建立鑒于戰(zhàn)略的業(yè)績管理系統(tǒng)的思慮————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：2建立鑒于戰(zhàn)略的業(yè)績管理系統(tǒng)的思慮單祥瑞宣布于《人力資源》雜志2003年第7期§1、業(yè)績管理的三種形式業(yè)績管理其實不是一個什么新的見解，人們早就認識到業(yè)績需要管理。但是關(guān)于業(yè)績管理的實質(zhì)，人們在實踐中其實不是十分清楚。在實踐中，我們看到了業(yè)績管理有三種形式：作為管理公司業(yè)績的一種系統(tǒng)；作為管理職工業(yè)績的一種系統(tǒng)；作為管理組織和職工業(yè)績的一種系統(tǒng)；作為管理公司業(yè)績一種系統(tǒng)的業(yè)績管理我們接觸到的公司治理構(gòu)造比較圓滿的合資公司、民營公司，每年召開一次到兩次董事會，檢查前一次董事會確定的經(jīng)營目標能否得以實現(xiàn)，討論公司面對的主要機會、威脅、優(yōu)勢和劣勢，確定下一個經(jīng)營周期的主要經(jīng)營指標；這實質(zhì)上就是一個管理公司業(yè)績的業(yè)績管理系統(tǒng)。這種系統(tǒng)在技術(shù)和方法上，在于運用組織構(gòu)造、信息技術(shù)、經(jīng)營系統(tǒng)和程序確定組織戰(zhàn)略并加以實行。作為管理公司業(yè)績的業(yè)績管理系統(tǒng)，其管理的組織范圍是擁有獨立核算意義的事業(yè)單位。該事業(yè)單位的主要領(lǐng)導(dǎo)怎樣去實現(xiàn)組織的目標，取決于主要領(lǐng)導(dǎo)的管理能力，缺乏喚起全體職工一致努力的組織上和系統(tǒng)上的保證。作為管理職工業(yè)績一種系統(tǒng)的業(yè)績管理大多數(shù)民營公司在激勵的市場競爭中間意識到，公司業(yè)績的取得，靠的是全體職工的一致地和不斷地努力。于是發(fā)展出了作為管理職工業(yè)績的業(yè)績管理系統(tǒng)：圖一、作為管理職工業(yè)績業(yè)績計劃經(jīng)過組織解析和工作分析，建立并認同業(yè)績目標業(yè)績運用

業(yè)績指導(dǎo)依據(jù)職工達成目標的情

經(jīng)過上級對職工供給幫況，執(zhí)行人力資源政策

助，使職工達成業(yè)績目標業(yè)績評估對職工業(yè)績目標的達成情況進行客觀和主觀的測量這種系統(tǒng)在技術(shù)和方法上，在于運用計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和人力資源管理系統(tǒng)和程序，喚起職工的參加意識和熱情，實現(xiàn)組織賞賜個人的目標。作為管理職工業(yè)績的業(yè)績管理系統(tǒng)其前提假定是：所有的職工都做出了優(yōu)異的成績，公司就會獲取優(yōu)異的成績。這個假定建立的條件是公司的組織分工系統(tǒng)圓滿，組織的各級管理者的管理能力和管理的夢想（不追求部門的次優(yōu)化）高。但是由于公司在市場經(jīng)濟中運行的時間短，公司的經(jīng)營者和部門的管理者缺乏管理理論的指導(dǎo)和管理上成熟的經(jīng)驗，這種系統(tǒng)漸漸墮落為但是對職工進行賞罰的依據(jù)。作為管理公司和職工業(yè)績一種系統(tǒng)的業(yè)績管理這種系統(tǒng)實際上是上述兩種系統(tǒng)的綜合。下面是美國通用電氣公司的以公司價值觀和目標驅(qū)動的業(yè)績管理系統(tǒng)：圖二、GE以公司價值觀和GE的價值觀和理GE的戰(zhàn)略和目標GE的各事業(yè)部目職工的目標職工與主管簽署C會議評估結(jié)果的業(yè)績計劃的實行GE的C會議—人在這種綜合的系統(tǒng)中，聯(lián)合了上述兩種系統(tǒng)的優(yōu)點，回避了它們的缺點。