吉林大學(xué)遠(yuǎn)程教育2014屆本科生畢業(yè)設(shè)計（論文）畢業(yè)實(shí)踐及畢業(yè)綜述（?？疲╊}目： 姓名： 年級： 2012級 專業(yè)：人力資源管理學(xué)習(xí)中心： 吉林大學(xué)遠(yuǎn)程教育2014屆本科生畢業(yè)設(shè)計（論文）摘要隨著企業(yè)間競爭的日益加劇，人力資源管理已成為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)持續(xù)增值的關(guān)鍵，是企業(yè)核心競爭力和持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，人力資源管理的狀態(tài)和效果對企業(yè)整體效益和發(fā)展影響重大。在結(jié)果導(dǎo)向作用下，企業(yè)更加重視人力資源管理的效用和工作績效。人力資源管理的投入與工作的執(zhí)行情況如何、是否取得了預(yù)期的效果、是否與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致、是否與其它管理職能合作互補(bǔ)、是否適應(yīng)環(huán)境的變化與要求？因此，企業(yè)有必要對人力資源管理工作的計劃與實(shí)施情況進(jìn)行檢查，以作為持續(xù)改善的依據(jù)。如何對企業(yè)人力資源管理的績效進(jìn)行評估，是一個值得引起重視的課題。關(guān)鍵詞：企業(yè)人力資源管理績效評估吉林大學(xué)遠(yuǎn)程教育2014屆本科生畢業(yè)設(shè)計（論文）目錄TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"摘要 2\o"CurrentDocument"一、人力資源績效管理 4\o"CurrentDocument"（一）績效及績效管理理論發(fā)展歷程 4\o"CurrentDocument"（二）績效管理流程 6\o"CurrentDocument"三）人力資源績效管理考核工具及評價方法 7\o"CurrentDocument"二、企業(yè)人力資源績效管理存在的問題 12\o"CurrentDocument"（一）績效考核指標(biāo)的設(shè)立不夠科學(xué) 12\o"CurrentDocument"（二）績效考核評價方法運(yùn)用不熟練 12\o"CurrentDocument"（三）績效考核過程中缺乏溝通 13\o"CurrentDocument"（四）績效考核流于形式 13\o"CurrentDocument"（五）缺乏員工培訓(xùn) 14\o"CurrentDocument"三、人力資源績效管理改進(jìn)建議 14\o"CurrentDocument"（一）明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 14\o"CurrentDocument"（二）設(shè)立科學(xué)的績效考核體系 15\o"CurrentDocument"（三）選擇合理、有效的激勵方式 15\o"CurrentDocument"（四）建立良好的企業(yè)文化 15（五）加強(qiáng)員工培訓(xùn) 17結(jié)束語 18\o"CurrentDocument"致謝 19參考文獻(xiàn) 20吉林大學(xué)遠(yuǎn)程教育2014屆本科生畢業(yè)設(shè)計（論文）一、 人力資源績效管理（一）績效及績效管理理論發(fā)展歷程在20世紀(jì)80年代后期和90年代早期，隨著人們對人力資源管理理論和實(shí)踐研究的逐步重視，績效管理逐漸成為一個被廣泛認(rèn)可的人力資源管理過程?？冃c組織中的個體相關(guān)，但是目前對于績效有不同的定義。Bernadin（1995）等人認(rèn)為：績效應(yīng)該定義為工作的結(jié)果，因?yàn)檫@些工作結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客滿意度以及所投入的資金關(guān)系密切?？冃Э梢杂弥T如產(chǎn)出、任務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)等表示。Murphy（1990）認(rèn)為：績效是與一個人在其中工作的組織或者組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為。Campbell（1990）認(rèn)為：績效是行為，應(yīng)該與結(jié)果區(qū)分開。因?yàn)榻Y(jié)果會受系統(tǒng)因素的影響?？冃Э梢跃唧w表述為熟練程度、遵守制度的情況、努力水平等。有學(xué)者認(rèn)為績效是行為和結(jié)果的復(fù)合體。Brumbrach（1988）認(rèn)為績效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來，將工作付諸實(shí)施，不僅僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果。而對人力資源績效管理的認(rèn)識是隨著人力資源管理理論的發(fā)展而逐步成熟起來的。在第一次世界大戰(zhàn)期間，出現(xiàn)了最初的績效評估。