組織設(shè)計

——縱向職權(quán)設(shè)計組織設(shè)計內(nèi)容與程序經(jīng)營戰(zhàn)略外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境組織結(jié)構(gòu)設(shè)計職能(流程）設(shè)計部門設(shè)計崗位設(shè)計縱向職權(quán)設(shè)計橫向職權(quán)設(shè)計協(xié)調(diào)設(shè)計組織運行設(shè)計組織設(shè)計政治、經(jīng)濟技術(shù)、社會規(guī)模、技術(shù)生命周期、員工素質(zhì)組織設(shè)計理念原則為統(tǒng)領(lǐng)縱向與模向結(jié)構(gòu)設(shè)計管理幅度與管理層次學(xué)習(xí)目標(biāo):了解權(quán)力的來源理解職權(quán)的基本含義職權(quán)與權(quán)力的區(qū)別直線職權(quán)與參謀職權(quán)理解職權(quán)分配的方式——分權(quán)與授權(quán)了解職權(quán)控制的方式案例：誰擁有權(quán)力王華明近來感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大學(xué)工商管理碩士學(xué)位后，在畢業(yè)生人才交流會上，憑著他滿腹經(jīng)倫和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的高級管理職員。案例：誰擁有權(quán)力由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以重任，出任該公司下屬的一家面臨困境的企業(yè)的廠長。當(dāng)時，公司總經(jīng)理及董事會希望王華明能重新整頓企業(yè)，使其扭虧為盈，并保證王華明擁有完成這些工作所需的權(quán)力?？紤]到王華明年輕，且肩負重任，公司還為他配備了一名高級顧問嚴高工（原廠主管生產(chǎn)的副廠長），為其出謀劃策。案例：誰擁有權(quán)力然而，在擔(dān)任廠長半年后，王華明開始懷疑自己能否控制住局勢。他向辦公室高主任抱怨道：“在我執(zhí)行廠管理改革方案時，我要各部門制定明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序，而嚴高工卻認為，管理固然重要，但眼下第一位的還是抓生產(chǎn)、開拓市場。案例：誰擁有權(quán)力更糟糕的是他原來手下的主管人員居然也持有類似的想法，結(jié)果這些經(jīng)集體討論的管理措施執(zhí)行受阻。倒是那些生產(chǎn)方面的事情推行起來十分順利。有時我感到在廠里發(fā)布的一些命令，就像石頭扔進了水里，我只看見了波紋，隨后，過不了多久，所有的事情又回到了發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒改變?！卑咐赫l擁有權(quán)力【問題】1.王華明和嚴高工的權(quán)力各來源于何處？2.嚴高工在實際工作中行使的是什么權(quán)力？你認為，嚴高工作為顧問應(yīng)該行使什么樣的職權(quán)？3.這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問題？如果你是公司總經(jīng)理助理，請就案例中該企業(yè)存在的問題向總經(jīng)理提出你的建議以改善現(xiàn)狀？思考：權(quán)力與職權(quán)區(qū)別與聯(lián)系？《亮劍》中：1、李云龍與孔捷之間的關(guān)系？2、李云龍與孔捷在這過程行使了哪些權(quán)力？3、李云龍與孔捷的權(quán)力來源于何處？4、李云龍的權(quán)力是如何建立的？一、權(quán)力的含義及其來源權(quán)力是改變個人或團體行為的能力權(quán)力是指組織中的部門或個人影響他人實現(xiàn)某種目的、做某件事情的能力。二、權(quán)力的來源

1、法定權(quán)

法定權(quán)是指組織中各職位所固有的合法的、正式的權(quán)力。這種權(quán)力來自一個人在組織中的職位，代表一個人在正式層級中占據(jù)某一職位所相應(yīng)得到的一種權(quán)力。擁有法定權(quán)的人可以指揮下屬并使之服從。例：醫(yī)生的處方權(quán)、教師的打分權(quán)、會計的記帳權(quán)、

二、權(quán)力的來源2、強制權(quán)

這是建立在懼怕之上的權(quán)力。一個人對不遵從上級意圖所可能產(chǎn)生的負面結(jié)果的懼怕，促使他對這種權(quán)力作出反應(yīng)。

批評、撤職、降級使用、減薪、開除

3、獎賞權(quán)

獎賞權(quán)與強制權(quán)相對應(yīng)。下屬服從上司的命令，是因為他認識到這種服從會帶來正面的、有利的結(jié)果，即獎勵與賞識。

如：表揚、加薪、晉級、升遷、受重用強制權(quán)力和獎賞權(quán)力實際上是相輔相成的一對二、權(quán)力的來源4、專長權(quán)

專長權(quán)是來自特殊技能或?qū)ｉT知識的一種影響力。凡是具有某種別人無法與之抗衡的特殊技能或?qū)ｉT知識的人，就享有專長權(quán)，因為具有一種或多種的專門知識或特殊技能，會贏得同事、下屬的尊敬和服從。如：銷售人員、維修工人，基至在行政辦室管理復(fù)印機的人也可以擁有權(quán)力，因為他可以減緩或加快工作的速度等

二、權(quán)力的來源

5、表率權(quán)

這是與個人的品質(zhì)、魅力、經(jīng)歷、背景等相關(guān)的權(quán)力，是建立在一個人對另一個人的認可和信任的基礎(chǔ)上的。在一個組織中，總有某些人的行為、思想可以作為其他人的表率，由于他們具有某種超人的稟賦，或者好的品質(zhì)、作風(fēng)、學(xué)識，受到別人的敬佩和贊譽，愿意模仿和服從他。二、權(quán)力的來源案例:我國第一位走上哈佛講壇的企業(yè)家，海爾集團的前總裁-----張瑞敏并不是一個態(tài)度很嚴厲的人，他也從不大聲訓(xùn)人，但為什么企業(yè)中從上到下都那么服從他?張瑞敏采用公正、公開、公平的“三公”原則，打破了企業(yè)傳統(tǒng)的用人方法，為企業(yè)創(chuàng)造了巨大的財富。“賽馬而不是相馬”案例