我們給公司供給的業(yè)績管理咨詢，就是采用這樣的一種系統(tǒng)。無論公司當前采用的是哪一種系統(tǒng)的業(yè)績管理方案，在與我們接觸的公司中，都存在著共性的問題?！?、業(yè)績管理的四個問題當前公司業(yè)績管理的運作流程面對著以下的問題：職工的目標怎樣與公司的目標相協(xié)調(diào)、相一致？業(yè)績管理的目的和目標是什么？是發(fā)放獎金的手段嗎？業(yè)績管理的系統(tǒng)怎樣與人力資源的其他系統(tǒng)共同發(fā)揮作用？管理者團隊怎樣在業(yè)績管理中肩負相應(yīng)的責任？職工們怎樣參加于業(yè)績管理之中？職工目標必然與公司目標相協(xié)調(diào)職工的目標假如不與公司的目標相協(xié)調(diào)、相一致，就會出現(xiàn)這樣的情況：每個職工的業(yè)績優(yōu)異，公司卻業(yè)績平平；并且公司還必然為“業(yè)績優(yōu)異”的職工供給獎賞，進而公司的財務(wù)情況每況日下。實質(zhì)上，公司是實現(xiàn)現(xiàn)在和未來經(jīng)濟利益的人造的人的組織。“造”組織的人（公司的股東們）的目的特別明確：獲取現(xiàn)在的經(jīng)濟利益和未來的經(jīng)濟利益，而“組成”組織的人有著各式各種的目的和目標，所以公司為了獲取連續(xù)的成功，必然有一套體系來協(xié)調(diào)“組成”組織的人的目標，使其與公司的目標保持一致。進而形成協(xié)力，由于“組成”組織的每一個人的努力，使公司的目標得以實現(xiàn)。公司透過自己經(jīng)濟目的的實現(xiàn)，為社會做出貢獻；個人透過為組織創(chuàng)辦價值而為社會創(chuàng)辦價值。調(diào)解職工目標和公司目標的業(yè)績管理系統(tǒng)的目標不行是作為發(fā)放獎金的依據(jù)。業(yè)績管理的目標是同時知足公司的目標和職工的希望管理自己是沒有目標的，管理必然以經(jīng)營的目標為目標。公司一切的管理行動和管理流程必然以公司的經(jīng)營目標為目標。業(yè)績管理作為公司管理系統(tǒng)的一個組成部分，其目標也必然是以實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標作為自己的目標。但是，業(yè)績管理作為連結(jié)公司目標和職工目標的管理系統(tǒng)，必然考慮職工的心理需要。實質(zhì)上，職工們的需求很簡單——現(xiàn)實的回報、公正的討論、個人的成長。業(yè)績管理系統(tǒng)自己必然對職工經(jīng)過努力工作、實現(xiàn)其崗位的目標、進而對實現(xiàn)公司目標做出的貢獻進行公正的討論，必然與人力資源管理系統(tǒng)的其他組成部分，特別是薪酬管理、培訓(xùn)管理等系統(tǒng)相互共同，才能知足職工的需求。業(yè)績管理必然與人力資源管理系統(tǒng)進行共同第一是經(jīng)過薪酬管理系統(tǒng)對職工為公司目標做出的貢獻給與回報，進而知足職工對現(xiàn)實回報的需求。這里的薪酬是廣義薪酬，包括但不限于：工作自己，設(shè)定擁有挑戰(zhàn)性的目標是職工感覺工作的挑戰(zhàn)性和實現(xiàn)目標后的成就感、經(jīng)過指明工作目標對公司目標的重要性喚起職工的責任感；業(yè)績獎金，對達到和或超出最低業(yè)績標準的職工賞賜獎賞，讓職工感覺努力工作就能實現(xiàn)目標、實現(xiàn)目標就能獲取獎賞的公正和現(xiàn)實的回報，進而也能激勵職工更為努力的工作；業(yè)績薪資，關(guān)于可以連續(xù)保持業(yè)績優(yōu)異的職工，其固定薪資的一部分應(yīng)當獲取永遠性地增加。