國(guó)際項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證（IPMP）培訓(xùn)綱要第二部分項(xiàng)目組織與團(tuán)隊(duì)中國(guó)(雙法)項(xiàng)目管理研究委員會(huì)IPMP中國(guó)認(rèn)證委員會(huì)西安華鼎項(xiàng)目管理咨詢有限公司2007年4月18日培訓(xùn)目標(biāo)掌握項(xiàng)目組織的類型和特點(diǎn)掌握項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的概念了解如何建設(shè)和管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)了解項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力和責(zé)任了解項(xiàng)目人力資源管理了解企業(yè)項(xiàng)目管理的相關(guān)概念一、項(xiàng)目組織組織的概念項(xiàng)目管理的組織形式正式組織與非正式組織的關(guān)系1.組織的概念“組織：有意識(shí)形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu)”

—————[美]HaroldKoontz

1.1為什么需要組織？組織

摩西的岳父注意到摩西花了太多的時(shí)間去監(jiān)視太多的個(gè)人，給他提出類似部門劃分的建議，摩西立刻遵從了他岳父的建議。因此他“??????從全體以色列人中挑選出有能力的人來(lái)，使他們居于百姓之首，千人一長(zhǎng)、百人一長(zhǎng)、五十人一長(zhǎng)，十人一長(zhǎng)。他們按這樣的原則審理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他們自己就審理了。??????”

《出埃及記》第18章1.1為什么需要組織？1.2工作歸類的方法按簡(jiǎn)單數(shù)量進(jìn)行歸類按時(shí)間進(jìn)行歸類（輪班制）按職能進(jìn)行歸類（企業(yè)的營(yíng)銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等部門職能）按地區(qū)進(jìn)行歸類(REGIONALMANAGER)按產(chǎn)品進(jìn)行歸類(GROUPINDUSTRY–PRODUCTVARIETY)按顧客進(jìn)行歸類(CLASS/AGE/)按市場(chǎng)渠道進(jìn)行歸類(MARKETDIVISION)按工藝或設(shè)備進(jìn)行歸類(TECHNOLOGY)矩陣組織（職能和產(chǎn)品歸類的折中）臨時(shí)性歸類1.3組織管理“為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)(astructureofroles)。這就是組織管理的目的?！薄猍美]HaroldKoontz

1.4組織過(guò)程工作劃分工作歸類形成組織結(jié)構(gòu)

1.5組織設(shè)計(jì)過(guò)程的結(jié)果組織圖職位說(shuō)明書組織手冊(cè)1.6組織統(tǒng)一的兩面靜態(tài)的組織（組織結(jié)構(gòu)）動(dòng)態(tài)的組織（組織的運(yùn)作過(guò)程）1.7怎樣才算一個(gè)合理的組織？目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一有效的管理幅度和層次責(zé)任和權(quán)利要對(duì)等要合理分工和密切協(xié)作集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合紀(jì)律和秩序團(tuán)隊(duì)精神1.7怎樣才算一個(gè)合理的組織？1.8影響管理幅度和層次的因素工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)工作條件工作環(huán)境2.項(xiàng)目管理組織一般組織的特點(diǎn)項(xiàng)目及項(xiàng)目管理的特殊性項(xiàng)目管理組織2.1對(duì)項(xiàng)目管理組織的認(rèn)識(shí)1、請(qǐng)?jiān)谧魑划嫵鲎约核趩挝坏慕M織結(jié)構(gòu)圖2、畫出你曾參與過(guò)的一個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖3、說(shuō)明你參與項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系

2.2項(xiàng)目管理的組織形式職能式組織形式項(xiàng)目式組織形式矩陣式組織形式網(wǎng)絡(luò)式組織形式2.2.1職能式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)優(yōu)點(diǎn)有利于企業(yè)的技術(shù)水平的提升資源利用的靈活性與低成本有利于從整體協(xié)調(diào)企業(yè)活動(dòng)缺點(diǎn)協(xié)調(diào)的難度項(xiàng)目組成員責(zé)任淡化職能式組織形式的優(yōu)缺點(diǎn)2.2.2項(xiàng)目式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項(xiàng)目主管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff項(xiàng)目主管ProjectManager項(xiàng)目主管ProjectManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)明確及統(tǒng)一指揮有利于項(xiàng)目控制有利于全面型人才的成長(zhǎng)缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重復(fù)及資源的閑置不利于企業(yè)專業(yè)技術(shù)水平的提高不穩(wěn)定性項(xiàng)目式組織形式的優(yōu)缺點(diǎn)2.2.3矩陣式組織形式

——弱矩陣式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)2.2.3矩陣式組織形式

——平衡矩陣式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff項(xiàng)目主管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)2.2.3矩陣式組織形式