“賽馬而不是相馬”張瑞敏是這樣認為的；“作為企業(yè)的管理者，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，今天想著培養(yǎng)張三，明天又要考慮培養(yǎng)李四，你的職責(zé)應(yīng)該是建立一個可以選出人才的機制，不是由領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)人才。通過實踐比較才能和業(yè)績來定優(yōu)劣。這種機制就是一種有效的管理”。6、信息權(quán)或獲取資源的能力信息權(quán)建立在一個掌握了其他人所需要的重要信息。在一個信息化的社會里，誰掌握一信息，誰就擁有較大的權(quán)力。如秘書二、權(quán)力的來源案例：權(quán)力不僅來自企業(yè)的內(nèi)部，還會來自企業(yè)的外部------社會的影響力及及從外部獲取資源的能力2003年8月11日，微軟公司正式宣布任命原摩托羅拉(中國)電于有限公司董事長兼總裁陳永正為微軟公司副總裁兼微軟大中華區(qū)首席執(zhí)行官。

而之前的的總裁唐駿，被稱為微軟中國有史以來的“強勢總裁”唐駿上任不到半年，微軟就迅速發(fā)掘了一個比他更優(yōu)秀、更適合推行中國區(qū)策略的經(jīng)理人，可見經(jīng)理人之間的競爭何其激烈。案例

微軟高價挖走陳永正的原因恰恰在于陳永正在業(yè)內(nèi)外良好的口碑和過硬的政府關(guān)系。陳永正加盟微軟中國，為微軟在2003年政府采購市場中帶來了較大的收獲。獲得權(quán)力的方式:權(quán)力的最高點權(quán)力的中心線獲得權(quán)力的方式:

(1)職位的升遷

(2)靠近權(quán)力中心線

權(quán)力的最高點權(quán)力的中心線二、職權(quán)的含義及其來源概念：職權(quán)是指賦予某個正式職位的合法權(quán)力。含義：這種權(quán)力來源于管理者在企業(yè)中的正式職位，離開了職位，也就失去了相應(yīng)的職權(quán)。也就是說職權(quán)是與職位或崗位相聯(lián)系的權(quán)力，職務(wù)范圍內(nèi)的權(quán)限。職權(quán)的類型（或起源說）職權(quán)起源于的兩種觀點：財產(chǎn)的所有者委托管理者管理者發(fā)出命令命令被服從管理者發(fā)出命令受命者考慮是否按受接受/不遵守現(xiàn)代的“下級接受”說傳統(tǒng)的“上級授予”說傳統(tǒng)觀點：職權(quán)是在較高一級的管理層上產(chǎn)生的，然后合法地向下逐級傳遞。在這個等級結(jié)構(gòu)中，低端有義務(wù)去遵守，對于個體來說，加入企業(yè)，就有義務(wù)去遵守。財產(chǎn)的所有者委托管理者管理者發(fā)出命令命令被服從現(xiàn)代觀點從被影響者一方，而不是從影響者一方去尋找。在企業(yè)中并非所有合法的指令都會得到無條件遵守，，有些指令被下屬接受，有些則不能，關(guān)鍵看下屬是否接受并服從。管理者發(fā)出命令受命者考慮是否按受接受/不遵守案例：比如：一位生產(chǎn)主管在車間里怒氣沖天地命令每個員工盡力地工作，員工可能不會對主管如此發(fā)作的權(quán)利表示懷疑，但他們就是沒有接受，而是選擇了不遵守命令或“陽奉陰違”，此時，職權(quán)便失去了應(yīng)有的效力。當(dāng)然，企業(yè)組織中的多數(shù)正式職權(quán)還是會被員工所接受，否則，企業(yè)將處于混亂和無序狀態(tài)。管理者發(fā)出命令受命者考慮是否按受接受/不遵守職權(quán)只有被接受才有效力切斯特.巴納德認為,管理者的指令只有滿足四個條件,企業(yè)的員工才愿意按接受：1)員工能夠理解而且確實領(lǐng)會了指令的含義;(2)員工認為這個指令與他已接受的企業(yè)總體發(fā)展目標(biāo)沒有沖突;(3)員工相信該指令與個人利益沒有矛盾(4)員工具有遵守該指令的能力。職權(quán)的特征：（1）它總是與某一具體的職位相聯(lián)系，而不是僅僅因為管理者的個人特性或品格。（2）職權(quán)必須為下級所按受，才有效力。（3）職權(quán)通過縱向?qū)哟?，自上而下流動，存在于正式的命令中。職?quán)的來源與職位有相關(guān)的權(quán)力，離開的職位，其職權(quán)也就消失了。選擇與職位相關(guān)的權(quán)力強制權(quán)獎賞權(quán)法定權(quán)專長權(quán)表率權(quán)信息權(quán)權(quán)力與職權(quán)之間的關(guān)系第二節(jié)職權(quán)的類型及其關(guān)系職權(quán)的類型直線職權(quán)參謀職權(quán)思考：1、參謀職權(quán)產(chǎn)生的原因？2、直線職權(quán)與參謀職權(quán)容易產(chǎn)生的哪些沖突及原因？3、如何正確解決直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間的關(guān)系？《亮劍》是李云龍與趙剛的關(guān)系？他們沖突有原因？及如何解決？直線職權(quán)

直線權(quán)是直線人員所擁有的作出決策、發(fā)布命令以及執(zhí)行決策的權(quán)力，也就是通常所說的指揮權(quán)。

直線職權(quán)每一管理層的負責(zé)人都具有這種職權(quán)，只不過大小、范圍不同而已。例如，總經(jīng)理對部門經(jīng)理、部門經(jīng)理對業(yè)務(wù)人員都有直線職權(quán)，這樣就成了一個權(quán)力線，稱之為指揮鏈或指揮系統(tǒng)?？偨?jīng)理部門經(jīng)理業(yè)務(wù)人員直線職權(quán)從組織最高層出發(fā)，途徑各個層次，一直貫穿到基層，形成一條條由上而下的權(quán)力線，每到一層發(fā)生一次裂變。直線職權(quán)的特征直線職權(quán)