1918年，美國通用汽車公司率先對員工的表現(xiàn)進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化評估的嘗試。本世紀(jì)50年代，美國的研究者逐步認(rèn)識到績效評估可以作為激勵員工、促進(jìn)員工發(fā)展的有力工具。1979年，彼得森第一次在《人力資源管理》一書中提出績效考核概念，他指出：企業(yè)人力資源管理包含下列活動：招聘、甄選、績效考核、薪酬以及勞資談判。20世紀(jì)80年代后半期和90年代初期，隨著人們對人力資源管理理論研究的深入，績效管理成為被廣泛認(rèn)可的人力資源管理過程。Rojers（1990）提出了一種認(rèn)識模型，認(rèn)為績效管理是由計劃、改進(jìn)和考察吉林大學(xué)遠(yuǎn)程教育2014屆本科生畢業(yè)設(shè)計（論文）三個過程組成。計劃主要是制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；改進(jìn)則重點(diǎn)是從過程的角度對企業(yè)活動進(jìn)行流程再造，提升企業(yè)活動質(zhì)量；考察則傾向于企業(yè)績效的衡量、評估。Ainsworth（1993）和Smith（1993）提出了新的觀點(diǎn)，認(rèn)為績效管理包括計劃、管理和評估三個步驟。管理者與員工應(yīng)在對員工的期望上達(dá)成一致。它是一種在組織目標(biāo)和框架內(nèi)對員工績效的管理，雖然也強(qiáng)調(diào)組織的重要性，但已經(jīng)開始重視員工對績效管理活動的參與。吳智勇（2000）認(rèn)為，績效考核與績效管理，兩者之間是不同的。績效考核只是績效管理的一部分。楊東龍（2001）對績效考核做了比較全面的評述，提出了績效考核的系統(tǒng)框架，介紹了許多績效考核方法，并對各種方法的利弊進(jìn)行了分析。趙曙明（2002）在自己的著作中提出了績效管理定義：績效管理是企業(yè)系統(tǒng)的子系統(tǒng)，是組織管理各層級目標(biāo)與計劃執(zhí)行情況的重要機(jī)制，是由績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價、績效溝通以及績效改進(jìn)等環(huán)節(jié)構(gòu)成的周期性的過程。績效管理理論發(fā)展到今天，仍然存在著分歧，主要有以下三種觀點(diǎn)：1、績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)這種觀點(diǎn)將績效理解為組織績效，其核心是強(qiáng)調(diào)通過組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等方面的調(diào)整實(shí)施組織的戰(zhàn)略目標(biāo)?？冃Ч芾砜雌饋砀駪?zhàn)略。個體因素即員工雖然受到組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)和作業(yè)系統(tǒng)等變革的影響，但在這種觀點(diǎn)看來，員工并不是績效管理所要考慮的主要對象。2、績效管理是管理員工績效的系統(tǒng)此觀點(diǎn)將績效管理看成是組織對個人關(guān)于其工作成績以及發(fā)展?jié)摿Φ脑u價和獎懲。3、績效管理系統(tǒng)是管理組織和員工績效的綜合系統(tǒng)這種觀點(diǎn)將績效管理看成是管理組織和員工績效的綜合體系。在本文中所使用的績效管理概念，是指管理者與員工之間在責(zé)任目標(biāo)以及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功達(dá)到目標(biāo)的管理實(shí)踐和促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的梳理過程。吉林大學(xué)遠(yuǎn)程教育2014屆本科生畢業(yè)設(shè)計（論文）（二）績效管理流程績效管理的流程通常被看成一個循環(huán)，這個循環(huán)周期一般分為績效計劃、績效實(shí)施、績效評價和績效反饋四個階段。1、績效計劃階段這是績效管理的第一個環(huán)節(jié)。在這個階段，管理者和員工共同投入和參與，制定績效計劃，探討明確員工要做什么、做到什么程度、何時做完等具體事項(xiàng)。2、績效實(shí)施階段績效計劃制定結(jié)束后，就進(jìn)入到了實(shí)施階段。在實(shí)施過程中，管理者要及時與員工進(jìn)行溝通，對員工的工作情況進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，及時解決出現(xiàn)的問題，并根據(jù)實(shí)際情況對績效計劃進(jìn)行調(diào)整。這種溝通對于管理者和員工來說都是十分必要的，貫穿于整個績效計劃的實(shí)施階段。3、績效評價階段在績效考核周期結(jié)束的時候，管理者需要對員工的績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評價?？冃гu價的依據(jù)就是在績效計劃階段管理者和員工共同制定的關(guān)鍵績效指標(biāo)。