人事調(diào)查報告（3篇）為了優(yōu)化公司部門職能，進一步激發(fā)員工潛能，公司人力資源部依據(jù)工作安排，就公司組織架構(gòu)、部門職能、崗位設(shè)置及人員配備及工作效能等方面進展了溝通征詢，現(xiàn)將相關(guān)狀況匯報如下：

一、調(diào)查目的：

加強部門溝通，優(yōu)化職能合理配置，提高工作效能，完善考核薪酬體系。

二、調(diào)查對象：

部門負責人4人及公司領(lǐng)導3人，共計7人

三、調(diào)查內(nèi)容

（主要涉及如下方面）：

1、公司組織架構(gòu)；2、公司薪酬體系；3、公司績效考核制度；4、部門職能定位；

5、部門崗位設(shè)置；6、部門人員配備狀況；7、對人力資源的工作提升建議。

四、調(diào)查效果：

調(diào)查順當進展，受到大家的歡送和確定。本次調(diào)查是總公司獨立運作以來第一次以部門名義組織進展的，使我們把握了肯定的信息，近距離的傾聽到調(diào)查對象的心聲，同時也真正實現(xiàn)了公司部門間的公正溝通，有著積極意義和深遠影響，為今后我部門更好開展各項工作奠定了根底。

五、調(diào)查結(jié)果：

1、整體評價：各部門能夠依據(jù)職責根據(jù)年初確定的工作目標全力開展；部門工作人員也根本能夠勝任目前工作崗位，運行狀況良好。

2、存在缺乏：

1）公司組織架構(gòu)：根本滿意公司進展現(xiàn)狀要求，但要應(yīng)依據(jù)公司轉(zhuǎn)型進展進展準時優(yōu)化調(diào)整。

2）公司薪酬體系：有待進一步完善，詳細為：

（1）建立完善薪酬體系，真正做到公正合理、公開透亮，敬重歷史，平穩(wěn)過渡，將老人、新人統(tǒng)盤考慮、全面兼顧；

（2）盼望能夠執(zhí)行公開的透亮化薪資治理制度；

（3）盼望能依據(jù)各類崗位的工作重要性及人員技能狀況綜合進展定級定檔，拉開檔次、拉大差距；

（4）盼望結(jié)合公司上一年度年終考核結(jié)果，加強下一年度兌現(xiàn)工作，準時進展員工

薪資的晉升或調(diào)整，增加公司鼓勵機制；

（5）盼望能對公司薪酬定位、各類相關(guān)薪資標準（指標）、員工定級狀況進展必要的解釋和說明，爭取做到人人都能信服、明白；

（6）要加強公司福利保障制度的執(zhí)行性，充分表達公司“以人為本”的企業(yè)文化。

3）公司績效考核制度：有待完善，同時需嚴格根據(jù)相關(guān)考核指標執(zhí)行，并與個人年終收入安排相掛鉤，充分發(fā)揮績效考核制度鼓勵作用。

4）部門職能定位：需要進一步調(diào)整完善，可以將有些部門的職能進展調(diào)整歸并（如資產(chǎn)治理部局部職能可由物業(yè)公司行使；投資治理部某些職能可和投資進展部合并）

5）部門崗位設(shè)置：依據(jù)部門工作人員狀況有待調(diào)整。

6）部門人員配備狀況：根本能夠滿意部門日常工作的需要，但從長遠考慮需要進一步充實治理人員隊伍（如財務(wù)部、投資進展部）。

7）對人力資源部工作提升建議：有待進一步加強溝通。

3、對員工個人評價、分析：總體評價良好，各部門人員能夠自覺開展各項工作，但也存在許多缺乏，詳細為：

1）主觀能動性不高，敬業(yè)精神缺乏，積極性不夠；

2）專業(yè)技能有待提高，需要進一步加強學習；

3）治理意識不強，工作方法有待創(chuàng)新突破；

4）局部人員的溝通協(xié)調(diào)力量需要加強。

六、分析建議：

1、依據(jù)公司目前實際，提出如下建議：

1）建議依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)治理制度，加快優(yōu)化公司薪酬體系，敬重歷史，平穩(wěn)過渡，到達科學合理、公正安排；