直線權(quán)是組織中一種最基本、最重要的職權(quán)，缺少了直線職權(quán)的有效行使，整個組織的運轉(zhuǎn)就會出現(xiàn)混亂，乃至陷入癱瘓。（二）參謀權(quán)參謀職權(quán)：指參謀人員所擁有的輔助性職權(quán)（顧問性、服務(wù)性、咨詢性和建議性的職權(quán)，旨在協(xié)助直線職權(quán)有效地完成組織目標(biāo)）。參謀的種類有個人參謀與專業(yè)參謀之分。前者即參謀人員，是直線人員的咨詢?nèi)耍麄儏f(xié)助直線人員執(zhí)行職責(zé)。專業(yè)參謀常為一個單獨的組織或部門，即所謂的“智囊團”、“顧問班子”。

個人參謀專業(yè)參謀參謀種類直線人員的咨詢直線人員的智囊團參謀種類參謀職權(quán)的產(chǎn)生原因?參謀職權(quán)的產(chǎn)生原因：參謀職權(quán)的產(chǎn)生是由于組織規(guī)模不斷擴大，使得高層管理者所面臨的管理問題日益復(fù)雜，此時僅憑直線人員個人的知識和經(jīng)驗已顯得很不夠，于是需要借助參謀專家的作用來幫助他們行使直線指揮權(quán)力。參謀的作用（1）參謀人員或智囊團向管理者提供各種類型的專業(yè)幫助和建議，參謀職權(quán)主要基于專家的理性思考和專業(yè)知識,在政策實施、法律和財務(wù)處理等方面提供積極的幫助。（2）通過調(diào)研、分析，提出不同的選擇，參謀們能夠向直線管理者提出計劃和建議。

參謀人員的優(yōu)缺點：參謀人員的優(yōu)點1、可以提供專業(yè)的知識與建議2、可以聽到不同的聲音3、可以提高工作效率參謀人員的優(yōu)缺點：參謀人員的缺點1、削弱直線職權(quán)的風(fēng)險2、缺乏責(zé)任3、空想4、破壞統(tǒng)一指揮的原則5、使管理工作復(fù)雜化直線與參謀產(chǎn)生沖突的原因在實際運用時受到了某些限制，常常帶來直線管理人員與參謀人員之間的沖突。因此，如何正確處理它們的關(guān)系對一個組織來講是至關(guān)重要的?！读羷Α分欣钤讫埮c趙剛之間沖突的原因？

（二）直線與參謀產(chǎn)生沖突的原因1、兩者所擁有的知識和經(jīng)驗不同直線人員：經(jīng)驗與知識參謀人員：知識與經(jīng)驗（二）直線與參謀產(chǎn)生沖突的原因1、兩者所擁有的知識和經(jīng)驗不同直線人員眼中的參謀人員是什么樣子？

在直線人員看來，參謀人員則大都比較年輕，他們也許還有過硬的文憑，受過良好的高等教育但只是些多坐了幾年冷板凳的年輕小伙子，缺乏實際經(jīng)驗，不了解實際情況，只會評頭品足，只知道紙上談兵。（二）直線與參謀產(chǎn)生沖突的原因2、兩者所擁有的知識和經(jīng)驗不同參謀人員眼中的直線人員？參謀人員看來，經(jīng)常有一些直線主管人員年事較高，歷經(jīng)了千辛萬苦才得到今天的位置，因此格外珍惜這來之不易的地位。他們并沒有顯赫的文憑，也沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)過企業(yè)經(jīng)營管理的知識，他們真正所倚重的是自己在長期工作實踐中所積累起來的比較豐富的經(jīng)驗。但這些經(jīng)驗過時了，不能解決今天的現(xiàn)實問題，缺乏現(xiàn)代的科學(xué)技術(shù)與管理知識，因而因循守舊，頑固不化，不足為伍。

討論：知識與經(jīng)驗誰更重要性或同等重要？（二）直線與參謀產(chǎn)生沖突的原因2、兩者處事態(tài)度及管理哲學(xué)不同

第一：

直線人員：相對來說不喜歡分析，而比較喜歡憑直覺來判斷問題；

參謀人員：則相對不喜歡憑直覺，而比較喜歡對問題做分析。

娃哈哈老板：宗慶后娃哈哈日均銷售收入超過1億元，員工近2萬名，這樣的龐大企業(yè)竟然連一個副總經(jīng)理都不設(shè)。宗慶后曾說：”我用不著副總經(jīng)理，那只會讓效率變低?！白趹c后坦言，他并不喜歡看市場模型之類的復(fù)雜分析，在他看來，自己的直覺和經(jīng)驗比任何調(diào)研和分析更加準(zhǔn)確?！保ǘ┲本€與參謀產(chǎn)生沖突的原因2、兩者處事態(tài)度及管理哲學(xué)不同

第二：

直線人員：是高度的“行動導(dǎo)向”，即靠行動來引導(dǎo)自己；

參謀人員：則在提出一項建議前，先對問題做一番深入研究。

娃哈哈老板：宗慶后“我一年到頭都在全國各地跑市場,所有的意見都是從實踐中來的,我知道老百姓最需要什么?！彼J為做企業(yè)就像打仗,要迅速抓住市場商機,必須確保“決策”和“執(zhí)行”兩大關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)的有效和迅捷,減少中間環(huán)節(jié)。雖然也有一些錯誤決策,但他總能夠靈活地控制風(fēng)險,適時改變。娃哈哈發(fā)展過程中沒有發(fā)生因為決策錯誤給企業(yè)帶來的重大挫折。（二）直線與參謀產(chǎn)生沖突的原因2、兩者處事態(tài)度及管理哲學(xué)不同第三：

直線人員：看問題眼光較短，喜歡就事論事；參謀人員：看問題眼光較遠，瞻前顧后。

兩者處事態(tài)度及管理哲學(xué)不同2、兩者處事態(tài)度及管理哲學(xué)不同第四：直線人員：常常希望得到簡單易行的方案;參謀人員：常常提出稀奇古怪的問題，往往把情況弄得更復(fù)雜。

兩者處事態(tài)度及管理哲學(xué)不同2、兩者處事態(tài)度及管理哲學(xué)不同第五：直線人員：習(xí)慣于從幾個方案中選定一種方案，習(xí)慣于作出決策;參謀人員：則喜歡分析研究所有可能的各種方案，然后從中選擇一個“最佳”方案供直線人員決策時參考。

兩者處事態(tài)度及管理哲學(xué)不同2、兩者處事態(tài)度及管理哲學(xué)不同第六：直線人員：更多把注意力放在問題的解決上；參謀人員：則更多地注重問題的分析。

