業(yè)績管理概述與基本框架工作手冊A本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時，有義務(wù)歸還本文件。0業(yè)績管理的目標和設(shè)計原則應(yīng)體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理模式描述建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結(jié)股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績清晰的業(yè)績指標與挑戰(zhàn)性目標坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋系統(tǒng)的計劃，審核流程和會議安排與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、預(yù)算計劃及人力資源管理等清晰地將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機制薪酬相結(jié)合保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后果為優(yōu)秀人才提供市場薪酬水平設(shè)計原則以價值為驅(qū)動業(yè)績透明性系統(tǒng)化/機構(gòu)化以業(yè)績和激勵為導(dǎo)向目標：在全組織內(nèi)建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理

資料來源:麥肯錫分析1典范業(yè)績管理流程有6個主要步驟工作輸出挑戰(zhàn)性目標可行性分析業(yè)績合同工作計劃評估最終報告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平2.建立業(yè)績指標3.設(shè)定業(yè)績目標4.進行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1.進行診斷宏觀差距分析確定主要問題明確遠大抱負評估差距和可行性設(shè)定目標并簽署業(yè)績合同對工作計劃取得共識進行透明的評估與評級將激勵與業(yè)績相掛鉤確定激勵/薪酬水平召開反饋會議理解當前的業(yè)績管理體系根據(jù)最佳典范作法確定差距業(yè)績報告工作計劃準備業(yè)績報告每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法制定修改工作計劃資料來源：麥肯錫分析崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）工作目標資質(zhì)要求2A.明確公司愿景和戰(zhàn)略2B.制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明2C.建立資質(zhì)模型2D.利用BSC逐級分解指標2第二步:建立業(yè)績指標工作輸出崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）工作目標資質(zhì)要求2.建立業(yè)績指標3.設(shè)定業(yè)績目標4.進行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1.進行診斷2A.明確公司愿景和戰(zhàn)略2B.制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明2C.建立資質(zhì)模型2D.利用BSC逐級分解業(yè)績指標2E.利用資質(zhì)模型為各崗位設(shè)立資質(zhì)指標資料來源：麥肯錫分析3建立業(yè)績指標包括以下幾個步驟工作詳細說明2B:制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明明確業(yè)務(wù)流程明確各崗位的主要責(zé)任營業(yè)利潤股東權(quán)益營業(yè)收入成本-ROE÷2C:建立資質(zhì)模型2D:設(shè)立業(yè)績指標KPI目標FinancialStrategyOperation原則建立公司的資質(zhì)模型制定關(guān)鍵業(yè)績指標制定工作目標制定能力指標指標逐級下達到每一個崗位2A:明確公司愿景和戰(zhàn)略明確公司愿景及戰(zhàn)略目標建立公司的ROE樹,并明確公司的價值驅(qū)動設(shè)計原則2)時間跨度3)業(yè)績可衡量性4)權(quán)重5)目標1)指標類型可選范圍短期長期個人公司業(yè)務(wù)單元平等對待區(qū)別對待可達到的挑戰(zhàn)性的定量定性Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsCapabilitiesReportinglines建立衡量公司成功的指標建立衡量個人成功的指標建立衡量業(yè)績的主要項目建立包括定量和定性相平衡的指標體系42A.明確公司愿景和戰(zhàn)略/確定價值驅(qū)動因素說明業(yè)務(wù)單元的財務(wù)業(yè)績舉例保費收入、經(jīng)營性利潤、凈利潤等財務(wù)業(yè)務(wù)單元目標長期的、目標明確的衡量指標，以確保業(yè)務(wù)可持續(xù)的獲利能力重點客戶細分、客戶滿意度等戰(zhàn)略建立一個能吸引、保留和激勵人才的強大組織人才保留、流程的效率、技能培養(yǎng)、風(fēng)險控制體系等組織是公司區(qū)別于同行業(yè)者的顯著特點人員培養(yǎng)、工作理念、專業(yè)化和職業(yè)操守公司價值52B.制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明62C.建立資質(zhì)模型72D.設(shè)立業(yè)績指標——指標的類型設(shè)計原則2) 時間跨度3) 業(yè)績可衡量性推薦方案確保高新在重視短期成果的同時，重視長期增長目標不僅衡量個人業(yè)績，也衡量個人對業(yè)務(wù)單元和集團成果的貢獻，以保證可衡量性和組織內(nèi)部的一致性4) 權(quán)重在指標中使用不同的權(quán)重，以保證管理層把重點放在最重要的指標上面5) 目標朝著更高的挑戰(zhàn)性目標努力，以進一步驅(qū)動組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的業(yè)績改善1) 指標類型對有形的結(jié)果和無形的質(zhì)量都進行衡量，以全面評估總體業(yè)績建議位置可選范圍短期長期個人公司業(yè)務(wù)單元平等對待區(qū)別對待可達到的挑戰(zhàn)性的定量定性8關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標是...關(guān)鍵業(yè)績指標能...對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括財務(wù)指標和服務(wù)/經(jīng)營運作指標。定性指標包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面9可衡量量性重大影影響可操作作性平衡性性性質(zhì)是否可可以得得到這這個數(shù)數(shù)據(jù)，，并可可以量量化地地或客客觀地地表達達？指標是否否具有標標準可衡衡量？定義和計計算方法法是否明明確、統(tǒng)統(tǒng)一？量化的易于衡量量明確定義義并易理理解對價值的的驅(qū)動力力相關(guān)性有重點的的且經(jīng)優(yōu)優(yōu)先排序序可控制可計算公正、公公平整體性平衡取舍舍支持各個個職能說明問題關(guān)鍵業(yè)績績指標是是否經(jīng)過過平衡，，避免了了過多地地強調(diào)了了業(yè)績的的單個方方面？關(guān)鍵業(yè)績績指標是是否會誤誤導(dǎo)經(jīng)理理人員追追求短期期成果，，而非對對成長的的投資？？關(guān)鍵業(yè)績績指標是是否體現(xiàn)現(xiàn)了平衡衡取舍(如市場場份額與與利潤)？關(guān)鍵業(yè)績績指標是是否與各各個職能能和業(yè)務(wù)務(wù)單元的的目標一一致？