2）建議加快成立重點辦（工程部），以進一步加強工程的前期設(shè)計、前期籌劃、工程銷售的前期包裝等工作，同時要加大對重點工程的現(xiàn)場、跟蹤等治理力度，保證工程質(zhì)量優(yōu)質(zhì)高效；

3）建議加大員工培訓（學習）組織力度，各部門人員要多加強技能的學習與提高，轉(zhuǎn)變模式，提高層次，在保證做好事務(wù)性工作的根底上，提升自我，創(chuàng)新突破；

4）建議建立工作崗位競爭機制，加大員工工作危機感，促使員工人人要求上進，個個要求進步；

5）建議完善治理流程，加快建立KPI考核制度，真正將績效考核機制運行起來，實現(xiàn)考核機制與員工收入嚴密掛鉤，為進一步科學治理、合理安排供應(yīng)真實依據(jù)，切實做到鼓勵到位、約束有效。

2、針對本部門工作開展狀況，提出如下建議：

1）建議今后將調(diào)查工作列入本部門工作職責范圍之內(nèi)，以半年度或年度為單位組織進展，同時也可視公司進展需要、治理制度執(zhí)行狀況的需要等適時組織；

2）建議調(diào)整本部門職能定位，部門工作人員更要從根本上轉(zhuǎn)變工作思路，調(diào)整工作方法，強化工作效勞意識；并保持準時與員工、與領(lǐng)導進展溝通溝通，真正保證溝通流暢，增加人力資源部的居間協(xié)調(diào)力量。

3）建議積極行使本部門各項職能，切實做好各項部門工作，更好更優(yōu)為大家效勞。

人事調(diào)查報告2

一、定義

所謂人力資源治理，是一個組織對人力資源的獵取、維護、鼓勵、運用與進展的全部治理過程與活動，一般來說，良好的人力資源治理，有助于為組織到達既定的目標，幫助組織完成進展規(guī)劃，有效地運用人員的力量與技術(shù)專才，促使組織成員的工作士氣昂揚且激發(fā)潛能，滿意組織成員的自我實現(xiàn)感與增加成員的工作成就感，幫助企業(yè)負責人做出正確決策。

二、中國國有企業(yè)人力資源治理的現(xiàn)狀：

現(xiàn)階段，由于中國市場經(jīng)濟體制剛初步確立，所以國有企業(yè)的人力資源治理體制還非常的不完善，隨著中國參加wto后，企業(yè)面臨的國內(nèi)和國際競爭更加劇烈，在這種雙重壓力下，使得中國國有企業(yè)在人力治理方面存在的許多問題暴露無遺：

1、規(guī)劃體制影響下，全國人事治理分割，制造人為的勞動力流淌障礙

中國的人事治理由各級的人事部、勞動部、組織部來進展，三個部門治理的范圍各有側(cè)重，組織部門管干部，人事部門管一般國家工作人員，勞動部門管一般勞動者，各個部門為了各自的部門利益，對各自治理范圍內(nèi)人員的轉(zhuǎn)出設(shè)置各種限制，這就造成了全國范圍內(nèi)的人事治理的部門分割。

由于三個部門的治理范圍不是肯定界限清楚，再加上隨著市場經(jīng)濟改革的深入，人員的流淌更頻繁，這種人為的障礙，必定會增大企業(yè)的人力本錢。

2、中國許多國有企業(yè)人才觀念和人力治理觀念落后，高級人才流失嚴峻

由于中國企業(yè)的進展長期受到資金瓶頸的制約，中國絕大多數(shù)企業(yè)還處在以物為中心的進展階段，領(lǐng)導層并沒有重視人力資源治理的作用所在，企業(yè)人事治理的作用得不到充分發(fā)揮，員工的積極性和制造力也受到極大的壓抑。尤其是對一些高級人才，隨著外資的大量進入，跨國公司優(yōu)厚的待遇和企業(yè)環(huán)境吸引了許多高級學問分子，造成國有企業(yè)的人才流失。

