預(yù)算管理實(shí)務(wù)操作全面預(yù)算管理概述如何編制年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算模型基本元素預(yù)算編制方法預(yù)算編制內(nèi)容費(fèi)用預(yù)算控制3企業(yè)全面預(yù)算管理概述企業(yè)方針外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析公司戰(zhàn)略中長(zhǎng)期計(jì)劃短期計(jì)劃預(yù)算管理日常經(jīng)營(yíng)反饋控制資本預(yù)算企業(yè)規(guī)劃下達(dá)初步年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)建議年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的確定總公司其它相關(guān)部門(mén)財(cái)務(wù)部預(yù)算委員會(huì)將年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和生產(chǎn)計(jì)劃分析、分解、下達(dá)初步收入成本預(yù)算編制初步總預(yù)算同總公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析確定公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上報(bào)預(yù)算委員會(huì)審批公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上報(bào)總公司根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是否批準(zhǔn)是否下達(dá)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下達(dá)指令性生產(chǎn)計(jì)劃分析、匯總各部門(mén)預(yù)算表非指令性生產(chǎn)計(jì)劃編制初步預(yù)算初步費(fèi)用預(yù)算初步采購(gòu)預(yù)算初步工資費(fèi)用預(yù)算初步設(shè)備維修預(yù)算初步基建項(xiàng)目預(yù)算初步銷售預(yù)算初步產(chǎn)量預(yù)算06-01-01F01全面預(yù)算時(shí)間表預(yù)算審批下達(dá)戰(zhàn)略規(guī)劃審批下達(dá)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃審批下達(dá)預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整Apr30May31July31Aug31Sept30Oct31Nov30Dec31Feb28Jan31Mar31Jun30預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算編制預(yù)算審批下達(dá)預(yù)算審批下達(dá)戰(zhàn)略規(guī)劃審批下達(dá)戰(zhàn)略規(guī)劃審批下達(dá)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃審批下達(dá)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃審批下達(dá)Apr30May31July31Aug31Sept30Oct31Nov30Dec31Feb28Jan31Mar31Jun30Apr四月May五月July七月Aug八月Sept九月Oct十月Nov十一月Dec十二月Feb二月Jan一月Mar三月Jun六月戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算編制全面預(yù)算管理概述如何編制年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算模型基本元素預(yù)算編制方法預(yù)算編制內(nèi)容費(fèi)用預(yù)算控制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算（總部、業(yè)務(wù)單元）概述戰(zhàn)略回顧和更新本年度經(jīng)營(yíng)回顧和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)下年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和主要舉措財(cái)務(wù)預(yù)算經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的主要內(nèi)容經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算（總部、業(yè)務(wù)單元）概述戰(zhàn)略回顧和更新本年度經(jīng)營(yíng)回顧和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)下年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和主要舉措財(cái)務(wù)預(yù)算經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算模版概述章節(jié)目標(biāo)A)公司戰(zhàn)略回顧和更新回顧業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略并根據(jù)行業(yè)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)和去年的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變需求度的診斷。B)本年度經(jīng)營(yíng)回顧和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)回顧去年業(yè)績(jī)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的差距，確認(rèn)去年未實(shí)施的戰(zhàn)略目標(biāo)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并確認(rèn)今年的目標(biāo)。C)下年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和主要舉措總結(jié)年度規(guī)劃的目標(biāo)并為主要目標(biāo)給出詳細(xì)解釋。D)財(cái)務(wù)預(yù)算確認(rèn)關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)假設(shè)，并做出詳細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)算。概述：公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃應(yīng)針對(duì)下一年度，并作為年度預(yù)算的基礎(chǔ)。回顧業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略并進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變需求度的診斷，總結(jié)去年經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，確認(rèn)本計(jì)劃年度應(yīng)采納的目標(biāo)。該經(jīng)營(yíng)計(jì)劃應(yīng)包括以下章節(jié)：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃： 業(yè)務(wù)單位： 預(yù)算年度：示意經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算（總部、業(yè)務(wù)單元）概述戰(zhàn)略回顧和更新本年度經(jīng)營(yíng)回顧和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)下年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和主要舉措財(cái)務(wù)預(yù)算經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算模版戰(zhàn)略選擇回顧和更新經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 業(yè)務(wù)單位： 預(yù)算年度：戰(zhàn)略選擇中的方案變換本模板的目標(biāo)是評(píng)估在戰(zhàn)略規(guī)劃中的可選戰(zhàn)略方案。對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃中的判斷進(jìn)行簡(jiǎn)要回顧，如有建議變更，需要說(shuō)明變更得原因，并提供詳細(xì)的事實(shí)作為依據(jù)。戰(zhàn)略選擇優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)主要區(qū)別戰(zhàn)略A戰(zhàn)略B戰(zhàn)略C原來(lái)的戰(zhàn)略選擇建議的戰(zhàn)略變更描述變更前的戰(zhàn)略并提供戰(zhàn)略選擇的原因描述建議的變更并提供戰(zhàn)略變更得原因變更后的戰(zhàn)略與原戰(zhàn)略的主要區(qū)別示意市場(chǎng)戰(zhàn)略回顧和更新經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 業(yè)務(wù)單位： 預(yù)算年度：市場(chǎng)戰(zhàn)略的選擇變化明確地總結(jié)業(yè)務(wù)單位變更前的戰(zhàn)略中關(guān)于進(jìn)入何種市場(chǎng)（如，客戶、產(chǎn)品、市場(chǎng)分布、渠道等）的選擇，變更的尺度、詳細(xì)的原因、基于事實(shí)的分析等?？蛻羰袌?chǎng)

分布垂直整合程度產(chǎn)品渠道描述公司將整合進(jìn)價(jià)值鏈的相關(guān)行業(yè)并提供選擇的原因描述目標(biāo)客戶概況并提供選擇的原因描述市場(chǎng)分布的概況并提供選擇的原因描述選擇的渠道并提供選擇的原因描述公司提供的產(chǎn)品范圍并提供選擇的原因主要改變和原因客戶：渠道：產(chǎn)品：垂直整合程度：市場(chǎng)分布示意競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略回顧和更新經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 業(yè)務(wù)單位： 預(yù)算年度：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇變化明確地總結(jié)業(yè)務(wù)單位如何在他們先前選擇的市場(chǎng)內(nèi)開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)，建議的變更和變更的原因。概述對(duì)于客戶的價(jià)值所在，明確描述利益和定價(jià)。簡(jiǎn)要地評(píng)價(jià)該價(jià)值定位的可接受性。主要改變和原因客戶：競(jìng)爭(zhēng)者：產(chǎn)業(yè)鏈：內(nèi)部/外部參與者：客戶內(nèi)部/外部參與者產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)者描述對(duì)于其它利益相關(guān)者期望得到的關(guān)系，如對(duì)員工和政府等描述期望與每個(gè)主要供應(yīng)商或分銷商間的關(guān)系，包括對(duì)待他們的方式是競(jìng)爭(zhēng)性的或是合作伙伴性質(zhì)的描述競(jìng)爭(zhēng)定位，如客戶資源方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和優(yōu)勢(shì)保持計(jì)劃。示意理解價(jià)值期望選擇目標(biāo)定義利益/定價(jià)技術(shù)設(shè)計(jì)產(chǎn)品采購(gòu)生產(chǎn)分銷服務(wù)定價(jià)銷售信息廣告促銷