指標測量量的是短短期價值值創(chuàng)造還還是長期期價值創(chuàng)創(chuàng)造并與與經(jīng)濟價價值的創(chuàng)創(chuàng)造相連連？關(guān)鍵業(yè)績績指標是是否反映映了業(yè)務(wù)務(wù)的最重重要的價價值驅(qū)動動因素？？關(guān)鍵業(yè)績績指標是是否鼓勵勵了所期期望的行行為？所負責(zé)的的具體單單位或個個人的努努力是否否會影響響關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標標？關(guān)鍵業(yè)績績指標是是否反映映了職位位的主要要責(zé)任或或關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)流程程的業(yè)績績？業(yè)績是否否可以輕輕易地造造假或歪歪曲？好的KPI應(yīng)有以下下幾個特特點10特殊的一一類KPI———工作目標標設(shè)定（（GS）（定性性指標））更完整整地考核核崗位的的全面工工作關(guān)鍵業(yè)績績指標針對目標標崗位的的工作職職責(zé)與工工作性質(zhì)質(zhì)設(shè)定由對公司司戰(zhàn)略目目標分解解得出，，基于關(guān)關(guān)鍵價值值驅(qū)動因因素反映關(guān)鍵鍵經(jīng)營活活動的效效果，而而非全部部操作過過程由主管經(jīng)經(jīng)理設(shè)定定，并經(jīng)經(jīng)員工認認同共同點工作目標標設(shè)定衡量定量量結(jié)果結(jié)果導(dǎo)向向由客觀計計算公式式得出側(cè)重考察察當期業(yè)業(yè)績側(cè)重考察察對經(jīng)營營成果有直接控控制力的的工作不同點衡量定性性的效果果行為導(dǎo)向向由主管經(jīng)經(jīng)理評分分得出可以考察察長期性性工作可以考察察對經(jīng)營營成果無直接控控制力的的工作KPI與GS相互結(jié)合合，實現(xiàn)現(xiàn)對業(yè)績績的全面面、客觀觀、準確確衡量直接經(jīng)營營管理及及業(yè)務(wù)人人員以KPI為主應(yīng)用支持職能能性人員員以GS為主11好的工作作目標應(yīng)應(yīng)有以下下幾個特特點,并并最適適用于支支持性部部門衡量在該該崗位成成功所需需的技能能,品品質(zhì),和和價值值觀好的工作作目標應(yīng)應(yīng)…工作目標標更適用用于不易定量量衡量業(yè)業(yè)績的崗崗位(人人力,行行政后后勤)需要很高高的獨特特技能,更應(yīng)應(yīng)衡量專專業(yè)知識識,而而不是通通用技術(shù)術(shù)或管理理能力(審計,研究究,法法律)新業(yè)務(wù)（如風(fēng)風(fēng)險投資）最適用的地方方高低資料來源：麥麥肯錫分析工作目標不太太適用于有定量業(yè)績指指標的崗位（（資產(chǎn)管理項項目經(jīng)理）對業(yè)績有更高高的責(zé)任的高高層管理人員員（業(yè)務(wù)部經(jīng)經(jīng)理）個人業(yè)績更重重要的崗位（（銷售）12衡量難定量的的業(yè)績組成3與關(guān)鍵業(yè)績指指標最少重復(fù)復(fù)定義評價標準準,減少評評估中的主觀觀因素412工作目標設(shè)定定由上級主管管在期末評分分得出雇員姓名:XXX職位:財務(wù)部總經(jīng)理理總得分：2/2.5業(yè)務(wù)單元:YYY主管經(jīng)理:ZZZ總權(quán)重：50%個人工作目標標與目的每名員工設(shè)定定3~5個工工作目標或目目的。工作目目標應(yīng)反映當當年公司對該該雇員完成工工作的期望。。員工和經(jīng)理理對評估標準準及時間需達達成一致意見見。年初設(shè)定年年度總結(jié)工作目標與目目的設(shè)定評估標準及時時間權(quán)重實際業(yè)績級別1.按時提提交財務(wù)分析析報告 在季季度結(jié)束10天內(nèi)提交財財務(wù)報告，15%財財務(wù)報表及分分析報告均準準時提交無延延誤 415天內(nèi)提交交規(guī)定的分析析報告2.財務(wù)信信息準確完整整 財務(wù)報告告包含了全部部重要信息，， 10%財財務(wù)報告信信息基本完整整準確，3且統(tǒng)計計量規(guī)規(guī)范準確，查查詢時能提查查詢中有有板有數(shù)次統(tǒng)統(tǒng)計口徑不一一致供完整數(shù)據(jù)及及解釋需需要進行調(diào)調(diào)整3.成功協(xié)協(xié)調(diào)預(yù)算談判判程序 為年年度預(yù)算談判判提供完整信信息、及10%對對預(yù)算提供了了非常有效的的支持，工作作 5時協(xié)調(diào)及充分分支持，按時時完成預(yù)算過過程 日程程安排合理，，資源調(diào)動充充分，為管理層提供的決決策支持獲得得高度好評4.客觀評價價固定資產(chǎn)按按時出具規(guī)規(guī)范的資產(chǎn)評評估報告5% 能按時時出具符合專專業(yè)規(guī)范的資資產(chǎn)評估2報告，但對殘殘值的估算欠欠缺周密考慮慮5.高效管理理流動資金合合理安排流流動資金滿足足生產(chǎn)經(jīng)營需需要，10%流流動資金的調(diào)調(diào)配合理，未未出現(xiàn)資金短短缺 5未發(fā)生影響生生產(chǎn)事件剩剩余流動動資金能及時時用于賺取采采購折扣級別劃分(5)遠遠超超過期望：結(jié)果遠遠超過過大部分設(shè)定定目標的期望望；并能對公公司的整體目目標承擔更多多的責(zé)任。對對應(yīng)(3)達到到以及超過期期望：結(jié)果達到大部部分的目標。。結(jié)果在某些些區(qū)域超過期期望，并有助助于公司的整整體目標。(1)未達達到期望：結(jié)果未達到部部分或大部分分目標，工作作低于可接受受的標準，并并對公司的整整體目標有負負面的影響。。132D.設(shè)立業(yè)績指標標——指標的選擇選擇關(guān)鍵業(yè)績績指標有三個個階段第一階段：明確BSC和價值樹第二步：找出具有重大大影響的關(guān)鍵鍵業(yè)績指標第三步：給各崗位確定定關(guān)鍵業(yè)績指指標價值體系有重大影響的的指標項目崗位關(guān)鍵業(yè)績績指標對公司效益和和業(yè)務(wù)管理重重點影響大的的指標相對可控的指指標有很大的改善善潛力波動性較大與最佳做法之之間的差距較較大部門1總經(jīng)理理部門2總經(jīng)理理業(yè)務(wù)單元1經(jīng)經(jīng)理總經(jīng)理...業(yè)務(wù)單元2經(jīng)經(jīng)理14第一階段：明明確BSC和價值樹公司愿景和戰(zhàn)略客戶維度內(nèi)部流程維度財務(wù)維度學(xué)習(xí)與發(fā)展維度15第一階段：明明確BSC和價值樹事業(yè)本部投資資本回報率率各事業(yè)部息稅前利潤各事業(yè)部平均均占用營運資本本筆記本事業(yè)部部息稅前利潤其它事業(yè)部息稅前利潤筆記本事業(yè)部部流動資金其它事業(yè)部流動資金事業(yè)本部固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳款款平均存貨平均應(yīng)收帳款款費用毛利率銷售收入銷量價格市場費用銷售管理費用用倉儲運輸費其它擴大品牌知名名度發(fā)展行業(yè)客戶戶維護渠道關(guān)系系和數(shù)量廠商銷售政策策引導(dǎo)，優(yōu)化化產(chǎn)品組合廠商關(guān)系產(chǎn)品品牌知名名度行業(yè)客戶數(shù)量量，行業(yè)客戶戶收入增長渠道數(shù)量，渠渠道收入增長長產(chǎn)品目標銷量量完成率回傭后毛利市場大客戶渠道產(chǎn)品產(chǎn)品高效策劃市場場費用的使用用市場費用占銷銷售收入比例例市場高效使用銷售售管理費用銷售管理費用用占收入比例例渠道優(yōu)化物流調(diào)度度減少轉(zhuǎn)儲次數(shù)數(shù)單臺產(chǎn)的平均均直接營運費費轉(zhuǎn)儲次數(shù)運作運作加快應(yīng)收帳款款周轉(zhuǎn)及時報告應(yīng)收收帳款信息應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率營運信息準確確及時性渠道/大客戶戶運作加快存貨周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，優(yōu)化物流流調(diào