同時，在績效實(shí)施期間所收集到的能夠說明被考核者績效表現(xiàn)的事實(shí)和數(shù)據(jù)，都可以作為評判員工是否達(dá)到關(guān)鍵績效指標(biāo)要求的事實(shí)依據(jù)。4、績效反饋階段績效評價結(jié)束后，管理者需要與員工進(jìn)行一次甚至多次的溝通。通過溝通，使員工了解管理者對自己的期望，了解自己的績效，認(rèn)識自己有待改進(jìn)之處。在員工與管理者對績效評價結(jié)果達(dá)成一致以后，管理者和員工就需要確定下一個績效管理周期的關(guān)鍵績效指標(biāo)，開始新一輪的績效考核?？冃Ч芾砘具^程如圖所示：吉林大學(xué)遠(yuǎn)程教育2014屆本科生畢業(yè)設(shè)計（論文）績效計劃績效反饋數(shù)據(jù)收集與處理吉林大學(xué)遠(yuǎn)程教育2014屆本科生畢業(yè)設(shè)計（論文）績效計劃績效反饋數(shù)據(jù)收集與處理績效實(shí)施績效評價以上四個環(huán)節(jié)構(gòu)成了績效管理的一個完整的循環(huán)。其中，績效計劃和績效實(shí)施是績效評價的準(zhǔn)備和保障，績效反饋將績效評價結(jié)果在管理者和員工之間進(jìn)行傳遞，這樣可以及時發(fā)現(xiàn)員工的不足之處，為員工提供有針對性的培訓(xùn)，提高員工的知識水平和工作技能，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。這樣，績效評價就不再是一個單獨(dú)的結(jié)果，而成為組織績效和員工績效提升的工具?？冃Ч芾韺⒖冃гu價系統(tǒng)化、完整化，使得績效評價不再流于形式。（三）人力資源績效管理考核工具及評價方法績效管理是人力資源管理乃至整個企業(yè)管理的核心內(nèi)容。如何設(shè)計出行之有效的績效管理體系，對現(xiàn)代企業(yè)的管理升級具有重要意義?，F(xiàn)代績效管理的方法、指標(biāo)體系的設(shè)置多種多樣，只有根據(jù)本組織的實(shí)際情況，采用最合適的方法和指標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)最有效的管理。1、360度考核法（1）360度考核法的含義360度考核法，又稱為全視角績效考核法，該方法通過不同的考核者，包括上級主管、同事、下屬和顧客以及被考評者本人，從不同的角度來考核，全方位、準(zhǔn)確地考核員工的工作業(yè)績，再通過反饋程序，達(dá)到改善行為、提高績效的目的。（2）360度績效考核法的優(yōu)缺點(diǎn)全視角績效考核之所以如此盛行，是因?yàn)樗鄬τ谄渌己朔椒ǘ裕哂袃煞矫娴膬?yōu)勢。一方面，由于它具有更多的信息渠道，信息來自上級、同事、下吉林大學(xué)遠(yuǎn)程教育2014屆本科生畢業(yè)設(shè)計（論文）級、顧客以及自身，集中了多個角度的反饋信息，具有極強(qiáng)的綜合性，而且這些信息很難被懷疑，所獲得的信息也更準(zhǔn)確；另一方面，采用360度考核法，表明團(tuán)隊對員工非常重視，有利于強(qiáng)化組織的核心價值觀，增強(qiáng)組織的競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關(guān)系，這樣既能增加員工的參與度，也能幫助管理者發(fā)現(xiàn)和解決問題，提高組織績效。雖然360度考核法應(yīng)用廣泛，但也存在著自身的缺點(diǎn)。體現(xiàn)在兩個方面：一方面，當(dāng)一個人要由多個人來對自己進(jìn)行考核時，不但會耗費(fèi)大量時間，而且由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會超過考核本身所帶來的價值；另一方面，來自不同方面的意見，可能會發(fā)生沖突。理解這些來自不同渠道的考評信息本身就很困難，如果運(yùn)用不當(dāng)，會在組織內(nèi)部造成緊張氣氛，影響組織成員的工作士氣。而且在實(shí)施過程中，可能成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。360度考核法，僅僅只是一種工具，只有在與其它績效考核的方法一起使用時，這件工具才能最大限度地發(fā)揮作用。因此，在實(shí)際應(yīng)用360度績效考評方法時，要盡量避免它的不足之處，最大限度的發(fā)揮它的優(yōu)勢。2、基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效考核法（KPI）（1）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的含義KPI是KeyPerformanceIndicators的英文簡寫，是反映個體/公司關(guān)鍵績效貢獻(xiàn)的評價依據(jù)和指標(biāo)。我們可以從下面三個方面來深入理解關(guān)鍵績效指標(biāo)的具體含義。第一，關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。也就是說，關(guān)鍵績效指標(biāo)是一個標(biāo)準(zhǔn)化的體系，它必須是可以被量化的或者可以被行為化的。