績(jī)效評(píng)估模塊

績(jī)效評(píng)估模塊－－通過(guò)表單流、數(shù)據(jù)流，每天對(duì)每個(gè)人的工作

進(jìn)行評(píng)價(jià)，讓每個(gè)人跟業(yè)績(jī)等距離。什么是績(jī)效評(píng)估？

績(jī)效評(píng)估通俗的來(lái)講是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工過(guò)去的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行數(shù)據(jù)化評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來(lái)的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過(guò)程和方法。為什么是績(jī)效評(píng)估？不是績(jī)效考核，也不是股權(quán)分配，也不講股權(quán)激勵(lì)！績(jī)效評(píng)估活動(dòng)的開展主要針對(duì)目前中小企業(yè)存在以下的核心管理問(wèn)題：核心問(wèn)題一：絕大部分中小企業(yè)，經(jīng)過(guò)了原始積累，擴(kuò)張速度快，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)得到確定，但圍繞目標(biāo)來(lái)執(zhí)行分解動(dòng)作卻做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。這時(shí)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，如何通過(guò)提高公司各部門工作效率保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題顯得非常必要且重要。此時(shí)企業(yè)績(jī)效評(píng)估被擺到重要位置上，得到應(yīng)用并處于不斷完善狀態(tài)，可促進(jìn)企業(yè)發(fā)展；核心問(wèn)題二：絕大部分中小企業(yè)經(jīng)過(guò)幾年，十幾年，二十幾年的發(fā)展管理人員失去了原來(lái)創(chuàng)業(yè)時(shí)期的激情，積極性不高，對(duì)公司的目標(biāo)是否達(dá)成不關(guān)心，對(duì)公司的恭敬心缺乏，很多管理人員存在“混水摸魚”的心態(tài)；核心問(wèn)題三：隨著社會(huì)的進(jìn)步，全民文化素質(zhì)的提高，現(xiàn)在的一線員工已經(jīng)不再適應(yīng)改革開放之初的粗放式的管理模式了，不僅有物質(zhì)上的需求，更有精神層面的需要，所以就需要我們企業(yè)能夠?qū)⑷蝿?wù)細(xì)化，目標(biāo)分解到個(gè)人，通過(guò)自身工作的業(yè)績(jī)、達(dá)成目標(biāo)的成就感來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而提升生產(chǎn)效率和產(chǎn)品品質(zhì)?？?jī)效評(píng)估三個(gè)要點(diǎn)：1、建立表單，形成數(shù)據(jù)流2、橫向評(píng)估，保證真實(shí)性3、及時(shí)報(bào)核，強(qiáng)調(diào)及時(shí)性三個(gè)注意事項(xiàng)1、重點(diǎn)關(guān)注：評(píng)估數(shù)據(jù)少而精4個(gè)正負(fù)一個(gè)2、歷史演算：評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)要合理（28%－40%）人拿得到3、分部推行：以點(diǎn)帶面樹榜樣訂單需求表訂單評(píng)審表出貨計(jì)劃表滾動(dòng)周計(jì)劃表日冷凍計(jì)劃表生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表入倉(cāng)單達(dá)成率統(tǒng)計(jì)表績(jī)效統(tǒng)計(jì)表計(jì)劃達(dá)成率業(yè)務(wù)部PMC部PMC部生產(chǎn)部PMC部/考核員交期分解表主計(jì)劃表二、橫向評(píng)估，保證真實(shí)性針對(duì)問(wèn)題：1.很多企業(yè)里統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)是由本部門或自己統(tǒng)計(jì)，要么就是上級(jí)給下級(jí)打分或統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，由于這樣統(tǒng)計(jì)會(huì)有很大的主觀性，所以由此造成被考核對(duì)象不滿；2.被考核對(duì)象對(duì)于考核數(shù)據(jù)的來(lái)源不清楚，經(jīng)常到發(fā)工資的時(shí)候認(rèn)為考核數(shù)據(jù)有問(wèn)題，不真實(shí)，到最后老板也不好進(jìn)行考核；采取動(dòng)作：1.所有的績(jī)效考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)來(lái)源都要依據(jù)三權(quán)分立原則，通過(guò)橫向部門來(lái)統(tǒng)計(jì)來(lái)確保數(shù)據(jù)真實(shí)性，并明確統(tǒng)計(jì)方式，并制定數(shù)據(jù)來(lái)源圖，參考附圖：被評(píng)部門評(píng)估數(shù)據(jù)橫向統(tǒng)計(jì)統(tǒng)計(jì)方式PMC部訂單準(zhǔn)交率業(yè)務(wù)部1、業(yè)務(wù)部向PMC部下達(dá)《周生產(chǎn)任務(wù)》和《三天出貨計(jì)劃》，計(jì)劃部則根據(jù)《周生產(chǎn)任務(wù)》和《三天出貨計(jì)劃》編制生產(chǎn)部的周計(jì)劃和三日滾動(dòng)計(jì)劃，由計(jì)劃員拿單時(shí)反饋此計(jì)劃交期，銷售部用該交貨期考核PMC部門；

