沙盤(pán)模擬(mónǐ)企業(yè)經(jīng)營(yíng)第一頁(yè)，共83頁(yè)。ERP沙盤(pán)(shāpán)的由來(lái)什么是沙盤(pán)訓(xùn)練？？？？？沙盤(pán)模擬訓(xùn)練的概念最初是來(lái)自于“作戰(zhàn)指揮”。在敵我雙方開(kāi)始戰(zhàn)役之前，許多指揮員都模擬戰(zhàn)場(chǎng)的地形、地貌，制作一個(gè)與之完全一樣的沙盤(pán)模型。他們?cè)谶@個(gè)模型上進(jìn)行戰(zhàn)略部署，包括兵力部署、火力部署、防御部署和進(jìn)攻部署等。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理要比作戰(zhàn)指揮復(fù)雜得多。如果只是憑借想象去描繪企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何管理，這無(wú)疑是“空穴來(lái)風(fēng)”。而如果僅僅是在每一門(mén)課程中展現(xiàn)企業(yè)的一個(gè)局部現(xiàn)狀，也會(huì)讓學(xué)習(xí)者感到“只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林”。把一個(gè)企業(yè)各個(gè)部門(mén)的運(yùn)作，提煉成一個(gè)實(shí)物模擬，讓學(xué)習(xí)者在這個(gè)模型上進(jìn)行實(shí)際演練，無(wú)疑可以避免前面的缺憾(quēhàn)。這就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)模擬沙盤(pán)的由來(lái)。第二頁(yè)，共83頁(yè)。ERP沙盤(pán)模擬是針對(duì)代表先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理技術(shù)——ERP(企業(yè)資源計(jì)劃，EnterpriseResourcePlanning)設(shè)計(jì)的角色體驗(yàn)的實(shí)驗(yàn)平臺(tái)，讓學(xué)習(xí)者在這個(gè)實(shí)驗(yàn)平臺(tái)上，通過(guò)自己動(dòng)手，進(jìn)行實(shí)際推演，連續(xù)完成5年或6年的企業(yè)經(jīng)營(yíng)操作，從中不斷地認(rèn)識(shí)到經(jīng)營(yíng)過(guò)程(guòchéng)中的“錯(cuò)誤”；并在老師每年總結(jié)點(diǎn)評(píng)的基礎(chǔ)上，一步步從對(duì)企業(yè)的“感性認(rèn)識(shí)”，加深到對(duì)企業(yè)整體運(yùn)作的“理性認(rèn)識(shí)”層次上，在實(shí)踐過(guò)程(guòchéng)中，理解企業(yè)經(jīng)營(yíng)的真諦。ERP沙盤(pán)模擬實(shí)踐的優(yōu)點(diǎn)是：簡(jiǎn)練、生動(dòng)、直觀、全面，易于從全局理解企業(yè)的運(yùn)作精髓。第三頁(yè)，共83頁(yè)。沙盤(pán)(shāpán)教具沙盤(pán)模擬教學(xué)以一套沙盤(pán)教具為載體。沙盤(pán)教具主要包括：沙盤(pán)盤(pán)面六張，代表六個(gè)相互競(jìng)爭(zhēng)的模擬企業(yè)。沙盤(pán)盤(pán)面按照制造企業(yè)的職能部門(mén)劃分了四個(gè)職能中心(zhōngxīn)，分別是營(yíng)銷(xiāo)與規(guī)劃中心(zhōngxīn)、生產(chǎn)中心(zhōngxīn)、物流中心(zhōngxīn)和財(cái)務(wù)中心(zhōngxīn)。各職能中心(zhōngxīn)覆蓋了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的所有關(guān)鍵環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)組織、采購(gòu)管理、庫(kù)存管理、財(cái)務(wù)管理等，是一個(gè)制造企業(yè)的縮影第四頁(yè)，共83頁(yè)。沙盤(pán)模擬(mónǐ)教學(xué)的環(huán)節(jié)1、組織準(zhǔn)備工作組織準(zhǔn)備工作是沙盤(pán)模擬的首要環(huán)節(jié)。主要內(nèi)容包括三項(xiàng)：首先是學(xué)員分組，每組一般為5—6人，這樣全部學(xué)員就組成了六個(gè)相互競(jìng)爭(zhēng)的模擬企業(yè)（為簡(jiǎn)化起見(jiàn)，可將六個(gè)模擬企業(yè)依次命名為A組、B組、C組、D組、E組、F組），然后進(jìn)行每個(gè)角色的職能定位，明確企業(yè)組織內(nèi)每個(gè)角色的崗位責(zé)任，一般分為CEO、營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、采購(gòu)總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)等主要角色。當(dāng)人數(shù)較多時(shí)，還可以適當(dāng)增加商業(yè)間諜、財(cái)務(wù)助理等輔助角色。在幾年的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，可以進(jìn)行角色互換，從而體驗(yàn)角色轉(zhuǎn)換后考慮問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)的相應(yīng)變化，也就是(jiùshì)學(xué)會(huì)換位思考。第五頁(yè)，共83頁(yè)。2、基本情況(qíngkuàng)描述對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，接手一個(gè)企業(yè)時(shí)，需要(xūyào)對(duì)企業(yè)有一個(gè)基本的了解，包括股東期望、企業(yè)目前的財(cái)務(wù)狀況、市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品、生產(chǎn)設(shè)施、盈利能力等?；厩闆r描述以企業(yè)起始年的兩張主要財(cái)務(wù)報(bào)表（資產(chǎn)負(fù)債表和利潤(rùn)表）為基本索引，逐項(xiàng)描述了企業(yè)目前的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，并對(duì)其他相關(guān)方面進(jìn)行補(bǔ)充說(shuō)明。第六頁(yè)，共83頁(yè)。3、市場(chǎng)(shìchǎng)規(guī)則與企業(yè)運(yùn)營(yíng)規(guī)則企業(yè)在一個(gè)開(kāi)放的市場(chǎng)環(huán)境(huánjìng)中生存，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)需要遵循一定的規(guī)則。綜合考慮市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及企業(yè)運(yùn)營(yíng)所涉及的方方面面，簡(jiǎn)化為以下七個(gè)方面的約定：（1）市場(chǎng)劃分與市場(chǎng)準(zhǔn)入；（2）銷(xiāo)售會(huì)議與訂單爭(zhēng)取；（3）廠房購(gòu)買(mǎi)、出售與租賃；（4）生產(chǎn)線購(gòu)買(mǎi)、轉(zhuǎn)產(chǎn)與維修、出售；（5）產(chǎn)品生產(chǎn)；（6）產(chǎn)品研發(fā)與ISO認(rèn)證；（7）融資貸款與貼現(xiàn)。第七頁(yè)，共83頁(yè)。4、初始狀態(tài)沙盤(pán)模擬不是從創(chuàng)建企業(yè)開(kāi)始，而是接手一個(gè)已經(jīng)運(yùn)營(yíng)了三年的企業(yè)。雖然已經(jīng)從基本情況描述中獲得了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基本信息，但還需要(xūyào)把這些枯燥的數(shù)字活生生地再現(xiàn)到沙盤(pán)盤(pán)面上，由此為下一步的企業(yè)運(yùn)營(yíng)做好鋪墊。通過(guò)初始狀態(tài)設(shè)定，可以使學(xué)員深刻地感覺(jué)到財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與企業(yè)業(yè)務(wù)的直接相關(guān)性，理解到財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況的一種總結(jié)提煉，為今后“透過(guò)財(cái)務(wù)看經(jīng)營(yíng)”做好觀念上的準(zhǔn)備。