其次是經(jīng)過培訓(xùn)管理系統(tǒng)知足職工對個人成長的需求。培訓(xùn)系統(tǒng)包括三個層面：解析職工的業(yè)績差其他暗藏原因，是態(tài)度問題的，通過教育系統(tǒng)對職工的態(tài)度進行改良；是能力問題的經(jīng)過訓(xùn)練系統(tǒng)加以解決；對態(tài)度好能力高的業(yè)績優(yōu)異職工，經(jīng)過培養(yǎng)系統(tǒng)把他們作為后備干部的人選加以培養(yǎng)。整合了人力資源管理系統(tǒng)的業(yè)績管理系統(tǒng)，必然有職工、管理者、經(jīng)營者全面的參加。業(yè)績管理必然是全面和全員的業(yè)績管理系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)素來都是公司全體人員的責任。職工主要的任務(wù)是努力實現(xiàn)工作的目標，獲取個人的迅速成長。公司管理者的主要任務(wù)是分解公司目標并擬定下級人員的目標、在手下達成目標的過程中供給指導(dǎo)、敵手下的業(yè)績進行評估、運用人力資源管理系統(tǒng)知足職工的現(xiàn)實回報、公正討論、個人成長的需求，經(jīng)過手下達成目標達成自己的目標。公司經(jīng)營者對業(yè)績管理系統(tǒng)負有全面的責任，他們主要的任務(wù)是擬定戰(zhàn)略，執(zhí)行戰(zhàn)略并達成公司目標。什么是戰(zhàn)略？為什么是戰(zhàn)略？公司的目標來至經(jīng)營者團隊對戰(zhàn)略問題的思慮對“戰(zhàn)略”一詞的定義有百種之多。我們不搭理理論上的定義，經(jīng)營者團隊只需回答：為實現(xiàn)公司現(xiàn)在的和未來的經(jīng)濟利益，什么才是我們要做的“正確的事情”，怎樣才能“把事情做正確”？假如說我們的經(jīng)營者團隊對這兩個問題沒有思慮、沒有答案，那真是太冤枉他們了。最少在和公司的接觸中，我們沒有發(fā)現(xiàn)這樣的案例。就是說，經(jīng)營者團隊是有公司的發(fā)展戰(zhàn)略的，問題在于：關(guān)于戰(zhàn)略的成功，用什么樣的指標來權(quán)衡（即：當我們“把正確的事情做正確”之時，我們會獲取什么結(jié)果）？戰(zhàn)略的指標有沒有轉(zhuǎn)變?yōu)槁毠兊哪繕耍矗郝毠兌紤?yīng)當參加到為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略指標，什么才是他們要做的“正確的事情”、怎樣才能“把事情做正確”的思慮和討論中來）？經(jīng)營者有沒有對職工目標實現(xiàn)情況的評估（即：經(jīng)營者應(yīng)當連續(xù)不斷地對職工能否執(zhí)行了他們對目標的許諾、執(zhí)行到什么情況進行評估）？經(jīng)營者有沒有關(guān)于業(yè)績的差距進行評估，進而采用確實可行的計劃和行動？（經(jīng)營者應(yīng)當對業(yè)績差距的暗藏原因進行集體學(xué)習，并采用必要的計劃和行動）？這樣的行動和計劃有沒有再次轉(zhuǎn)變?yōu)槁毠兊膶嵸|(zhì)的行動，進而形成一個連續(xù)不斷的循環(huán)？§3、鑒于戰(zhàn)略的業(yè)績管理流程總結(jié)上述，作為管理組織和職工業(yè)績的一種系統(tǒng)的業(yè)績管理、可以解決公司當前在業(yè)績管理系統(tǒng)中的四個問題、并可以回答由思慮戰(zhàn)略而帶來的新的問題，這樣的業(yè)績管理系統(tǒng)，就是鑒于戰(zhàn)略的業(yè)績管理系統(tǒng)（見圖三）。圖三：賞賜戰(zhàn)略的業(yè)績管理循環(huán)五年規(guī)劃每年/每2年深度評估市場深度評估競爭戰(zhàn)略測量深度評估內(nèi)部每個月/每季度爭取公司地位的長久戰(zhàn)略