)度準確預(yù)測產(chǎn)品品銷售情況及時銷售庫存存產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率運作產(chǎn)品渠道主要業(yè)績驅(qū)動動舉措對應(yīng)KPI適用崗位XX+–+++++–+16第二二階階段段：：利利用用敏敏感感性性分分析析確確定定關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標各指指標標增增加加10%帶帶來來貢貢獻獻/凈凈運運營營資資產(chǎn)產(chǎn)的的變變化化大客客戶戶流流失失率率管線線利利用用率率個人人用用戶戶網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)成成本本用戶戶號號線線放放裝裝數(shù)數(shù)應(yīng)收收賬賬款款周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)次次數(shù)數(shù)大客客戶戶收收入入和和個個人人用用戶戶網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)成成本本能能引引起起公公司司效效益益的的較較大大比比例例的的變變化化,而而傳統(tǒng)統(tǒng)的的用用戶戶號號線線放放裝裝指指標標對對公公司司效效益益的的影影響響不不是是很很大大+10%示意17權(quán)重重設(shè)設(shè)定定原原則則：：考考察察指指標標的的重重要要性性、、影影響響力力、、可可測測性性等等因因素素KPI––分銷銷事事業(yè)業(yè)部部總總經(jīng)經(jīng)理理神州州投投資資資資本本回回報報率率事業(yè)業(yè)本本部部投投資資資資本本回回報報率率自由由現(xiàn)現(xiàn)金金流流稅前前利利潤潤成熟熟產(chǎn)產(chǎn)品品利利潤潤率率新產(chǎn)產(chǎn)品品收收入入比比例例流動動資資金金周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率人均均利利潤潤人均均薪薪酬酬收收入入增增長長渠道道貼貼牌牌戰(zhàn)略略重要要性性B.受約約人人影響響力力C.可測測性性權(quán)重重比例例高低以分分銷銷業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)為為例例5%20%10%15%5%5%15%5%10%5%權(quán)重重分配配1819權(quán)重重設(shè)設(shè)定定的的一一些些經(jīng)經(jīng)驗驗20關(guān)鍵鍵（（高高層層））崗崗位位關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標的的權(quán)權(quán)重重指指導(dǎo)導(dǎo)原原則則財務(wù)務(wù)類類指指標標服務(wù)務(wù)類類/營營運運類類指指標標員工工管管理理指指標標總經(jīng)經(jīng)理理營銷銷服服務(wù)務(wù)中中心心部部門門網(wǎng)絡(luò)絡(luò)中中心心部部門門職能能部部門門*（（人人力力資資源源/綜綜合合部部））總經(jīng)經(jīng)理理的的財財務(wù)務(wù)指指標標權(quán)權(quán)重重占占最最大大，，前前端端與與后后端端業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的的服服務(wù)務(wù)類類/營營運運類類指指標標相相應(yīng)應(yīng)增增加加。。職職能能部部門門一一般般情情況況下下財財務(wù)務(wù)指指標標比比重重偏偏小小示例例21第三三階階段段：：將將指指標標層層層層分分解解第一一層層關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標原則則公司司每每一一層層面面均均有有一一套套自自己己的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標被被考考核核將下下層層的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標匯匯總總即即為為上上一一層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層層的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標，，所所以以上上一一層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)可可以以完完全全通通過過對對下下一一層層關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標的的管管控控來來實實現(xiàn)現(xiàn)管管理理通過過透透明明的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標管管控控，，容容易易發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問問題題根根源源所所在在大客戶戶部公司貢貢獻（（準利利潤））公司收收入增增長公司營銷服服務(wù)中中心網(wǎng)絡(luò)中中心其它部部門１１其它部部門２２大客戶戶部貢貢獻大客戶戶收入入增長長公司的的貢獻獻（準準利潤潤）公司的的投資資資本本回報報率第二層層關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標標第三層層關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標標中小企企業(yè)部部……22全員業(yè)業(yè)績考考核標標準需需根據(jù)據(jù)以上上工作作成果果，進進一步步自上上向下下逐層層分解解建立立分解細細化分解細細化高層管管理中層基層注重綜綜合性性財務(wù)指指標和和關(guān)鍵鍵業(yè)績驅(qū)驅(qū)動要要素提出反饋意見進行微調(diào)在已定模板基礎(chǔ)上結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點修改參考典型崗位考核方案進一步細化或設(shè)計下一步工作總部職能部門經(jīng)理事業(yè)本部職能部門經(jīng)理職能部門具體工作負責(zé)人職能部門工作人員職能體系事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部業(yè)務(wù)部門經(jīng)理業(yè)務(wù)部門具體工作負責(zé)人業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)體系事業(yè)本部總經(jīng)理平臺總經(jīng)理平臺具體工作負責(zé)人平臺工作人員地方管理體系總裁室效益與與營運運并重重考核相相對單單一的的營運工工作內(nèi)內(nèi)容23分解和和權(quán)重重確定定的原原則24通過訪訪談確確認公公司各各崗位位人員員的工工作職職責(zé)和和重點點訪談目標了解各崗位工作職責(zé)的明確界定及與其他部門的工作配合關(guān)系確定崗位2001年工作重點收集各崗位KPI和工作目標設(shè)定的建議訪談方式每次訪談至少2名小組成員參加盡量按組織結(jié)構(gòu)中自上向下的順序安排訪談以澄清工作職責(zé)，聽取KPI意見為主要目標，主動提出問題和質(zhì)詢，主動思考對方回答的客觀準確性，可以提出不成熟的指標建議進行檢驗時間根據(jù)訪談職位的業(yè)務(wù)復(fù)雜性，在25分鐘至1小時之間及時整理當天訪談結(jié)果25訪談典典型問問題舉舉例訪談內(nèi)容簡要介紹項目背景對下屬各崗位/本人的業(yè)績考核的觀點崗位職責(zé)界定：直接下屬各崗位的主要工作職責(zé)如何界定，其參與的主要工作流程有哪些，在其中扮演多重要的角色，與哪些部門合作，其中誰為主導(dǎo)？工作重點：根據(jù)公司本年度戰(zhàn)略，其主要精力用于哪些工作重點，其工作對完成公司今年整體利潤和資本周轉(zhuǎn)目標將起哪些領(lǐng)域，多大的作用？考核指標：最合適考核各下屬崗位的量化指標是哪些？不易量化但應(yīng)予以衡量的指標有哪些？