第八頁(yè)，共83頁(yè)。5、企業(yè)(qǐyè)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)模擬企業(yè)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)模擬是沙盤(pán)模擬的主體部分，按企業(yè)經(jīng)營(yíng)年度展開(kāi)。經(jīng)營(yíng)伊始，通過(guò)商務(wù)周刊發(fā)布市場(chǎng)預(yù)測(cè)資料，對(duì)每個(gè)市場(chǎng)每個(gè)產(chǎn)品的總體需求量、單價(jià)、發(fā)展趨勢(shì)做出有效預(yù)測(cè)。每一個(gè)企業(yè)組織在市場(chǎng)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上討論企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)策略，在CEO的領(lǐng)導(dǎo)(lǐnɡdǎo)下按一定程序開(kāi)展經(jīng)營(yíng)，做出所有重要事項(xiàng)的經(jīng)營(yíng)決策，決策的結(jié)果會(huì)從企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果中得到直接體現(xiàn)。第九頁(yè)，共83頁(yè)。6、現(xiàn)場(chǎng)案例(ànlì)解析現(xiàn)場(chǎng)案例解析是沙盤(pán)模擬課程的精華所在。每一年經(jīng)營(yíng)下來(lái)，企業(yè)管理者都要對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果進(jìn)行分析，深刻反思成在哪里？敗在哪里？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況如何？是否需要對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整？結(jié)合課堂整體(zhěngtǐ)情況，找出大家普遍困惑的情況，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)的典型案例進(jìn)行深層剖析，用數(shù)字說(shuō)話，可以讓學(xué)員感悟管理知識(shí)與管理實(shí)踐之間的距離。第十頁(yè)，共83頁(yè)。教師與學(xué)員在模擬中的角色(juésè)分工課程階段具體任務(wù)教師角色學(xué)生角色組織準(zhǔn)備工作引導(dǎo)者認(rèn)領(lǐng)角色基本情況描述企業(yè)舊任管理層新任管理層企業(yè)運(yùn)營(yíng)規(guī)則企業(yè)舊任管理層新任管理層初始狀態(tài)設(shè)定引導(dǎo)者新任管理層企業(yè)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)模擬戰(zhàn)略制訂商務(wù),媒體信息發(fā)布角色扮演融資股東,銀行家,高行貸者角色扮演訂單爭(zhēng)取,交貨客戶角色扮演購(gòu)買(mǎi)原料,下訂單供應(yīng)商角色扮演流程監(jiān)督審計(jì)角色扮演規(guī)則確認(rèn)咨詢(xún)顧問(wèn)角色扮演現(xiàn)場(chǎng)案例解析評(píng)論家,分析家角色扮演第十一頁(yè)，共83頁(yè)。沙盤(pán)模擬(mónǐ)過(guò)程中應(yīng)注意的事項(xiàng)1、財(cái)務(wù)問(wèn)題的重要性：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、破產(chǎn)危險(xiǎn)都取決于企業(yè)的現(xiàn)金流活動(dòng)，要最大限度提高企業(yè)效益同時(shí)避免坍塌危險(xiǎn)，就必須有準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)分析和預(yù)測(cè)；2、競(jìng)爭(zhēng)的不確定性：競(jìng)爭(zhēng)是一種互動(dòng)關(guān)系，競(jìng)爭(zhēng)參與者的決策往往取決于環(huán)境的變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的結(jié)果。3、戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成：SWOT分析其實(shí)是很有用的，不一定要清晰的列出來(lái)，起碼要想想自己(zìjǐ)有什么、沒(méi)有什么、喜歡什么、怕什么。第十二頁(yè)，共83頁(yè)。4、經(jīng)營(yíng)確實(shí)是一個(gè)非常復(fù)雜的過(guò)程，往往從經(jīng)營(yíng)計(jì)劃到前提條件分解分析，再修訂計(jì)劃，再了解前提條件……，經(jīng)過(guò)從銷(xiāo)售部門(mén)－生產(chǎn)部門(mén)－研發(fā)和人力部門(mén)－財(cái)務(wù)部門(mén)，至少要兩次以上的循環(huán)討論和互動(dòng)過(guò)程，一系列縝密的分析和計(jì)算，對(duì)不同戰(zhàn)略方案深入探討，做出取舍，才能確保科學(xué)性和可執(zhí)行性。5、通過(guò)這個(gè)游戲，確實(shí)發(fā)現(xiàn)自己確實(shí)缺乏企業(yè)整體運(yùn)作的思路和工具。今后的學(xué)習(xí)中，在了解各種管理工作具體方法和內(nèi)容的同時(shí)，也注意思考部分工作在企業(yè)整體運(yùn)作中的位置和影響，站在全局的高度思考具體工作的方向。6、研發(fā)產(chǎn)品的方向，不一定只有市場(chǎng)最廣的，可能(kěnéng)市場(chǎng)小的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)者少，效益更好。第十三頁(yè)，共83頁(yè)。7、對(duì)企業(yè)運(yùn)作的瓶頸部分，要做出特別激勵(lì)，即使只是保證剛好完成任務(wù)，也是對(duì)企業(yè)具有很大貢獻(xiàn)。8、一個(gè)工序（部門(mén)）產(chǎn)量（工作量）相同，采用不同的運(yùn)作方式會(huì)對(duì)企業(yè)整體效益有不同影響：如完成50%交付50%與全部完成一次性交付，對(duì)企業(yè)整體績(jī)效影響很大。9、人員要培訓(xùn)才能達(dá)到企業(yè)要求：這個(gè)游戲中專(zhuān)門(mén)設(shè)置了新招聘員工必須1年以后才能上崗的規(guī)則，使我們(wǒmen)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)企業(yè)真的常常忘記新員工應(yīng)該培訓(xùn)后才能上崗。第十四頁(yè)，共83頁(yè)。10、跟隨型公司策略：市場(chǎng)（品牌）領(lǐng)先者地位的取得(qǔdé)需要付出非常大的成本，盡管這個(gè)地位可以給企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)帶來(lái)很大好處，但巨大的成本也可能把企業(yè)拖垮，有些央視標(biāo)王就因?yàn)楦吖肋@個(gè)領(lǐng)先地位能給企業(yè)帶來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)幫助，同時(shí)忽略了企業(yè)財(cái)務(wù)狀況實(shí)際，導(dǎo)致失敗。因此，有時(shí)候，采用跟隨者戰(zhàn)略，往往可能企業(yè)投入的性?xún)r(jià)比更好。11、合作談判一定要與對(duì)方企業(yè)的關(guān)鍵人物——能夠保證決策權(quán)和合作進(jìn)程的人排他性的進(jìn)行，避免以為合作達(dá)成的時(shí)候恰恰是對(duì)方已經(jīng)與其他方面達(dá)成了合作。12、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，相互間信息情報(bào)的了解非常重要，了解了對(duì)手的財(cái)務(wù)狀況對(duì)于了解對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和決策傾向，具有極大幫助。第十五頁(yè)，共83頁(yè)。重要性沙盤(pán)模擬(mónǐ)通過(guò)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全方位展現(xiàn)，通過(guò)模擬(mónǐ)體驗(yàn)，可以使學(xué)員在以下幾方面獲益：1、戰(zhàn)略管理成功的企業(yè)一定有著明確的企業(yè)戰(zhàn)略，包括產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場(chǎng)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及資金運(yùn)用戰(zhàn)略等。