第二，關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)為對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是連接個體績效與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一個橋梁。既然關(guān)鍵績效指標(biāo)是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)起到增值作用的指標(biāo)，那么基于關(guān)鍵績效指標(biāo)對績效進(jìn)行管理，就可以促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。第三，通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理人員就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通，而關(guān)鍵績效指標(biāo)就是溝通的基石。（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計步驟吉林大學(xué)遠(yuǎn)程教育2014屆本科生畢業(yè)設(shè)計（論文）第一，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)是與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)緊密聯(lián)系在一起的，因此在確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時要首先明確企業(yè)在一段時間內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，只有明確了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，才能將企業(yè)的目標(biāo)層層分解。第二，確定個人的關(guān)鍵工作內(nèi)容在明確了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)之后，就要把這一目標(biāo)層層分解，逐步落實(shí)到員工個人，從而確定出個人的關(guān)鍵工作內(nèi)容。在分解確定個人的工作內(nèi)容時，應(yīng)當(dāng)遵循客戶導(dǎo)向的原則。這里的客戶，不僅指企業(yè)的外部客戶，還包括所謂的內(nèi)部客戶。一般來說，我們就是借助客戶關(guān)系來表示員工對企業(yè)內(nèi)、外部客戶所承擔(dān)的工作內(nèi)容。第三，建立績效考核指標(biāo)在確定了主要的工作內(nèi)容以后，接下來就是要確定應(yīng)該從什么角度去評價這些工作內(nèi)容，也就是要確定關(guān)鍵績效指標(biāo)。第四，制定關(guān)鍵績效指標(biāo)的具體標(biāo)準(zhǔn)一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面對工作進(jìn)行衡量或者評價；標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。第五，定期進(jìn)行關(guān)鍵績效評估制定了關(guān)鍵績效的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)后，需要進(jìn)行定期的跟蹤調(diào)查，及時與員工進(jìn)行溝通，掌握在實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題。通過有關(guān)數(shù)據(jù)的記錄和事實(shí)等正確有效地識別員工的工作。第六，及時反饋關(guān)鍵績效指標(biāo)評估的結(jié)果對績效考核結(jié)果，考核者要及時反饋給被考核者，并就考核結(jié)果達(dá)成一致。這不但可以使被考核者及時認(rèn)識到自己在工作技能、工作方法方面的不足，更可以針對員工的缺點(diǎn)制定相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，提高員工個人的素質(zhì)和能力，在改進(jìn)個人績效、促進(jìn)員工持續(xù)發(fā)展的同時，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（3）關(guān)鍵績效指標(biāo)法的優(yōu)缺點(diǎn)第一，關(guān)鍵績效指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)KPI是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)策略性的層層分解，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成為個人績效目標(biāo)，通過KPI指標(biāo)的整合和控制，可以使員工個人績效行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)要求吉林大學(xué)遠(yuǎn)程教育2014屆本科生畢業(yè)設(shè)計（論文）的行為相吻合，員工在實(shí)現(xiàn)個人績效目標(biāo)的同時，實(shí)現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)。