華為，不僅僅是世界500強

---華為全球化戰(zhàn)略分析3華為各模塊的全球化戰(zhàn)略華為海外戰(zhàn)略分析1華為技術有限公司簡介4華為全球化挑戰(zhàn)與困難2華為全球化戰(zhàn)略一.華為技術有限公司簡介華為技術有限公司成立于1988年，專門從事通信網絡技術與產品的研究、開發(fā)、生產與銷售，致力于為電信運營商提供固定網、移動網、數(shù)據(jù)通信網和增值業(yè)務領域的網絡解決方案，是中國電信市場的主要供應商之一，并已成功進入全球電信市場。華為技術有限公司簡介原子路由器華為全球化區(qū)域介紹截至到2012年底，華為的產品和解決方案已經應用于全球150多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。海外市場員工近3萬人，實現(xiàn)了全球化的研發(fā)、生產和銷售。二.華為全球化戰(zhàn)略1.華為全球化戰(zhàn)略背景全球化背景a.中國加入WTO以后，國內市場競爭環(huán)境激烈，市場份額大幅度萎縮；b.通信設備關稅低，國際通訊巨頭攫取中國市場。a.自主知識產權的自有品牌出口，扭轉公司國內銷售市場危機；b.建立與國際接軌的基于IT的管理體系，學習國際管理方法。a.力求持續(xù)發(fā)展，全球化戰(zhàn)略是“逼上梁山”的選擇；b.電信設備商必須符合國際標準化，依靠區(qū)域市場難以生存。2.華為全球化戰(zhàn)略目標目標：成為全球電信制造商3.全球化戰(zhàn)略實現(xiàn)階段華為全球化階段劃分第一階段屢戰(zhàn)屢敗可以理解為一個屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)直到零的突破，零的突破就是華為參與國際的招標，是中標的突破，而不是簡單的賣一兩萬塊錢的突破。第二階段贏得突破這個階段進一步派人到各個國家，只要哪一個國家人口多，電話需求大，就派人做市場。經過幾年的艱苦努力，在2001年基本上實現(xiàn)了3個多億的銷售。第三階段拓展歐美市場蘊含著兩條戰(zhàn)線：---華為在全球布網以后，在歐美以外的市場全面突破；---大力的拓展歐美市場。全球化的征途不可能一蹴而就，市場需要不懈的開拓和耐心的培育。三.華為各模塊的全球化戰(zhàn)略1.華為管理體制的全球化華為從1997年開始，與國際著名管理顧問公司HAY(合益)合作，改革人力資源管理制度。美國睿咨詢公司隨后協(xié)助完成了華為內部員工持股制改造。1999年，華為對業(yè)務流程進行了變革，與IBM簽訂了業(yè)務流程變革咨詢合同。華為聘請PWC(普華永道)和KPMG(畢馬威)設計了財務體系。2.華為研發(fā)的全球化(1)全球同步開發(fā)國外研究所