從最初的戰(zhàn)略制訂到最后的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成分析，經(jīng)過(guò)幾年的模擬(mónǐ)，經(jīng)歷迷茫、挫折、探索，學(xué)員將學(xué)會(huì)用戰(zhàn)略的眼光看待企業(yè)的業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)，保證業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略的一致，在未來(lái)的工作中更多地獲取戰(zhàn)略性成功而非機(jī)會(huì)性成功。第十六頁(yè)，共83頁(yè)。2、營(yíng)銷(xiāo)(yínɡxiāo)管理市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)就是企業(yè)用價(jià)值不斷來(lái)滿足客戶需求(xūqiú)的過(guò)程。企業(yè)所有的行為、所有資源，無(wú)非是要滿足客戶的需求(xūqiú)。模擬企業(yè)幾年中的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗，學(xué)員將學(xué)會(huì)如何分析市場(chǎng)、關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、把握消費(fèi)者需求(xūqiú)、制訂營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、定位目標(biāo)市場(chǎng)，制訂并有效實(shí)施銷(xiāo)售計(jì)劃，最終達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)第十七頁(yè)，共83頁(yè)。3、生產(chǎn)(shēngchǎn)管理在模擬中，把企業(yè)的采購(gòu)(cǎigòu)管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理統(tǒng)一納入到生產(chǎn)管理領(lǐng)域，則新產(chǎn)品研發(fā)、物資采購(gòu)(cǎigòu)、生產(chǎn)運(yùn)作管理、品牌建設(shè)等一系列問(wèn)題背后的一系列決策問(wèn)題就自然地呈現(xiàn)在學(xué)員面前，它跨越了專(zhuān)業(yè)分隔、部門(mén)壁壘。學(xué)員將充分運(yùn)用所學(xué)知識(shí)、積極思考，在不斷的成功與失敗中獲取新知。第十八頁(yè)，共83頁(yè)。4、財(cái)務(wù)管理在沙盤(pán)模擬(mónǐ)過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)成員將清晰掌握資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表的結(jié)構(gòu)；掌握資本流轉(zhuǎn)如何影響損益；解讀企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全局；預(yù)估長(zhǎng)短期資金需求，以最佳方式籌資，控制融資成本，提高資金使用效率；理解現(xiàn)金流對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響。第十九頁(yè)，共83頁(yè)。5、人力(rénlì)資源管理從崗位分工、職位定義、溝通協(xié)作、工作流程到績(jī)效考評(píng)，沙盤(pán)模擬中每個(gè)團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)初期組建、短暫磨合、逐漸形成團(tuán)隊(duì)默契，完全進(jìn)入?yún)f(xié)作狀態(tài)。在這個(gè)過(guò)程中，各自為戰(zhàn)導(dǎo)致的效率低下、無(wú)效溝通引起的爭(zhēng)論不休、職責(zé)不清導(dǎo)致的秩序混亂等情況，可以使學(xué)員深刻(shēnkè)地理解局部最優(yōu)不等于總體最優(yōu)的道理，學(xué)會(huì)換位思考。明確只有在組織的全體成員有著共同愿景、朝著共同的績(jī)效目標(biāo)、遵守相應(yīng)的工作規(guī)范、彼此信任和支持的氛圍下，企業(yè)才能取得成功。第二十頁(yè)，共83頁(yè)。6、基于(jīyú)信息管理的思維方式通過(guò)沙盤(pán)模擬，使學(xué)員真切地體會(huì)到構(gòu)建企業(yè)信息系統(tǒng)的緊迫性。企業(yè)信息系統(tǒng)如同飛行器上的儀表盤(pán)，能夠時(shí)刻跟蹤企業(yè)運(yùn)行狀況，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)行過(guò)程進(jìn)行控制和監(jiān)督，及時(shí)(jíshí)為企業(yè)管理者提供豐富的可用信息。通過(guò)沙盤(pán)信息化體驗(yàn)，學(xué)員可以感受到企業(yè)信息化的實(shí)施過(guò)程及關(guān)鍵點(diǎn)，從而合理規(guī)劃企業(yè)信息管理系統(tǒng)，為企業(yè)信息化做好觀念和能力上的鋪墊。第二十一頁(yè)，共83頁(yè)。技術(shù)(jìshù)要點(diǎn)技術(shù)技術(shù)具體體現(xiàn)于分析能力，觀察能力，計(jì)算能力，臨場(chǎng)應(yīng)變能力，操盤(pán)能力，決策能力。分析能力是指對(duì)其他企業(yè)的各個(gè)方面數(shù)據(jù)和不同的產(chǎn)品市場(chǎng)分布系統(tǒng)地比較，找出自己的缺點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，優(yōu)勢(shì)是否可以彌補(bǔ)缺點(diǎn)觀察能力決定(juédìng)了在短時(shí)間內(nèi)從一家企業(yè)間諜得到的信息的多寡。也就是說(shuō)，只有敏銳的的觀察力才能盡可能多地將一家陌生企業(yè)的信息更好地把握住。觀察在于觀察重點(diǎn)，觀察對(duì)自己企業(yè)有用的信息，其他無(wú)關(guān)的就屏蔽，做到心明，眼快。第二十二頁(yè)，共83頁(yè)。計(jì)算能力當(dāng)你一看別人企業(yè)信息時(shí)，你就應(yīng)該馬上算出該企業(yè)下一年的經(jīng)營(yíng)狀況，下一年提升的權(quán)益。例如算權(quán)益，該企業(yè)預(yù)計(jì)下年出貨量40個(gè)，平均每個(gè)凈利潤(rùn)40W，10線全自動(dòng)，建成兩年，那么產(chǎn)品個(gè)數(shù)*每平均利潤(rùn)－（管理費(fèi)+財(cái)務(wù)費(fèi)+維修費(fèi)+折舊費(fèi)+廣告費(fèi)+開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，市場(chǎng)，ISO資格）－應(yīng)交稅金。臨場(chǎng)應(yīng)變能力主要靠平時(shí)多練習(xí)，場(chǎng)上的因素有很多，自己的心理也會(huì)變化的，平時(shí)練習(xí)，應(yīng)該多為自己設(shè)置點(diǎn)難題，比如少采購(gòu)原料，忘記交單，忘記生產(chǎn)(shēngchǎn)等，多鍛煉應(yīng)變能力。操盤(pán)能力，這主要依靠長(zhǎng)時(shí)間的操作，來(lái)累積一種操作的意識(shí)，一種操作的習(xí)慣，發(fā)現(xiàn)在操作上有問(wèn)題的，應(yīng)及時(shí)糾正，養(yǎng)成良好的操作習(xí)慣。決策能力，這方面主要責(zé)任在于CEO，一家企業(yè)經(jīng)營(yíng)前景是否明朗，就在于CEO如何選擇經(jīng)營(yíng)的路線。當(dāng)有兩個(gè)方案提供CEO選擇時(shí)，CEO必須有冷靜的分析能力，以及果斷的判斷能力，不要畏首畏尾。這種決策能力多體現(xiàn)于第一年建線及選擇產(chǎn)品，第3年建線與選擇產(chǎn)品，還有貫穿整個(gè)比賽的廣告投放和資金流控制。要把這些都控制好，決策能力是很重要的。第二十三頁(yè)，共83頁(yè)。課程(kèchéng)的實(shí)施(一)課程實(shí)施準(zhǔn)備1.人員分組將學(xué)生分成6-8組,每組6名學(xué)生成立(chénglì)一個(gè)虛擬公司。2.