個人績效目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)兩者的和諧，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第二，關(guān)鍵績效指標(biāo)的缺點(diǎn)一是由于KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo)，這些定量化的指標(biāo)是否真正對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，需要運(yùn)用專業(yè)化的手段和工具才能衡量。二是在績效考核過程中，過分地依賴考核指標(biāo)，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產(chǎn)生一些考核上的爭端和異議?？冃Э己瞬粌H在于評價員工的工作業(yè)績，還要借此為加薪、升職提供依據(jù)，從而達(dá)到激勵員工的目的。更重要的是，績效考核在于改進(jìn)個人和企業(yè)的業(yè)績，如果沒有及時反饋，那么關(guān)鍵績效指標(biāo)考核也就流于形式了。3、強(qiáng)制正態(tài)分布法績效考核實(shí)施過程中，績效考核結(jié)果的排序是至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)。在排序上，通常存在兩種方法，一是非強(qiáng)制分布，即根據(jù)績效考核的分?jǐn)?shù)直接進(jìn)行員工排序，確定賞罰名單；二是強(qiáng)制分布法，即認(rèn)為員工的業(yè)績水平遵從正態(tài)分布。在這里，我們重點(diǎn)介紹強(qiáng)制正態(tài)分布法。（1）強(qiáng)制正態(tài)分布法定義強(qiáng)制正態(tài)分布法也稱為“強(qiáng)制分布法”、“硬性分配法”，該方法是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律。預(yù)先確定評價等級以及各等級在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級。例如要求考核者將10%的人評定為最高分那一級；20%的人評定為次高分那一級；40%的人評為居中的那一級；再將20%的人評為次低分那一級；最后將10%的人評為最低分那一級。如圖所示：10吉林大學(xué)遠(yuǎn)程教育2014屆本科生畢業(yè)設(shè)計（論文）（2）強(qiáng)制正態(tài)分布法的優(yōu)缺點(diǎn)強(qiáng)制分布法是預(yù)先確定評價等級以及各等級在總數(shù)中所占據(jù)的百分比，不同等級賦予不同的含義，等級清晰，區(qū)別顯著，只需要確定層級比例，即可經(jīng)過簡單計算得出結(jié)果；另外，由于強(qiáng)制分布法常常與員工的獎懲聯(lián)系在一起，對于業(yè)績優(yōu)秀的員工給與獎勵，對于業(yè)績較差的員工給予懲罰，正負(fù)激勵同時運(yùn)用，使員工無形中產(chǎn)生一種緊迫感；第三，由于強(qiáng)制分布法是在員工中強(qiáng)制區(qū)分等級，在這種情況下，會有效的避免評估中過于嚴(yán)格或者過于寬松等一邊倒的現(xiàn)象。但是由于強(qiáng)制分布法的特殊性，也存在自身的不足。由于強(qiáng)制分布法是預(yù)先區(qū)分等級，并將最終的績效考核結(jié)果按照優(yōu)劣程度列入其中某一個等級，如果員工的業(yè)績水平事實(shí)上不遵從所設(shè)定分布樣式，那么按照考評者的設(shè)想對員工進(jìn)行硬性區(qū)別容易引起員工不滿；另外，區(qū)分的等級有限，只能把員工區(qū)分為有限幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準(zhǔn)確可靠的信息。（3）采用強(qiáng)制正態(tài)分布法的必要性一般而言，當(dāng)被考核的員工人數(shù)比較多，而且考核者不只一人時，用強(qiáng)制分布法可能比較有效。而且在實(shí)際工作中，可能會出現(xiàn)的幾方面的問題，更凸顯出引進(jìn)強(qiáng)制分布法的必要性：第一，考核者綜合素質(zhì)較低，對績效管理理論的掌握不夠深入，對績效考核評價體系的使用不夠熟練。在這種情況下，考核者對部門員工的打分可能出現(xiàn)偏差。第二，考核者礙于情面，對部門員工的打分不客觀。這種情況下，即使員工11吉林大學(xué)遠(yuǎn)程教育2014屆本科生畢業(yè)設(shè)計（論文）的業(yè)績平平，考核者也不會給被考核者打較低的分?jǐn)?shù)，這就可能出現(xiàn)被考核者打分集中偏高的現(xiàn)象，從而不能正確反映被考核者的業(yè)績，也不能及時反映被考核者身上存在的問題?