——強(qiáng)矩陣式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項(xiàng)目經(jīng)理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)職能主管FunctionalManager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager執(zhí)行主管ChiefExecutive項(xiàng)目經(jīng)理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項(xiàng)目A協(xié)調(diào)職能主管FunctionalManager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager項(xiàng)目B協(xié)調(diào)2.2.3矩陣式組織形式

——復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)形式（1）強(qiáng)調(diào)了項(xiàng)目組織是所有相關(guān)項(xiàng)目活動(dòng)的焦點(diǎn)。（2）項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)諸如人力、資金等資源擁有最大的控制權(quán)，各項(xiàng)目可按自身的要求訂立政策和方法。（3）職能部門中的人員儲(chǔ)備可根據(jù)項(xiàng)目的需要靈活調(diào)配，專門人才可按計(jì)劃需要使用。（4）對(duì)環(huán)境和項(xiàng)目需求的變化能迅速地作出反應(yīng)（5）由于各職能部門的人員歸項(xiàng)目所共用，節(jié)約了人力資源，降低了費(fèi)用成本。（6）解決了項(xiàng)目成員的歸宿問(wèn)題，即項(xiàng)目結(jié)束后項(xiàng)目成員都回到原來(lái)的職能部門。矩陣式組織形式的優(yōu)點(diǎn)（1）職能組織與項(xiàng)目組織間的平衡需要持續(xù)地進(jìn)行監(jiān)督，以防止雙方互相削弱。（2）由于要考慮到雙方組織的情況，所以制訂政策和方法時(shí)，需花費(fèi)較多的時(shí)間和勞動(dòng)量。（3）由于每個(gè)項(xiàng)目是獨(dú)立進(jìn)行的，從整個(gè)組織結(jié)構(gòu)來(lái)看，易產(chǎn)生重復(fù)性勞動(dòng)。（4）對(duì)于組織成員來(lái)講，有兩個(gè)頂頭上司，既難處也難管。（5）對(duì)于時(shí)間、費(fèi)用等關(guān)鍵參數(shù)平衡的監(jiān)控更加嚴(yán)格，否則會(huì)影響到項(xiàng)目運(yùn)行。矩陣式組織形式的缺點(diǎn)關(guān)于項(xiàng)目管理組織形式的討論例：某企業(yè)是以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的企業(yè)，即企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是有許多項(xiàng)目活動(dòng)有機(jī)構(gòu)成。為了適應(yīng)企業(yè)的這一特點(diǎn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)采用了矩陣式組織結(jié)構(gòu)，但是在項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中，項(xiàng)目的資源如人員經(jīng)常會(huì)受到項(xiàng)目經(jīng)理及職能經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，降低了運(yùn)作效率和效果。某項(xiàng)目經(jīng)理為了使項(xiàng)目成員在項(xiàng)目存續(xù)期間不受干擾，規(guī)定在項(xiàng)目成員進(jìn)入項(xiàng)目組必須接受這樣一條約束，即在項(xiàng)目組工作時(shí)不與原屬職能部門發(fā)生任何聯(lián)系。請(qǐng)分析這位項(xiàng)目經(jīng)理的做法是否合理？在項(xiàng)目組織形式的選擇時(shí)，制約項(xiàng)目組織實(shí)際選擇的因素有：

1、不確定性2、所有技術(shù)3、復(fù)雜程度4、持續(xù)時(shí)間5、規(guī)模6、重要性7、客戶類型8、對(duì)內(nèi)部依賴性9、對(duì)外部依賴性10、時(shí)間限制性職能式組織結(jié)構(gòu)：適用于規(guī)模較小，偏重于技術(shù)的項(xiàng)目，而不適用于環(huán)境變化較大的項(xiàng)目。項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)：適用于多項(xiàng)目或項(xiàng)目的規(guī)模較大技術(shù)復(fù)雜，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的整體性和各類人才的緊密合作將得到充分體現(xiàn)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)：適用于技術(shù)復(fù)雜，規(guī)模巨大且需要多部門配合的項(xiàng)目，可以保證充分利用企業(yè)資源。2.3項(xiàng)目管理組織形式的選擇

3.正式組織與非正式組織正式組織：當(dāng)兩個(gè)以上的人為了既定的目標(biāo)而自覺(jué)協(xié)調(diào)其活動(dòng)時(shí)，這樣的組織就是“正式組織”3.正式組織與非正式組織非正式組織：沒(méi)有自覺(jué)的共同目標(biāo)（即使也可能產(chǎn)生共同的成果）的任何聯(lián)合的個(gè)人活動(dòng)稱為非正式組織