角色分配每名學(xué)生分別擔(dān)任總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、銷(xiāo)售部經(jīng)理、人事部經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理、研發(fā)部經(jīng)理,共形成6-8個(gè)相互競(jìng)爭(zhēng)的模擬公司,連續(xù)從事4~6年經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。第二十四頁(yè)，共83頁(yè)。3.沙盤(pán)授課軟件授課軟件可直接輸出各種財(cái)務(wù)狀況報(bào)表,計(jì)算各階段(jiēduàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況、資金流動(dòng)情況。4.實(shí)驗(yàn)室實(shí)驗(yàn)室應(yīng)配備相應(yīng)的計(jì)算機(jī)及其他所需設(shè)備(二)實(shí)際應(yīng)用過(guò)程學(xué)生分組經(jīng)營(yíng)數(shù)家業(yè)績(jī)平庸的企業(yè),企業(yè)的經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地、固定設(shè)備、產(chǎn)品原料、現(xiàn)金流量、應(yīng)收賬款、銀行貸款、工資、行政費(fèi)用、市場(chǎng)推廣、利息、應(yīng)交稅金等全面展示于沙盤(pán)之上,各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的運(yùn)營(yíng)用移動(dòng)的“籌碼”和道具來(lái)表示。由學(xué)生組成的公司管理層將依據(jù)市場(chǎng)信息決定自己的定位和市場(chǎng)策略,如何時(shí)投資于何種產(chǎn)品,何時(shí)進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng),何時(shí)擴(kuò)展生產(chǎn)能力,何時(shí)融資,何時(shí)平衡資金等,由此,各經(jīng)理作出的每一項(xiàng)決策對(duì)企業(yè)整體財(cái)務(wù)狀況的影響都將展現(xiàn)在沙盤(pán)上。第二十五頁(yè)，共83頁(yè)?！吧潮P(pán)模擬”4-6年的經(jīng)營(yíng)周期,每個(gè)周期經(jīng)歷4個(gè)階段:(1)組建團(tuán)隊(duì),確定企業(yè)(qǐyè)宗旨、愿景目標(biāo)、角色定位或角色輪換。(2)根據(jù)市場(chǎng)信息和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則確定“公司”發(fā)展策略,制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和生產(chǎn)規(guī)模(涉及經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析、企業(yè)(qǐyè)競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、資源有效配置、高效團(tuán)隊(duì)的分工合作)。(3)模擬企業(yè)(qǐyè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng),參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),爭(zhēng)取客戶訂單,設(shè)計(jì)研發(fā)產(chǎn)品,招聘人員,組織生產(chǎn),編制周期財(cái)務(wù)報(bào)表等。(4)結(jié)算經(jīng)營(yíng)成果,編制財(cái)務(wù)報(bào)表,進(jìn)行財(cái)務(wù)分析,總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。教師分析點(diǎn)評(píng),解讀財(cái)務(wù)要點(diǎn)。各公司調(diào)整經(jīng)營(yíng)方針,轉(zhuǎn)入下期經(jīng)營(yíng),進(jìn)入新一輪競(jìng)爭(zhēng)。經(jīng)過(guò)4-6年的模擬經(jīng)營(yíng),有的企業(yè)(qǐyè)無(wú)力回天,破產(chǎn)清算;有的企業(yè)(qǐyè)苦苦支撐,平庸依舊;有的企業(yè)(qǐyè)則力挽狂瀾,起死回生。一樣的起點(diǎn),不一樣的結(jié)局。第二十六頁(yè)，共83頁(yè)。沙盤(pán)(shāpán)模擬企業(yè)經(jīng)營(yíng)2一.企業(yè)盈利(yínɡlì)主要途徑：擴(kuò)大銷(xiāo)售（開(kāi)源），控制成本（節(jié)流）(1)利潤(rùn)主要來(lái)自于銷(xiāo)售收入，而銷(xiāo)售收入由銷(xiāo)售的數(shù)量和產(chǎn)品單價(jià)決定。怎樣提高銷(xiāo)售數(shù)量？？？？1.擴(kuò)張現(xiàn)有的市場(chǎng)，開(kāi)拓新的市場(chǎng)2.研發(fā)新產(chǎn)品3.擴(kuò)建或改造生產(chǎn)設(shè)施，提高產(chǎn)能4.合理加大廣告投放力度，進(jìn)行品牌宣傳第二十七頁(yè)，共83頁(yè)?？刂瞥杀井a(chǎn)品的成本分為直接成本和間接成本。降低直接成本直接成本包括產(chǎn)品的原料費(fèi)和人工費(fèi)。在ERP模擬中，原料費(fèi)由產(chǎn)品的BOM結(jié)構(gòu)決定，在不考慮替代材料的情況下沒(méi)有降低的空間；用不同生產(chǎn)線生產(chǎn)同一(tóngyī)產(chǎn)品的加工費(fèi)也是相同的，因此在沙盤(pán)模擬中，產(chǎn)品的直接成本是固定的。BOM產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（billofmaterial）叫做物料清單，也叫作產(chǎn)品結(jié)構(gòu)表。將產(chǎn)品的原材料、零配件、組合件予以拆解，并將各單項(xiàng)物料按物料代碼、品名、規(guī)格、單位用量、損耗等依照制造流程的順序記錄下來(lái)，排列為一個(gè)清單。第二十八頁(yè)，共83頁(yè)。降低間接成本間接成本分為投資(tóuzī)性支出和費(fèi)用性支出。投資(tóuzī)性支出包括購(gòu)買(mǎi)廠房、投資(tóuzī)新的生產(chǎn)線等。費(fèi)用性支出包括營(yíng)銷(xiāo)廣告、貸款利息等。二、企業(yè)一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要點(diǎn)在于力求將生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)成本降到最低，通過(guò)低成本來(lái)獲取行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，吸引市場(chǎng)上眾多對(duì)價(jià)格敏感的購(gòu)買(mǎi)者。這類(lèi)企業(yè)或者以較低的售價(jià)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，或者以和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同的價(jià)格出售產(chǎn)品來(lái)增加利潤(rùn)。2、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是設(shè)法使自己的產(chǎn)品或服務(wù)有別于其他企業(yè)，在行業(yè)中樹(shù)立起差異化的經(jīng)營(yíng)特色，從而獲得有利地位。途徑：產(chǎn)品質(zhì)量、可靠性創(chuàng)新、品牌、服務(wù)等