行動計劃和舉措戰(zhàn)略管理循環(huán)管搭理議團隊解決業(yè)績差距對話問題戰(zhàn)略學(xué)習設(shè)定優(yōu)先序次查驗前提連續(xù)學(xué)習最正確實踐業(yè)績結(jié)營運控制循環(huán)從頭分派資源業(yè)績管理果競爭敵手業(yè)績管理程序商業(yè)協(xié)會鑒于戰(zhàn)略的業(yè)績管系統(tǒng)是不難理解的，重點的問題是我們怎樣把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢詸?quán)衡的目標?！?、平衡計分卡是權(quán)衡戰(zhàn)略的工具由哈佛商學(xué)院羅伯特·S·卡普蘭(RobertS.Kaplan)和大衛(wèi)·P·諾頓(DavidP.Norton)發(fā)明的平衡計分卡從四個方面財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習和成長對戰(zhàn)略和遠景進行權(quán)衡。財務(wù)方面，為了使我們的股東滿意，我們必然實現(xiàn)的財務(wù)指標是什么？財務(wù)方面列示了組織的財務(wù)目標，比方收益、增加、股東的價值等。圖四：用平衡計分卡測量戰(zhàn)略顧客方面：為了實現(xiàn)財務(wù)指標，顧客的哪些需要必然知足？顧客方面，經(jīng)營者們確認了組織將要參加競爭的市場和顧客部分，并將目標變換成一組指標。如顧客對品牌的認知、顧客滿意度、迅速的服務(wù)、低水平的價錢等。內(nèi)部管理和流程：為了使顧客滿意必然擅長哪些內(nèi)部商業(yè)流程？內(nèi)部管理和流程一端聯(lián)系著顧客的需求、一端聯(lián)系著顧客的滿意，也可以說顧客的需求是由內(nèi)部流程的運作得以知足的，為吸引和留住目標市場上的顧客，經(jīng)營者需關(guān)注對顧客滿意度影響最大的那些內(nèi)部流程，并為此建立權(quán)衡指標。如生產(chǎn)周期、產(chǎn)質(zhì)量量、生產(chǎn)效率等。學(xué)習和成長：為了實現(xiàn)長久的目標組織應(yīng)當怎樣學(xué)習和創(chuàng)新？學(xué)習和成長方面確認了組織為了實現(xiàn)長久的業(yè)績而必然進行的對未來的投資，包括對產(chǎn)品和市場的創(chuàng)新、連續(xù)學(xué)習、智力投資等方面的權(quán)衡。為什么是平衡計分卡？平衡計分卡反應(yīng)了財務(wù)、非財務(wù)指標之間的平衡，長久目標與短期目標之間的平衡，外面和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反應(yīng)組織綜合經(jīng)營情況，使業(yè)績討論趨于平衡和圓滿，利于組織長久發(fā)展。用平衡計分卡對公司的戰(zhàn)略進行權(quán)衡案例——美國西南航空公司美國西南航空公司以它的短途旅客運輸和低成本戰(zhàn)略有名于航空業(yè)。它的低成本是以提升營運的效率為戰(zhàn)略主題的。把這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢詸?quán)衡的指標使用的時平衡計分卡方法（見圖五）。圖五：用平衡計分卡測量低成本戰(zhàn)略作為戰(zhàn)略測量工具的平衡計分卡，其最大的缺點是其戰(zhàn)略的外生性。就是說，我們不可以由對公司的財務(wù)方面、顧客方面、內(nèi)部管理和流程方面、學(xué)習和成長方面進行診療，進而得出公司的戰(zhàn)略。