公關(guān)戰(zhàn)略舉措的回顧和更新經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 業(yè)務(wù)單位： 預(yù)算年度：戰(zhàn)略舉措的選擇變化：明確地總結(jié)業(yè)務(wù)單元在價(jià)值鏈中的戰(zhàn)略舉措是否與戰(zhàn)略一致，是否需要更新，并對(duì)其中的關(guān)鍵變更和依據(jù)做出說(shuō)明選擇價(jià)值提供價(jià)值傳達(dá)價(jià)值描述市場(chǎng)選擇和如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)來(lái)源復(fù)雜性專利流程選擇功能物理特征審美品質(zhì)整合原材料產(chǎn)能地點(diǎn)部分生產(chǎn)組裝渠道整合庫(kù)存?zhèn)}儲(chǔ)運(yùn)輸保修速度受制/獨(dú)立指明在以上任何一個(gè)元素的變更并提供變更的原因示意經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算（總部、業(yè)務(wù)單元）概述戰(zhàn)略回顧和更新本年度經(jīng)營(yíng)回顧和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)下年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和主要舉措財(cái)務(wù)預(yù)算經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算模版本年度自身經(jīng)營(yíng)回顧和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 業(yè)務(wù)單位： 預(yù)算年度：本欄用以根據(jù)去年的業(yè)績(jī)表現(xiàn)提出對(duì)明確問(wèn)題的關(guān)注。對(duì)于問(wèn)題和存在地機(jī)遇應(yīng)盡可能詳盡地描述：去年的問(wèn)題匯總變化分析報(bào)告與業(yè)務(wù)單元的主要管理團(tuán)隊(duì)及其他人進(jìn)行頭腦風(fēng)暴本欄用以明確由此問(wèn)題得到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和問(wèn)題重要程度的原因所在；一般包括以下要素：產(chǎn)生影響的領(lǐng)域，如銷售、質(zhì)量影響的量化，例如該問(wèn)題解決，毛利將提高1％等本欄用以確認(rèn)補(bǔ)救行動(dòng)。詳細(xì)的補(bǔ)救措施將成為營(yíng)運(yùn)計(jì)劃的一部分。這些計(jì)劃的進(jìn)度將作為每月一次的定性分析報(bào)告的一部分進(jìn)行匯報(bào)。問(wèn)題與機(jī)遇經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)行動(dòng)計(jì)劃本年度自身經(jīng)營(yíng)回顧和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：對(duì)比關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及財(cái)務(wù)表現(xiàn)與設(shè)定目標(biāo)間的差距，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以備在下年度實(shí)施。示意本年度同業(yè)對(duì)比和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 業(yè)務(wù)單位： 預(yù)算年度：本欄用以解釋關(guān)注的領(lǐng)域：通過(guò)標(biāo)桿比較指明績(jī)效滯后對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者的重要領(lǐng)先領(lǐng)域應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)作為競(jìng)爭(zhēng)中的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)本欄用以分析導(dǎo)致滯后的原因和以特定公司的戰(zhàn)略及行動(dòng)的形式加以引導(dǎo)本欄用以運(yùn)用特定術(shù)語(yǔ)對(duì)目標(biāo)中確定的總體目標(biāo)、時(shí)間和責(zé)任等方面進(jìn)行解釋。每個(gè)目標(biāo)均應(yīng)與公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃結(jié)合為一體關(guān)注焦點(diǎn)診斷分析目標(biāo)確定本年度同業(yè)對(duì)比和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：對(duì)比自己與同業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和管理之間的差距，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以備在下年度實(shí)施。示意本年度未竟目標(biāo)的回顧和更新經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 業(yè)務(wù)單位： 預(yù)算年度：今年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中的沒(méi)有達(dá)到的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，及當(dāng)時(shí)制定其的原因目標(biāo)今年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中確定的原執(zhí)行最終期限原期限實(shí)施的責(zé)任人和相關(guān)職位原責(zé)任人本欄用以解釋延遲的原因本欄應(yīng)解釋：該行動(dòng)計(jì)劃是否需要在下一年執(zhí)行和相關(guān)的原因克服過(guò)去障礙，保障實(shí)施的行動(dòng)步驟解釋修改后的計(jì)劃得以成功的原因是否在下年度計(jì)劃中進(jìn)行延遲原因本年度未竟目標(biāo)的回顧和更新：回顧在今年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中但未達(dá)到的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，考慮是否適合作為下年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)示意經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算（總部、業(yè)務(wù)單元）概述戰(zhàn)略回顧和更新本年度經(jīng)營(yíng)回顧和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)下年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和主要舉措財(cái)務(wù)預(yù)算經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算模版下年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)概述經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 業(yè)務(wù)單位： 預(yù)算年度：年度目標(biāo)計(jì)劃概述:該模板的目的在于總結(jié)年度的關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和相關(guān)的職責(zé)及資源需求目標(biāo)行動(dòng)參與部門(mén)責(zé)任人資源需求完成時(shí)間對(duì)定性和定量指標(biāo)的預(yù)期影響，如增加產(chǎn)能提高毛利率到50%其他明確日期如有需要，明確關(guān)鍵里程碑明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體行動(dòng)，如設(shè)計(jì)實(shí)施ERP系統(tǒng)進(jìn)行技改其他資本需求研發(fā)預(yù)算明確參與的部門(mén)，要求相關(guān)合作明確負(fù)責(zé)人，并監(jiān)督其行動(dòng)進(jìn)度和完成狀況示意下年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的詳細(xì)解釋經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 業(yè)務(wù)單位： 預(yù)算年度：背景簡(jiǎn)述經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的詳細(xì)解釋：該模板的目的在于提供業(yè)務(wù)單元主要目標(biāo)的相關(guān)綜合信息。主要目標(biāo)被定義為那些包括了實(shí)施戰(zhàn)略變更，高于一定金額的資本性投資或管理層的聘任。提供目標(biāo)產(chǎn)生的原因描述目標(biāo)及其對(duì)業(yè)績(jī)可能帶來(lái)的重大影響解釋目標(biāo)是如何支持所選戰(zhàn)略的提供實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的詳細(xì)行動(dòng)計(jì)劃指派目標(biāo)的整體責(zé)任列示需要參與的部門(mén)明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的財(cái)力和人力資源的支持提供預(yù)期目標(biāo)實(shí)施時(shí)間段和中間檢查點(diǎn)目標(biāo)和預(yù)期結(jié)果與建議戰(zhàn)略的關(guān)系關(guān)鍵行動(dòng)負(fù)責(zé)人參與部門(mén)資源需求時(shí)間和控制點(diǎn)示意在不同情景下的應(yīng)變計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 業(yè)務(wù)單位： 預(yù)算年度：情景分析和相應(yīng)計(jì)劃：該模板的目的在于讓業(yè)務(wù)單元提前預(yù)測(cè)可能的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)并預(yù)設(shè)應(yīng)變的措施，強(qiáng)迫成本的降低可能情況應(yīng)變措施期望結(jié)果情景1：細(xì)分市場(chǎng)增長(zhǎng)率低于預(yù)期，造成銷售收入低于預(yù)期，與今年持平下年度凈利潤(rùn)不變，為今年凈利潤(rùn)的110%采取降低成本的措施降低制造成本5%降低銷售費(fèi)用10%2.開(kāi)拓新市場(chǎng)/新產(chǎn)品的措施示意情景2：責(zé)任人事業(yè)部總裁銷售公司示例：下年度銷售收入預(yù)測(cè)為今年的110%，凈利潤(rùn)為今年的110%經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算（總部、業(yè)務(wù)單元）概述戰(zhàn)略回顧和更新本年度經(jīng)營(yíng)回顧和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)下年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和主要舉措財(cái)務(wù)預(yù)算經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算模版財(cái)務(wù)預(yù)算的主要表格和輔助表格損益表資金預(yù)算表資金需求預(yù)算表主要表格輔助表格按項(xiàng)目、工廠的財(cái)務(wù)預(yù)算表重要項(xiàng)目營(yíng)業(yè)額、收入預(yù)算細(xì)表管理費(fèi)用預(yù)算表財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算表資產(chǎn)狀況預(yù)算表投資和投資收益預(yù)算表固定資產(chǎn)預(yù)算表營(yíng)業(yè)額/收入預(yù)算表02預(yù)算02預(yù)計(jì)03預(yù)算經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目02預(yù)算02預(yù)計(jì)2003預(yù)算銷售收入-生產(chǎn)成本-銷售和管理費(fèi)用+/-EVA調(diào)整-營(yíng)運(yùn)所得稅=①稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)