第二十九頁(yè)，共83頁(yè)。3.集中戰(zhàn)略是指企業(yè)將經(jīng)營(yíng)范圍集中于行業(yè)內(nèi)某一有限的細(xì)分市場(chǎng)，使企業(yè)有限的資源得以充分發(fā)揮效力，在某個(gè)局部市場(chǎng)的實(shí)力超過(guò)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。三、公司的發(fā)展(fāzhǎn)戰(zhàn)略1、密集性發(fā)展(fāzhǎn)企業(yè)在原有的生產(chǎn)范圍內(nèi)充分利用產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的潛力來(lái)求得成長(zhǎng)發(fā)展(fāzhǎn)，主要方法有市場(chǎng)滲透，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。市場(chǎng)滲透:企業(yè)生產(chǎn)的老產(chǎn)品在老市場(chǎng)上進(jìn)一步滲透，擴(kuò)大銷(xiāo)量。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)：用老產(chǎn)品去開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：改進(jìn)老產(chǎn)品或者開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的方法來(lái)增加企業(yè)在老市場(chǎng)上的銷(xiāo)售額。第三十頁(yè)，共83頁(yè)。2.企業(yè)一體化戰(zhàn)略---------通過(guò)資產(chǎn)紐帶或者契約方式，企業(yè)與其業(yè)務(wù)的輸入端或者輸出端的企業(yè)聯(lián)合或者與相同的企業(yè)聯(lián)合，形成一個(gè)統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，從而達(dá)到降低交易成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略分為后向一體化、前向一體化和水平一體化。如：制造企業(yè)通過(guò)控制或合并(hébìng)原材料、零部件企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)供一體化。制造企業(yè)控制分銷(xiāo)系統(tǒng)，如批發(fā)商、零售商實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷(xiāo)一體化。一家大型的零售商合并(hébìng)若干小零售店開(kāi)辦連鎖商店。第三十一頁(yè)，共83頁(yè)。3.企業(yè)多元化戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或者兩個(gè)以上(yǐshàng)的行業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，或者同時(shí)生產(chǎn)或提供兩種以上(yǐshàng)基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。如果企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展?jié)摿σ呀?jīng)有限，而其他領(lǐng)域存在著很好的發(fā)展機(jī)會(huì)；或者公司所在領(lǐng)域雖有潛力可挖，但公司還有足夠的資源進(jìn)入新領(lǐng)域，而本行業(yè)之外又確實(shí)不乏發(fā)展的機(jī)會(huì)時(shí)，企業(yè)可選擇。第三十二頁(yè)，共83頁(yè)。波士頓法“銷(xiāo)售(xiāoshòu)增長(zhǎng)率----市場(chǎng)占有率”明星類(lèi)問(wèn)題類(lèi)？現(xiàn)金牛￥瘦狗類(lèi)X↑第三十三頁(yè)，共83頁(yè)。1.問(wèn)號(hào)類(lèi)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率高而相對(duì)于市場(chǎng)占有率低的業(yè)務(wù)單位。大多數(shù)企業(yè)最初都處于這一階段，這類(lèi)業(yè)務(wù)需要投入較多，以趕上最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和適應(yīng)迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求，但是前途未卜，難以確定前景。所以企業(yè)需要慎重考慮是否繼續(xù)增加投入還是維持現(xiàn)狀或者淘汰。2.明星類(lèi)問(wèn)號(hào)類(lèi)若經(jīng)營(yíng)成功(chénggōng)，就會(huì)成為明星類(lèi)。該業(yè)務(wù)單位的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率都較高，因其銷(xiāo)售增長(zhǎng)迅速，企業(yè)必須大量投入資源以支持其快速發(fā)展，需要大量的現(xiàn)金投入。待其銷(xiāo)售增長(zhǎng)率下降時(shí)，這類(lèi)業(yè)務(wù)就從“現(xiàn)金使用者”變?yōu)椤艾F(xiàn)金提供者”，即變?yōu)榻鹋ｎ?lèi)業(yè)務(wù)單位。第三十四頁(yè)，共83頁(yè)。3.“金?！鳖?lèi)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率低，相對(duì)市場(chǎng)占有率高的單位。由于銷(xiāo)售增長(zhǎng)率放緩，不再需要(xūyào)大量資源投入；又由于相對(duì)市場(chǎng)占有率較高，這些業(yè)務(wù)單位可產(chǎn)生較高的收益，支援其他業(yè)務(wù)的生存和發(fā)展?！敖鹋！瘶I(yè)務(wù)是企業(yè)的財(cái)源，這類(lèi)業(yè)務(wù)單位越多，企業(yè)實(shí)力越強(qiáng)。4.“瘦狗”類(lèi)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率都較低的業(yè)務(wù)單位。他們或許能產(chǎn)生一些效益但是盈利甚少甚至虧損，因而不應(yīng)該追加資源的投入。第三十五頁(yè)，共83頁(yè)。在對(duì)各業(yè)務(wù)單位進(jìn)行分析之后，企業(yè)應(yīng)著手制定業(yè)務(wù)組合計(jì)劃，確定對(duì)各業(yè)務(wù)單位的投資策略。（1）發(fā)展戰(zhàn)略提高業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率，必要時(shí)可放棄短期目標(biāo)。適用于“問(wèn)號(hào)類(lèi)”業(yè)務(wù)，通過(guò)發(fā)展有潛力的問(wèn)號(hào)類(lèi)可使之盡快轉(zhuǎn)化為明星類(lèi)。（2）保持戰(zhàn)略目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率，適用于金牛類(lèi)業(yè)務(wù)，該類(lèi)業(yè)務(wù)單位大多處于成熟期，采取有效的營(yíng)銷(xiāo)策略延長(zhǎng)其盈利是完全可能的。（3）縮減戰(zhàn)略目標(biāo)是盡可能在有關(guān)業(yè)務(wù)上獲取短期收益(shōuyì)，而不過(guò)多的考慮長(zhǎng)期效果，該戰(zhàn)略主要適用于金牛類(lèi)業(yè)務(wù)，也適用于問(wèn)號(hào)類(lèi)和瘦狗類(lèi)。第三十六頁(yè)，共83頁(yè)。（4）放棄戰(zhàn)略通過(guò)變賣(mài)或者處理某些業(yè)務(wù)單位，把有限的資源用于其他效益較高的業(yè)務(wù)。主要(zhǔyào)適用于瘦狗類(lèi)業(yè)務(wù)或者無(wú)發(fā)展前途、消耗盈利的問(wèn)號(hào)類(lèi)業(yè)務(wù)。四、產(chǎn)品生命周期導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期第三十七頁(yè)，共83頁(yè)。

比較項(xiàng)目導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期銷(xiāo)售量低劇增最大衰退顧客成本高一般低低利潤(rùn)虧損利潤(rùn)增長(zhǎng)利潤(rùn)高利潤(rùn)下降顧客創(chuàng)新者早期接受者中間主要一族落后者競(jìng)爭(zhēng)者很少增多數(shù)量穩(wěn)定、開(kāi)始下降數(shù)量下降營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)創(chuàng)建產(chǎn)品知名度市場(chǎng)份額達(dá)到最大保護(hù)市場(chǎng)份額的同時(shí)爭(zhēng)取最大利潤(rùn)減少開(kāi)支，擠出品牌剩余價(jià)值第三十八頁(yè)，共83頁(yè)。五、品牌(pǐnpái)及品牌(pǐnpái)策略

品牌是商品的商品名稱(chēng)及其標(biāo)識(shí)的統(tǒng)稱(chēng)。通常由文字、標(biāo)記、符號(hào)、圖案、顏色以及他們的不同組合(zǔhé)等構(gòu)成。品牌通常由三部分構(gòu)成：品牌名稱(chēng)、商標(biāo)和其他品牌標(biāo)志。