兩者處事態(tài)度及管理哲學(xué)不同2、兩者處事態(tài)度及管理哲學(xué)不同第七：直線人員：偏向于保護、贊揚本部門；參謀人員：偏向于批評、苛求本部門

兩者處事態(tài)度及管理哲學(xué)不同2、兩者處事態(tài)度及管理哲學(xué)不同第八：直線人員：習(xí)慣于靠行政命令來解決問題；參謀人員：習(xí)慣于靠說服鼓動來推動變革。（二）直線與參謀產(chǎn)生沖突的原因3、兩者所負的責(zé)任不同直線主管人員必須對其所作出的決策負直接的、最后的責(zé)任；參謀人員至多負有間接的、小部分的責(zé)任而已。

（二）直線與參謀產(chǎn)生沖突的原因3、兩者所負的責(zé)任不同他們認為直線人員應(yīng)該不折不扣地接受他們的建議，他們天經(jīng)地義地認為他們的建議是完全正確的；他們無法忍受直線人員對他們所提的建議說三道四，甚至認為直線人員太缺少專業(yè)知識，以致同他們沒有共同語言；他們有時還認為直線人員太缺少魄力和勇氣，怕承擔(dān)風(fēng)險和責(zé)任，結(jié)果總是失去機遇。（三）正確處理直線人員與參謀人員的關(guān)系思考：如何正確處理直線與參謀人員之間的關(guān)系直線與參謀的關(guān)系從理論上來講比較簡單在實際的管理工作中卻是既復(fù)雜又微妙

三、正確處理直線人員與參謀人員的關(guān)系(1)參謀人員提供確實有價值的建議與服務(wù)。(2)直線人員可作最后的決定，對基本目標(biāo)負責(zé)，故有最后之決定權(quán)。

（三）正確處理直線人員與參謀人員的關(guān)系(3)參謀人員可主動地從旁協(xié)助，不必等待邀請。應(yīng)時刻注意業(yè)務(wù)方面的情況，予以迅速的協(xié)助。（三）正確處理直線人員與參謀人員的關(guān)系(4)直線人員應(yīng)考慮參謀人員的建議。當(dāng)最后決定時，應(yīng)與參謀人員磋商，參謀人員應(yīng)配合直線人員朝目標(biāo)前進。

（三）正確處理直線人員與參謀人員的關(guān)系(5)直線人員對參謀人員的建議，如有適當(dāng)理由、可予拒絕。此時上級主管不能干預(yù)，因直線人員有選擇之權(quán)。

（三）正確處理直線人員與參謀人員的關(guān)系(6)直線與參謀人員均有向上申訴之權(quán)，當(dāng)彼此不能自主解決問題時，可請求上級解決。如生產(chǎn)部門與財務(wù)部門就年預(yù)算問題沒法解決時。

統(tǒng)一指揮原則組織設(shè)計的原則統(tǒng)一指揮的原則：每位員工有且僅有一個上級。（1）上下級之間應(yīng)該有一條清晰的指揮鏈；

(2）明確上下級的職權(quán)、職責(zé)、溝通聯(lián)系的具體方式；（3）減少甚至不設(shè)副職，以防副職干擾正職工作；統(tǒng)一指揮原則組織設(shè)計的原則統(tǒng)一指揮的原則：每位員工有且僅有一個上級。（4）下級只能向直接上級請示工作，不能越級請示；下級對上級的命令和指揮若有不同意見，可以越級上訴；（5）上級不能越級指揮下級，以維護下級組織的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，但可以越級檢查工作。不許：多頭指揮、越級指揮、越級請示第三節(jié)職權(quán)設(shè)計一、職權(quán)設(shè)計含義職權(quán)設(shè)計就是全面、正確地處理企業(yè)上下級之間和同級之間的職權(quán)關(guān)系，將不同類型的職權(quán)合理分配到各個層次和部門，明確規(guī)定各部門、各種職務(wù)的具體職權(quán)，建立起集中統(tǒng)一、上下左右協(xié)調(diào)配合的職權(quán)結(jié)構(gòu)。二、職權(quán)設(shè)計的內(nèi)容1、職權(quán)的縱向結(jié)構(gòu)？：

集權(quán)與分權(quán)（或授權(quán)）的設(shè)計2、職權(quán)的橫向結(jié)構(gòu)？：

部門職權(quán)分立與銜接的設(shè)計1、職權(quán)的縱向結(jié)構(gòu)：集權(quán)與分權(quán)職權(quán)的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計處理的是決策權(quán)的集中與分散的問題，包括從總體上確定企業(yè)決策權(quán)集中化或分散化的關(guān)系，以及決策權(quán)的具體配置，完成這一任務(wù)的工作，就是集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計工作，它是職權(quán)設(shè)計的一項基本內(nèi)容。二、職權(quán)設(shè)計的內(nèi)容集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計結(jié)果職權(quán)的縱向結(jié)構(gòu)一般由高層:經(jīng)營決策權(quán)中層:專業(yè)管理權(quán)基層:作業(yè)管理權(quán)將這三個組成部分聯(lián)結(jié)起來，使之成為上下銜接、貫穿到底的縱向系統(tǒng)，靠的是決策權(quán)在各個層次的合理配置。2、職權(quán)的橫向結(jié)構(gòu)和部門職權(quán)分立與銜接的設(shè)計職權(quán)橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容：——部門職權(quán)分立與銜接的設(shè)計二、職權(quán)設(shè)計的內(nèi)容橫向結(jié)構(gòu)的職能設(shè)計內(nèi)容一是按照專業(yè)分工，各部門所享有的相應(yīng)職權(quán)；二是按照在各項工作中同級部門之間的協(xié)作關(guān)系，各自享有的相應(yīng)職權(quán)，如決定權(quán)、建議權(quán)、確認權(quán)、協(xié)商權(quán)等；另一方面，要為部門之間的專業(yè)搭接規(guī)定相應(yīng)的職權(quán)，以加強協(xié)作，促進良好的橫向協(xié)調(diào)。第1節(jié)職權(quán)設(shè)計的縱向結(jié)構(gòu)