這樣會帶來一個問題，既然平衡計分卡的四個方面不是公司診療的工具，那么公司戰(zhàn)略的成功為什么必然有這四個方面來測量呢？所以，我們必然有開放的見解和堅持鑒于公司現(xiàn)實的原則。就是說，關(guān)于戰(zhàn)略的測量由哪幾個方面組成，我們要依據(jù)公司的現(xiàn)實情況來確定。比方，一家房地產(chǎn)開發(fā)公司為了獲取戰(zhàn)略的成功，重要的方面除了財務(wù)、顧客、內(nèi)部管理和流程、學(xué)習和成長以外，還應(yīng)當包括公司的外面公共關(guān)系。我們對用平衡計分卡建立的鑒于戰(zhàn)略的業(yè)績管理系統(tǒng)詳盡地做了介紹，還有沒有其他的方法來建立鑒于戰(zhàn)略的業(yè)績管理系統(tǒng)？§5、建立鑒于戰(zhàn)略的業(yè)績管理系統(tǒng)的其他方法簡介鑒于戰(zhàn)略的業(yè)績管理但是一種理念，實現(xiàn)這種理念的方法有很多?，F(xiàn)在選擇一些擁有代表性的方法作簡要的介紹：中國人民大學(xué)文躍然教授開發(fā)的GREP方法安達信咨詢公司開發(fā)的綜合業(yè)績管理方法美國康乃爾大學(xué)Snell教授開發(fā)的“Snell”方法1.GREP方法GREP方法有四個主因素、十四個子因素對公司的情況進行診斷，得出公司的發(fā)展戰(zhàn)略，同時對各因素的重點領(lǐng)域進行測量，進而得出戰(zhàn)略目標，組成業(yè)績管理系統(tǒng)。四個主因素分別是：治理構(gòu)造(CorporateGovernance)、資源(Resource)、公司家和管理團隊(Entrepreneur)、產(chǎn)品和服務(wù)(Product&Service)。這種方法認為公司長壽取決于在G、R、E、P四個方面的健康情況。公司經(jīng)營的核心是發(fā)現(xiàn)公司在GREP四個方面存在的問題，并改良之。GREP方法的戰(zhàn)略是內(nèi)生的，進而解決了平衡計分卡方法的戰(zhàn)略外生性所的問題。同時是實現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源管理的工具、公司文化建設(shè)的工具。綜合業(yè)績管理方法綜合業(yè)績管理程序的流程特別簡單，分為五個部分：戰(zhàn)略開發(fā)、擬定估量/確定目標、業(yè)績測量、業(yè)績評估、激勵性酬勞。但是，安達信研究了世界級公司的業(yè)績管理實踐和案例，進而得出了戰(zhàn)略性業(yè)績管理開發(fā)框架應(yīng)當關(guān)注的重點領(lǐng)域：建立一致的責任構(gòu)造、平衡短期和長久重點、以創(chuàng)辦公司價值為基礎(chǔ)、創(chuàng)辦信息的透明度、關(guān)注真實重要的領(lǐng)域、增強業(yè)績驅(qū)動行為、平衡與綜合，并且為每一個重點領(lǐng)域提出認識決方案。綜合業(yè)績管理方法對戰(zhàn)略的權(quán)衡仍舊采用平衡計分卡的方法。但是它的貢獻在于開發(fā)框架關(guān)注的七個重點領(lǐng)域。3.Snell方法Snell方法關(guān)注的是運用人力資源管理和開發(fā)領(lǐng)域的程序和方法提升公司的核心能力。它的假定是公司在競爭中連續(xù)成功依賴核心能力、公司核心能力是以核心人力資源為依賴的、核心人力資源與非核心人力資源應(yīng)當采取不同樣的管理方法。在業(yè)績管理領(lǐng)域，發(fā)展出以能力和態(tài)度的業(yè)績指標系統(tǒng)。經(jīng)過不斷地關(guān)注、評估，公司必然能發(fā)展出和保持獨到的核心能力。S