品牌策略：品牌化策略、品牌提供者策略、品牌地位策略、品牌質(zhì)量策略、品牌種族策略、品牌延伸策略、品牌重塑策略。第三十九頁(yè)，共83頁(yè)。六、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合是指企業(yè)為了進(jìn)入某一特定的目標(biāo)市場(chǎng)，在全面考慮其任務(wù)、目標(biāo)、資源及外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)可以控制的各種營(yíng)銷(xiāo)手段進(jìn)行選擇、搭配、優(yōu)化組合、綜合(zōnghé)運(yùn)用，以滿足目標(biāo)市場(chǎng)的需要，獲取最佳經(jīng)濟(jì)效益的一種經(jīng)營(yíng)理念。第四十頁(yè)，共83頁(yè)。4P營(yíng)銷(xiāo)組合(zǔhé)要素1.產(chǎn)品-------Product2.價(jià)格(jiàgé)-------Price3.分銷(xiāo)-------Place4.促銷(xiāo)-------Promotion第四十一頁(yè)，共83頁(yè)。4C營(yíng)銷(xiāo)組合要素1.消費(fèi)者的需求和愿望---customerneedsandwants2.消費(fèi)者愿意支付的成本---Costtothecustomer3.消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)(gòumǎi)的便利性----Convenience4.與消費(fèi)者的溝通-------Communication第四十二頁(yè)，共83頁(yè)。4R營(yíng)銷(xiāo)(yínɡxiāo)組合要素1.關(guān)聯(lián)(guānlián)---------Related2.反應(yīng)---------Reaction3.關(guān)系---------Relationship4.回報(bào)---------Reward第四十三頁(yè)，共83頁(yè)。營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃(jìhuà)的內(nèi)容1.計(jì)劃(jìhuà)概要：對(duì)主要營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)和措施作概括的說(shuō)明2.分析當(dāng)前營(yíng)銷(xiāo)狀況3.SWOT分析4.擬定營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)5.列出主要的營(yíng)銷(xiāo)策略6.提出行動(dòng)方案7.預(yù)算方案8.控制：年度計(jì)劃(jìhuà)控制、獲利性控制、效率控制、戰(zhàn)略控制第四十四頁(yè)，共83頁(yè)。SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢(shì)（strengths）、劣勢(shì)（weakness）、機(jī)會(huì)（opportunity）和威脅(wēixié)（threats）。因此，SWOT分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅(wēixié)的一種方法。

第四十五頁(yè)，共83頁(yè)。如果你是市場(chǎng)(shìchǎng)主管？1.市場(chǎng)開(kāi)拓2.競(jìng)爭(zhēng)狀況(zhuàngkuàng)分析（包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的調(diào)查分析和競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的調(diào)查分析）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的調(diào)查分析：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)方式、技術(shù)水平、產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售量及銷(xiāo)售地區(qū)、競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的價(jià)格政策、銷(xiāo)售渠道、促銷(xiāo)方式以及其競(jìng)爭(zhēng)策略；競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的調(diào)查分析：競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的地理位置、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)情況等。第四十六頁(yè)，共83頁(yè)。如果(rúguǒ)你是銷(xiāo)售主管？1.利用“競(jìng)單表”表述你的營(yíng)銷(xiāo)方案2.利用“訂單登記表”管理客戶訂單3.利用“組間交易明細(xì)表”記錄交易情況4.廣告投入產(chǎn)出效益分析（評(píng)價(jià)廣告投入產(chǎn)出效益的指標(biāo)）廣告效益=訂單銷(xiāo)售額/總廣告投入這個(gè)指標(biāo)告訴經(jīng)營(yíng)者：本公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間在廣告投入策略上的差距(chājù)，以警示營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)深入分析市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，尋求節(jié)約成本，策略取勝的突破口。第四十七頁(yè)，共83頁(yè)。5.市場(chǎng)占有率分析（綜合市場(chǎng)占有率分析和產(chǎn)品市場(chǎng)占有率分析）（1）綜合市場(chǎng)占有率某市場(chǎng)某企業(yè)(qǐyè)的綜合市場(chǎng)占有率=該企業(yè)(qǐyè)在該市場(chǎng)上全部產(chǎn)品的銷(xiāo)售數(shù)量（收入）/全部企業(yè)(qǐyè)在該市場(chǎng)上各類(lèi)產(chǎn)品總銷(xiāo)售數(shù)量（收入）X100%（2）產(chǎn)品市場(chǎng)占有率某產(chǎn)品市場(chǎng)占有率=該企業(yè)(qǐyè)在市場(chǎng)中銷(xiāo)售的該類(lèi)產(chǎn)品總數(shù)量（收入）/市場(chǎng)中該類(lèi)產(chǎn)品總銷(xiāo)售數(shù)量（收入）X100%

第四十八頁(yè)，共83頁(yè)。如果你是生產(chǎn)(shēngchǎn)主管？（1）產(chǎn)能計(jì)算當(dāng)年某產(chǎn)品的可接單量=期初庫(kù)存+本年產(chǎn)量+可能的外協(xié)加工數(shù)量

前提：要了解(liǎojiě)產(chǎn)品不同類(lèi)型的生產(chǎn)線生產(chǎn)周期不同，年初在制品狀態(tài)不同，本年完成的產(chǎn)品數(shù)也不同。第四十九頁(yè)，共83頁(yè)。如果(rúguǒ)你是采購(gòu)主管？1.何時(shí)采購(gòu)？2.采購(gòu)什么？3.采購(gòu)多少？4.供應(yīng)商談判，簽合同5.監(jiān)控采購(gòu)過(guò)程(guòchéng)，到貨驗(yàn)收第五十頁(yè)，共83頁(yè)。如果(rúguǒ)你是財(cái)務(wù)主管？（1）資金預(yù)算測(cè)算何時(shí)出現(xiàn)資金短缺？→采取合理的融資方式控制資金成本，保證企業(yè)正常運(yùn)行。（2）融資管理借貸(jièdài)和還貸的記錄（3）財(cái)務(wù)分析資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表在ERP沙盤(pán)模型中經(jīng)常使用的財(cái)務(wù)指標(biāo)有：第五十一頁(yè)，共83頁(yè)。1.毛利率=（銷(xiāo)售收入-直接成本）/銷(xiāo)售收入反應(yīng)(fǎnyìng)了每個(gè)產(chǎn)品對(duì)整體毛利的貢獻(xiàn)2.銷(xiāo)售利潤(rùn)率=折舊前利潤(rùn)/銷(xiāo)售收入=（毛利-綜合費(fèi)用）/銷(xiāo)售收入3.凈資產(chǎn)收益率=凈利潤(rùn)/所有者權(quán)益合計(jì)4.資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債/資產(chǎn)5.單產(chǎn)品盈利=某產(chǎn)品銷(xiāo)售收入-該產(chǎn)品的直接成本-分?jǐn)偨o該產(chǎn)品的費(fèi)用第五十二頁(yè)，共83頁(yè)。