；谏鲜鲈颍诳冃Э己诉^程中，經(jīng)常會出現(xiàn)考核結(jié)果的不準(zhǔn)確。這不但會影響員工的薪酬、福利、晉升等一系列問題，還會打擊員工的積極性，尤其是工作業(yè)績優(yōu)秀的員工，從而出現(xiàn)不公平現(xiàn)象。為了解決以上問題，在績效考核過程中，才會引入強(qiáng)制分布法。企業(yè)人力資源績效管理存在的問題（一）績效考核指標(biāo)的設(shè)立不夠科學(xué)績效考核過程中非常關(guān)鍵的一項(xiàng)就是績效考核指標(biāo)的設(shè)立，它直接關(guān)系到績效考核的最終結(jié)果?？茖W(xué)的設(shè)立考核指標(biāo)，可以使考核者在考核時更具目的性，使被考核者在工作中具有更大的指導(dǎo)性。但是事實(shí)證明，在我國中小企業(yè)中，對考核指標(biāo)的設(shè)立存在著很多問題。比如，考核指標(biāo)的設(shè)立與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，沒有正確反映企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，從而不能指導(dǎo)員工為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)；企業(yè)在制定績效考核指標(biāo)時，考核者沒有與員工進(jìn)行有效的溝通，考核內(nèi)容上帶有少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的個人喜好因素，員工只是被動的接受考核者的考核，缺乏參與的主動性和積極性，不利于績效考核的開展和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；績效考核指標(biāo)大多采用過于單一的、比較省時省力的綜合指標(biāo)，不能做到因人而異、因崗而異；或者指標(biāo)的設(shè)立過于寬泛，缺乏針對性，考核指標(biāo)沒有綜合到用戶滿意度、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力、對成本的控制等因素，不能反映員工工作的主要內(nèi)容，也不能對員工有更明確的指導(dǎo)作用等等。（二）績效考核評價方法運(yùn)用不熟練績效考核施行過程中，績效結(jié)果的排序是最常遇到的問題。最常用的評價方法就是強(qiáng)制分布法。但是在現(xiàn)實(shí)的操作中，強(qiáng)制分布法的實(shí)施效果差強(qiáng)人意。一方面，是由于考核者自身綜合素質(zhì)較低，觀念陳舊，對于績效管理體系以及績效12吉林大學(xué)遠(yuǎn)程教育2014屆本科生畢業(yè)設(shè)計（論文）考核不熟悉，導(dǎo)致在績效考核的打分過程中，沒有按照強(qiáng)制分布區(qū)間，將工作業(yè)績好與工作業(yè)績差的員工區(qū)分開；另一方面，在公司績效考核的實(shí)踐中，往往是上級對下級進(jìn)行考核，考核者作為員工的直接上級，對于部門員工的縱容心理，即使部門員工的日常工作成績平平，考核者也給予被考核者高分，破壞了績效管理體系的原則與平衡?？己私Y(jié)果的不公平，不但會影響到員工的薪酬、福利、晉升等一系列問題，還會打擊員工的積極性。（三）績效考核過程中缺乏溝通員工對績效管理的配合態(tài)度，很大程度上影響績效考核的實(shí)施效果。績效管理，被員工誤認(rèn)為企業(yè)對自己的不信任，通過績效管理約束監(jiān)視自己，變相體罰，克扣工資，在績效考核的實(shí)施過程中出現(xiàn)抵觸情緒，考核者與被考核者缺乏必要的溝通交流，導(dǎo)致上級與下級對實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上產(chǎn)生很大偏差。日常工作中，考核者沒有對被考核者的日常工作表現(xiàn)進(jìn)行記錄，在最終的績效考核打分時，缺乏打分的依據(jù)；被考核者對于日常工作中存在哪些問題、這些問題是由什么原因造成的、應(yīng)該如何改進(jìn)等方面的情況沒有與考核者進(jìn)行及時的溝通，以尋求指導(dǎo)幫助。在企業(yè)中，溝通方式也比較單一，除了個人談話，就是集體開會，溝通效率不盡如人意。公司將溝通寫進(jìn)績效管理制度中，但往往是有制度沒辦法，考核者與被考核者之間的溝通也就無從談起。（四）績效考核流于形式由于管理者的不重視，以及員工的配合程度不夠，績效考核流于形式。很多員工內(nèi)心都認(rèn)為績效考核只是管理層的一種形式主義，每年必須的走過場，無人真正對績效考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真客觀的分析，沒有真正利用績效考核結(jié)果來幫助員工分析在績效、行為、能力、責(zé)任等多方面的問題，導(dǎo)致某些問題一再出現(xiàn)卻沒有改進(jìn)，員工對于自己的不足無從知曉，員工的個人素質(zhì)和能力停滯不前，不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要?？