調(diào)整后成本*資本成本率=②資本使用成本①-②=EVAEVA表示意基本經(jīng)營(yíng)假設(shè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 業(yè)務(wù)單位： 預(yù)算年度：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃關(guān)鍵假設(shè)：該模版的目的是列出將用于業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)報(bào)表編制的所有關(guān)鍵假設(shè)示意基本經(jīng)營(yíng)假設(shè)（續(xù)）示意銷售預(yù)測(cè)表戰(zhàn)略計(jì)劃 業(yè)務(wù)單位： 預(yù)算年度：銷售預(yù)測(cè)表：該模版的目的是基于產(chǎn)品和非產(chǎn)品的行動(dòng)方案，闡明增長(zhǎng)的來(lái)源示意價(jià)值創(chuàng)造衡量表戰(zhàn)略計(jì)劃 業(yè)務(wù)單位： 預(yù)算年度：價(jià)值創(chuàng)造衡量表：該模版的目的是明確各業(yè)務(wù)單元在價(jià)值創(chuàng)造方面的表現(xiàn)示意全面預(yù)算管理概述如何編制年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算模型基本元素預(yù)算編制方法預(yù)算編制內(nèi)容費(fèi)用預(yù)算控制預(yù)算導(dǎo)向預(yù)算起點(diǎn)預(yù)算依據(jù)管理重點(diǎn)以銷定產(chǎn)銷售為核心銷售收入銷售預(yù)測(cè)銷售利潤(rùn)率營(yíng)銷管理提高市場(chǎng)占有率企業(yè)價(jià)值最大化利潤(rùn)為核心利潤(rùn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)-利潤(rùn)利潤(rùn)中心保證歷任實(shí)現(xiàn)降低成本成本為核心成本目標(biāo)成本成本中心，產(chǎn)品處于市場(chǎng)成熟期，降低成本現(xiàn)金流量統(tǒng)籌安排現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量量入為出收支平衡財(cái)務(wù)困難，實(shí)現(xiàn)收支平衡，擺脫財(cái)務(wù)危機(jī)保證企業(yè)為股東創(chuàng)造價(jià)值EVA為核心經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）稅后營(yíng)業(yè)利潤(rùn)+調(diào)整（研發(fā)費(fèi)、房地產(chǎn)折舊）強(qiáng)調(diào)并保證股東利益編制過(guò)程：如何選擇合適的預(yù)算模式1、自下而上2、自上而下3、上下結(jié)合問(wèn)題：貴公司哪些內(nèi)容適合自下而上？哪些適合自上而下？預(yù)算編制流程在價(jià)值鏈中找到關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素：預(yù)算控制點(diǎn)每次航行平均里程平均航行次數(shù)標(biāo)準(zhǔn)裝貨和卸貨次數(shù)運(yùn)貨量………客座率飛行小時(shí)每小時(shí)收入每小時(shí)油耗每小時(shí)航材消耗………銷售數(shù)量銷售單價(jià)材料單價(jià)單位定額單位成本………船舶運(yùn)輸行業(yè)航空業(yè)一般制造業(yè)**公司**行政辦公室預(yù)算預(yù)算指標(biāo)明細(xì)指標(biāo)金額預(yù)算說(shuō)明董事會(huì)費(fèi)

42000董事、監(jiān)事及董秘共21人，按每年4次董事會(huì)，每人平局5000元支出計(jì)算修理費(fèi)車輛保養(yǎng)維修

辦公設(shè)備維修400007臺(tái)復(fù)印機(jī)、6臺(tái)傳真機(jī)、1臺(tái)油印機(jī)

零星修理

輪胎

辦公費(fèi)郵件

文具用品160010*40*4

打印紙480

部門(mén)通信費(fèi)

本部門(mén)直線費(fèi)用、可報(bào)銷移動(dòng)費(fèi)用

文具用品160010*40*4差旅費(fèi)公司領(lǐng)導(dǎo)1380000每人230000/年計(jì)算；辦公室100000/年交際應(yīng)酬費(fèi)辦公室60009

客飯、禮品112000客飯2000，禮品100000

公司領(lǐng)導(dǎo)500000總經(jīng)理100000；其他80000/人

部門(mén)間活動(dòng)費(fèi)10500按21人計(jì)算環(huán)衛(wèi)綠化衛(wèi)生合同55000各類衛(wèi)生合同；清運(yùn)垃圾、滅鼠、擦外窗