企業(yè)(qǐyè)盤(pán)面在ERP沙盤(pán)模擬中，以季度為經(jīng)營(yíng)單位，一年分為四個(gè)季度。在經(jīng)營(yíng)中以萬(wàn)（W）為貨幣單位。采用卡片表示原料或產(chǎn)品。產(chǎn)品和原料種類(lèi)可自行定義，數(shù)量自行填寫(xiě)?，F(xiàn)金表示用空白卡片表示，金額自行填寫(xiě)。百萬(wàn)為最小單位。一般(yībān)初始資金為600萬(wàn)。P1P2P3P4R1R2R3R4第五十三頁(yè)，共83頁(yè)。1.生產(chǎn)(shēngchǎn)中心生產(chǎn)(shēngchǎn)中心是一塊空白區(qū)域，可以放置廠房。廠房可以任意組合，但是總數(shù)不能超過(guò)4個(gè)。如租4個(gè)大、小廠房或者租1個(gè)大3個(gè)中廠房。類(lèi)型買(mǎi)價(jià)租金（W/年）售價(jià)/W容量/條大廠房440444404中廠房300303003小廠房180181802第五十四頁(yè)，共83頁(yè)。將標(biāo)有買(mǎi)價(jià)金額的卡片放置于“￥”處表示買(mǎi)，若將標(biāo)有租金(zūjīn)金額的卡片放置于“￥”處表示該廠房為租。生產(chǎn)線置于廠房?jī)?nèi)，每條生產(chǎn)線只能生產(chǎn)一種產(chǎn)品。生產(chǎn)線規(guī)則類(lèi)型購(gòu)置費(fèi)/W安裝周期/Q生產(chǎn)周期/Q總轉(zhuǎn)產(chǎn)費(fèi)/W轉(zhuǎn)產(chǎn)周期/Q維修費(fèi)（Q/年）殘值/W手工線35無(wú)20無(wú)1010租賃線0無(wú)120155-55自動(dòng)線150312012030柔韌性200410無(wú)2040第五十五頁(yè)，共83頁(yè)。生產(chǎn)線折舊(zhéjiù)規(guī)則類(lèi)型購(gòu)置費(fèi)/W殘值/W建成第1年/W建成第2年/W建成第3年/W建成第4年/W建成第5年/W手工線3550101010自動(dòng)線15030030303030柔韌線20040040404040第五十六頁(yè)，共83頁(yè)。殘值是指預(yù)計(jì)在資產(chǎn)(zīchǎn)使用壽命的期末處置一項(xiàng)長(zhǎng)期資產(chǎn)(zīchǎn)可能獲得的價(jià)值。一般殘值的計(jì)算方法：固定資產(chǎn)(zīchǎn)原值×殘值率年折舊額=（固定資產(chǎn)(zīchǎn)原值-預(yù)計(jì)凈殘值）X年折舊率年折舊率=（折舊年限-已使用年限）/〖折舊年限X(1+折舊年限)/2〗貼現(xiàn)是指遠(yuǎn)期匯票經(jīng)承兌后，匯票持有人在匯票尚未到期前在貼現(xiàn)市場(chǎng)上轉(zhuǎn)讓?zhuān)茏屓丝鄢N現(xiàn)息后將票款付給出讓人的行為?；蜚y行購(gòu)買(mǎi)未到期票據(jù)的業(yè)務(wù)。貼現(xiàn)利息=貼現(xiàn)金額×貼現(xiàn)天數(shù)×日貼現(xiàn)率日貼現(xiàn)率=月貼現(xiàn)率÷30或者年貼現(xiàn)率÷360實(shí)際付款金額=票面金額-貼現(xiàn)利息第五十七頁(yè)，共83頁(yè)。2.財(cái)務(wù)中心分為現(xiàn)金區(qū)、長(zhǎng)期貸款、短期貸款、其他貸款、應(yīng)付款及費(fèi)用區(qū)等7個(gè)區(qū)域?，F(xiàn)金區(qū)：表示企業(yè)當(dāng)前可用的資金，以卡片填寫(xiě)金額置于其上，若有增減，可直接修改卡片金額。長(zhǎng)期貸款：以年為單位，F(xiàn)Y表示年限(niánxiàn)，借入長(zhǎng)貸可以為不同年限(niánxiàn)，如FY3表示貸款3年，三年后還本。每年還息一次。短期貸款：以季為單位，Q3表示當(dāng)前貸款還有3季需要還本付息。短貸借入均為一年期（4季），4季后需要一次性還本付息。第五十八頁(yè)，共83頁(yè)。借入貸款時(shí)需要將標(biāo)有金額的卡片置于現(xiàn)金處--------表示資產(chǎn)，一張置于貸款處--------表示負(fù)債。應(yīng)收款：按照訂單(dìnɡdān)交貨或者出售廠房可以得到的應(yīng)收款。如“三期”表示再過(guò)三季度就可以收現(xiàn)。應(yīng)付款：企業(yè)采購(gòu)可能涉及賒購(gòu)。如“三期”表示再過(guò)3季需要付款。費(fèi)用區(qū)：包括折舊、稅金、貼息、利息、修理費(fèi)、轉(zhuǎn)產(chǎn)費(fèi)、租金、管理費(fèi)、廣告費(fèi)等。第五十九頁(yè)，共83頁(yè)。3.營(yíng)銷(xiāo)與規(guī)劃(guīhuà)中心1.若要生產(chǎn)某產(chǎn)品，需要獲得生產(chǎn)資格，支付一定期限（以季為單位）的開(kāi)發(fā)費(fèi)用即可獲得生產(chǎn)資格。2.要進(jìn)入某一市場(chǎng)承接訂單，需要獲得市場(chǎng)準(zhǔn)入資格，支付一定期限（以年為單位）的開(kāi)發(fā)費(fèi)用即可獲得市場(chǎng)資格。3.某些產(chǎn)品訂單可能有ISO資格要求，只有具備相應(yīng)的資格才能承接訂單，要獲得ISO資格需要支付一定期限（以年為單位）的開(kāi)發(fā)費(fèi)用。以上(yǐshàng)幾個(gè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)時(shí)需將相應(yīng)的開(kāi)發(fā)金額卡片置于對(duì)應(yīng)的區(qū)域，開(kāi)發(fā)完成后換相應(yīng)的資格證。第六十頁(yè)，共83頁(yè)。4.物流中心(zhōngxīn)分為原料區(qū)、產(chǎn)品庫(kù)存區(qū)、產(chǎn)品訂單區(qū)下訂單→獲得原料（將標(biāo)有數(shù)量的原料卡片置于相應(yīng)的訂單區(qū)）R1，R2原料過(guò)一個(gè)季度可以到達(dá)原料庫(kù)，同時(shí)需要付原料款R3，R4原料過(guò)兩個(gè)季度可以到達(dá)原料庫(kù)，同時(shí)需要付原料庫(kù)。在生產(chǎn)線加工完成的產(chǎn)品在銷(xiāo)售(xiāoshòu)前置于相應(yīng)產(chǎn)品庫(kù)，產(chǎn)品和原料均按照直接成本計(jì)價(jià)。在訂貨中獲得的產(chǎn)品訂單，未交貨前可置于相應(yīng)訂單區(qū)。第六十一頁(yè)，共83頁(yè)。用數(shù)字(shùzì)說(shuō)話--------找不出賺錢(qián)的原因表4-5和4-6是某企業(yè)6年的綜合(zōnghé)費(fèi)用表和利潤(rùn)表（數(shù)據(jù)來(lái)源于電子沙盤(pán)，初始現(xiàn)金為60W）第六十二頁(yè)，共83頁(yè)。項(xiàng)目/年度第1年第2年第3年第4年第5年第6年管理費(fèi)444444廣告費(fèi)06981214維修費(fèi)035555損失070000轉(zhuǎn)產(chǎn)費(fèi)000000廠房租金555555新市場(chǎng)開(kāi)拓310000ISO資格認(rèn)證110000產(chǎn)品研發(fā)433000信息費(fèi)000000合計(jì)173026222628第六十三頁(yè)，共83頁(yè)。項(xiàng)目/年度第1年第2年第3年第4年第5年第6年銷(xiāo)售收入03985113163137直接成本01833467567毛利02152678870綜合費(fèi)用173026222628折舊前利潤(rùn)-17-926456242折舊0010161616支付利息前利潤(rùn)-17-916294626財(cái)務(wù)費(fèi)用0412171012稅前利潤(rùn)-17-134123614所得稅000053年度凈利潤(rùn)-17-134123111第六十四頁(yè)，共83頁(yè)。我們(wǒmen)發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)除第5年以外，其余年份業(yè)績(jī)平常；從第三年起，銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)較快，但利潤(rùn)增長(zhǎng)乏力。干的辛苦卻賺不了錢(qián)。為什么賺不了錢(qián)呢？1.全成本分析----錢(qián)花哪兒了經(jīng)營(yíng)費(fèi)用→經(jīng)營(yíng)費(fèi)用=綜合費(fèi)用+管理費(fèi)+廣告費(fèi)如果經(jīng)營(yíng)費(fèi)較高，主要是因?yàn)槌霈F(xiàn)了損失，查找經(jīng)營(yíng)記錄?？赡苁沁x單發(fā)生了重大失誤或者生產(chǎn)和銷(xiāo)售沒(méi)有銜接好；直接成本也比較高，主要是因?yàn)橛唵蔚睦麧?rùn)不高。