1、作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理你考慮過(guò)你的組織中的一些“小群體”嗎？你覺(jué)得他們“礙事”嗎？

2、作為一項(xiàng)目組成員，你覺(jué)得你和一些同事能形成“小群體”嗎？你覺(jué)得你們之間討論哪些事情？領(lǐng)導(dǎo)是否有意拆散你們的“小群體”？3.1問(wèn)題3.2正式組織與非正式組織相容嗎？3.3非正式組織的積極性滿足員工部分需要增強(qiáng)合作精神互相幫助規(guī)范行為3.4非正式組織的消極性目標(biāo)沖突一致性壓力影響變革二、項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理就是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)（名詞）-----頭面人物領(lǐng)導(dǎo)人聯(lián)絡(luò)人監(jiān)督人傳播人發(fā)言人企業(yè)家應(yīng)急人資源分配者談判人領(lǐng)導(dǎo)（動(dòng)詞）-----管理者利用組織賦予的職權(quán)和個(gè)人具備的能力去指揮命令影響和引導(dǎo)職工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作的活動(dòng)過(guò)程1.項(xiàng)目經(jīng)理強(qiáng)制權(quán)（職位）獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)（職位）法定權(quán)（職位）專長(zhǎng)權(quán)（知識(shí)）個(gè)人影響權(quán)（資歷，人品，感情）什么樣的領(lǐng)導(dǎo)最有權(quán)利？2.項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任質(zhì)量成本時(shí)間通過(guò)一系列的領(lǐng)導(dǎo)及管理活動(dòng)使項(xiàng)目的目標(biāo)成功實(shí)現(xiàn)并使項(xiàng)目相關(guān)者都獲得滿意！項(xiàng)目經(jīng)理的角色1、項(xiàng)目組織的領(lǐng)導(dǎo)者2、項(xiàng)目組織的計(jì)劃者3、項(xiàng)目組織的組織者4、項(xiàng)目組織的決策者5、項(xiàng)目組織的分析者6、項(xiàng)目組織的控制者7、項(xiàng)目組織的協(xié)調(diào)者8、項(xiàng)目組織的評(píng)價(jià)者項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任和權(quán)力1、責(zé)任：計(jì)劃、組織、指導(dǎo)、控制2、權(quán)力：（1）與位置相關(guān)的權(quán)利：位置權(quán)力；資源支配權(quán)力；決策權(quán)力；工作鑒定權(quán)力。（2）與職位相關(guān)的權(quán)力：經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技術(shù)方面的權(quán)力；人格權(quán)利。2.1對(duì)于所屬上級(jí)組織的責(zé)任保證項(xiàng)目的目標(biāo)符合于上級(jí)組織目標(biāo)充分利用和保管上級(jí)分配給項(xiàng)目的資源及時(shí)與上級(jí)就項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行溝通項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)1、品德2、能力3、知識(shí)4、經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷：項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷5、身體強(qiáng)健，精力充沛

6、良好的心理素質(zhì)正直、誠(chéng)實(shí)、誠(chéng)信、關(guān)心他人、認(rèn)真負(fù)責(zé)、遵紀(jì)守法、銳意進(jìn)取、有責(zé)任感。領(lǐng)導(dǎo)能力；組建團(tuán)隊(duì)和人員開發(fā)能力；人際關(guān)系（談判、溝通、激勵(lì)）能力；處理壓力能力；發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力；決策能力（權(quán)衡目標(biāo)）；解決沖突能力；獲得資源的能力；技術(shù)能力；創(chuàng)業(yè)能力。T型知識(shí)結(jié)構(gòu)專業(yè)技術(shù)知識(shí)；經(jīng)濟(jì)知識(shí)；管理知識(shí)（主要是項(xiàng)目管理知識(shí)）；法律、法規(guī)知識(shí)。2.2對(duì)于所管項(xiàng)目的責(zé)任明確項(xiàng)目目標(biāo)及約束制定項(xiàng)目的各種活動(dòng)計(jì)劃確定適合于項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)招募項(xiàng)目組成員，建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獲取項(xiàng)目所需資源領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展及時(shí)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制處理與項(xiàng)目相關(guān)者的各種關(guān)系項(xiàng)目考評(píng)與項(xiàng)目報(bào)告考慮項(xiàng)目成員的未來(lái)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建權(quán)。包括兩個(gè)方面：即項(xiàng)目經(jīng)理班子（或管理班子）的組建權(quán)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的選拔權(quán)財(cái)務(wù)決策權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理必須擁有與項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制相符合的財(cái)務(wù)決策權(quán)，否則項(xiàng)目就難以順利展開。主要包括：分配權(quán)在財(cái)務(wù)制度允許的范圍內(nèi)的費(fèi)用控制權(quán)資金的融通、調(diào)配權(quán)力項(xiàng)目實(shí)施控制權(quán)。2.3項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力3.高級(jí)管理人才需要怎樣的必備素質(zhì)新的職業(yè)結(jié)構(gòu)對(duì)高級(jí)人才的素質(zhì)要求愈來(lái)愈高，未來(lái)的高級(jí)知識(shí)人才既不是單純的技術(shù)專家，也不是精通領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的專家。他們不僅要?jiǎng)偃巫坑谐尚У墓芾砉ぷ?，還要有力地領(lǐng)導(dǎo)自己的團(tuán)隊(duì)在同心協(xié)力完成既定目標(biāo)的同時(shí)，時(shí)刻準(zhǔn)備迎接新的挑戰(zhàn)。敏銳的洞察能力靈敏的應(yīng)變能力豐富的想像能力出色的指揮能力感染力和凝聚力培養(yǎng)員工的能力尊重別人的素質(zhì)3.高級(jí)管理人才需要怎樣的必備素質(zhì)

