品銷量第一”三項桂冠，成為中國成長最快的主流汽車企業(yè)。年比亞迪汽車總銷量達(dá)到17.1萬輛，比07年增漲80億元，同比增長。2009年比亞迪制定了40萬輛的汽車銷售目標(biāo)，2009年一季度比亞迪銷量達(dá)已經(jīng)到 7.78 萬輛，同比增長近一倍，其旗下的F3銷量就達(dá)到了 4.78 萬輛，、F6銷量均位居所處細(xì)分市場的前列，比亞迪取代奇瑞、吉利成為自主品牌銷量第一。按照王傳福規(guī)劃， “2015年，在用領(lǐng)域比亞迪要做到中國第一， 2025年要做到世界第一。”三、比亞迪成功原因分析、通過“垂直整合”，保證 成本絕對領(lǐng)先?！按怪闭鲜侵钙髽I(yè)憑借技術(shù)優(yōu)勢把某一類產(chǎn)品的整機和零部件設(shè)計件也都實現(xiàn)自己開發(fā)制造。據(jù)介紹，比亞迪轎車按總成計算有產(chǎn)的，除輪胎、玻璃等部分配件外，全車模具、內(nèi)飾配件，甚至連制造汽車用到的焊接生產(chǎn)線、涂裝生產(chǎn)線及發(fā)動機專用數(shù)控機床等也都實現(xiàn)了自制，此舉在提升產(chǎn)品質(zhì)量可控性的同時，有效地節(jié)省了生產(chǎn)成本，使產(chǎn)品的競爭力顯著增強。通過“垂直整合”，比亞迪實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，發(fā)揮了資源的最大值。短期來看，比亞迪垂直整合戰(zhàn)略更大限度地利用了資源，節(jié)省了成本，造就了比亞迪產(chǎn)品性價比優(yōu)勢，有利于提高比亞迪產(chǎn)品的競爭力。長期來看，比亞迪不光是在制造高性價比的卓越產(chǎn)品，還在不斷地進(jìn)行技術(shù)資源的整合、生產(chǎn)工藝的整合、管理流程的整合、員工素質(zhì)的整合等等，不斷鞏固企業(yè)的內(nèi)核，增強企業(yè)的核心競爭力。2、人才領(lǐng)先戰(zhàn)略比亞迪用人方針：以人為本，尊重人，培養(yǎng)人，善待人，為員工建立一個公平、公正、公開的工作和發(fā)展環(huán)境。2000年出臺私家車費用限額報銷等相公司建設(shè)有完備的體育運動設(shè)施，標(biāo)準(zhǔn)體育場及文體活動中心；為了培養(yǎng)公司的后備人才，提高員工自身素質(zhì)，公司于 2004年興建了比亞迪技工學(xué)校；比迪10年間從北大、清華、北航、北理工、吉大、西安交大、電子科大、中南大學(xué)、中科大、華中科大、浙大、上海交大等高等院校招收了近五千名畢業(yè)生，為進(jìn)一步飛躍提供有力的人才資源。同時，比亞迪重視高階主管的福利。 2002年比亞迪上市掛牌時，比亞迪 位高階主管分得 的股權(quán)，一人至少分到兩千萬元人民幣， 王傳福的個人持股僅占。3、技術(shù)創(chuàng)新，突破專利壁壘比亞迪的目標(biāo)就是要成為像日本東芝這樣的企業(yè)，擁有真正的核心技術(shù)。2004年、2005年比亞迪投資了很多技術(shù)， 07年有1200個專利（每年申報的專利），華為大概有 3000多個，是其 1/3，在全國的專利排名第 7位。比亞迪僅重視保護自己的專利，也研究如何攻破對手的專利壁壘。比亞迪作為一家技術(shù)型企業(yè)的崛起，在繼承的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新。合法地規(guī)避已有專利，突破西方企業(yè)的專利封鎖。比亞迪 F3之所以成為中國最快突10萬臺銷量的自主品牌車型，和它的外型與豐田的克羅拉極為相似有很大的關(guān)聯(lián)。隨后，比亞迪推出的 F3R與上海通用的凱越 高度形似，F(xiàn)6被稱作是田雅閣、豐田凱美瑞的混合體。比亞迪大量使用非專利的技術(shù)，把專利技術(shù)剔除掉，通過非專利技術(shù)的組合創(chuàng)新。4、精準(zhǔn)的營銷定位精準(zhǔn)營銷就是公司需要更精準(zhǔn)、可衡量和高投資回報的營銷溝通，需要更注重結(jié)果和行動的營銷傳播計劃，還有越來越注重對直接銷售溝通的投資。 亞迪通過市場分析，精準(zhǔn)尋找到汽車市場空間所在，然后再通過各種豐富的推廣策略，做好宣傳工作，充分思考客戶需求，并通過最大限度的客戶體驗來滿足客戶需求。2005年9月，比亞迪憑借精準(zhǔn)營銷策略，有效實現(xiàn)其第一款中級家庭轎車F3的銷售成功。首先，在 F3上市前，比亞迪通過全國服務(wù)呼叫中心了解潛在戶對汽車產(chǎn)品的需求、潛在客戶家庭的狀況、汽車使用的周期、家里人口的變化、汽車需求的變化等，準(zhǔn)確對潛在用戶進(jìn)行分類，并確定他們對這款車型的感受和態(tài)度。其次，集中力量在某一個省進(jìn)行營銷，然后逐省逐市進(jìn)行市場運作，收到較好的成效。