清潔用品61200去污粉、清潔劑、肥皂、毛巾等預(yù)算編制模型的表格體系預(yù)算指標(biāo)的設(shè)置方法全面預(yù)算管理概述如何編制年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算模型基本元素預(yù)算編制方法預(yù)算編制內(nèi)容費(fèi)用預(yù)算控制表格示例：不同表頭下的不同含義指標(biāo)年度預(yù)算1月預(yù)算2月預(yù)算…匯總指標(biāo)預(yù)完成去年預(yù)算本年預(yù)算指標(biāo)本年預(yù)算第一季度第二季度第三季度分解指標(biāo)本年預(yù)算第一季度第二季度第三季度匯總指標(biāo)年度預(yù)算1月預(yù)算2月預(yù)算…分解指標(biāo)總額部門(mén)B部門(mén)C部門(mén)D分解指標(biāo)合計(jì)部門(mén)B部門(mén)C部門(mén)D匯總指標(biāo)2010201120122013指標(biāo)上月預(yù)算上月實(shí)際同期預(yù)算同期實(shí)際下月預(yù)算次月預(yù)測(cè)下下月預(yù)計(jì)預(yù)算周期的不同應(yīng)用期間\類型年度半年季度月度管理目標(biāo)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)年度√績(jī)效、考核簡(jiǎn)單、易行無(wú)關(guān)鍵控制點(diǎn)，控制滯后年度+月度√√績(jī)效、控制兼顧目標(biāo)年度容易與月度脫節(jié)、指標(biāo)體系不好設(shè)計(jì)年度+半年√√績(jī)效半年度調(diào)整、更結(jié)合實(shí)際無(wú)控制點(diǎn)、缺乏關(guān)注度年度滾動(dòng)√戰(zhàn)略規(guī)劃適用于中長(zhǎng)期規(guī)劃中低層接受度低、企業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略易變失效季度滾動(dòng)√追求準(zhǔn)確率較為準(zhǔn)確績(jī)效目標(biāo)調(diào)整頻繁月度滾動(dòng)追求準(zhǔn)確率準(zhǔn)確、變化及時(shí)反應(yīng)工作量大、不易操作、對(duì)企業(yè)執(zhí)行力考驗(yàn)大…….固定預(yù)算預(yù)算期內(nèi)某一固定業(yè)務(wù)活動(dòng)水平為基礎(chǔ)，來(lái)確定相應(yīng)預(yù)算指標(biāo)的預(yù)算編制方法。一般情況下，對(duì)于不隨業(yè)務(wù)量變化而增減的固定成本（折舊費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)）項(xiàng)目預(yù)算，可以采用固定預(yù)算法項(xiàng)目單位1季度2季度3季度4季度全年A產(chǎn)品銷量噸100120150130500銷售單價(jià)萬(wàn)元11111銷售收入萬(wàn)元1001201501305001季度現(xiàn)金收入萬(wàn)元80201002季度現(xiàn)金收入萬(wàn)元96241203季度現(xiàn)金收入萬(wàn)元120301504季度現(xiàn)金收入萬(wàn)元104104現(xiàn)金收入合計(jì)萬(wàn)元801161441344742005年產(chǎn)品銷售預(yù)算表增量預(yù)算在基期成本費(fèi)用水平的基礎(chǔ)上，充分考慮預(yù)算期內(nèi)各種因素的變動(dòng)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)降低成本的措施，通過(guò)調(diào)整有關(guān)原有成本費(fèi)用項(xiàng)目而編制預(yù)算的方法（調(diào)整預(yù)算法）假設(shè)前提基期的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)是企業(yè)所必需的基期的各項(xiàng)成本費(fèi)用支出都是合理和必需的預(yù)算期內(nèi)根據(jù)業(yè)務(wù)量變動(dòng)增加或減少預(yù)算指標(biāo)是合理的增量預(yù)算序號(hào)明細(xì)項(xiàng)目2004年實(shí)際發(fā)生額（萬(wàn)元）增減比率（%）增減金額（萬(wàn)元）2005年預(yù)算指標(biāo)（萬(wàn)元）一固定費(fèi)用小計(jì)1500151銷售管理人員工資30032租賃費(fèi)70073固定資產(chǎn)折舊費(fèi)30034其他固定費(fèi)用2002二變動(dòng)費(fèi)用小計(jì)50105551銷售人員工資10101112運(yùn)輸費(fèi)10101113查旅費(fèi)、會(huì)務(wù)費(fèi)5100.55.54廣告宣傳費(fèi)15101.516.55業(yè)務(wù)招待費(fèi)5100.55.56其他變動(dòng)費(fèi)用5100.55.5三合計(jì)6510570銷售費(fèi)用增量預(yù)算表彈性預(yù)算，是企業(yè)在不能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)量的情況下，根據(jù)本量利之間有規(guī)律的數(shù)量關(guān)系，按照一系列業(yè)務(wù)水平編制的有伸縮性的預(yù)算，彈性預(yù)算主要用于間接費(fèi)用預(yù)算，有些企業(yè)也用于利潤(rùn)預(yù)算。彈性預(yù)算彈性預(yù)算的特點(diǎn)：下表是一個(gè)生產(chǎn)制造部門(mén)制造費(fèi)用的彈性預(yù)算。它和按特定業(yè)務(wù)量水平編制的固定預(yù)算相比，有兩個(gè)顯著特點(diǎn)：（1）彈性預(yù)算是按一系列業(yè)務(wù)量水平編制的，從而擴(kuò)大了預(yù)算的通用范圍。（2）彈性預(yù)算是按成本的不同性態(tài)分類列示的，便于在計(jì)劃期終了時(shí)計(jì)算“實(shí)際業(yè)務(wù)量的預(yù)算成本”，使預(yù)算執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)和考核，建立在更加現(xiàn)實(shí)和可比的基礎(chǔ)上。01,0002,0003,0004,0005,0006,0007,000總收入線盈利區(qū)固定成本變動(dòng)成本虧損成本線生產(chǎn)和銷售數(shù)量收入和成本(單位:萬(wàn)元)盈虧平衡圖盈虧平衡點(diǎn)預(yù)算實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)預(yù)算銷售數(shù)量1、編制彈性預(yù)算的基本步驟：（1）選擇業(yè)務(wù)量的單位。（人工工時(shí)、機(jī)器工時(shí)、修理工時(shí)、實(shí)物數(shù)量）。（2）確定運(yùn)用的業(yè)務(wù)量范圍（在正常生產(chǎn)能力的70%–110%之間或以歷史上最高業(yè)務(wù)量和最低業(yè)務(wù)量為其上下限）。（3）逐項(xiàng)研究并確定各項(xiàng)成本和務(wù)量之間的數(shù)量關(guān)系。（4）計(jì)算各項(xiàng)預(yù)算成本，并用一定的方式來(lái)表達(dá)。彈性預(yù)算的表達(dá)方式，主要有多水平法和公式法兩種。彈性預(yù)算的編制（1）多水平法（列表法）采用多水平法，首先要在確定的業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，劃分出若干個(gè)不同水平，然后分別計(jì)算各項(xiàng)預(yù)算成本，匯總列入一個(gè)預(yù)算表格。優(yōu)點(diǎn)：不管實(shí)際業(yè)務(wù)量是多少，不必經(jīng)過(guò)計(jì)算即可找到與業(yè)務(wù)量相近的預(yù)算成本，用以控制成本比較方便；混合成本中的階梯成本和曲線成本，可按其性態(tài)計(jì)算填列，不必用數(shù)字方法修正為近似的直線成本。缺點(diǎn)：運(yùn)用多水平法彈性預(yù)算評(píng)價(jià)和考核實(shí)際成本時(shí)，往往需要使用插補(bǔ)法來(lái)計(jì)算“實(shí)際業(yè)務(wù)量的預(yù)算成本”，比較麻煩。彈性預(yù)算根據(jù)計(jì)劃期或預(yù)算期間可預(yù)見(jiàn)的多種不同業(yè)務(wù)量水平，分別編制相應(yīng)預(yù)算的方法。適用于與預(yù)算執(zhí)行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本(費(fèi)用)、利潤(rùn)等預(yù)算項(xiàng)目項(xiàng)目單位方案1方案2方案3方案4方案5銷售量噸500525550575600銷售收入萬(wàn)元500525550575600變動(dòng)成本萬(wàn)元300315330345360邊際貢獻(xiàn)萬(wàn)元200210220230240固定成本萬(wàn)元100100100100100利潤(rùn)萬(wàn)元100110120130140收入、成本和利潤(rùn)彈性預(yù)算表（列表法）（2）公式法因?yàn)槿魏纬杀径伎捎霉健皔=a+bx”來(lái)近似地表示，所以只要在預(yù)算中列示a和b，便可隨時(shí)利用公式計(jì)算任何業(yè)務(wù)量（x）的預(yù)算成本（y）。優(yōu)點(diǎn)：便于計(jì)算任何業(yè)務(wù)量的預(yù)算成本。缺點(diǎn)：階梯成本和曲線成本只能用數(shù)學(xué)方法修正為直線以便用“y=a+bx”公式來(lái)表示，必要時(shí)，還需要在“備注”中說(shuō)明不同的業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，應(yīng)該采用不同的固定成本金額和單位變動(dòng)成本金額。彈性預(yù)算序號(hào)銷售量X（噸）總成本y（萬(wàn)元）銷售收入（萬(wàn)元）利潤(rùn)（萬(wàn)元）備注(1)(2)=a+bX(3)=(1)*單價(jià)(4)=(3)-(2)已知：a=100b=0.6y=a+bX單價(jià)：1萬(wàn)元15004005001002501400.6501100.43502401.2502100.84503401.8503101.25504402.4504101.66505403505102……………100600460600140收入、成本和利潤(rùn)彈性預(yù)算表（公式法）彈性預(yù)算的案例U：不利差異公司不能達(dá)到預(yù)算目標(biāo).彈性預(yù)算F：有利差異:

實(shí)際成本低于預(yù)算成本。彈性預(yù)算既然成本差異是有益的,有沒(méi)有一種好的方法來(lái)控制成本呢？彈性預(yù)算我認(rèn)為我不能回答如何使用原始預(yù)算的問(wèn)題。有利差異有多少是由低水平的業(yè)務(wù)造成的，又有多少是因良好的成本控制得到的？彈性預(yù)算變動(dòng)成本被表述為每小時(shí)一個(gè)常量。在原始預(yù)算中，間接人工費(fèi)用是40,000元(10,000工時(shí)，每小時(shí)4.00元。)彈性預(yù)算彈性預(yù)算總的變動(dòng)成本=7.50元／件×預(yù)計(jì)生產(chǎn)數(shù)量彈性預(yù)算固定成本被表述為一個(gè)總量，它在相關(guān)范圍內(nèi)不變。

現(xiàn)在讓我們開(kāi)始為食品公司準(zhǔn)備一張8,000實(shí)際生產(chǎn)機(jī)時(shí)規(guī)模下的彈性預(yù)算業(yè)績(jī)報(bào)告。彈性預(yù)算：業(yè)績(jī)報(bào)告彈性預(yù)算：業(yè)績(jī)報(bào)告由于實(shí)際成本超出彈性預(yù)算成本，間接人工和間接材料出現(xiàn)了不利差異。彈性預(yù)算：業(yè)績(jī)報(bào)告由于實(shí)際成本低于彈性預(yù)算成本，燃料出現(xiàn)了有利差異。彈性預(yù)算:業(yè)績(jī)報(bào)告它是本實(shí)際60年代有美國(guó)德州儀日公司制造，被廣泛的用于費(fèi)用預(yù)算的編制。傳統(tǒng)的費(fèi)用預(yù)算編制方法是以現(xiàn)有的費(fèi)用水平為基礎(chǔ)，根據(jù)預(yù)算期內(nèi)有關(guān)業(yè)務(wù)量預(yù)算的變化，對(duì)現(xiàn)有費(fèi)用作適當(dāng)調(diào)整，以確定預(yù)算期的預(yù)算數(shù)。

它建立在以下基本假定上:（1）企業(yè)先要的每項(xiàng)活動(dòng)都是企業(yè)不斷發(fā)展所必需的；（2）在未來(lái)的預(yù)算期內(nèi)企業(yè)至少必須以現(xiàn)有費(fèi)用水平繼續(xù)存在；（3）現(xiàn)有費(fèi)用已經(jīng)得到有效利用。零基預(yù)算

由此可看出傳統(tǒng)方法是以承認(rèn)現(xiàn)實(shí)的基本合理性作為出發(fā)點(diǎn)，從而使原來(lái)不合理的費(fèi)用開(kāi)支也肯恩個(gè)繼續(xù)存在下去，甚至增大，造成資金的浪費(fèi)。零基預(yù)算則不以現(xiàn)有費(fèi)用水平為基礎(chǔ)，而是如同創(chuàng)辦一個(gè)機(jī)構(gòu)一樣，一切以零為起點(diǎn)，對(duì)每個(gè)項(xiàng)目費(fèi)用開(kāi)支的大小及必要性進(jìn)行認(rèn)真反復(fù)分析，權(quán)衡，并進(jìn)行評(píng)定分析。據(jù)以制定開(kāi)支的合理性和優(yōu)先順序，并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實(shí)際可能，在預(yù)算中對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行擇優(yōu)安排，從而提高資金的使用效益，節(jié)約費(fèi)用開(kāi)支，其基本作法是：1劃分基層預(yù)算劃分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)一該單位領(lǐng)導(dǎo)能對(duì)本單位的預(yù)算受之具有控制權(quán)為準(zhǔn)，一般來(lái)說(shuō)，反是能夠確定成本，費(fèi)用，效益，資金的經(jīng)濟(jì)責(zé)任單位，都可以劃分為預(yù)算單位；2對(duì)基層預(yù)算單位的業(yè)務(wù)活動(dòng)計(jì)劃的目的性以及需要開(kāi)支的費(fèi)用逐項(xiàng)進(jìn)行考核；3由基層預(yù)算單位對(duì)本身的業(yè)務(wù)活動(dòng)作具體分析，并提出“一攬子業(yè)務(wù)方案”；對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行“費(fèi)用－效益分析”權(quán)衡得失，排除優(yōu)先順序，并把他們分成等級(jí)；根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實(shí)際可能，制定納入預(yù)算中費(fèi)用項(xiàng)目可以達(dá)到幾級(jí)，并對(duì)已確定可納入預(yù)算中的費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行加工，匯總，形成綜合性的費(fèi)用預(yù)算。