4.項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)與能力要求

項(xiàng)目管理技術(shù)商務(wù)4.項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)與能力要求良好的道德素質(zhì)健康的身體素質(zhì)全面的理論知識(shí)素質(zhì)系統(tǒng)的思維能力嫻熟的管理能力積極的創(chuàng)新能力豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)5.項(xiàng)目經(jīng)理的挑選與培養(yǎng)（1）項(xiàng)目經(jīng)理的挑選，主要考慮兩方面的問(wèn)題：挑選什么樣的人擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理通過(guò)什么樣的方式與程序選出項(xiàng)目經(jīng)理挑選項(xiàng)目經(jīng)理的原則考慮候選人的能力：主要指技術(shù)能力和管理能力?？紤]候選人的敏感性：主要指對(duì)企業(yè)內(nèi)部權(quán)力、對(duì)項(xiàng)目小組及成員與外界之間沖突、對(duì)危險(xiǎn)等的敏感性?？紤]候選人的領(lǐng)導(dǎo)才能：項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備知人善任，個(gè)人影響力，能夠吸引他人投身于項(xiàng)目，為項(xiàng)目的完成努力工作。考慮候選人應(yīng)付壓力的能力：由于項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中必然面臨各種壓力，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)能妥善處理壓力，爭(zhēng)取在壓力中獲得成功。項(xiàng)目經(jīng)理的挑選方式與程序：由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)委派。由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)提出人選或由企業(yè)職能部門推薦人選，企業(yè)人事部門根據(jù)各方的意見(jiàn)，進(jìn)行資質(zhì)考察，最后由總經(jīng)理委派。此方式適用于企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目。由企業(yè)和用戶協(xié)商選擇。分別由企業(yè)內(nèi)部及用戶提出項(xiàng)目經(jīng)理的人選，然后雙方在協(xié)商的基礎(chǔ)上加以確定。適用于企業(yè)外部項(xiàng)目。競(jìng)爭(zhēng)上崗的方式。需要一定的程序和客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，即先由上級(jí)部門提出項(xiàng)目的要求，廣泛征集項(xiàng)目經(jīng)理人選，最后由具體上級(jí)部門進(jìn)行考核與選拔。局限于企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目。5.項(xiàng)目經(jīng)理的挑選與培養(yǎng)（2）項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理的選拔：首先應(yīng)從參加過(guò)項(xiàng)目的工程師中選拔，尤其注意那些既精通專業(yè)技術(shù)，又具有較強(qiáng)的組織和社會(huì)活動(dòng)能力及興趣較廣泛的人。項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)：選拔出來(lái)的對(duì)象應(yīng)在經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理的帶領(lǐng)下，以助理的身份協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理工作，或單獨(dú)主持專業(yè)項(xiàng)目或小項(xiàng)目，可對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)和考察。項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)：應(yīng)有針對(duì)性地對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行項(xiàng)目管理基礎(chǔ)理論和方法的培訓(xùn)。內(nèi)容涉及：項(xiàng)目管理基本知識(shí)與技術(shù)

5.項(xiàng)目經(jīng)理的挑選與培養(yǎng)（3）在項(xiàng)目擁有的所有資源中，人力資源是最重要的、最根本的資源，其它資源都要通過(guò)人力資源來(lái)發(fā)揮作用！三、項(xiàng)目人力資源管理