2、訂單準(zhǔn)交率按批次統(tǒng)計(jì)。倉(cāng)庫(kù)帳物卡準(zhǔn)確率財(cái)務(wù)部1、財(cái)務(wù)部同稽核中心每個(gè)星期組織一次對(duì)倉(cāng)庫(kù)實(shí)務(wù)的抽查盤點(diǎn)。

2、計(jì)算方式：（賬面數(shù)據(jù)－盤點(diǎn)數(shù)據(jù)）÷賬面數(shù)據(jù)×100％＝準(zhǔn)確率備料不及時(shí)次數(shù)生產(chǎn)部生產(chǎn)按計(jì)劃訂單生產(chǎn)時(shí)沒(méi)有物料或沒(méi)有備齊的，算一次。插頭車間月/周總產(chǎn)值PMC部每月/周插頭車間生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品數(shù)量×單價(jià)＝總產(chǎn)值月/周人均產(chǎn)值PMC部總產(chǎn)值÷車間生產(chǎn)人數(shù)＝人均產(chǎn)值一次交檢合格率品質(zhì)部合格總數(shù)量÷總檢驗(yàn)數(shù)量×100％＝合格率業(yè)務(wù)部出貨及時(shí)率PMC部按出貨計(jì)劃生產(chǎn)后入倉(cāng)時(shí)48小時(shí)以上未出貨數(shù)量÷總生產(chǎn)入庫(kù)數(shù)量×100%＝出貨及時(shí)率銷售計(jì)劃達(dá)成率PMC部每月/每周業(yè)務(wù)同PMC部門擬定銷售計(jì)劃，以實(shí)際完成的銷售額÷應(yīng)當(dāng)完成的銷售額×100%＝達(dá)成率出貨訂單更改次數(shù)PMC部業(yè)務(wù)部三天出貨計(jì)劃下達(dá)以后還出現(xiàn)數(shù)量更改、訂單取消等現(xiàn)象次數(shù)技術(shù)部BOM表出錯(cuò)次數(shù)PMC部PMC部統(tǒng)計(jì)每周/月統(tǒng)計(jì)出錯(cuò)次數(shù)工藝技術(shù)資料發(fā)放及時(shí)率生產(chǎn)部生產(chǎn)部在產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)無(wú)技術(shù)資料支持的次數(shù)財(cái)務(wù)部每月要將公司整體數(shù)據(jù)與各個(gè)部門的考核數(shù)據(jù)情況做核對(duì)，對(duì)比；稽查部每周要檢查數(shù)據(jù)的真實(shí)性情況；遇到數(shù)據(jù)做假的部門或個(gè)人，嚴(yán)厲懲處。三、及時(shí)報(bào)核，強(qiáng)調(diào)及時(shí)性化小時(shí)間單位，等于在化小勞資矛盾三個(gè)注意事項(xiàng)：1、重點(diǎn)關(guān)注：評(píng)估數(shù)據(jù)少而精4個(gè)正負(fù)一個(gè)2、歷史演算：評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)要合理（28%－40%）人拿得到針對(duì)問(wèn)題：考核指標(biāo)確定以后，考核值的設(shè)定顯得猶為重要，亦是整體績(jī)效考核的核心部分。數(shù)據(jù)指標(biāo)定高了，被考核人會(huì)認(rèn)為拿不到，不但調(diào)動(dòng)不了積極性，反而會(huì)起負(fù)作用。數(shù)據(jù)指標(biāo)定低了，等于間接加工資，沒(méi)有壓力，也提升不了什么業(yè)績(jī)，績(jī)效考核的目標(biāo)就得不到實(shí)現(xiàn)。采取動(dòng)作：1.確定能夠拿到績(jī)效獎(jiǎng)的比例：一般在推行績(jī)效考核時(shí)至少要求相同崗位40%－60%的人能夠拿到績(jī)效獎(jiǎng)金，具體比例各企業(yè)依據(jù)實(shí)際情況定。例如：PMC部總共10個(gè)物控員崗位，那么在進(jìn)行績(jī)效考核數(shù)據(jù)指標(biāo)值的確定的時(shí)候，至少數(shù)據(jù)定出后要能夠讓其中4個(gè)物控員能夠拿到績(jī)效獎(jiǎng)金；2.要按照上述原則拿最近兩個(gè)月以及去年同期該崗位相對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)情況來(lái)進(jìn)行演算，相當(dāng)于是正式推行績(jī)效評(píng)估前的模擬。看能夠得到多少績(jī)效工資，根據(jù)實(shí)際情況來(lái)設(shè)定目標(biāo)值，要讓被考核人通過(guò)努力能夠拿到獎(jiǎng)金；讓被考核人能夠認(rèn)同績(jī)效考核指標(biāo)及具體目標(biāo)的設(shè)定；4.確定考核值：通過(guò)上述動(dòng)作制定出具體的個(gè)人或崗位考量表后就要召集被考核人進(jìn)行研討、承諾、確認(rèn)；3、分部推行：以點(diǎn)帶面樹榜樣績(jī)效評(píng)估