----集權(quán)與分權(quán)設(shè)計組織設(shè)計原則分工協(xié)作原則指揮統(tǒng)一原則任務(wù)目標(biāo)原則精干高效原則有效幅度原則責(zé)權(quán)利結(jié)合原則穩(wěn)定與適應(yīng)結(jié)合原則集權(quán)分權(quán)原則組織設(shè)計的原則主要內(nèi)容集權(quán)與分權(quán)的含義集權(quán)與分權(quán)的影響因素企業(yè)該如何選擇集權(quán)：把職權(quán)集中在組織的領(lǐng)導(dǎo)層，下級部門只能根據(jù)上級決定或指令辦事，一切行動能夠聽指揮。分權(quán)：把職權(quán)系統(tǒng)分散在整個組織中，下級部門能利用這些權(quán)力自主地解決某些問題。一、集權(quán)與分權(quán)定義例1A公司是家生產(chǎn)食品的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，老總曾是縣委宣傳部的副部長，算是棄官從商，可能出于對權(quán)力的依戀，抑或?qū)I銷員辦事不太放心，反正在營銷員即將出征時再三叮囑：遇事多匯報，否則，出了問題，后果自負。于是，駐扎在外省的營銷員一個個小心謹慎，生怕辦錯事。例1有一天，一個長途電話接回來，“楊總，300元／月的住房找不到，租一套400元／月的住房可以嗎?”事無巨細，一律請示回報，未經(jīng)老總點頭，凡事不敢擅自作主。員工如何反應(yīng)？老板又如何呢？例1員工：（1）有能力的營銷員感到手腳被牢牢捆住，有力使不出，紛紛跳槽另謀高就；（2）留下來的營銷員倒是循規(guī)蹈矩，只是主動性全無，指一方打一方，銷售業(yè)績極不理想。例1老板如何：這位老總也整天忙得焦頭爛額，幾十萬元廣告費像天女散花似的不見蹤影，好端端的一個企業(yè)處于風(fēng)雨飄搖之中。問題：該企業(yè)存在哪些方面的問題？原因？如何改進？

例2B集團是一家頗有影響的民營企業(yè)，生產(chǎn)的液化氣爐灶因燃燒效率高而獲國家專利?？偛檬且晃豢萍季?，他把民營企業(yè)的靈活機制運用到了極點，那就是讓營銷員承包每一個省級市場。公司與每一個營銷員簽訂承包協(xié)議，產(chǎn)品按出廠價下浮20％提供給營銷員，營銷員保證一年內(nèi)完成多少銷售任務(wù)，至于聘請什么人、如何促銷、怎樣操作市場等一律由承包者負責(zé)，公司不加干預(yù)。例2這一招確實極大地調(diào)動了營銷員的積極性。大家紛紛使出渾身解數(shù)，短短幾年，企業(yè)在制造了上億元的銷售業(yè)績的同時，也造就了好幾個百萬富翁?？上Ш镁安婚L，面對激烈的市場競爭，市場陣地紛紛淪喪。原因是什么？

例2富裕起來的營銷人員無心戀戰(zhàn)，換個地方自己當(dāng)老板，而公司卻無法接管市場，因為這些退居幕后的營銷員通過自己培植的親信繼續(xù)控制著市場，繼續(xù)坐收漁利；例2那些銷售任務(wù)完成得雖不甚理想的營銷員，公司也無法撤銷他的職位，因為他掌握著貸款、控制著營銷渠道；例2更有甚者，有位營銷員自恃“天高皇帝遠”，在銷售公司正品的同時，私設(shè)地下工廠，制造假冒產(chǎn)品魚龍混雜，大發(fā)其橫財，等到公司發(fā)覺時，他早已攜款逃之夭夭。結(jié)果，一家很有發(fā)展前途的企業(yè)被折騰得千瘡百孔。

該企業(yè)問題出現(xiàn)在哪？

兩例說明問題？在企業(yè)的管理體制中，“一放就亂，一統(tǒng)就死”是極容易發(fā)生的現(xiàn)象。那么，怎樣才能做到“放而不亂，統(tǒng)而不死”呢?問題：什么是集權(quán)與分權(quán)，它受哪些因素的影響？企業(yè)應(yīng)該集權(quán)還是分權(quán)？二、集權(quán)與分權(quán)的選擇與其影響因素思考與討論：集權(quán)與分權(quán)，企業(yè)該如何做？辯論賽三、集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點

集權(quán)的優(yōu)點

1．集權(quán)的優(yōu)點：①政令統(tǒng)一，標(biāo)準(zhǔn)一致，便于統(tǒng)籌全局；②指揮方便，命令容易貫徹執(zhí)行；③有利于形成統(tǒng)一的企業(yè)形象；④容易形成排山倒海的氣勢；⑤有利于集中力量應(yīng)付危局。集權(quán)的優(yōu)點

2．集權(quán)的缺點：①不利于發(fā)展個性，顧及不到事物的特殊性；②缺少彈性和靈活性；③適應(yīng)外部環(huán)境的應(yīng)變能力差；④下級容易產(chǎn)生依賴思想；⑤下級不愿承擔(dān)責(zé)任。分權(quán)的優(yōu)缺點1．分權(quán)制的優(yōu)點？①能因地制宜地發(fā)展個性和特長；②對外部環(huán)境變化能做出快速反應(yīng)；③下級能獨立自主工作，容易調(diào)動積極性；④保持小型企業(yè)靈活機動的好處；⑤有利于培養(yǎng)出一批中堅力量。分權(quán)的優(yōu)缺點2．分權(quán)制的缺點？①過度分散的權(quán)力，容易導(dǎo)致政令不統(tǒng)一②下級為了局部的利益，而不顧公司的全局利益；③下級各行其是，產(chǎn)生強大的離心力；④協(xié)同作戰(zhàn)效果被抵消；⑤應(yīng)付困難局面的能力較差。集權(quán)與分權(quán)的注意問題管理學(xué)研究的不是集權(quán)還是分權(quán)的問題，而是集權(quán)與分權(quán)程度或者研究是“度”的問題。在組織管理中，集權(quán)和分權(quán)是相對的，絕對的集權(quán)或絕對的分權(quán)都是不可能的。四、影響集權(quán)與分權(quán)的因素影響集權(quán)與分權(quán)的因素1、決策的代價對于重要的決策或耗費較多的決策，應(yīng)由較高的管理部門做出決策的可能性較大。影響集權(quán)與分權(quán)的因素2、政策統(tǒng)一性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況。企業(yè)組織內(nèi)部執(zhí)行同一政策，集權(quán)的程度就會較高，如果組織內(nèi)部具備良好的控制手段，企業(yè)可以進一步（）影響集權(quán)與分權(quán)的因素3、組織的規(guī)模和空間分布廣度企業(yè)組織的規(guī)模大，決策數(shù)目多，協(xié)調(diào)、溝通及控制不易，宜于（）。相反，組織規(guī)模小，決策數(shù)目少，分散程度較低，則宜于（）。影響集權(quán)與分權(quán)的因素4、管理哲學(xué)