1.何為人力資源是人力資源還是人力資源？知識(shí)功能1.1項(xiàng)目人力資源管理“企”—“人”=“止”“企業(yè)唯一真正的資源是人”彼德.杜拉克項(xiàng)目的全過(guò)程缺少不了“人”1.2人力資源的特征有自身需求主觀能動(dòng)性不可儲(chǔ)存性（時(shí)效性）終身可開發(fā)性耗費(fèi)其他資源社會(huì)環(huán)境約束2.項(xiàng)目人力資源管理一般過(guò)程項(xiàng)目人力資源需求分析（規(guī)劃）項(xiàng)目人力資源招聘與選拔項(xiàng)目人力資源培訓(xùn)學(xué)習(xí)及使用項(xiàng)目人力資源績(jī)效考核項(xiàng)目人力資源激勵(lì)人力資源管理過(guò)程流程圖招人計(jì)劃選拔人培育人激勵(lì)人留住人企業(yè)規(guī)劃招人流程公司規(guī)范員工發(fā)展企業(yè)文化人員測(cè)評(píng)培訓(xùn)計(jì)劃年度評(píng)估薪酬體系項(xiàng)目人力資源管理的特殊性近期需求非常規(guī)招聘工作強(qiáng)度高，而不是平均培訓(xùn)針對(duì)性強(qiáng)短期考核以物質(zhì)激勵(lì)為主（尤其對(duì)特殊急需人才）人力資源組織規(guī)劃結(jié)果角色和責(zé)任分派矩陣人員配備計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)圖文字說(shuō)明3、招聘與選擇一、招聘規(guī)劃內(nèi)聘與外聘招聘的渠道二、選擇七步程序：篩選會(huì)談——填寫申請(qǐng)表——雇用測(cè)試——綜合面試——背景審查——體格檢查——雇傭決策測(cè)試和評(píng)估面試性格分析動(dòng)機(jī)分析能力測(cè)試前任上司的反饋前任同事的反饋測(cè)試和評(píng)估（續(xù)）面試：根據(jù)應(yīng)聘者的回答問(wèn)題和行為表現(xiàn)來(lái)判斷應(yīng)聘者是否符合應(yīng)聘崗位要求情景模擬測(cè)試：通過(guò)觀察應(yīng)聘者的行為過(guò)程和達(dá)成的行為結(jié)果來(lái)鑒別應(yīng)聘者的處理工作的能力、人際交往能力、語(yǔ)言表達(dá)能力等綜合素質(zhì)心理測(cè)試：通過(guò)一系列手段，將人的某些心理特征數(shù)量化，來(lái)衡量應(yīng)聘者的智力水平和個(gè)性方面的差異。（能力，人格，興趣）項(xiàng)目人力資源的招聘招聘規(guī)劃:確定項(xiàng)目對(duì)人員的需求。根據(jù)工作分析結(jié)構(gòu)圖（簡(jiǎn)稱WBS）和工作分析來(lái)確定。確定如何來(lái)滿足這些需求。制定招聘計(jì)劃，包括招聘政策、負(fù)責(zé)人、渠道選擇、方法和預(yù)算等。招聘范圍:用核心人員還是用應(yīng)急人員去填補(bǔ)；（核心人員被視為“長(zhǎng)期員工”，應(yīng)急人員基本屬于“租借”的人員）從內(nèi)部招聘還是從外部招聘。招聘渠道的選擇:內(nèi)部招聘渠道有：查閱組織檔案、主管推薦、工作張榜外部招聘渠道有：雇員舉薦、毛遂自薦、招聘廣告、校園招聘、就業(yè)代理機(jī)構(gòu)、獵頭公司3.1項(xiàng)目人力資源招聘項(xiàng)目人力資源的選擇選擇程序

（1）最初篩選（篩選探詢和篩選面談）（2）填寫申請(qǐng)表（3）就業(yè)考試（4）綜合面談（5）背景調(diào)查（6）體格檢查（7）最終雇傭決策選擇方法

（1）面試（包括面試準(zhǔn)備、類型、注意問(wèn)題）（2）測(cè)試（包括能力、能力傾向、人格及成就測(cè)試）3.2項(xiàng)目人力資源選擇4、激勵(lì)需求動(dòng)機(jī)行為需求滿足新的需求激勵(lì)4.1人有什么樣的需求？例：楊森這幾天一直很焦慮，因?yàn)樗X(jué)得項(xiàng)目組成員的工作積極性并沒(méi)有期望的那樣高。他覺(jué)得現(xiàn)在項(xiàng)目組成員的工資、獎(jiǎng)金及工作環(huán)境在同行業(yè)中算得上第一流了，但似乎并不滿意，他真不知道在員工積極性調(diào)動(dòng)上他還能想處什么新“招術(shù)”？他想問(wèn)員工“你們真正想要什么？”。你能為他出些“點(diǎn)子”嗎？4.2人有什么樣的需求？馬斯洛的需要層次理論赫茨伯格的雙因素理論麥克利蘭的成就需要理論佛羅姆的期望理論亞當(dāng)斯的公平理論