華呂公司現(xiàn)正在匯編下年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全面預(yù)算，決定采用零基預(yù)算方式進(jìn)行編制，該公司預(yù)計(jì)下年度用于全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)開(kāi)支的資金總量為1965500元。現(xiàn)以攤銷部為例，進(jìn)而說(shuō)明該公司全部預(yù)算的編制。（1）在部門(mén)經(jīng)理的主持下，經(jīng)部門(mén)全體員工充分討論，認(rèn)為根據(jù)公司預(yù)算年度的利潤(rùn)目標(biāo)與銷售額增長(zhǎng)和成本降低要求，本部門(mén)必須發(fā)生下列費(fèi)用：①商品包裝費(fèi)用7500元②廣告宣傳費(fèi)4500元③促銷門(mén)店租金2700元④促銷員培訓(xùn)費(fèi)6000元⑤傭金8500元⑥辦公與差旅費(fèi)8000元

其中3，5，6為必不可少的開(kāi)支項(xiàng)目，是實(shí)現(xiàn)公司銷售目標(biāo)所必要的。（2）部門(mén)經(jīng)理責(zé)成有關(guān)人員整理以往期間的商品包裝費(fèi)，廣告費(fèi)和培訓(xùn)費(fèi)的“所得”與“費(fèi)用”的歷史資料，進(jìn)行“成本－效益”分析：平均每年費(fèi)用發(fā)生額平均每年收益額成本收益比率商品包裝費(fèi)659011862018.0廣告宣傳費(fèi)38006270016.5促銷員培訓(xùn)費(fèi)48507178014.8（3）經(jīng)促銷部門(mén)全體員工討論，確定南北攤銷機(jī)構(gòu)租金，傭金辦公與差旅費(fèi)列作完成公司目標(biāo)必須的經(jīng)費(fèi)，務(wù)必全額確保資金的需要。將商品包裝費(fèi)，廣告宣傳費(fèi)確定為實(shí)現(xiàn)本期公司利潤(rùn)目標(biāo)和銷售額目標(biāo)的需要經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目，若預(yù)算資金充裕，應(yīng)全額安排下年度預(yù)算；若財(cái)力有限，可酌量減少這兩個(gè)預(yù)算項(xiàng)目的下年度預(yù)算數(shù)，或?qū)⑸倭抠Y金作更合理的精心巧妙安排以適應(yīng)公司財(cái)力。對(duì)攤銷員培訓(xùn)費(fèi)可列作為獲取下期經(jīng)濟(jì)效益的合理項(xiàng)目。如公司下年度財(cái)力有限，不能按需要安排的情況下，可作較大的調(diào)整，壓縮。各部門(mén)將本部門(mén)對(duì)下年度經(jīng)費(fèi)預(yù)算安排和“成本－效益”分析意見(jiàn)上報(bào)公司預(yù)算委員會(huì)。（4）經(jīng)公司預(yù)算委員會(huì)審核匯總公司各部門(mén)所提出上報(bào)的經(jīng)費(fèi)安排意見(jiàn)，列示排隊(duì)如下表：公司本年度預(yù)算資金為1965500元（<2257200元），無(wú)法完全滿足費(fèi)用開(kāi)支需要，經(jīng)公司預(yù)算委員會(huì)研究，對(duì)公司預(yù)算作如下安排：確保第（1）項(xiàng)必要的經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目；第（2）項(xiàng)必需的經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目90％安排；第（3）項(xiàng)合理的經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目按50％；第（4）項(xiàng)支出經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目按40％安排；第（5）項(xiàng)和其它項(xiàng)目只解決20％，則：第（1）項(xiàng)目費(fèi)用分配＝1389200元第（2）項(xiàng)目費(fèi)用分配＝427000*90％=384300元第（3）項(xiàng)目費(fèi)用分配＝216000*50%=108000元第（4）項(xiàng)目費(fèi)用分配＝195000*40%=78000元第（5）項(xiàng)目費(fèi)用分配＝30000*20%=6000元以上資金分配通常在公司各部門(mén)間再分撥資金，在劃分中還可作適當(dāng)調(diào)整，確保每一項(xiàng)目中的重點(diǎn)，無(wú)需按此比例絕對(duì)執(zhí)行分撥。由此可知，零基預(yù)算有以下優(yōu)點(diǎn)：（1）合理，有效地進(jìn)行資源分析；（2）有助于企業(yè)內(nèi)部溝通，協(xié)調(diào)，激勵(lì)個(gè)基層單位參與預(yù)算編制的積極性和主動(dòng)性；（3）目標(biāo)明確，可區(qū)別方案輕重緩急；（4）有助于提高管理人員的投入產(chǎn)出意識(shí)；（5）特別有助于產(chǎn)生較難辨認(rèn)的服務(wù)性部門(mén)克服資金浪費(fèi)的缺點(diǎn)。

當(dāng)然，它也有不足之處：（1）業(yè)績(jī)較差的經(jīng)理人員可能會(huì)對(duì)零基預(yù)算產(chǎn)生一種抗拒心理；（2）工作量較大，費(fèi)用較為昂貴；（3）評(píng)級(jí)和資源分析可能具有不同程度的主觀性，易于引起部門(mén)間的矛盾；（4）易于引起人們注重短期的利益，而忽視了企業(yè)的長(zhǎng)期利益。概率預(yù)算法是指對(duì)預(yù)算期內(nèi)不確定的各種預(yù)算構(gòu)成變量,根據(jù)客觀條件進(jìn)行分析\預(yù)測(cè)\評(píng)估其可能變動(dòng)的范圍及出現(xiàn)在各個(gè)變動(dòng)范圍的概率,再通過(guò)加權(quán)平均計(jì)算有關(guān)變量在預(yù)期內(nèi)期望值的一種預(yù)算編制方法銷售量銷售單價(jià)(萬(wàn)元)單位變動(dòng)成本固定成本(萬(wàn)元)數(shù)量(噸)概率金額(萬(wàn)元)概率5000.210.580.31000.60.50.620.25500,510.580.30.60.50.620.26000.310.580.30.60.50.620.2預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)預(yù)計(jì)表概率預(yù)算法銷售量銷售單價(jià)單位i變動(dòng)成本固定成本各種銷售數(shù)量對(duì)應(yīng)的實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)聯(lián)合概率期望利潤(rùn)數(shù)量(噸)概率金額概率(1)(2)(3)(4)(6)(7)(8)=(1)*(3)-((4)*(1)+(7))(9)=(2)*(6)(10)=(8)*(9)5000.210.580.31001100.066.65000.210.60.51001000.1105000.210.620.2100900.043.65500.510.580.31001310.1519.655500.510.60.51001200.25305500.510.620.21001090.110.96000.310.580.31001520.0913.686000.310.60.51001400.15216000.30.620.21001280.067.68∑1123.11利潤(rùn)期望值表概率預(yù)算法序號(hào)項(xiàng)目金額計(jì)算關(guān)系1銷售收入555銷售單價(jià)*銷售量期望值（555噸）2變動(dòng)成本331.89單位變動(dòng)成本期望值0.598（萬(wàn)元）*銷售量期望值（555噸）3邊際貢獻(xiàn)223.11銷售收入（555萬(wàn)元）-變動(dòng)成本（331.89萬(wàn)元）4固定成本1005利潤(rùn)123.11邊際貢獻(xiàn)（223.11萬(wàn)元）-固定成本（100萬(wàn)元）預(yù)計(jì)利潤(rùn)表西方對(duì)滾動(dòng)預(yù)算的編制，還采用了長(zhǎng)計(jì)劃、短安排的方式進(jìn)行。那就是在基期編制預(yù)算時(shí)，先按年度分季，并將其中第一季度按月劃分，建立各月的明細(xì)預(yù)算數(shù)字，以便監(jiān)督和控制預(yù)算的執(zhí)行，至于其他三季的預(yù)算則可以粗一點(diǎn)，只列各季總數(shù)。到第一季度結(jié)束后，再將第二季度的預(yù)算按月細(xì)分，第三、第四季度以及增列的下一年的第一季度，只需列出各季的總數(shù)。按這種方式編制的預(yù)算，有利于管理人員對(duì)預(yù)算資料作經(jīng)常性的分析研究，并能根據(jù)當(dāng)前預(yù)算的執(zhí)行情況及時(shí)加以修訂，所有這些都是傳統(tǒng)編制方式所不能具備的優(yōu)點(diǎn)。滾動(dòng)預(yù)算編制的示意圖，如下圖表所示：優(yōu)點(diǎn)：