（請檢查是否能體現(xiàn)前面的工作職責(zé)和當年重點）模版上列出的其他指標是否能用來考察？有什么其它問題有待解決？2、你對公司業(yè)績考核還有什么建議和意見？26根據(jù)崗崗位職職責(zé)和和工作作重點點對KPI進行篩篩選事業(yè)本本部總總經(jīng)理理√√√√√√√√√財務(wù)類類投資資資本回回報率率自由現(xiàn)現(xiàn)金流流稅前利利潤營運類類銷售額額新產(chǎn)品品銷售售比例例網(wǎng)上收收入比比例新渠道道收入入比例例市場份份額廠商銷銷售計計劃完完成率率渠道數(shù)數(shù)量毛利率率銷售費費用率率管理費費用率率流動資資金周周轉(zhuǎn)率率應(yīng)收帳帳款周周轉(zhuǎn)率率庫存周周轉(zhuǎn)率率成熟產(chǎn)產(chǎn)品利利潤率率…組織類類人均薪薪酬收收入人均利利潤人均管管理費費用…工作目目標設(shè)設(shè)定渠道貼貼牌職責(zé)負責(zé)本本部的的盈利利和運運營效效率，，培養(yǎng)養(yǎng)本部部核心心競爭爭力2001年年工作作重點點通過加加強市市場規(guī)規(guī)劃，，并拓拓展價價值鏈鏈環(huán)節(jié)節(jié)，擴擴大自自制產(chǎn)產(chǎn)品、、獨家家代理理產(chǎn)品品的業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)規(guī)模通過逐逐步增增加產(chǎn)產(chǎn)品線線，豐豐富的的品牌牌，擴擴大多多家分分銷業(yè)業(yè)務(wù)的的規(guī)模模樹立渠渠道品品牌，，實現(xiàn)現(xiàn)渠道道復(fù)合合化、、多樣樣化，，鞏固固銷售售基礎(chǔ)礎(chǔ)，強強化競競爭優(yōu)優(yōu)勢鞏固與與重要要廠商商的合合作關(guān)關(guān)系在相關(guān)關(guān)事業(yè)業(yè)部培培育大大客戶戶27通過KPI矩陣進進行KPI系統(tǒng)性性的檢檢查以分銷銷業(yè)務(wù)務(wù)為例例28職能部部門業(yè)業(yè)績指指標的的設(shè)計計以工工作目目標（（GS）的完完成情情況為為基礎(chǔ)礎(chǔ)業(yè)績指指標的的設(shè)計計中主主要考考慮職職能部部門的的主要要工作作以及及完成成工作作時間間、質(zhì)質(zhì)量和和成本本三方方面的的影響響因素素：時間：：職能能部門門完成成主要要工作作是否否及時時？質(zhì)量：：職能能部門門各主主要工工作的的質(zhì)量量如何何？成本：：職能能部門門完成成主要要工作作時的的費用用支出出是否否合理理？由于工工作性性質(zhì)職職能部部門的的業(yè)績績指標標有較較多定定性指指標，，但也也結(jié)合合一些些定量量指標標的考考量，，尤其其是部部門預(yù)預(yù)算/費用用的控控制對職能能部門門的考考核輸輸入有有部分分來自自于各各業(yè)務(wù)務(wù)部門門及其其他職職能部部門，，以保保證其其服務(wù)務(wù)能夠夠最大大限度度地滿滿足其其他部部門的的需求求，保保證公公司整整體運運作的的最佳佳效應(yīng)應(yīng)29對職能能部門門的指指標設(shè)設(shè)定可可以通通過定定性評評分表表的形形式加加以量量化衡量方方向?qū)Χㄐ孕灾笜藰说目伎己诉h超期期望超過期期望達到期期望低于期期望舉例––公司司財務(wù)務(wù)部1.主主導(dǎo)導(dǎo)業(yè)績績考核核流程程的建建立與與推廣廣提前、、高質(zhì)質(zhì)量地地全面面推廣廣，運運作非非常順順利完全按按時地地進行行全面面推廣廣，沒沒有嚴嚴重問問題基本按計劃劃進行全面面推廣，但但有較少的的問題無法按計劃劃全面推廣廣流程，有有較多問題題無法解決決2.預(yù)算算計劃/程程序效用與與效率完全及時地地完成高質(zhì)質(zhì)量的年度度預(yù)算計劃劃，精確度度極高及時完成預(yù)預(yù)算計劃，，精確度較較高基本及時完完成年度預(yù)預(yù)算計劃，，但與實際際有一定差差距無法及時完完成年度預(yù)預(yù)算計劃，，計劃的質(zhì)質(zhì)量較差，，與實際差差距較大3.財務(wù)務(wù)報表的準準確性及及及時性一直提前提提交報表，，非常精確確按時提交數(shù)數(shù)據(jù)無差錯錯按時提交，，偶爾個別別數(shù)據(jù)有問問題經(jīng)常不能按按時提交，，數(shù)據(jù)質(zhì)量量差30舉例——綜合管理部部主任業(yè)績績管理合同同31·2E———根據(jù)資質(zhì)模模型為各個個崗位設(shè)置置資質(zhì)發(fā)展展指標32第三步:設(shè)設(shè)定業(yè)績績目標工作輸出2.建立業(yè)業(yè)績指標3.設(shè)定業(yè)績目目標4.進行業(yè)業(yè)績審核5.確定業(yè)業(yè)績評估并并與薪酬掛掛鉤1.進行行診斷資料來源：：麥肯錫分分析挑戰(zhàn)性目標標可行性分析析業(yè)績合同工作計劃3A.明確遠大抱抱負3B.評估差距和和可行性性3C.設(shè)定目標并并簽署業(yè)業(yè)績合同3D.對工作計劃劃取得共識識33公司總經(jīng)理理在設(shè)置合合理的目標標時應(yīng)綜合合考慮三方方面因素歷史增長情情況銷售收入年份戰(zhàn)略評估(包含在經(jīng)經(jīng)營計劃中中)市場需求增增長情況競爭對手的的表現(xiàn)宏觀環(huán)境變變化自身能力評評估等公司的需求求集團公司/省公司的的要求公司增長的的需求公司業(yè)務(wù)組組合優(yōu)化的的需求公司財務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)合理的、富富有挑戰(zhàn)性性的目標僅僅“比去去年好”是是不夠的，，應(yīng)該綜合合考慮公司司的需求以以及以事實實為依據(jù)的的戰(zhàn)略性評評估有效的目標標既不能過過于理想，，使絕大部部分人都無無法達到，，從而抑制制積極性；；也不能過過于保守，，使大家均均不費努力力就可以完完成，從而而無法發(fā)揮揮公司最佳佳業(yè)績，原原則上是只只有20%以下的員員工可以達達到100分預(yù)期業(yè)績與與目標對比比基本目標挑戰(zhàn)性目標標20%20%60%在員工中的的分布100分34關(guān)鍵業(yè)績指指標1’’’=xx關(guān)鍵業(yè)績指指標2’’’=xx.............關(guān)鍵業(yè)績指指標1’=xx關(guān)鍵業(yè)績指指標2’=xx.............各主要業(yè)績績指標設(shè)定定后的關(guān)鍵鍵在于將目目標層層分分解公司總經(jīng)經(jīng)理業(yè)務(wù)部門門總經(jīng)理理單位單元元負責(zé)人人一般管理理人員示意性公司整體體期望關(guān)鍵業(yè)績績指標=xx關(guān)鍵業(yè)績績指標1=xx關(guān)鍵業(yè)績績指標2=xx.............35業(yè)績目標標的確定定是一個個互動過過程雙方簽署署業(yè)績合合同的利利益是一一致的發(fā)約人希希望明確確受約人人的職責(zé)責(zé)受約人希希望其業(yè)業(yè)績和薪薪酬有明明確的考考核標準準最終的指指標一般般是需要要一定努努力才能能達到的的“拔高高指標””* 通常常與年度度經(jīng)營計計劃同時時進行通過對關(guān)關(guān)鍵假設(shè)設(shè)的討論論，達成成一致根據(jù)市場分析析歷史業(yè)績績自身能力力年度預(yù)算算根據(jù)上級目標標市場分析析歷史業(yè)績績年度預(yù)算算發(fā)約人：：營銷服服務(wù)中心心總經(jīng)理理受約人：：大客戶部部經(jīng)理提出業(yè)績績指標的的要求*提出達到到業(yè)績指指標的預(yù)預(yù)測*質(zhì)詢和匯匯總業(yè)績合同同銷售部舉例36理想情況況下，公公司目標標設(shè)定的的流程是是一個反反復(fù)過程程目標將總經(jīng)理理的期望望下達到到各層面面各層面通通過分析析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)與目標標存在的的差距，，確定目目標的可可行性通過層層層談判，，確定可可以完成成的挑戰(zhàn)戰(zhàn)性目標標制定完成成目標的的行動計計劃我們應(yīng)該該完成的的目標是是什么？？我們是否否可以完完成期望望？我們可以以就怎樣樣的目標標達成共共識？我們?yōu)橥晖瓿赡繕藰嗽撛趺疵醋?？