4.2.1馬斯洛的需要層次理論王力是一位由部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理，他覺(jué)得理想的動(dòng)力是巨大的，他覺(jué)得他過(guò)去就是在追求理想的動(dòng)力下努力工作的。他在管理中鼓勵(lì)員工樹立遠(yuǎn)大理想，常用一些英雄人物如鐵人王進(jìn)喜等等教育員工，然而收效并沒(méi)有預(yù)想的大，你能說(shuō)出為什么嗎？4.2.1馬斯洛的需要層次理論生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我實(shí)現(xiàn)的需要4.2.2赫茨伯格的雙因素理論邱晨是一家軟件企業(yè)經(jīng)理，他深知“民以食為天”的道理，不斷提高員工待遇，如工作環(huán)境改善、工資、福利水平提高，等等。但是他還是發(fā)現(xiàn)員工并沒(méi)有他預(yù)期的滿意水平。這是為什么？4.2.2赫茨伯格的雙因素理論保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策，工資水平，工作環(huán)境，勞動(dòng)保護(hù)，人際關(guān)系等激勵(lì)因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素，如工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)，工作帶來(lái)的愉快，工作上的成就感，由于好的成績(jī)而得到的獎(jiǎng)勵(lì)，未來(lái)發(fā)展的期望，職務(wù)上的責(zé)任感4.2.3麥克利蘭的成就需要理論郭飛在一家企業(yè)工作，他最近很煩惱，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)說(shuō)他“權(quán)利欲望”太大，讓他踏踏實(shí)實(shí)工作，否則就解雇他。他覺(jué)得我想“當(dāng)官”又不是“不好好工作”，難道按領(lǐng)導(dǎo)的說(shuō)法“當(dāng)官的都不是好員工”嗎？4.2.3麥克利蘭的成就需要理論權(quán)利的需要社交的需要成就的需要4.2.4佛羅姆的期望理論A企業(yè)因一客戶拖欠貨款而周轉(zhuǎn)不靈，但利用多種方法也沒(méi)催回。領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為“重獎(jiǎng)之下必有勇夫”，因此設(shè)重獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)能催回貨款的人，但反應(yīng)寥寥無(wú)幾。為什么？人們?cè)诠ぷ髦械姆e極性或努力程度（激發(fā)）力量M是效價(jià)V和期望值E的乘積M=V×E4.2.5亞當(dāng)斯的公平理論要使組織成員保持較高的工作熱情，必須使工作報(bào)酬公平合理，使組織的成員感到組織的分配是公正的。

4.2.6需要的特點(diǎn)有哪些？多樣性層次性潛在性可變性5.項(xiàng)目人力資源績(jī)效考核成立專門的評(píng)估小組進(jìn)行全方位的績(jī)效評(píng)價(jià)評(píng)估結(jié)果公開評(píng)估結(jié)果和人事決策直接相結(jié)合7.項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效評(píng)價(jià)體系老王是一家項(xiàng)目型企業(yè)的老總，他必須管理許多項(xiàng)目經(jīng)理，那么從哪些方面考核這些年輕經(jīng)理呢？他的老朋友建議說(shuō)，“你不要管的太多，只要他們完成任務(wù)就行”。大家說(shuō)這是個(gè)好建議嗎？7.項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效評(píng)價(jià)體系項(xiàng)目總體結(jié)果績(jī)效管理過(guò)程績(jī)效團(tuán)隊(duì)管理績(jī)效關(guān)系處理績(jī)效四、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（ProjectTeam）1.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)例：張嘯被任命為一個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理。他認(rèn)為在所有的資源中，人力資源是最重要的資源。他認(rèn)為一個(gè)良好的組織就是項(xiàng)目的成員“各有其位，各就其位”。他先將項(xiàng)目的任務(wù)進(jìn)行了分解（WBS），然后根據(jù)工作要求招聘員工，對(duì)于每一個(gè)員工他都親自出馬講解這位員工的責(zé)任和權(quán)利，并有詳細(xì)的文字說(shuō)明材料。“你清楚我說(shuō)的了嗎？”“是的，我知道我的職責(zé)了，我會(huì)努力工作的”這總是張嘯與員工結(jié)束談話的最后對(duì)話。但是隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，情況并沒(méi)有預(yù)想的順利發(fā)展，員工之間各種沖突不斷出現(xiàn)，有些員工甚至提出退出項(xiàng)目組。張嘯覺(jué)得自己做得沒(méi)錯(cuò)，但為什么出現(xiàn)這樣后果？請(qǐng)你幫他分析一下。1.1項(xiàng)目組成員形成團(tuán)隊(duì)