有些組織采用高度集權(quán)制，有些組織推行高度分權(quán)制，原因往往是高層管理者的個性和管理哲學(xué)不同宗慶后：面面俱到的當(dāng)家人宗慶后：面面俱到的當(dāng)家人他在經(jīng)營上的一個突出特點是對企業(yè)的絕對控制，曾經(jīng)有傳言說娃哈哈買一把掃帚也要經(jīng)過宗的簽字。宗本人對此也并不諱言，2010年他在清華大學(xué)演講時提到，經(jīng)營者要強勢開明。"強勢就是要做到令行禁止……要做到強勢,經(jīng)營者必須懂行……讓員工信得過","……讓員工怕你而不恨你"。影響集權(quán)與分權(quán)的因素5、管理人員的數(shù)量與素質(zhì)管理人員的不足或素質(zhì)不高可能會限制組織實行分權(quán)。即使高層管理者有意分權(quán)，但沒有下屬可以勝任，也不能成事。若管理人員數(shù)量充足，經(jīng)歷豐富，訓(xùn)練有素，管理能力較強，則可較多地（）權(quán)，反之則趨向于（）權(quán)。

影響集權(quán)與分權(quán)的因素6、控制的可能性分權(quán)不可失去有效的控制。高層管理者在將決策權(quán)下授時，必須同時保持對下屬的工作和績效的控制。一般來說，控制技術(shù)與手段比較完善，管理者對下屬的工作和績效控制能力強的，可較多地（）權(quán)。影響集權(quán)與分權(quán)的因素7、職能領(lǐng)域組織的分權(quán)程度也因職能領(lǐng)域而異，有些職能領(lǐng)域需要更大的分權(quán)程度，有些則相反。影響集權(quán)與分權(quán)的因素8、組織的歷史和管理者的情況若組織是由小到大擴展而來的，則集權(quán)程度較（）；若組織是經(jīng)聯(lián)合或合并而來，則分權(quán)程度較（）。高影響集權(quán)與分權(quán)的因素9、企業(yè)組織的動態(tài)性與職權(quán)的穩(wěn)定性當(dāng)組織正處于發(fā)展中，則要求()權(quán)；老的、較完善的組織，趨于()權(quán)。影響集權(quán)與分權(quán)的因素10、外部環(huán)境的影響客觀地看，決定分權(quán)程度的因素大部分屬于組織內(nèi)部的，但影響分權(quán)程度的還有一些外部因素，如政治、經(jīng)濟因素，這些外部因素不確定時，常促使企業(yè)組織集權(quán)，還有在困難時期和競爭加劇的情況下，也會助長企業(yè)走向集權(quán)。案例：集權(quán)與分權(quán)的平衡與調(diào)整在松下發(fā)展的歷程中，分權(quán)、集權(quán)循環(huán)出現(xiàn):

日本松下公司早于1933年就采用事業(yè)部制，是日本最早實現(xiàn)事業(yè)部制的企業(yè)。

案例：集權(quán)與分權(quán)的平衡與調(diào)整在松下發(fā)展的歷程中，分權(quán)、集權(quán)循環(huán)出現(xiàn):

松下幸之助用來平衡分權(quán)的主要手段有:(1)實行嚴格的財務(wù)制度，財務(wù)主管直接向總公司匯報；(2)建立公司銀行，各部門的利潤都要匯到該銀行，然后再投資和貸款；(3)人事管理權(quán)集中(4)經(jīng)營管理分兩級：總公司級和事業(yè)部級。案例：集權(quán)與分權(quán)的平衡與調(diào)整1953一1955年，日本經(jīng)濟復(fù)蘇，市場活躍，競爭激烈以分權(quán)為主還是集權(quán)為主?松下公司采取分權(quán)，同時設(shè)立獨立的產(chǎn)品群，增加營銷、管理和研發(fā)的力度。案例：集權(quán)與分權(quán)的平衡與調(diào)整1955–1960年,日本經(jīng)濟高速發(fā)展，國內(nèi)市場趨于穩(wěn)定飽和，松下公司把目光向海外.以分權(quán)為主還是集權(quán)為主?集中優(yōu)勢兵力攻關(guān)，這時松下又再度實行集權(quán)方式。案例：集權(quán)與分權(quán)的平衡與調(diào)整20世紀60年代初，日本經(jīng)濟陷入不景氣狀態(tài).松下公司再度分權(quán)，每個事業(yè)部掌管自己的銷售，以更好地貼近市場，渡過難關(guān)。案例：集權(quán)與分權(quán)的平衡與調(diào)整1973年，中東石油危機，為了應(yīng)付危機，松下再次集權(quán)。如何處理集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)是一對歡喜冤家，既互相矛盾，又密不可分，怎樣才能化解它們之間的恩恩怨怨，使之發(fā)揮最大的整體協(xié)調(diào)效應(yīng)呢?要達到這一目標(biāo)，有兩條原則可以遵循。

如何處理集權(quán)與分權(quán)遵循兩條原則：第一條原則：戰(zhàn)略上的集權(quán)和戰(zhàn)術(shù)上的分權(quán)第二條原則：因勢而變的彈性交錯制如何處理集權(quán)與分權(quán)第1條原則：戰(zhàn)略上的集權(quán)和戰(zhàn)術(shù)上的分權(quán)毛澤東在論述游擊戰(zhàn)爭的指揮原則：“一方面反對絕對的集中主義，另一方面也反對絕對的分散主義，正確的應(yīng)該是戰(zhàn)略上的集中指揮和戰(zhàn)役戰(zhàn)斗上的分散指揮?！边@條在戰(zhàn)爭年代閃爍著智慧光芒的原則，對今天的管理仍然有著極強的現(xiàn)實指導(dǎo)意義。