3、政府與國有企業(yè)的權(quán)責不清，導致國有企業(yè)的人事治理權(quán)力不到位

企業(yè)與政府之間，始終都存在著很嚴密的關(guān)系，國企改革的一個重點就在于，處理好企業(yè)與政府的關(guān)系問題，然而，雖然經(jīng)過了20年的改革探究，但政府與企業(yè)的關(guān)系還是沒有理清晰。國有企業(yè)雖然有制定企業(yè)內(nèi)部人事治理政策的權(quán)力，但由于受國家人事治理政策的制約，人事政策的盤旋余地很小，用人權(quán)得不到保障，政府有意無意的在不斷干預著企業(yè)，致使國有企業(yè)在勞動力市場上漸漸丟失吸引力，國有企業(yè)人才大量外流。

4、人力資源使用不合理

當前的國有企業(yè)中，存在著“高消費”和“低消費”的現(xiàn)象?！案呦M”是指企業(yè)用人的標準超過工作分析的要求，例如招碩士生去做高中生就能干的工作，緣由是企業(yè)以聘請高學歷人才為榮或為了到達上級設(shè)定的”人才比例構(gòu)造，而不考慮企業(yè)的實際用人需求?！暗拖M”是指企業(yè)用人達不到工作崗位的要求，緣由是有的企業(yè)一味追求低本錢，或有的企業(yè)搞裙帶關(guān)系，不以力量為標準，任人為親?！案呦M”鋪張人才，增加了本錢，而且常常會有較高的離職率，“低消費”會影響企業(yè)的競爭力，限制企業(yè)的進展。

三、對策建議

首先，國有企業(yè)應(yīng)當確立“以人為本”的經(jīng)營治理理念。人力資源治理是企業(yè)治理的關(guān)鍵，任何一個企業(yè)的經(jīng)濟活動，都取決于人、財、物、信息等，其中，人是第一要素，其他要素均受制于人，都由人操縱，只有通過人的運用才能制造價值，產(chǎn)生利潤。所以，人力資源是企業(yè)之本，人力資源治理是企業(yè)治理的核心，是企業(yè)諸項治理中的關(guān)鍵?？茖W的人力資源治理可以正確地處理分工與協(xié)作關(guān)系，調(diào)動人的積極性，制造良好的組織氣氛，從而發(fā)揮群體的力氣。

其次，要引人競爭機制和風險機制。在國有企業(yè)存在大量冗員、機構(gòu)臃腫、效率不高的狀況下，引人競爭機制和風險機制就顯得尤為重要。所謂競爭機制，就是指企業(yè)內(nèi)部的人力資源優(yōu)化組合是通過競爭來完成和實現(xiàn)的，它包括了競爭上崗、競爭換崗、競爭培訓這樣一個廣泛的范疇，這是一種業(yè)績的競爭，但更是一種力量的競爭；而風險機制包括上崗風險、換崗風險、培訓風險、短期風險和長期風險等等。

另外，要建立科學的人力發(fā)和員工工作績效考核評價體系，構(gòu)建多元化薪酬安排機制，對員工進展有效鼓勵。在員工工作績效考核評價方面，探究建立科學的具有目的、內(nèi)容、方法、程序、標準和要求的量化考核體系、評價方式和方法，把員工的績效考評與獎懲結(jié)合起來，真正做到依據(jù)員工的工作績效打算員工的崗位、薪酬、晉升和培訓，有效鼓勵員工提高工作效率。并要構(gòu)建多元化薪酬安排體系，在薪酬安排上要向?qū)ζ髽I(yè)進展起到關(guān)鍵作用的經(jīng)營治理者、專業(yè)技術(shù)人員和科技人才傾斜，將治理、技術(shù)、學問等人力資本作為重要的生產(chǎn)要素納入薪酬安排體制，以建立有效的安排鼓勵機制。

最終，應(yīng)建立科學有效的人力資源配置機制，實現(xiàn)人力資源資本價值的最大化。企業(yè)在選人，用人等人力資源配置方面應(yīng)打破人員身份、地域界限實現(xiàn)人力資源市場化配里，特殊是對企業(yè)進展急需的高級經(jīng)營治理人才和高級技術(shù)人才，應(yīng)不拘一格大膽引進，同時實行適宜的方式對企業(yè)內(nèi)部人資源進展優(yōu)化配置。同時還要協(xié)調(diào)好與政府之間的關(guān)系，讓政府賜予企業(yè)最大化的人才任用權(quán)，使企業(yè)自主的實現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置。