國內研究所美國硅谷研究所；美國達拉斯研究所瑞典研究所；印度研究所；俄羅斯研究所

華為技術(總部)；北京研究所；上海研究所；西安研究所；成都研究所；杭州研究所；南京研究所 （2）重視知識產權，申請海外專利收購是國際大公司整合資源，迅速覆蓋目標市場的常用手段。華為除了與國際公司合作外，華為也通過收購一些小的技術型公司，以降低自己的研發(fā)成本，集中精力攻克核心技術。（3）拿來主義3.華為人才的全球化人力資源全球化是華為國際化的前提。華為建立了世界級的人力資源管理體系。（1）組建海外人才梯隊（2）鼓勵干部“站崗”海外一線4.華為企業(yè)文化的全球化（1）艱苦奮斗艱苦奮斗是華為文化的魂，是華為文化的主旋律。（2）淡化華為文化要真正成為國際化的大公司，首先要有一種包容并蓄的大企業(yè)文化，也就是不同于“土狼”的“大象”文化。華為為什么要艱苦奮斗？四.華為全球化的挑戰(zhàn)與困難華為全球化挑戰(zhàn)與困難走出去的隱憂母子公司的管控資源配置的問題國際品牌華為在發(fā)達國家的市場擴張速度遠沒有其他市場快，尤其北美市場舉步為艱;華為在欠發(fā)達市場操作“買方信貸”存在很大風險;.企業(yè)規(guī)模越來越大，跨地區(qū)程度也越高，投資控股關系也越復雜，管控模式問題尤為重要；從2000年開始營銷系統(tǒng)的精兵強將都抽調到國際市場。國內市場力量嚴重受影響。許多國內辦事處主任都是年輕員工，缺乏經驗，使得中興在國內市場奪走華為部分客戶。華為品牌在國際化環(huán)境中基本沒有任何優(yōu)勢;華為一直以自有品牌與OEM并行的方式開拓國際市場,但洽談貼牌合作過程很艱難.國際電信巨頭的防備與挑釁.華為在發(fā)達國家的市場擴張速度遠沒有其他市場快，尤其北美市場舉步為艱;華為在欠發(fā)達市場操作“買方信貸”存在很大風險;.企業(yè)規(guī)模越來越大，跨地區(qū)程度也越高，投資控股關系也越復雜，管控模式問題尤為重要；華為在發(fā)達國家的市場擴張速度遠沒有其他市場快，尤其北美市場舉步為艱;華為在欠發(fā)達市場操作“買方信貸”存在很大風險;.從2000年開始營銷系統(tǒng)的精兵強將都抽調到國際市場。國內市場力量嚴重受影響。許多國內辦事處主任都是年輕員工，缺乏經驗，使得中興在國內市場奪走華為部分客戶。企業(yè)規(guī)模越來越大，跨地區(qū)程度也越高，投資控股關系也越復雜，管控模式問題尤為重要；華為在發(fā)達國家的市場擴張速度遠沒有其他市場快，尤其北美市場舉步為艱;華為在欠發(fā)達市場操作“買方信貸”存在很大風險;.華為品牌在國際化環(huán)境中基本沒有任何優(yōu)勢;華為一直以自有品牌與OEM并行的方式開拓國際市場,但洽談貼牌合作過程很艱難.國際電信巨頭的防備與挑釁.從2000年開始營銷系統(tǒng)的精兵強將都抽調到國際市場。國內市場力量嚴重受影響。許多國內辦事處主任都是年輕員工，缺乏經驗，使得中興在國內市場奪走華為部分客戶。企業(yè)規(guī)模越來越大，跨地區(qū)程度也越高，投資控股關系也越復雜，管控模式問題尤為重要；華為在發(fā)達國家的市場擴張速度遠沒有其他市場快，尤其北美市場舉步為艱;華為在欠發(fā)達市場操作“買方信貸”存在很大風險;.國際品牌華為品牌在國際化環(huán)境中基本沒有任何優(yōu)勢;華為一直以自有品牌與OEM并行的方式開拓國際市場,但洽談貼牌合作過程很艱難.國際電信巨頭的防備與挑釁.從2000年開始營銷系統(tǒng)的精兵強將都抽調到國際市場。國內市場力量嚴重受影響。許多國內辦事處主任都是年輕員工，缺乏經驗，使得中興在國內市場奪走華為部分客戶。企業(yè)規(guī)模越來越大，跨地區(qū)程度也越高，投資控股關系也越復雜，管控模式問題尤為重要；華為在發(fā)達國家的市場擴張速度遠沒有其他市場快，尤其北美市場舉步為艱;華為在欠發(fā)達市場操作“買方信貸”存在很大風險;.國際品牌華為品牌在國際化環(huán)境中基本沒有任何優(yōu)勢;華為一直以自有品牌與OEM并行的方式開拓國際市場,但洽談貼牌合作過程很艱難.國際電信巨頭的防備與挑釁.從2000年開始營銷系統(tǒng)的精兵強將都抽調到國際市場。國內市場力量嚴重受影響。許多國內辦事處主任都是年輕員工，缺乏經驗，使得中興在國內市場奪走華為部分客戶。企業(yè)規(guī)模越來越大，跨地區(qū)程度也越高，投資控股關系也越復雜，管控模式問題尤為重要；華為在發(fā)達國家的市場擴張速度遠沒有其他市場快，尤其北美市場舉步為艱;華為在欠發(fā)達市場操作“買方信貸”存在很大風險;.母子公司的管控資源配置的問題國際品牌華為品牌在國際化環(huán)境中基本沒有任何優(yōu)勢;華為一直以自有品牌與OEM并行的方式開拓國際市場,但洽談貼牌合作過程很艱難.國際電信巨頭的防備與挑釁.從2000年開始營銷系統(tǒng)的精兵強將都抽調到國際市場。國內市場力量嚴重受影響。許多國內辦事處主任都是年輕員工，缺乏經驗，使得中興在國內市場奪走華為部分客戶。企業(yè)規(guī)模越來越大，跨地區(qū)程度也越高，投資控股關系也越復雜，管控模式問題尤為重要；華為在發(fā)達國家的市場擴張速度遠沒有其他市場快，尤其北美市場舉步為艱;華為在欠發(fā)達市場操作“買方信貸”存在很大風險;.資源配置的問題國際品牌華為品牌在國際化環(huán)境中沒有任何優(yōu)勢；華為一直以自有品牌與OEM并行的方式開拓國際市場，但洽談貼牌合作過程很艱難；國際電信巨頭的防備與挑釁。資源配置的問題從2000年開始營銷系統(tǒng)的精兵強將都抽調到國際市場。國內市場力量嚴重受影響。許多國內辦事處主任都是