總?jīng)理分管業(yè)務(wù)務(wù)副總經(jīng)經(jīng)理傳達公司司對目標標的期望望確定業(yè)績目標最終確定經(jīng)營計劃可行性分分析與目目標達成成分析業(yè)務(wù)部門門負責(zé)人人10月中中旬12月1月底業(yè)務(wù)小組組負責(zé)人人四周四周三周三周起始點溝通會達成共識識會37關(guān)鍵業(yè)績績指標1’’=xx關(guān)鍵業(yè)績績指標2’’=xx.............關(guān)鍵業(yè)績績指標1’=xx關(guān)鍵業(yè)績績指標2’=xx.............各主要業(yè)業(yè)績指標標目標設(shè)設(shè)定后的的關(guān)鍵在在于將目目標層層層分解公司總經(jīng)經(jīng)理業(yè)務(wù)部門門副總業(yè)務(wù)分部部負責(zé)人人業(yè)務(wù)小組組負責(zé)人人示意性公司整體體期望關(guān)鍵業(yè)績績指標=xx關(guān)鍵業(yè)績績指標1=xx關(guān)鍵業(yè)績績指標2=xx.............38通過公司上下下坦誠的談判判，最終確定定各層面的目目標會議輸入會議目的：參與者：時間：具體內(nèi)容：公司整體的目目標期望在關(guān)鍵業(yè)績指指標上建立的的各層面初步步確定的目標標各部門的經(jīng)營營計劃初稿各部門主要業(yè)業(yè)務(wù)的歷史表表現(xiàn)確定總公司、、各分部的目目標設(shè)定公司總經(jīng)理、、計劃財務(wù)部部總監(jiān)、人力力資源部總監(jiān)監(jiān)、各業(yè)務(wù)部部門負責(zé)人12月，歷時時約6個小小時每個部門匯報報建議的目標標，并強調(diào)與與總經(jīng)理原先先設(shè)定的期望望的不同，著著重分析差距距原因總經(jīng)理質(zhì)詢各各匯報者，對對建議的目標標以及要求的的資源(資本本與人力)進進行挑戰(zhàn)其他與會者提提出質(zhì)詢各部門負責(zé)人人基于可行性性分析，逐一一回答質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M行行有關(guān)服務(wù)水水平協(xié)議（SLA）的討論，調(diào)整整目標設(shè)定以以及資源分配配如有問題，提提出并同意具具體解決方案案最終確定各層層面的目標會議輸出確認整體及公公司的目標，，簽訂業(yè)績合合同開始準備修改改并最終確定定為完成目標標的行動計劃劃39設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績績指標目標值值中有幾個子子流程業(yè)績合同+可行性分析理由總經(jīng)理的遠景目標KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活動說明把總經(jīng)理的遠景目目標分解到每個個個人進行管理“延延伸”根據(jù)目前業(yè)績的差距進行可行行性分析衡量市場機會會,獲取市市場基準基于質(zhì)詢討論論，達成對目目標的一致意意見把目標轉(zhuǎn)化為為業(yè)績合同簽定業(yè)績合同同制定恰當?shù)男行袆佑媱澮詫崒崿F(xiàn)目標3D.一致同意行動動計劃行動計劃3A.設(shè)立初始目標3B.分析差距及可可行性3C.設(shè)定目標值并并取得共識SBUKPI1KPI2...年度目標實施計劃活動同意的支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20..簽名業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理用從上往下的的方法建立““延伸”目標標利用從下往上上,以事實實為根據(jù)定立立目標簽定業(yè)績合同同,以保證證負責(zé)建立適當?shù)男行袆佑媱澮员１ＷC達到目標標%Contractee:Jobtitle:BU:Validdate:Dateof

signature:Contractor:Jobtitle:PerformanceFinancialOperationCompanycostoverincomerationCompanyROEPeopleTopperformerretentionrate20%KPI(example)WeightUnit2001budget10%20%%%

Signature:Signature:ContracteeContractorJan1toDec31,2001CEON/AChairmanoftheboardStrategyAUMCapitalattracted20%20%RMBmillionRMBmillionCustomerAverageAUMpercustomer10%RMBmillion40設(shè)定業(yè)績目標標是一個從上上到下，再從從下到上的流流程，大約需需要幾個星期期目標基于公司總部部總經(jīng)理的期期望訂立初始始目標發(fā)現(xiàn)與目標存存在的差距，，確定目標的的可行性確定可以完成成的挑戰(zhàn)性目目標制定完成目標標的行動計劃劃總經(jīng)理業(yè)務(wù)部主管傳達公司對目目標的期望確定業(yè)績目標值最終確定行動計劃可行性分析與與目標達成分分析小組領(lǐng)導(dǎo)10月下旬12月初12月底各人三周二周二周二周起始點溝通會達成共識會我們應(yīng)該完成成的目標是什什么？我們是否可以以完成期望？？我們可以就就怎樣的目目標達成共共識？我們?yōu)橥瓿沙赡繕嗽撛踉趺醋?？示意?13A.總經(jīng)理的遠遠景目標應(yīng)應(yīng)分解為各各業(yè)務(wù)部和和個人的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標主任總裁分公司/業(yè)業(yè)務(wù)單元負負責(zé)人經(jīng)理將遠景目標標逐級落實實示意性職員分公司160%公司100%分公司240%對公銀行業(yè)業(yè)務(wù)40%個人銀行業(yè)業(yè)務(wù)20%20%20%資料來源：麥肯肯錫分析42溝通模式總經(jīng)理“我想要20%的利潤增長,你的業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成XXX”業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)“我明白了.我去找到實現(xiàn)的辦法,并傳達給各小組”“總經(jīng)理的20%利潤增長意味著你們部的KPI1應(yīng)為XXX”角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)向各業(yè)務(wù)部主管傳達展望目標,并保證業(yè)務(wù)部主管理解自己的責(zé)任支持總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)把展望目標分解為關(guān)鍵業(yè)績指標理解總經(jīng)理的展望目標和如何細分到業(yè)務(wù)部舉例在展望討論論會上,總總經(jīng)理應(yīng)應(yīng)和各業(yè)務(wù)務(wù)部主管傳傳達展望目目標,并并細分到各各業(yè)務(wù)部輸出業(yè)務(wù)部基于展望目標的KPI目標KPI1′...KPIn′NonKPIXXX...XXXXXX433B.業(yè)務(wù)部主管管要基于綜合分析進進行可行性性研究舉例業(yè)績分析資產(chǎn)回報利潤成本結(jié)構(gòu)現(xiàn)金流增長戰(zhàn)略分析主要事項分分析分析和基于事實實的目標設(shè)設(shè)立市場分析對競爭對手手的分析比較分析貸款規(guī)?；貓鬆I業(yè)利潤成本利潤率率現(xiàn)金流公司分析行業(yè)分析需求供給客戶分析市場細分的的增長需求討價還價的的能力外部因素政府政策技術(shù)經(jīng)濟44在分析差距距和可行性性之后，業(yè)業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)據(jù)數(shù)據(jù)事實實依據(jù)實事事求是地制制定可行的的目標交流模式業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)你的分析中的XXX等假設(shè)可能稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設(shè)的？