（1）保持預(yù)算的完整性、連續(xù)性，從動(dòng)態(tài)的預(yù)算中把握企業(yè)的未來(lái)。

（2）能使各級(jí)管理人員始終保持對(duì)未來(lái)12個(gè)月甚至更長(zhǎng)遠(yuǎn)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)作周詳?shù)目紤]和全盤(pán)規(guī)劃。

（3）便于外界（銀行、稅務(wù)、投資者）對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的一貫了解。

（4）可以根據(jù)前期預(yù)算執(zhí)行結(jié)果結(jié)合實(shí)際情況，不斷地調(diào)整或修訂預(yù)算，使預(yù)算與實(shí)際情況相適應(yīng)，有利于充分發(fā)揮預(yù)算和控制作用。缺點(diǎn)：工作量較大。滾動(dòng)周期：動(dòng)態(tài)準(zhǔn)確、有效落實(shí)年度預(yù)算和季度（月度）預(yù)算在周期方面的結(jié)合；賦予長(zhǎng)周期預(yù)算以績(jī)效目標(biāo)，賦予短周期預(yù)算以控制目標(biāo)。季度預(yù)算月度預(yù)算在預(yù)算指標(biāo)方面進(jìn)行簡(jiǎn)化；賦予季度（月度）預(yù)算以控制目標(biāo)，并和OA工作流銜接；不僅僅能夠使預(yù)算管理落到實(shí)處，也會(huì)使預(yù)算的日常管理滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，廣泛提高企業(yè)對(duì)預(yù)算管理的重視度，進(jìn)而使預(yù)算在企業(yè)管理體系中發(fā)揮更多的作用。推薦滾動(dòng)模型1

一季度滾動(dòng)預(yù)算指標(biāo)一季度預(yù)算二季度預(yù)測(cè)三季度預(yù)測(cè)四季度預(yù)測(cè)年度預(yù)算值

預(yù)算值預(yù)測(cè)值預(yù)測(cè)值預(yù)測(cè)值

二季度滾動(dòng)預(yù)算指標(biāo)一季度二季度三季度四季度年度預(yù)算值

預(yù)算值執(zhí)行值預(yù)算值預(yù)測(cè)值預(yù)測(cè)值

三季度滾動(dòng)預(yù)算指標(biāo)一季度二季度三季度四季度年度預(yù)值值

預(yù)算值執(zhí)行值預(yù)算值執(zhí)行值預(yù)算值預(yù)測(cè)值

四季度滾動(dòng)預(yù)算指標(biāo)一季度二季度三季度四季度年度預(yù)算值

預(yù)算值執(zhí)行值預(yù)算值執(zhí)行值預(yù)算值預(yù)測(cè)值預(yù)算值推薦滾動(dòng)模型2

年度預(yù)算預(yù)算指標(biāo)一季度二季度三季度四季度年度預(yù)算

側(cè)重年度績(jī)效

一季度滾動(dòng)預(yù)算指標(biāo)年度值本季參考1月2月3月本季合計(jì)二季度三季度四季度本年合計(jì)

年度

預(yù)測(cè)值預(yù)測(cè)值預(yù)測(cè)值

二季度滾動(dòng)預(yù)算指標(biāo)年度值一季度本季參考4月5月6月本季合計(jì)三季度四季度本年合計(jì)

執(zhí)行值年度預(yù)算值預(yù)算值預(yù)算值

預(yù)測(cè)值預(yù)測(cè)值

三季度滾動(dòng)預(yù)算指標(biāo)年度值一季度二季度本季參考7月8月9月本季合計(jì)四季度本年合計(jì)

執(zhí)行值執(zhí)行值年度預(yù)算值預(yù)算值預(yù)算值預(yù)測(cè)值

四季度滾動(dòng)預(yù)算指標(biāo)年度值一季度二季度三季度本季參考10月11月12月本季合計(jì)本年合計(jì)

執(zhí)行值執(zhí)行值執(zhí)行值年度預(yù)算值預(yù)算值預(yù)算值預(yù)測(cè)值

預(yù)算編制方法固定預(yù)算簡(jiǎn)單易行應(yīng)用廣泛實(shí)際業(yè)務(wù)量偏離較大時(shí)，預(yù)算失去意義經(jīng)營(yíng)活動(dòng)比較未定的企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中相對(duì)固定的成本費(fèi)用支出社會(huì)非盈利性組織彈性預(yù)算提供動(dòng)態(tài)基礎(chǔ)作為事中控制和事后評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)編制工作量大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)變動(dòng)較大的企業(yè)變動(dòng)性成本費(fèi)用支出企業(yè)利潤(rùn)預(yù)算的編制增量預(yù)算編制方法簡(jiǎn)單，便于理解可能保護(hù)落后滋長(zhǎng)預(yù)算分配中的平均主義和簡(jiǎn)單化不利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)變化較大的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中與收入成正比的變動(dòng)成本費(fèi)用支出零基預(yù)算合理配置企業(yè)資源發(fā)揮主動(dòng)性工作量大安排項(xiàng)目先后順序上具有主觀性管理基礎(chǔ)工作比較好的企業(yè)政府機(jī)關(guān)，行政事業(yè)單位，以及企業(yè)只能管理部門(mén)具有明顯投入產(chǎn)出關(guān)系的產(chǎn)品制造活動(dòng)不適合概率預(yù)算比較接近實(shí)際較高的預(yù)測(cè)水平概率易受主觀因素影響經(jīng)營(yíng)活動(dòng)變動(dòng)比較大，不確定因素多的企業(yè)市場(chǎng)供應(yīng)、產(chǎn)銷變動(dòng)大的情況下編制銷售預(yù)算、成本預(yù)算和利潤(rùn)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)算保證工作的連續(xù)性和完整性更接近和適應(yīng)變化的實(shí)際情況產(chǎn)期預(yù)算和短期預(yù)算很好的銜接預(yù)算管理成本大管理基礎(chǔ)比較好的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)于市場(chǎng)緊密接軌的企業(yè)產(chǎn)品銷售預(yù)算及生產(chǎn)預(yù)算的編制規(guī)模較大時(shí)間較長(zhǎng)的工程類項(xiàng)目預(yù)算全面預(yù)算管理概述如何編制年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算模型基本元素預(yù)算編制方法預(yù)算編制內(nèi)容費(fèi)用預(yù)算控制銷售