毛利率不理想一方面說(shuō)明直接成本比較高，對(duì)市場(chǎng)研究的不夠透徹，訂單利潤(rùn)不高；另一方面也有可能是廣告有問(wèn)題。第六十五頁(yè)，共83頁(yè)。2.產(chǎn)品貢獻(xiàn)度-----產(chǎn)什么合算我們將各類(lèi)成本按產(chǎn)品分類(lèi)，這里要注意，經(jīng)營(yíng)費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)用的分?jǐn)偙壤⒉皇欠浅Ｃ鞔_，可以根據(jù)經(jīng)驗(yàn)來(lái)確定。3.量本利分析----產(chǎn)多少才賺錢(qián)銷(xiāo)售額和銷(xiāo)售數(shù)量成正比，而企業(yè)(qǐyè)成本支出分為固定成本和變動(dòng)成本兩部分，固定成本和銷(xiāo)售數(shù)量無(wú)關(guān)，如綜合費(fèi)用、折舊及利息等。成本曲線和銷(xiāo)售金額曲線交點(diǎn)即為盈虧平衡點(diǎn)。第六十六頁(yè)，共83頁(yè)。4.5經(jīng)營(yíng)(jīngyíng)---謀定而后動(dòng)以下(yǐxià)幾種情況是ERP沙盤(pán)經(jīng)營(yíng)中經(jīng)常會(huì)碰到的。1.盲目建了3條或者4條自動(dòng)線和柔韌性線，建成后發(fā)現(xiàn)流動(dòng)資金不足了，只好停產(chǎn)了。2.腦子一發(fā)熱，搶來(lái)市場(chǎng)老大，第2年拱手相讓了3.在某個(gè)市場(chǎng)狠砸廣告，卻發(fā)現(xiàn)并沒(méi)有什么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，造成了極大的浪費(fèi)。4.開(kāi)發(fā)了產(chǎn)品資格、市場(chǎng)資格、卻始終沒(méi)有用上5.還沒(méi)有搞清楚要生產(chǎn)什么產(chǎn)品，就匆忙的采購(gòu)了一堆原料6.銷(xiāo)售不錯(cuò)，利潤(rùn)就是上不去。第六十七頁(yè)，共83頁(yè)。ERP沙盤(pán)模擬經(jīng)營(yíng)在經(jīng)營(yíng)之初就必須有如下的幾個(gè)戰(zhàn)略思考：1.企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)核心是什么？盈利目標(biāo)、市場(chǎng)占有率目標(biāo)、無(wú)形資產(chǎn)占用的目標(biāo)2.開(kāi)發(fā)什么市場(chǎng)？何時(shí)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)？3.開(kāi)發(fā)什么產(chǎn)品？何時(shí)開(kāi)發(fā)？4.開(kāi)發(fā)什么ISO認(rèn)證？何時(shí)開(kāi)發(fā)？5.建成什么生產(chǎn)線？何時(shí)建設(shè)(jiànshè)？6.融資規(guī)劃？第六十八頁(yè)，共83頁(yè)。ERP沙盤(pán)模擬經(jīng)營(yíng)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，最有效的是做長(zhǎng)期資金規(guī)劃(guīhuà)。利潤(rùn)不足？→成本太高？→控制成本→成本降低↓↑銷(xiāo)售不足？→→否↓↓是→行業(yè)空間？→行業(yè)調(diào)整↓細(xì)分市場(chǎng)？→重新定位←↓↑競(jìng)爭(zhēng)能力？→內(nèi)部改進(jìn)→對(duì)外合作↓↓↓收入增加←加大市場(chǎng)投入←快速改進(jìn)←確定合作伙伴

第六十九頁(yè)，共83頁(yè)。有兩點(diǎn)需要重視：

1.在戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的過(guò)程中，永遠(yuǎn)不要忘記你的對(duì)手。

2.前3年是經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵，此時(shí)企業(yè)的資源少，戰(zhàn)略執(zhí)行必須步步為營(yíng)，用好每一分錢(qián)。前期若和對(duì)手差距太多，后期想追趕是很難的。第一年浪費(fèi)1萬(wàn)元，到第六年可能會(huì)導(dǎo)致權(quán)益(quányì)相差十幾萬(wàn)。這就是“蝴蝶效應(yīng)”。第七十頁(yè)，共83頁(yè)。沙盤(pán)(shāpán)模擬實(shí)戰(zhàn)篇-----戰(zhàn)術(shù)經(jīng)驗(yàn)1.新年度規(guī)劃會(huì)議（戰(zhàn)略選擇）首先，年度規(guī)劃會(huì)議是一支隊(duì)伍的戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)和全面預(yù)算會(huì)和決策會(huì)?？梢詫?duì)照流程(liúchéng)表把企業(yè)要做的決策都模擬一遍。那么規(guī)劃怎么做才有效呢?（1）萬(wàn)事預(yù)則立，不預(yù)則廢走哪里算哪里的思想很難再比賽中取得好成績(jī)。（2）用數(shù)據(jù)說(shuō)話--忌“四拍”拍腦袋決策，拍胸脯保證，拍大腿后悔，拍屁股走人（3）知己知彼，百戰(zhàn)不殆在比賽中會(huì)設(shè)置一個(gè)巡盤(pán)環(huán)節(jié)（間諜），目的是讓大家知己知彼。競(jìng)爭(zhēng)第七十一頁(yè)，共83頁(yè)。對(duì)手的市場(chǎng)開(kāi)拓、產(chǎn)品選擇、產(chǎn)能大小、現(xiàn)金多少等都是必須關(guān)注的。（4）細(xì)節(jié)決定成敗一個(gè)好的財(cái)務(wù)可以保證公司不死，一個(gè)好的市場(chǎng)可以讓公司壯大，在兩個(gè)條件差不多的情況下，不犯錯(cuò)或者少犯錯(cuò)的隊(duì)伍就可以獲得冠軍。到了巔峰對(duì)決的時(shí)候，比的就是(jiùshì)對(duì)細(xì)節(jié)的把握。（5）因勢(shì)利導(dǎo)、隨機(jī)應(yīng)便若遇到由于沒(méi)有注意交貨期而選錯(cuò)訂單，或者由于網(wǎng)絡(luò)問(wèn)題導(dǎo)致無(wú)法選單等各種突發(fā)狀況時(shí)不要自亂陣腳，一支成熟的隊(duì)伍應(yīng)具備“泰山崩于前而面不改色”的風(fēng)范。第七十二頁(yè)，共83頁(yè)。2.廣告投放廣告投放怎么投放？該投放多少?gòu)V告費(fèi)？通常拿到市場(chǎng)預(yù)測(cè)后，將圖表信息轉(zhuǎn)化為易于理解的數(shù)據(jù)表，通過(guò)轉(zhuǎn)換可以明確地看出各產(chǎn)品、各市場(chǎng)、各年度的需求和毛利；弄清楚不同時(shí)期的金牛產(chǎn)品；更重要的是通過(guò)市場(chǎng)總需求與不同時(shí)期全部隊(duì)伍的產(chǎn)能比較(bǐjiào)，可以判斷該產(chǎn)品是“供大于求”還是“供不應(yīng)求”。將總需求量除以參賽的隊(duì)伍數(shù)就可以算出平均需求量。如果想大于平均數(shù)，就意味著要投入更多的廣告去搶占市場(chǎng)份額。第七十三頁(yè)，共83頁(yè)。表1-1某年各產(chǎn)品(chǎnpǐn)的價(jià)格、數(shù)量和毛利本地區(qū)域國(guó)內(nèi)亞洲國(guó)際合計(jì)平均P1單價(jià)606062.86059數(shù)量876259597934613.31毛利404042.84039總毛利348024802525.22360308113926.2535.62P2單價(jià)數(shù)量毛利總毛利第七十四頁(yè)，共83頁(yè)。除了需求量分析，還要分析整體廣告方案。如果同一產(chǎn)品有多家企業(yè)的廣告投入相同，則按該市場(chǎng)上全部產(chǎn)品的廣告投入之和決定選單順序。若市場(chǎng)上的廣告投入量也相同，則按上一年該市場(chǎng)銷(xiāo)售額排名決定選單順序。如果在某一市場(chǎng)整體費(fèi)用較高，或者(huòzhě)前一年度銷(xiāo)售額相對(duì)較高的情況下，可以適當(dāng)優(yōu)化部分的廣告費(fèi)用，從而達(dá)到整體最優(yōu)效果。第七十五頁(yè)，共83頁(yè)。3.參加(cānjiā)訂貨會(huì)在選單之前，我們通常計(jì)算好產(chǎn)能，在對(duì)自己的產(chǎn)能了如指掌后，通過(guò)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，大概確定準(zhǔn)備在某個(gè)市場(chǎng)出售多少產(chǎn)品，同時(shí)決定相應(yīng)的廣告費(fèi)。在所有組的