你真的認為這個根據(jù)是合理的嗎？為什么？員工財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)當我進行這個分析時，我考慮到XXX等預(yù)計會出現(xiàn)的新穎問題，而我確信這種假設(shè)是正確的，因為…“你這份可行性研究的最大問題是什么？你的問題是可以解決的，只要…角色業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)員工財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)和員工根據(jù)可行性分析報告討論分析目標根據(jù)分析準備業(yè)務(wù)單元的目標在目標訂立會上說明所定的目標幫助業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)進行可行性研究檢查每項分析的假設(shè)前提并與總經(jīng)理討論根據(jù)可行性研究向業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)說明KPI的內(nèi)容及其原因

為初步KPI目標準備現(xiàn)用根據(jù)示意性輸出Gap理由可行的目標KPI1XXX業(yè)務(wù)部KPI1...KPIn基于遠大抱負的目標可行的目標差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距45參照競爭對對手比較分分析是有效效的目標設(shè)設(shè)置工具財務(wù)* 1998數(shù)數(shù)據(jù)**香港和大陸陸***估估計(1998年利利潤約為300萬美美元，1999年約約為2000萬美元元)資料來源: 年報;ThomsonFinancial;資料檢索；；訪談營運戰(zhàn)略股東回報率率盈利增長成本收入比比率市場份額大陸的股票票發(fā)行大陸經(jīng)紀業(yè)業(yè)務(wù)香港的經(jīng)紀紀業(yè)務(wù)香港的資產(chǎn)產(chǎn)管理來自戰(zhàn)略性性交易的收收入比例關(guān)鍵業(yè)績指指標,199911%64%35%0%<2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%***92%*n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/aBOCI高盛盛摩根根斯斯坦坦利利中金金示意性463C.主要要決決策策者者應(yīng)應(yīng)該該在在目目標標制制定定會會議議上上討討論論并并最最終終完完成成目目標標的的定定稿稿角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)推動業(yè)務(wù)單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標同意完成挑戰(zhàn)性目標所需的支持提出問題并對業(yè)務(wù)單元的假設(shè)前提提出質(zhì)疑向總經(jīng)理解釋挑戰(zhàn)性目標的的影響根據(jù)自己的理由向總經(jīng)理提出質(zhì)疑并和其協(xié)商

申請實現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標所需支持示意意性性輸出KPI1...KPInNonKPI......目標權(quán)重理由計算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績合同總經(jīng)理業(yè)務(wù)部交流模式總經(jīng)理我理解你存在的問題和你的理由，我認為你以前提出的差距大多有所減少，但對與第二條KPI,我認為仍舊…“業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)感謝您對我們問題表示理解，對于第2條KPI,我有了其它完成目標的方法我們考慮過這項

KPI目標，我認為如果我們…是會完成任務(wù)的?！?7溝通模式總經(jīng)理“你認為這足以使你達到關(guān)鍵業(yè)績指標1的目標值?

我認為你應(yīng)該做更多些，比如...”戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)“我同意，但為了做到這些，我需要XX部門的支持…”“請注意，你同意的行動計劃將用于你的考評，以及…”財務(wù)總監(jiān)3D.業(yè)務(wù)務(wù)部部主主管管應(yīng)應(yīng)建建立立行行動動計計劃劃以以實實現(xiàn)現(xiàn)目目標標最終成果戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部KPI1...年度計劃實施安排活動同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理行動計劃角色總經(jīng)理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)了解并測試業(yè)務(wù)單元的行動計劃是否足以實現(xiàn)目標如有必要，則調(diào)整計劃同意行動計劃并簽字收集最終的行動計劃年度計劃對每個目標準備以具體行動為基礎(chǔ)的行動計劃調(diào)整行動計劃同意行動計劃并簽字示意性48在業(yè)業(yè)績績目目標標制制定定會會后后，，應(yīng)應(yīng)該該簽簽署署業(yè)業(yè)績績合合同同*業(yè)績績合合同同(2001年年)––總總裁裁示意意性性*業(yè)業(yè)績績合合同同簽簽定定后后,簽簽定定雙雙方方應(yīng)應(yīng)明明確確責(zé)責(zé)任任和和義義務(wù)務(wù).雙雙方方都都應(yīng)應(yīng)明明確確如如果果簽簽約約人人達達到到目目標標,所所應(yīng)應(yīng)得得到到的的回回報報,并并堅堅持持不不變變.受約約人人姓姓名名：：部門門：：職位位：：合同同有有效效期期：：受約約人人簽簽名名：：日期期：：發(fā)約約人人１１姓姓名名職位位簽簽名名發(fā)約約人人２２姓姓名名職位位簽名名業(yè)績績指指標標類類型型關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標（（KPI））權(quán)重重單位位預(yù)算算目目標標挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性目目標標實際際完完成成考核核分分數(shù)數(shù)財務(wù)務(wù)指指標標經(jīng)營營指指標標組織織指指標標總公公司司投投資資資資本本回回報報率率總公公司司銷銷售售收收入入總公公司司利利潤潤總公公司司自自由由現(xiàn)現(xiàn)金金流流戰(zhàn)略略的的明明確確性性和和遠遠見見性性市場場份份額額品牌牌價價值值組織織體體系系及及各各項項管管理理和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程的的建建立立與與完完善善總公公司司高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)團團隊隊的的建建設(shè)設(shè)與與培培養(yǎng)養(yǎng)2010101515101055％萬元元萬元元萬元元％％－總裁裁－－49業(yè)績績合合同同是是公公司司對對各各級級實實施施管管控控的的有有力力工工具具業(yè)績績合合同同的的定定義義業(yè)務(wù)務(wù)部部門門同同董董事事會會/總總經(jīng)經(jīng)理理之之間間的的一一個個內(nèi)內(nèi)部部合合同同確定定業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門門的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標以以及及主主要要成成果果范范圍圍根據(jù)據(jù)公公司司整整體體規(guī)規(guī)劃劃與與其其個個人人/部部門門過過去去的的業(yè)業(yè)績績情情況況確確定定每每個個關