預(yù)算估計(jì)銷售數(shù)量估計(jì)單價(jià)經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)環(huán)境分析+

預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求（市場(chǎng)份額、營(yíng)業(yè)收入、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等）準(zhǔn)備全面預(yù)算:一個(gè)例子準(zhǔn)備經(jīng)營(yíng)預(yù)算:一個(gè)例子A公司正在為2003年第二季度準(zhǔn)備預(yù)算.產(chǎn)品售價(jià)每件10元.下四個(gè)月的銷售預(yù)算是:

四月 20,000件×10元= 200,000元

五月 50,000件×10元= 500,000元

六月 30,000件×10元= 300,000元

七月 25,000件×10元= 250,000元 銷售預(yù)算七月的數(shù)據(jù)是為了六月期末存貨的計(jì)算方便.生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算銷售預(yù)算完成生產(chǎn)預(yù)算A公司希望期末存貨是下個(gè)月預(yù)算銷售額的20%.

3月31日公司有4,000件現(xiàn)貨存貨.

讓我們開(kāi)始準(zhǔn)備生產(chǎn)預(yù)算.

生產(chǎn)量必須足夠滿足計(jì)劃的銷售量，并提供充足的期末存貨.

預(yù)算的銷售量+ 期望的期末庫(kù)存量= 需要的總產(chǎn)量–

期初庫(kù)存量= 需要生產(chǎn)的產(chǎn)量生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算材料采購(gòu)生產(chǎn)預(yù)算完成生產(chǎn)預(yù)算材料采購(gòu)預(yù)算是在季度生產(chǎn)量和期望的材料存貨水平的基礎(chǔ)上制定的.

生產(chǎn)的單位數(shù)

× 每單位產(chǎn)品需要的材料

= 生產(chǎn)所需的材料

+ 期望的材料期末庫(kù)存量

= 材料總需求量–

材料的期初庫(kù)存量= 需采購(gòu)的材料數(shù)量生產(chǎn)預(yù)算：材料采購(gòu)生產(chǎn)預(yù)算：材料采購(gòu)每生產(chǎn)一單位產(chǎn)品需5kg材料.A公司期望每月末保持下月材料需求量的10%的現(xiàn)貨。

3月31日的材料庫(kù)存量是13,000kg.7月生產(chǎn)量預(yù)計(jì)為23,000件.生產(chǎn)預(yù)算：材料采購(gòu)生產(chǎn)預(yù)算：材料采購(gòu)生產(chǎn)預(yù)算：材料采購(gòu)材料采購(gòu)的現(xiàn)金支付

產(chǎn)品使用的材料每公斤0.40元.

每月購(gòu)買(mǎi)的材料價(jià)款的一半在購(gòu)買(mǎi)當(dāng)月支付;另一半于下月支付.沒(méi)有任何折扣.3月31日的應(yīng)付帳款余額是12,000元.材料采購(gòu)的現(xiàn)金支付材料采購(gòu)的現(xiàn)金支付材料采購(gòu)的現(xiàn)金支付材料采購(gòu)的現(xiàn)金支付生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算人工成本生產(chǎn)預(yù)算原材料完成生產(chǎn)預(yù)算:直接人工

每單位產(chǎn)品生產(chǎn)需要3分鐘(0.05小時(shí))直接人工.A公司雇用了30個(gè)人工,每人每周工作40小時(shí),每小時(shí)工資為10元.超額工時(shí)可以通過(guò)雇用臨時(shí)工人獲得,每小時(shí)工資也是10元.直接人工的現(xiàn)金支付直接人工的現(xiàn)金支付生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算材料、人工

完成生產(chǎn)預(yù)算制造費(fèi)用生產(chǎn)預(yù)算：制造費(fèi)用

變動(dòng)性制造費(fèi)用是每單位產(chǎn)品1元;固定性制造費(fèi)用是每月50,000元.

固定性制造費(fèi)用包括20,000元折舊,這不要求現(xiàn)金流出.制造費(fèi)用的現(xiàn)金支付制造費(fèi)用的現(xiàn)金支付制造費(fèi)用的現(xiàn)金支付生產(chǎn)預(yù)算完成銷售和管理費(fèi)用

預(yù)算銷售和管理費(fèi)用預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算包括變動(dòng)費(fèi)用項(xiàng)目和固定給用項(xiàng)目。變動(dòng)項(xiàng)目:運(yùn)輸成本和銷售傭金。固定項(xiàng)目:廣告費(fèi)用和銷售薪金。管理費(fèi)用預(yù)算僅包含固定項(xiàng)目。經(jīng)理薪金和公司辦公樓的折舊。銷售和管理費(fèi)用預(yù)算銷售和管理費(fèi)用預(yù)算的現(xiàn)金支付

變動(dòng)性銷售和管理費(fèi)用每銷售一單位產(chǎn)品0.50元.固定性銷售管理費(fèi)用每月70,000元.固定性銷售管理費(fèi)用包括10,000元的折舊,這不會(huì)形成現(xiàn)金流出.銷售和管理費(fèi)用預(yù)算的現(xiàn)金支付銷售和管理費(fèi)用預(yù)算的現(xiàn)金支付現(xiàn)金收入預(yù)算我們已經(jīng)看到了許多現(xiàn)金的支出,卻沒(méi)看到現(xiàn)金的收入.現(xiàn)在看看現(xiàn)金的收入!現(xiàn)金收入預(yù)算所有的銷售都被記錄在賬目上.A公司的信用方案是:70%的價(jià)款于銷售當(dāng)月收入25%的價(jià)款于銷售的下月收入5%將給用戶作為折扣

3月31日應(yīng)收帳款為30,000元,所有這些都可以收回.現(xiàn)金收入預(yù)算現(xiàn)金收入預(yù)算現(xiàn)金收入預(yù)算現(xiàn)金收入預(yù)算只需再多一點(diǎn)信息,我們就能夠準(zhǔn)備一份復(fù)雜的現(xiàn)金預(yù)算.復(fù)雜的現(xiàn)金預(yù)算復(fù)雜的現(xiàn)金預(yù)算—額外信息A公司:在其開(kāi)戶銀行擁有100,000元的透支額度,且在4月1日的余額為0.保持最低30,000元的現(xiàn)金余額.月初借款，當(dāng)月末償還。本金償還時(shí)按16%的利率支付利息。四月份支付51,000的現(xiàn)金股利。五月份支付143,700元的設(shè)備購(gòu)買(mǎi)款，六月份支付48,800元。４月１日現(xiàn)金余額為40,000元。50,000×.16×3/12=$2,0