不僅是項(xiàng)目成功的保證而且也能滿足成員的需求1.2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特征共同認(rèn)可的明確的目標(biāo)合理的分工與協(xié)作積極的參與互相信任良好的信息溝通高度的凝聚力與民主氣氛學(xué)習(xí)是一種經(jīng)常化的活動(dòng)1.3開始建立“團(tuán)隊(duì)”的時(shí)機(jī)從項(xiàng)目開始的第一天從項(xiàng)目計(jì)劃的制定就鼓勵(lì)“團(tuán)隊(duì)”活動(dòng)

1.4新“團(tuán)隊(duì)”的建立利用WBS等工具決定需要做什么通過(guò)前段的結(jié)果決定需要什么樣的團(tuán)隊(duì)成員招聘團(tuán)隊(duì)成員通過(guò)團(tuán)隊(duì)成員的參與制定項(xiàng)目計(jì)劃2.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段組建階段（TOKNOWANDTOFINDPOSITION)磨合階段(QUESTIONANDPROBLEMAPPEAR)正規(guī)階段(TOBECO-OPERATIVEWITHOTHERS)成效階段(TOBEOF1+1>2)解散階段(WHEREISMYNEXTGROUP?)2.1“團(tuán)隊(duì)”成員的基本要求例：假設(shè)你是一個(gè)軟件開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理，你希望你的項(xiàng)目組成員能形成一個(gè)真正意義上的團(tuán)隊(duì)，那么你在招聘項(xiàng)目組成員時(shí)有什么要求？候選人具備項(xiàng)目工作所需要的技能候選人的需要可以通過(guò)參與項(xiàng)目而實(shí)現(xiàn)候選人應(yīng)具有于原有員工相融的個(gè)性候選人應(yīng)不反對(duì)項(xiàng)目工作的各種約定西游記——一個(gè)高效團(tuán)隊(duì)西游記團(tuán)隊(duì)簡(jiǎn)單分析項(xiàng)目發(fā)起人：如來(lái)佛項(xiàng)目使用者：唐太宗項(xiàng)目經(jīng)理：唐僧技術(shù)員：孫悟空潤(rùn)滑劑：豬八戒文書：沙僧PM的上級(jí)；定義需求；提供資源資源支持部門烈士后代；廣泛聯(lián)系；懂技術(shù)具備技術(shù)人員的一切優(yōu)缺點(diǎn)級(jí)別高，技術(shù)弱，矛盾緩沖任勞任怨，忠誠(chéng)2.2建設(shè)團(tuán)隊(duì)的工具與方法團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)一般管理技術(shù)績(jī)效考評(píng)與獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)人員配置培訓(xùn)2.3項(xiàng)目經(jīng)理在不同階段

的工作及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格組建階段

主要工作包括構(gòu)建團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部框架和建立團(tuán)隊(duì)與外界的初步聯(lián)系兩方面。領(lǐng)導(dǎo)行為主要是組織和指導(dǎo)班子成員的工作，激發(fā)每個(gè)人工作的責(zé)任感，角色為組織者。磨合階段主要工作在團(tuán)隊(duì)中樹立威信以排除各種沖突。領(lǐng)導(dǎo)行為以支持為主，角色為顧問(wèn)和困難解決者。正規(guī)階段主要工作為建立一個(gè)創(chuàng)造性的工作模式，給團(tuán)隊(duì)更多的支持，加快工作，提高工作效率。領(lǐng)導(dǎo)行為以指點(diǎn)為主，盡量發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的工作能力。成效階段主要工作授予團(tuán)隊(duì)成員充分的權(quán)力，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。領(lǐng)導(dǎo)行為以委托為主，充分的授權(quán)讓團(tuán)隊(duì)成員自主完成項(xiàng)目任務(wù)。解散階段主要是穩(wěn)定隊(duì)伍，以一定的激勵(lì)措施來(lái)收攏人心，調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，同時(shí)做好團(tuán)隊(duì)成員的安置和項(xiàng)目結(jié)束工作。2.4“團(tuán)隊(duì)”發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格例：劉光是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，他著意于建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，他認(rèn)為既然項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員有共同的目標(biāo)，而且具有項(xiàng)目所需要的技術(shù)，關(guān)鍵是愿意為項(xiàng)目作出自己最大的貢獻(xiàn)，那么在建立了團(tuán)隊(duì)后就要充分授權(quán)，讓團(tuán)隊(duì)成員獲得最大的自主權(quán)。然而他發(fā)現(xiàn)在項(xiàng)目一開始就遇到麻煩，甚至連團(tuán)隊(duì)也建立不起來(lái)，小組成員各自為政，特別是當(dāng)項(xiàng)目中間進(jìn)來(lái)新成員時(shí)，更是亂上加亂。您說(shuō)劉先生應(yīng)該采用什么類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？成員交流經(jīng)?；顾麄兏杏X(jué)團(tuán)隊(duì)的存在確保參與團(tuán)隊(duì)可以實(shí)現(xiàn)成員需要使每個(gè)成員知道項(xiàng)目的重要性，每個(gè)成員不希望成為“失敗者”所有成員共享團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，“一只老鼠壞一鍋湯”使團(tuán)隊(duì)中的競(jìng)爭(zhēng)減低到最小，團(tuán)隊(duì)成員只與其他團(tuán)隊(duì)的成員競(jìng)爭(zhēng)2.5怎樣才能使“團(tuán)隊(duì)”成員全身心投入于項(xiàng)目“團(tuán)隊(duì)”？“學(xué)習(xí)是任何一個(gè)組織環(huán)境適應(yīng)性的最大特征”------------未名3.Benchmarking——