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標的的目目標標通過過合合同同形形式式，，責(zé)責(zé)成成業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門門對對確確定定的的指指標標目目標標全全權(quán)權(quán)負負責(zé)責(zé)業(yè)績績合合同同的的價價值值在全全公公司司創(chuàng)創(chuàng)造造業(yè)業(yè)績績至至上上的的企企業(yè)業(yè)文文化化高層層管管理理集集中中精精力力解解決決戰(zhàn)戰(zhàn)略略議議題題和和業(yè)業(yè)績績管管理理，，而而不不是是制制定定經(jīng)經(jīng)營營決決策策保證證在在全全公公司司制制定定明明確確的的目目標標根據(jù)據(jù)關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標設(shè)設(shè)定定可可行行的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性目目標標50主要要業(yè)業(yè)績績考考核核方方面面權(quán)重重單位位實際際完完成成值值目標標完完成成值值關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標(KPI)財務(wù)務(wù)指指標標服務(wù)務(wù)/經(jīng)經(jīng)營營指指標標人員員管管理理指指標標內(nèi)部部管管理理%元%%元%分鐘鐘%元評分分%%次數(shù)數(shù)次數(shù)數(shù)凈營營運運資資產(chǎn)產(chǎn)貢貢獻獻率率收入收入增長長率*分公司貢貢獻/集集團貢獻獻*現(xiàn)金流呼叫接通通率*總話務(wù)量量增長*網(wǎng)絡(luò)資源源利用率率ARPU客戶滿意意度勞動生產(chǎn)產(chǎn)率*關(guān)鍵人員員流失率率安全生產(chǎn)產(chǎn)重大投訴訴受約人姓姓名：__________________職位：總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門門：本地網(wǎng)發(fā)約人1姓名：：___________職位：___________發(fā)約人2姓名：：___________職位：___________合同有效效期：2002年1月月1日至至12月月31日日簽署日期期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2總經(jīng)理業(yè)業(yè)績合同同得分*為監(jiān)控控指標指標類型型單位權(quán)重實際完成成值25%25%20%10%10%5%5%扣分扣分初步舉例例51受約人人姓名名：__________________職位：：總經(jīng)理理業(yè)務(wù)部部門：：營銷公公司發(fā)約人人1姓姓名：：___________職位：：___________發(fā)約人人2姓姓名：：___________職位：：___________合同有有效期期：2002年年1月月1日日至12月月31日簽署日日期：：_______________簽名：：____________受約人人簽名：：____________發(fā)約人人1____________發(fā)約約人人2營銷銷公公司司總總經(jīng)經(jīng)理理業(yè)業(yè)績績合合同同主要要業(yè)業(yè)績績考考核核方方面面權(quán)重重單位位實際際完完成成值值業(yè)績績分分值值目標標完完成成值值關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標(KPI)財務(wù)務(wù)指指標標服務(wù)務(wù)/經(jīng)經(jīng)營營指指標標人員員管管理理指指標標凈營營運運資資產(chǎn)產(chǎn)貢貢獻獻率率收入入收入入增增長長率率*預(yù)算算網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)成成本本貢貢獻獻率率營銷銷成成本本應(yīng)收收帳帳款款周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)次次數(shù)數(shù)大客客戶戶收收入入/總總收收入入大客客戶戶ARPU*客戶戶滿滿意意度度市場場占占有有率率**總話話務(wù)務(wù)量量增增長長*關(guān)鍵鍵人人員員流流失失率率%元%%元次%元評分分%分鐘鐘%*為為監(jiān)監(jiān)控控指指標標**如如有有數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)則則可可給給予予一一定定的的權(quán)權(quán)重重10%25%15%10%10%10%10%10%初步步舉舉例例52受約約人人姓姓名名：：__________________職位位：：集團團客客戶戶部部經(jīng)經(jīng)理理業(yè)務(wù)務(wù)部部門門：：集團團客客戶戶部部發(fā)約約人人1姓姓名名：：___________職位位：：___________發(fā)約約人人2姓姓名名：：___________職位位：：___________合同同有有效效期期：：2002年年1月月1日日至至12月月31日日簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2集團客戶經(jīng)理理業(yè)績合同主要業(yè)績考核核方面權(quán)重單位實際完成值業(yè)績分值目標完成值關(guān)鍵業(yè)績指標標(KPI)初步舉例財務(wù)指標服務(wù)/經(jīng)營指指標人員管理指標標內(nèi)部管理大客戶部收入入大客戶部貢獻獻預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本本貢獻率大客戶營銷成成本大客戶部經(jīng)營營貢獻/分公公司總貢獻*大客戶市場占占有率**大客戶流失率率大客戶收入/總收入大客戶ARPU*SLA預(yù)測準確率新產(chǎn)品銷售增增長客戶滿意度安全生產(chǎn)、重重大投訴等元元%元%%%%元%元評分次數(shù)*為監(jiān)控指標標；**如有有數(shù)據(jù)則可給給予小的權(quán)重重25%10%15%10%10%10%5%5%5%扣分53受約人姓名：：__________________職位：集團客戶部客客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)部門：集團客戶部發(fā)約人1姓名名：___________職位：___________發(fā)約人2姓名名：___________職位：

___________合同有效期：：2002年1月1日至12月31日日簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2客戶經(jīng)理業(yè)績績合同主要業(yè)績考核核方面權(quán)重單位實際完成值業(yè)績分值目標完成值關(guān)鍵業(yè)績指標標(KPI)初步舉例財務(wù)指標服務(wù)/經(jīng)營指指標人員管理指標標內(nèi)部管理所管大客戶收收入所管大客戶收收入增長率*個人營銷成本本所管大客戶ARPU所管大客戶流流失率所管新產(chǎn)品銷銷售增長對所管大客戶戶需求預(yù)測準準確率客戶滿意度元%元元%元%評分*為監(jiān)控指標標；**如有有數(shù)據(jù)則可給給予小的權(quán)重重30%10%20%10%10%10%10%54主要業(yè)績考核核方面權(quán)重單位實際完成值目標完成值關(guān)鍵業(yè)績指標標(KPI)財務(wù)指標服務(wù)/經(jīng)營指指標人員管理指標標內(nèi)部管理%元%評分%%%評分%次數(shù)次數(shù)凈營運資產(chǎn)貢貢獻率收入實際網(wǎng)絡(luò)成本本/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本本市場響應(yīng)網(wǎng)絡(luò)資源利用用率一級干線全阻阻率網(wǎng)絡(luò)接通率營銷服務(wù)中心心滿意度關(guān)鍵人人員流流失率率重大障障礙（（扣分分）安全生生產(chǎn)(