通過巡回上市的操作，比亞迪能在目標(biāo)市場上以精準(zhǔn)的市場定位、產(chǎn)品投放、價格策略、產(chǎn)品工藝、廣告投放、親情服務(wù)、全員培訓(xùn)，確保精準(zhǔn)攻擊的成功；同時也有效解決了公司產(chǎn)能不足的問題。由于比較集中，比亞迪在各省、市的品牌知名度和美譽度迅速提高。更為重要的是，在 F3完巡回上市后，比亞迪在每個區(qū)域的渠道建設(shè)都已經(jīng)非常成熟。四、比亞迪給我們公司的啟示1、通過研發(fā)設(shè)計創(chuàng)新，構(gòu)建公司有特色的管理模式。公司研發(fā)中心設(shè)計決定了我們公司產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、質(zhì)量性能等，必須將研發(fā)力量和企業(yè)管理結(jié)合起來。今年是企業(yè)學(xué)習(xí)年、管理年，公司成本控制手段單純按部門壓縮的手段是不科學(xué)的，需要企業(yè)進(jìn)一步探討，通過研發(fā)創(chuàng)新降低成本可能更值得嘗試。比如汽車加工中心利用三軸設(shè)備代替五軸設(shè)備的工藝改良，最終產(chǎn)生非?？捎^的效益。比亞迪的成功在一定程度上說明我們并不一定非得引進(jìn)國外所謂的先進(jìn)管理，才能取得突破，相反結(jié)合中國的國情和特色，學(xué)習(xí)國外先進(jìn)經(jīng)驗，搞清楚管理學(xué)本質(zhì)，照樣也是可以實現(xiàn)中國本土管理對世界先進(jìn)管理水平的超越。2、重視人才儲備，為我們公司發(fā)展提供強大的發(fā)展動力?，F(xiàn)在我們公司招聘了大量的應(yīng)屆畢業(yè)生，我們公司發(fā)展提供了新鮮的血液，大大提高了公司的創(chuàng)新力。和知名國內(nèi)公司單個研發(fā)人員的能力比， 我們公司研發(fā)人員可能只有其 到的水平，但我們的薪資只是同行的 2 到3，高智力員工也可以打人海戰(zhàn)術(shù)，只要我們研發(fā)的幾十個項目中有一至兩個成功商業(yè)化，也能為企業(yè)帶來不菲的收益。同時，我們企業(yè)要改變自身，有效激勵技術(shù)、研發(fā)和管理人才。通過企業(yè)充分授權(quán)，為他們提供舞臺，在公平環(huán)境下競爭。不要讓技術(shù)、研發(fā)人員陷入人際關(guān)系的糾紛之中，要讓他們對企業(yè)更有歸屬感。3、實現(xiàn)技術(shù)突破。我們國家的軍事工業(yè)強國美國、俄國等相比，在很多技術(shù)方面都處于落后局面。我們在趕超他們的過程中，肯定會面對專利壁壘和技術(shù)封鎖。 王傳福眼中，許多專利被他稱為惡心的技術(shù)，他認(rèn)為，“一種新產(chǎn)品的開發(fā)， 來自公開文獻(xiàn)，來自現(xiàn)成樣品，來自原材料，自身的研究實際上只有 ?！睂щy，要依靠自身力量，走出一條自我創(chuàng)新之路。4、營銷體制的變革為公司的銷售帶來突破。比亞迪進(jìn)入汽車行業(yè)時候原來不懂汽車，原來只知道干產(chǎn)品，把技術(shù)做好一點，一點不懂銷售、傳播，一點不懂公關(guān)，不懂得跟市場用戶做交流體驗，但通過精品戰(zhàn)略，每三年精雕細(xì)琢打造出一款車，獲得非常好的口碑和用戶使用體驗。我們公司連續(xù)的快速發(fā)展，使得市場部門面臨的壓力越來越大，民品發(fā)展越來越成為公司發(fā)展的桎梏。通過對市場的大力調(diào)研，做好基礎(chǔ)的市場分析，精準(zhǔn)定位未來民品發(fā)展方向，才能早日使得民品成為公司發(fā)展的動力。衛(wèi)生管理制度1 總則1.1 為了加強公司的環(huán)境衛(wèi)生管理，創(chuàng)造一個整潔、文明、溫馨的購物、辦公環(huán)境，根據(jù)《公共場所衛(wèi)生管理條例》的要求，特制定本制度。1.2 集團公司的衛(wèi)生管理部門設(shè)在企管部，并負(fù)責(zé)將集團公司的衛(wèi)生區(qū)域詳細(xì)劃分到各部室，各分公司所轄區(qū)域衛(wèi)生由分公司客服部負(fù)責(zé)劃分，確保無遺漏。2 衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)2.1 室內(nèi)衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)2.1.1 地面、墻面：無灰塵、無紙屑、無痰跡、無泡泡糖等粘合物、無積水，墻角無灰吊、無蜘蛛網(wǎng)。2.1.2 門、窗、玻璃、鏡子、柱子、電梯、樓梯、燈具等，做到明亮、無灰塵、無污跡、無粘合物，特別是玻璃，要求兩面明亮。2.1.3 柜臺、貨架：清潔干凈，貨架、柜臺底層及周圍無亂堆亂放現(xiàn)象、無灰塵、無粘合物，貨架頂部、背部和