一種有效的組織學(xué)習(xí)方法

3.1Benchmarking的出現(xiàn)時(shí)間：70年代末80年代初公司：Xerox施樂(lè)公司緣由：市場(chǎng)占有率下降，產(chǎn)品逐漸失去競(jìng)爭(zhēng)力活動(dòng)：了解自己、了解自己的對(duì)手以及那些行業(yè)中的一流企業(yè)，研究他們并向他們學(xué)習(xí)，善加利用他們的有益經(jīng)驗(yàn)的活動(dòng)。結(jié)果：質(zhì)量問(wèn)題下降了2/3，制造成本降低了1/2，生產(chǎn)周期縮短2/3，提高產(chǎn)量的同時(shí)減少一線工人50%及職員35%。廣泛性：美國(guó)財(cái)富雜志500強(qiáng)中70%將Benchmarking作為一項(xiàng)經(jīng)常性的管理活動(dòng)，企業(yè)包括AT&T,EastmanKodark,FordMotor,IBM等3.2什么是Benchmarking?Benchmarking就是對(duì)產(chǎn)生最佳績(jī)效的最優(yōu)的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐的探索，也就是以領(lǐng)先組織為標(biāo)準(zhǔn)或參照，通過(guò)資料收集，分析，比較，跟蹤學(xué)習(xí)等一系列的規(guī)范化的程序，改進(jìn)績(jī)效，趕上并超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，成為市場(chǎng)中的領(lǐng)先者。3.3為什么要Benchmarking?可以評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效建立企業(yè)趕超的對(duì)象可以提高產(chǎn)品質(zhì)量降低成本即改善績(jī)效是一種學(xué)習(xí)方法可以使企業(yè)形成外向型企業(yè)文化提高工作滿足感3.4Benchmarking的類型內(nèi)部Benchmarking（MEMBERSHIP)競(jìng)爭(zhēng)Benchmarking(COMPETITOR)行業(yè)Benchmarking(INDUSTRY)最優(yōu)Benchmarking(CLOSE-RELATED)3.5怎樣Benchmarking？Benchmarking計(jì)劃組建Benchmarking小組信息收集差距分析采取改進(jìn)行動(dòng)3.6Benchmarking中差距分析的5個(gè)問(wèn)題目的為何？為什么？某些作業(yè)（動(dòng)作）可否省去？在何處做？為什么？可否改變場(chǎng)所或放在一起做？在何時(shí)做？為什么？可否改變時(shí)間、順序或同時(shí)做？如何做？為什么？可否簡(jiǎn)化或改善工作方法？由誰(shuí)做？為什么？可否更換人員或由同一人做？3.7Benchmarking的阻力驕傲自大不承認(rèn)自己存在缺陷害怕暴露自己的缺陷習(xí)慣Benchmarking的難度費(fèi)用3.8Benchmarking的成功因素顧客導(dǎo)向過(guò)程導(dǎo)向企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與參與企業(yè)整體利益至上的觀念開放思想共享信息長(zhǎng)期進(jìn)行Benchmarking全員參與

3.9與Benchmarking區(qū)別的概念發(fā)生于中國(guó)的“比、學(xué)、趕、幫、超”及“典型”學(xué)習(xí)發(fā)生于西方的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（BPRBusinessProcessReengineering)4.QuestionsWhatisthenextaimofyourorganization?Whatisthewaytoknowmoreofyourcompetitors?Whatisthewaythatyouunderstandcustomersatisfaction?五、企業(yè)項(xiàng)目管理企業(yè)中的項(xiàng)目越來(lái)越多企業(yè)資源有限

眾多項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行難

新產(chǎn)品開發(fā)軟