扣分分）受約人人姓名名：__________________職位：：總經(jīng)理理業(yè)務(wù)部部門：：網(wǎng)絡(luò)公公司發(fā)約人人1姓姓名：：___________職位：：___________發(fā)約人人2姓姓名：：___________職位：：___________合同有有效期期：2002年年1月月1日日至12月月31日簽署日日期：：_______________簽名：：____________受約人人簽名：：____________發(fā)約人人1____________發(fā)約人人2網(wǎng)絡(luò)公公司總總經(jīng)理理業(yè)績績合同同得分指標類類型單位權(quán)重實際完完成值值10%15%20%20%10%5%5%5%10%扣分扣分初步舉舉例55在確定定考核核指標標體系系的同同時，，整理理業(yè)績績指標標辭典典業(yè)績指指標編編號業(yè)績指指標名名稱定義/計算算公式式指標口口徑考核對對象考核期期考核數(shù)數(shù)據(jù)來來源/收集集人投資資資本回回報率率息稅前前利潤潤/(平均均流動動資金金+平平均固固定資資產(chǎn))事業(yè)本本部級級，平平均值值取期期初期期末算算術(shù)平平均各事業(yè)業(yè)本部部總經(jīng)經(jīng)理季度財務(wù)部部出具具各事事業(yè)本本部季季度財財務(wù)報報表1-1市場份份額銷售收收入/市場場總規(guī)規(guī)模按產(chǎn)品品，取取折扣扣后收收入，，按權(quán)權(quán)簀發(fā)發(fā)生生制XX產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理月經(jīng)營管管理部部提供供IDC市場數(shù)數(shù)據(jù)，，財務(wù)務(wù)部確確認收收入數(shù)數(shù)據(jù)1-15自由現(xiàn)現(xiàn)金流流息稅前前利潤潤+折折舊-流動動資金金增加加額-資本本支出出事業(yè)本本部級級各事業(yè)業(yè)本部部總經(jīng)經(jīng)理月財務(wù)部部出具具各事事業(yè)本本部月月度財財務(wù)報報表1-2。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。56業(yè)績績指指標標辭辭典典的的作作用用各級級各各部部門門對對指指標標的的認認識識統(tǒng)統(tǒng)一一，，語語言言一一致致預(yù)決決算算數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)來來源源簡簡單單、、一一致致，，橫橫向向縱縱向向可可比比提供供指指標標增增減減調(diào)調(diào)整整的的統(tǒng)統(tǒng)一一模模塊塊對MIS的支支持持需需求求一一目目了了然然便于于實實時時業(yè)業(yè)績績監(jiān)監(jiān)控控系系統(tǒng)統(tǒng)的的設(shè)設(shè)計計和和建建立立確保業(yè)績考核體系的推廣奠定決策支持系統(tǒng)的基礎(chǔ)57第四四步步:進進行行業(yè)業(yè)績績審審核核工作作輸出出2.建建立立業(yè)業(yè)績績指指標標3.設(shè)定定業(yè)業(yè)績績目目標標4.進進行行業(yè)業(yè)績績審審核核5.確確定定業(yè)業(yè)績績評評估估并并與與薪薪酬酬掛掛鉤鉤1.進進行行診診斷斷業(yè)績績報報告告工作作計計劃劃4A.準備備業(yè)業(yè)績績報報告告4B.每季季度度審審核核業(yè)業(yè)績績，，討論論差差距距解解決決辦辦法法4C.制定定修修改改工工作作計計劃劃資料料來來源源：：麥麥肯肯錫錫分分析析58進行行業(yè)業(yè)績績審審議議的的子子步步驟驟4A.業(yè)績績報報告告業(yè)績績審審議議會會議議4B.進行行業(yè)業(yè)績績審審議議4C.同意意新的的行行動動計計劃劃業(yè)績績報報告告業(yè)績績審審議議行動動計計劃劃建立立監(jiān)監(jiān)視視系系統(tǒng)統(tǒng)收集集與與目目標標相相關(guān)關(guān)的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)準備備業(yè)業(yè)績績報報告告針對對業(yè)業(yè)績績差差的的領(lǐng)領(lǐng)域域分分析析其其根根本本原原因因制定定初步步解決決方方案案質(zhì)詢詢部部門門經(jīng)經(jīng)理理完完成成不不好好的的業(yè)業(yè)績績目目標標針對對業(yè)業(yè)績績差差的的領(lǐng)領(lǐng)域域確確定定差差距距及及根根本本原原因因通過過討討論論，，制制定定最最終終的的解解決決方方案案制定定解解決決的的行行動動計計劃劃同意意行行動動計計劃劃并并執(zhí)執(zhí)行行KPI1驅(qū)動動力力根本本原原因因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~及時時生生成成報報表表,指指出出問問題題以以幫幫助助業(yè)業(yè)績績監(jiān)監(jiān)視視保證證足足夠夠的的管管理理人人員員注注意意力力以以解解決決問問題題在全全年年都都能能迅迅速速采采取取行行動動改改正正問問題題59214A.不同業(yè)績績監(jiān)督報報告可分分別起到到不同的的作用職責(zé)財務(wù)部財務(wù)部業(yè)務(wù)部財務(wù)部業(yè)務(wù)部時間安排排每月月初初每季度（（即一月月、四月月、七月月、十月月等，開開會前一一周時間間）半年（即即七月，，至少在在開會前前3天））目的供總經(jīng)理理和業(yè)務(wù)務(wù)單元領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)傳閱閱，說明明公司總總體業(yè)績績可用作持持續(xù)的業(yè)業(yè)績監(jiān)督督供董事會會、總經(jīng)經(jīng)理和業(yè)業(yè)務(wù)部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)傳閱閱，以審審核公司司和業(yè)務(wù)務(wù)單元進進度可用作每每季度審審核和規(guī)規(guī)劃供總經(jīng)理理和業(yè)務(wù)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)傳閱，，以審核核個人業(yè)業(yè)績合同同完成情情況可用作個人人業(yè)績考評評和薪酬發(fā)發(fā)放依據(jù)報告每月公司業(yè)業(yè)績報告每季公司和和業(yè)務(wù)單元元報告?zhèn)€人半年業(yè)業(yè)績總結(jié)3604B.公司應(yīng)每季季度進行各各業(yè)務(wù)部業(yè)業(yè)績審核會會，以揭示示經(jīng)營中潛潛在的問題題，找出解解決問題的的方法會議目的：：對前一季度度公司及各各業(yè)務(wù)部的的經(jīng)營及財財務(wù)計劃目目標完成情情況進行考考核，及時時發(fā)現(xiàn)和解解決問題，，確保計劃劃的實現(xiàn)，，或必要時時修訂計劃劃，以適應(yīng)應(yīng)外部市場場的變化以事實為基基礎(chǔ)進行審審核而不是是對個人的的指責(zé)參加人員：：總經(jīng)理，財財務(wù)總監(jiān)和和各個業(yè)務(wù)務(wù)部主管;其他財財務(wù),會會計,及及人事部相相關(guān)人員(列席)時間：季度考核：：四、七、、十月下旬旬，十二~十四小時時年度考核：：一月，兩兩天會議議程：：議題財務(wù)總監(jiān)介介紹上季度度公司總體體目標完成成情況及主主要差距，，以及主要要差距的來來源每個業(yè)務(wù)部部逐一匯報報上季度的的業(yè)績目標標完成情況況，可能舉舉措與下一一季行動計計劃調(diào)整建建議總經(jīng)理與其其他參加人人員逐一對對各業(yè)務(wù)部部的業(yè)績進進行質(zhì)詢，，以揭示深深層次問題題，并責(zé)成成解決財務(wù)總監(jiān)總總結(jié)會議達達成的需解解決的問題題，明確改改進目標總經(jīng)理總結(jié)結(jié)，宣布閉閉會時間(小時時)0.51.5X43-510.512-14小時會議規(guī)則：：考核會不僅僅是為了揭揭示問題，，解釋說明明理由，而而更旨在共共同解決問問