己私Y(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為兩種：一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)心反饋會引起下屬的不滿，13吉林大學(xué)遠(yuǎn)程教育2014屆本科生畢業(yè)設(shè)計（論文）在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度，也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實(shí)依托，僅憑考核者意志得出結(jié)論，如進(jìn)行反饋勢必引起巨大爭議；第二種是考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者，這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有駕御反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。（五）缺乏員工培訓(xùn)這個問題主要體現(xiàn)在兩個方面，一方面是企業(yè)對員工缺乏系統(tǒng)的績效管理相關(guān)理論的培訓(xùn)。有些員工僅僅認(rèn)為績效管理就是填寫一張績效考核表。事實(shí)上，這只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。一個完整的績效管理流程，包括績效計劃、績效實(shí)施、績效評價、績效反饋。在這個過程中，績效管理不僅是個人績效的改善，更涉及到對組織績效的分析與改進(jìn)。公司的績效管理體系還停留在績效評價階段。另一方面是對于績效考核的反饋結(jié)果，沒有引起企業(yè)足夠的重視?？冃Э己私Y(jié)果在一定程度上反映了員工在某一績效考核周期內(nèi)的工作業(yè)績及工作過程中的不足。但是對于員工在工作過程中出現(xiàn)的問題，企業(yè)并沒有針對員工的短板進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，以達(dá)到改善工作方法、提高員工工作績效、幫助員工持續(xù)發(fā)展的目的?？冃Э己私Y(jié)果反饋后的員工培訓(xùn)，是一個必要的步驟，員工個人績效的改善，有利于企業(yè)整體業(yè)績的改進(jìn)和提高。沒有后續(xù)培訓(xùn)，員工的個人能力停滯不前，對企業(yè)的發(fā)展有一定程度的限制。人力資源績效管理改進(jìn)建議（一）明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容，是企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其使命過程中所追求的長期結(jié)果，是在一些最重要的領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)使命的進(jìn)一步強(qiáng)化。人力資源績效管理既要和企業(yè)自上而下的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，又要確?？冃Ч芾砟転闃I(yè)務(wù)流程的改善服務(wù)。只有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)明確，才能將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到每一個部門、每一14吉林大學(xué)遠(yuǎn)程教育2014屆本科生畢業(yè)設(shè)計（論文）個崗位，在此基礎(chǔ)上，運(yùn)用績效考核工具，通過對個人績效的考核以及改善，提高整個企業(yè)的業(yè)績。（二）設(shè)立科學(xué)的績效考核體系成功的績效考核體系必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致?？冃Э己四芊駥?shí)現(xiàn)導(dǎo)向作用，實(shí)際上是通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的關(guān)鍵一一績效考核指標(biāo)體系，將企業(yè)的整體目標(biāo)分解到每一個部門、每一名員工，通過層層績效的實(shí)現(xiàn)來確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，客觀準(zhǔn)確地考核員工的業(yè)績有利于發(fā)揮他們的潛力，從而提高勞動生產(chǎn)率，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。設(shè)計不科學(xué)，不但會影響員工的個人發(fā)展，更會影響到企業(yè)的發(fā)展。員工績效指標(biāo)的制定，應(yīng)該改變過去由上級直接下達(dá)的做法，而應(yīng)該與員工多溝通、多交流，征求員工意見，增強(qiáng)員工參與。在考核指標(biāo)設(shè)置上，要減少主觀性強(qiáng)的含糊不清的內(nèi)容，與工作內(nèi)容關(guān)系不大的指標(biāo)沒有必要設(shè)立。