如何處理集權(quán)與分權(quán)第1條原則：戰(zhàn)略上的集權(quán)和戰(zhàn)術(shù)上的分權(quán)企業(yè)的基本戰(zhàn)略包括三個方面的內(nèi)容：1、企業(yè)的基本目的、使命和信念；2、企業(yè)外部戰(zhàn)略，指產(chǎn)品、服務(wù)、市場、銷售渠道以及公共關(guān)系、企業(yè)形象設(shè)計等；3、企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略，主要指企業(yè)制度、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理方式和資源分配、領(lǐng)導(dǎo)和激勵等。

如何處理集權(quán)與分權(quán)第1條原則：戰(zhàn)略上的集權(quán)和戰(zhàn)術(shù)上的分權(quán)在戰(zhàn)略上只有統(tǒng)一、協(xié)調(diào)和集中，才能保證“步調(diào)一致得勝利”，凡具有戰(zhàn)略性質(zhì)的事項，下級必須報告上級并接受上級的指揮，以收協(xié)同動作之功效。如何處理集權(quán)與分權(quán)第1條原則：戰(zhàn)略上的集權(quán)和戰(zhàn)術(shù)上的分權(quán)集中到此為止，過此限度，干涉到下級的具體操作，如促銷活動以什么方式進行、人員怎么安排等，就會造成“瞎指揮”。因為這些具體事務(wù)，必須根據(jù)隨時隨地變化的具體情況而定，而這些干差萬別、千變?nèi)f化的具體情況，是遠離陣地的總公司無從知道的。這時就適用戰(zhàn)術(shù)上的分散指揮原則。如何處理集權(quán)與分權(quán)第二原則：因勢而變的彈性交錯制企業(yè)對集權(quán)與分權(quán)的劃分，不能拘泥于一成不變，而應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外形勢的變化作相應(yīng)的權(quán)變。權(quán)變的思想關(guān)鍵在于“兵有分聚，各貴適宜”(《李衛(wèi)公問對》)集權(quán)還是分權(quán)，這個適宜的點怎樣確定?

第二原則：因勢而變的彈性交錯制1、當(dāng)市場環(huán)境的變化趨于不利時，或外部原因使企業(yè)發(fā)生變化，或需要企業(yè)集中資源優(yōu)勢以對付強大的競爭者時，則適宜于以集權(quán)為主。如在1945年至1952年之間，松下為了應(yīng)付戰(zhàn)后混亂及不景氣的局勢，他將松下帝國的事業(yè)部解散，然后將所有職權(quán)都納入他自己的掌握之中，在此期間，他除了擔(dān)任董事長之外，還負責(zé)管理廣告部門。

第二原則：因勢而變的彈性交錯制2、在市場處于景氣時，或外部環(huán)境于己有利，處于“我眾敵寡”的境地，則適宜予以分權(quán)為主。這時可以充分發(fā)揮下級的積極性，以爭取更多的市場機會，搶占更多的市場份額。在1953年至1955年之間，由于競爭愈演愈烈，松下覺得有必要針對各分市場，采取彈性的反應(yīng)，因此，分權(quán)的時代就來到了。這時，他不但設(shè)立了獨立的產(chǎn)品改進小組，同時又增加了獨立的營銷部門的自主權(quán)。

如何處理集權(quán)與分權(quán)總結(jié)：遵循兩條原則：第一條原則：戰(zhàn)略上的集權(quán)和戰(zhàn)術(shù)上的分權(quán)第二條原則：因勢而變的彈性交錯制家樂福：分權(quán)為生，集權(quán)為升

在零售領(lǐng)域:沃爾瑪在經(jīng)營上強調(diào)系統(tǒng)性和集權(quán)性，擁有先進的統(tǒng)一的信息系統(tǒng)和高效的物流配送系統(tǒng)，是集權(quán)的典型；家樂福則強調(diào)靈活性和本土化，各門店店長擁有因地制宜的高度的商品管理權(quán)和人事任免權(quán)，是分權(quán)的榜樣。兩者誰更成績更好?why?家樂福：分權(quán)為生，集權(quán)為升

在零售領(lǐng)域:沃爾瑪是集權(quán)的典型家樂福是分權(quán)的榜樣在全球市場上，沃爾瑪略勝一籌；在中國市場上，家樂福技高半分。說明什么問題?

分權(quán)：一切為了生存“兵無常形，水無定勢”可謂是家樂福中國戰(zhàn)略十年的精髓體現(xiàn)。從1995年進入中國開始，家樂福始終堅持靈活性和本土化的兩條基本原則，其全國經(jīng)營策略并無統(tǒng)一定勢，也無一致的價格策略。一切策略的制定都是基于城市性和區(qū)域性的，一切策略的變化都基于競爭對手和顧客的變化而變化。分權(quán)戰(zhàn)略的形成有其特殊的時代性。在中國零售業(yè)未對外開放之際，家樂福于1995年以商業(yè)管理咨詢身份進入中國市場，并以“明修棧道，暗渡陳倉”的方式在中國大陸開設(shè)了其第一家分店；分權(quán)戰(zhàn)略的形成有其特殊的時代性。在深諳中國國情的前提下，充分發(fā)揮其靈活性，與各級地方政府搞好關(guān)系，使得其分店在全國各地開花結(jié)果；

分權(quán)戰(zhàn)略的形成有其特殊的時代性。

為了能夠在中國市場生存下來，相比沃爾瑪中國的中央集權(quán)，家樂福中國采取了將大量權(quán)力(商品采銷管理權(quán)和人事任免權(quán))下放至地方各個門店店長手中的分權(quán)管理體制；同時針對中國市場廣闊、交通不便的特殊性，建立了地方采購和供貨商配送的物流管理體現(xiàn)。

回顧家樂福中國的十年歷程，毫不夸張的說，是分權(quán)管理體制的靈活運用和本土化的演進使得家樂福在中國市場遠遠超過世界第一的沃爾瑪。集權(quán)：明天會活的更好