人事調(diào)查報告3

時間：2023年5月5日17時30分左右

地點：三公司870平硐破裂段

人員受傷狀況：z1，男，51歲，系黎城縣西井鎮(zhèn)**村人，在三公司870平硐車間工作，受傷部位腰椎嚴峻受傷，經(jīng)長治、太原醫(yī)院治療。

一、事故經(jīng)過：

2023年5月5日4點班接班后，帶班長z2在洞口值班室開完會后，帶著本班人員入洞開頭作業(yè)。z3負責碴皮帶和一皮帶的開動，z1負責漏斗下料和一皮帶的運料。下午5時30分左右，小料倉已滿料就停頓了設(shè)備運行。此時，z1看到一皮帶停頓運行，發(fā)覺西漏斗口上部漏料，就通知修理工z4處理漏料問題。z4去找工具預備修理漏斗，這時z1就從漏斗背后站在皮帶上補修漏斗口漏料處。當他剛開頭補修時，皮帶輸送機操作工z3就啟動皮帶運輸機，皮帶運行將站在皮帶上漏斗下料口的z1帶倒，從漏斗嘴下面擠過去。z4看到皮帶運行就大聲喊“停機”，z3聽到后馬上停頓皮帶機運行，此時z1已經(jīng)被皮帶帶出10多米，造成z1腰部受傷。隨后，當班人員趕忙將其運出洞外，送到黃崖洞醫(yī)院治療，后轉(zhuǎn)長治市人民醫(yī)院等地承受治療。

二、事故緣由：

1、直接緣由：z1擅自上皮帶檢修漏斗口，只告知修理工z4，沒有告知皮帶輸送機操作工z3和其它相關(guān)人員，是造成事故發(fā)生的主要緣由。

2、車間對皮帶治理分工存在缺陷，z3掌握兩條皮帶的開關(guān)，而z1是一皮帶的操作工但不能掌握皮帶的開停，是事故發(fā)生的重要緣由。

3、皮帶機啟動、停頓存在治理漏洞，檢修時沒有實行開關(guān)掛牌制度，操作工安全意識差，沒有嚴格執(zhí)行設(shè)備檢修制度。

4、z3負責碴皮帶和一皮帶的開關(guān)，在開動皮帶機時沒有確認皮帶上是否有人就開動皮帶機（他處的位置不能看清一皮帶下部的水平局部），也是造成事故發(fā)生的一個緣由。

5、皮帶機啟動、停頓存在治理漏洞，檢修時沒有實行開關(guān)掛牌制度，操作工安全意識差，沒有嚴格執(zhí)行設(shè)備檢修制度。

三、事故性質(zhì)：

通過對事故的調(diào)查和緣由分析，此事故屬于責任事故。

四、事故責任分析及處理意見：

1、皮帶工z1擅自上皮帶檢查修理，只告知修理工而沒有告知皮帶輸送機操作工z3和其他相關(guān)人員，嚴峻違反作業(yè)規(guī)程，對事故發(fā)生負有主要責任。但鑒于其嚴峻受傷，建議對其免予懲罰。

2、皮帶運輸機操作工z3在啟動設(shè)備時，沒有對皮帶上和周邊狀況進展檢查確認，就啟動設(shè)備，對事故負有肯定責任。建議對罰款200元。

3、代班長z2現(xiàn)場治理不到位，對職工安全教育不夠，對事故負有現(xiàn)場治理責任，建議對其罰款300元。

4、870車間副主任程某、余某對車間班組人員安全教育不夠，皮帶工分工現(xiàn)場治理存在漏洞，對事故應(yīng)負詳細領(lǐng)導責任，建議對其各罰款800元。

5、870車間主任路某是車間安全生產(chǎn)第一責任人，對操作工序安排不合理，對事故負有主要領(lǐng)導責任，建議對其罰款1000元。

6、安全科長李某制度不完善，對事故負有監(jiān)管責任，建議對其罰款200元。