在權(quán)重設(shè)置上，應(yīng)通過具體的分析，確定每個指標(biāo)在整個指標(biāo)體系中的重要程度，賦予相應(yīng)的權(quán)重，以達(dá)到績效考核的科學(xué)管理。這種情況下，企業(yè)需要對自身的經(jīng)營哲學(xué)、價值理念、業(yè)務(wù)特征和員工素質(zhì)等有一個全方位的分析與把握，在此基礎(chǔ)上，設(shè)計出一個既能提高勞動生產(chǎn)率，又能做出諸如加薪、晉升和轉(zhuǎn)崗等方面決策的績效考核體系，為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。（三）選擇合理、有效的激勵方式在現(xiàn)代企業(yè)中，人的作用已經(jīng)越來越突出。因此，企業(yè)都十分重視員工的激勵問題，也愿意將更多的精力和財力花費(fèi)在員工激勵方面。但是，績效考核的目的，并不是造成員工之間的差距，成為懲罰員工的工具。而是真正的通過績效考核，發(fā)現(xiàn)員工的長處，揭示存在的問題，幫助員工在以后的工作中揚(yáng)長避短。在實(shí)踐中，很多企業(yè)除了重視績效考核與激勵薪酬相掛鉤的激勵方式外，更應(yīng)該重視其他方式的激勵。比如情感激勵，通過上下級、同事之間的感情，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力、向心力，情感激勵比物質(zhì)激勵更能收到良好的效果。（四）建立良好的企業(yè)文化企業(yè)文化就是企業(yè)在長期的生存和發(fā)展過程中所形成的、為企業(yè)多數(shù)成員所15吉林大學(xué)遠(yuǎn)程教育2014屆本科生畢業(yè)設(shè)計（論文）共同遵循的經(jīng)營觀念或價值體系。企業(yè)文化的內(nèi)容包括價值標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)哲學(xué)、管理制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣、典禮儀式以及組織形象等。其中，共同的價值觀是形成企業(yè)文化的核心。因此，企業(yè)文化也可以認(rèn)為是以企業(yè)哲學(xué)為主導(dǎo)，以企業(yè)價值觀為核心，以企業(yè)精神為靈魂，以企業(yè)道德為準(zhǔn)則，以企業(yè)形象為形式的系統(tǒng)理論。企業(yè)文化是以人為載體的現(xiàn)象，而不是以物質(zhì)為中心的現(xiàn)象；由一個企業(yè)的全體成員共同接受，普遍享用，而不是企業(yè)中某些人特有；并且是企業(yè)發(fā)展中逐漸積累形成的。企業(yè)文化對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。當(dāng)企業(yè)的內(nèi)部條件和面臨的外部環(huán)境大體相當(dāng)時，企業(yè)文化的強(qiáng)弱就成為企業(yè)在競爭中勝敗的關(guān)鍵。它是無形的，即使寫成文字往往也是抽象的，因此只有以它為參照制定各種制度，使其制度化，特別是一些新的文化要素沒有得到大家認(rèn)同以前，制度管理就顯的更加重要。然而僅有制度，只是停留在表面，治標(biāo)不治本。我們需要將制度的東西慢慢轉(zhuǎn)變成為大家都認(rèn)同的東西。這就需要我們?nèi)?shí)踐，對員工進(jìn)行潛移默化的熏陶。因?yàn)槿说恼J(rèn)識都是有一個過程的，首先要認(rèn)識它，然后理解它，慢慢再認(rèn)同它、信奉它。所以我們要宣傳，要倡導(dǎo)，要將制度的東西滲透到員工的日常工作中去。只有如此，我們才能完成從制度到習(xí)慣的轉(zhuǎn)變。由此我們可以看出，企業(yè)文化體系的建設(shè)對于績效管理的實(shí)行具有推動作用。一方面，組織文化會產(chǎn)生一種良好的氛圍，通過績效管理而形成一種良好的風(fēng)氣，激發(fā)組織成員的創(chuàng)造熱情，從而形成一種激勵機(jī)制，將員工的被動行為，轉(zhuǎn)化為自覺行為；另一方面，組織文化最終要通過企業(yè)的績效管理體系來發(fā)揮其功能，增強(qiáng)員工的滿意度、成就感和榮譽(yù)感。世界著名的通用電器公司，績效管理的實(shí)踐相當(dāng)成功。但是在正式實(shí)行績效管理之前，通用電器公司用了近20年的時間，在企業(yè)文化中進(jìn)行績效管理的培訓(xùn)和推廣，讓通用的所有員工接受績效管理，并自覺將績效管理作為提高改善自己、增強(qiáng)企業(yè)績效的工具。但是我國的中小企業(yè)，對企業(yè)文化的概念相當(dāng)模糊，僅僅以為企業(yè)文化就是幾句口號，幾條規(guī)章制度，停留在表面，沒有深入人心，員工對其缺乏認(rèn)同感。因此，我國的企業(yè)可以積極借鑒國外大公司的經(jīng)驗(yàn)，積極建設(shè)屬于自己的、獨(dú)具特色的企業(yè)文化。更為重要的是，不要將企業(yè)文化的建設(shè)停留在表面，要通過企業(yè)文化的熏陶，將績效管理滲透到員工的日常工作中，成為企業(yè)管理和發(fā)展的強(qiáng)有力的工具。16吉林大學(xué)遠(yuǎn)程教育2014屆本科生畢業(yè)設(shè)計（論文）（五）加強(qiáng)員工