過去的十年，分權(quán)讓家樂福能夠在中國市場頑強的生存了下來，并且在全國30多個城市布局了70多家分店；未來的十年，家樂福是否還要堅持分權(quán)，繼續(xù)分析會不會出現(xiàn)問題？集權(quán)：明天會活的更好

在依靠分權(quán)實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟后，如何將其轉(zhuǎn)化為規(guī)模效益并最大可能攫取利潤將成為家樂福未來十年內(nèi)的最大挑戰(zhàn)，而集權(quán)將會取代分權(quán)成為其戰(zhàn)略實施的源動力，原因主要有四：原因之一：

家樂福門店布局基本完成，需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)

傳統(tǒng)的企業(yè)集權(quán)分權(quán)理論認為：企業(yè)規(guī)模較小，應(yīng)以集權(quán)為主；企業(yè)規(guī)模較大，應(yīng)以分權(quán)為重。當(dāng)企業(yè)積累到一定規(guī)模后，分權(quán)固然重要，但集權(quán)也不容忽視。因為集權(quán)有利于資源的合理分配，以保證有限資源的利用最大化；同時集權(quán)有利于整合企業(yè)的綜合競爭力，避免分權(quán)造成的各自為政和一盤散沙。未來十年，家樂福中國主要將會面臨的正是如何通過集權(quán)整合企業(yè)競爭力的問題。原因之二：

山頭文化阻礙企業(yè)文化統(tǒng)一，集權(quán)有助于戰(zhàn)略實施

根據(jù)企業(yè)文化對戰(zhàn)略影響程度的大小，企業(yè)文化可以劃分為積極戰(zhàn)略型文化、無關(guān)戰(zhàn)略型文化、消極戰(zhàn)略性文化。

十年分權(quán)造成各自為政的山頭文化將會對家樂福企業(yè)文化的統(tǒng)一造成阻礙；而適當(dāng)?shù)募瘷?quán)反而有利于消除山頭文化，建立積極戰(zhàn)略性文化并最終推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

原因之三：

貪污腐敗影響到家樂福利潤的實現(xiàn)

如果說集權(quán)是腐敗滋生的溫床，那么分權(quán)也并非“靈丹妙藥”?！笆撬幰灿腥侄尽毕嘈偶覙犯Υ松钣懈杏|，因為其單店采購腐敗已經(jīng)成為吞噬企業(yè)利潤的重要因素之一，并達到了觸目驚心的地步。世間往事萬物，本是相生相克，因而適當(dāng)?shù)募瘷?quán)反而可以在一定程度上遏制腐敗成為一種畸形的“企業(yè)文化”。

原因之四：

分權(quán)過渡造成管理混亂

“放中有集，集中帶放”是實現(xiàn)這一境界的唯一途徑，家樂福分權(quán)過渡造成的管理混亂終將通過適當(dāng)集權(quán)予以解決。但道理簡單，實際上做起來卻并非易事，關(guān)鍵在于如何尋找到二者的合理平衡點。集權(quán)：任重而道遠

實際上，相比于沃爾瑪高度集中的程序化操作模式，家樂福正在力爭尋求一種即能保持分權(quán)靈活性的前提下適度集權(quán)的方法，使二者達到合理的平衡點。

在單門店權(quán)力被集中到以城市為單位的小區(qū)域市場的同時，總部和大區(qū)市場的部分權(quán)力也在繼續(xù)下放到小區(qū)域市場，以達到集中管理的目的之余保證對市場反應(yīng)的靈活性。在眾多先行者長期探索而未果的情形下，家樂福是否能夠找到一條適合自身發(fā)展的集權(quán)和分權(quán)結(jié)合點的道路還言之過早。畢竟，從戰(zhàn)術(shù)上來講,還有很多難題需要逾越。難題一：

外部環(huán)境的應(yīng)變考驗

門店由于貼近市場，對消費者變化尤為敏感。如今家樂福門店逐步喪失了商品管理權(quán)和人事任免權(quán)，也就失去了在第一時間做出決策的機會，小區(qū)域市場能否在最短的時間內(nèi)做出靈活性的政策調(diào)整將是考驗之一。

難題二：

物流配送系統(tǒng)考驗

家樂福取消了單門店采購和供應(yīng)商配送制度，取而代之以區(qū)域市場統(tǒng)一采購和五大區(qū)域配送中心統(tǒng)一配送。區(qū)域市場特殊性、物流系統(tǒng)信息化水平、交通系統(tǒng)發(fā)達水平、供貨速度等都將面臨戰(zhàn)術(shù)層面的考驗。難題三：

管理層管理能力考驗

權(quán)力的下收上放，導(dǎo)致權(quán)力完全集中在小區(qū)域市場管理層手中，因此對家樂福中層管理人員的素質(zhì)來講是一個極大的挑戰(zhàn)。難題四：

戰(zhàn)略層和戰(zhàn)術(shù)層區(qū)分能力考驗

集權(quán)和分權(quán)要做到平衡，找到適合的“放中有集，集中有放”必須要企業(yè)具有戰(zhàn)略層和戰(zhàn)術(shù)層區(qū)分能力。戰(zhàn)略上要堅持集權(quán)主導(dǎo)，戰(zhàn)術(shù)上要以分權(quán)為首選。正如毛澤東所說的：戰(zhàn)略上的集中指揮和戰(zhàn)役上的分散指揮，這將是家樂福面臨的最大考驗。其它：

家樂福在門店商品管理、人員管理、供應(yīng)商管理等其它方面也都將因為集權(quán)而受到各種各樣的考驗。第四節(jié)授權(quán)與分權(quán)的關(guān)系權(quán)力的分散途徑權(quán)力的分散可以通過兩個途徑來實現(xiàn)：組織設(shè)計中的權(quán)力分配（分權(quán)）與主管人員在工作中的授權(quán)。制度分權(quán)與授權(quán)的結(jié)果雖然相同，都是使較低層次的管理人員行使較多的決策權(quán)，即權(quán)力的分散化，然而實際上，這兩者是有重要區(qū)別的。

集權(quán)與分權(quán)職權(quán)劃分分權(quán)的實現(xiàn)途徑A、制度分權(quán)B、工