第六章員工績效管理第一節(jié)績效管理概述

白銘大學畢業(yè)后應聘到一家中日合資企任銷售員。開始兩年，由于缺乏經驗，不了解市場和產品，他的銷售業(yè)績很不理想。但是，隨著業(yè)務的熟練，以及與零售客戶關系的建立，他的銷售額開始大幅上升，到第三年年底時，通過與同事的接觸，他估計自己的銷售業(yè)績是公司最高的。但是公司的政策是不公布個人業(yè)績、不鼓勵相互比較，所以白銘并不能確認。

導入案例

今年，他干得特別出色，9月底已經完成了全年的銷售任務，但是經理對此卻沒有任何反應。白銘的心里有些不平衡，公司從來不告訴大家干得好壞，也無人關注銷售業(yè)績的變化，而同市另外兩家中美合資企業(yè)都實行銷售競賽和獎勵活動，并且通過評選銷售明星讓所有人都知道銷售人員的工作情況。白銘決定與經理談談，他主動向經歷說明了自己的感受和想法，但日方經理卻以公司的既定政策和文化特色為由拒絕了他的建議。幾天后白銘辭職離去。思考：1、白銘辭職的主要原因是什么？2、公司如何杜絕此類現象發(fā)生1、工作績效的含義：是指員工在一定時間與條件下完成某一任務所表現出的工作行為和所取得的工作結果?？冃?行為（如何做）+結果（做得怎樣）對組織而言，績效是任務在數量、質量及效率等方面完成的情況；對員工個人而言，績效則是上級和同事對自己工作狀況的評價。任務績效和周邊績效2、績效的性質績效的多因性公式：F=(S,O,M,E)技能環(huán)境機會績效激勵內因外因多維性:即需沿多種維度或方面去分析和考評績效動態(tài)性：即員工的績效是會變化的案例：中國最富有的老師——新東方俞敏洪的兩次失敗兼談技能、環(huán)境與機會問題

我生命中的兩次重大失敗一個人成長的過程，是一個不斷在失敗中尋找與把握機會的過程，沒有失敗就無所謂成功，沒有遭遇過挫折和失敗的人生是不豐富的人生，就像白開水，純凈卻沒有味道。一個人是否活得豐富，不能看他的年齡，而要看他生命的過程是否多彩，還要看他在體驗生命的過程中能否把握住機會。下面我來講述對我生命有轉折意義的兩次失敗。第一次是我的高考。我在一篇文章中講過我高考的故事，那時并沒有遠大的志向，作為一個農民的孩子，離開農村到城市生活就是我的夢想，而高考在當時是離開農村的惟一出路。但是由于知識基礎薄弱等原因，我第一次高考失敗得很慘，英語才得了33分；第二年我又考了一次，英語得了55分，依然是名落孫山；我堅持考了第3年，最終考進了北大。這里我想說明的是兩點：第一點是堅持的重要，因為無視失敗的堅持是成功的基礎；第二點就是能力和目標成正比，能力增加了，人生目標自然就提高了。我一開始并沒有想考北大，師范大專是我的最高目標，但高考分數上去了，自然就進了北大。這算是我第一次體會到失敗和成功交織的滋味。案例：中國最富有的老師——新東方俞敏洪的兩次失敗兼談技能、環(huán)境與機會問題

我的另一次刻骨銘心的失敗是我的留學夢的破滅。上世紀80年代末，中國出現了留學熱潮，我的很多同學和朋友都相繼出國。我在家庭和社會的壓力下也開始動心了。1988年我托?？剂烁叻郑驮谖胰σ愿盀槌鰢鴬^斗時，動蕩的1989年導致美國對中國緊縮留學政策。以后的兩年，中國赴美留學人數大減，再加上我在北大學習成績并不算優(yōu)秀，赴美留學的夢想在努力了3年半后付諸東流，一起逝去的還有我所有的積蓄。為了謀生，我到北大外面去兼課教書，因觸犯北大的利益而被記過處分。為了挽救顏面我不得不離開北大，生命和前途似乎都到了暗無天日的地步。但正是這些折磨使我找到了新的機會。盡管留學失敗，我卻對出國考試和出國流程了如指掌；盡管沒有面子在北大待下去，我反而因此對培訓行業(yè)越來越熟悉。正是這些，幫助我抓住了個人生命中最大的一次機會：創(chuàng)辦了北京新東方學校。一個人可以從生命的磨難和失敗中成長，正像腐朽的土壤中可以生長鮮活的植物。土壤也許腐朽，但它可以為植物提供營養(yǎng)；失敗固然可惜，但它可以磨煉我們的智慧和勇氣，進而創(chuàng)造更多的機會。只有當我們能夠以平和的心態(tài)面對失敗和考驗，我們才能成熟、收獲。而那些失敗和挫折，都將成為生命中的無價之寶，值得我們在記憶深處永遠收藏。二、績效考評與績效管理績效考評：對員工工作業(yè)績與行為的測量過程。即組織依照預先確定的標準和要求來比較員工工作績效的記錄與行為表現并將績效評估結果反饋給員工的過程?？冃Э荚u的核心：績效的認定?？冃Э荚u的內容：德、能、勤、績德：政治思想素質、品德、責任心、使命感與進取精神(反應價值觀和工作的態(tài)度）

能：業(yè)務知識、綜合分析能力、學習能力、表達能力、組織與協調、創(chuàng)新、決策、人際協調能力、工作經驗

勤：主動性工作責任感、敬業(yè)精神、紀律性、出勤率

績：工作數量、質量、效益、成本

績效管理：為實現組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標，采用科學的方法，通過對員工個人或群體的行為表現、勞動態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質，挖掘其潛力的活動過程?；舅枷耄嚎冃У牟粩喔倪M和完善。重心：績效的提升組織績效管理的關鍵點：績效管理是一個系統過程；績效管理是從建立公司的目標和計劃開始的；需要對公司的績效進行衡量或評價；用評價所得的結果指導公司績效的改進?？冃в媱澘冃贤冃Х答伵c應用績效考核績效管理系統圖信息收集與處理績效管理的起點1、確立需要考核的關鍵績效領域確定部門業(yè)務的重點，影響部門業(yè)務的因素確定每一職位的關鍵核心業(yè)務，成功的關鍵因素部門及關鍵績效領域在組織中進行溝通和確認2、確立績效指標和績效標準（1）績效指標的確立績效目標、時限、權重、關注過程和結果任務指標：工作的數量、質量、成本和時限周邊績效：員工的工作行為與態(tài)度等（2）績效標準的確立指標只解決了“考核什么”的問題，各個指標做到怎樣的程度算好、怎樣的程度算差，還需要設立相應的具體績效標準（一）績效計劃考核指標體系設計的原則——SMART原則

SMART原則：

●指標必須是具體描述的（Specific），切忌含混；

●可以衡量的（Measurable），績效考核指標是可以衡量或評估的；考核的數據或者信息是可以獲得；

●可以通過努力實現的（Achievable），即要求員工要“跳起來摘蘋果”，目標過低員工沒有成就感，目標過高員工會有挫折感；

●有相關的（ResultOriented），績效考核指標必須是與具體工作密切相關的，它考核的是員工的主要工作職責和工作任務；●有時間性的（Timed），即員工的績效是在一定規(guī)定時間內完成的目標績效。

考核指標體系設計例：以下列舉的是某公司設置的一些業(yè)績考核指標：a)

及時收回貨款b)

有效地使用時間c)

產品A一季度的銷售量達到13000件d)

每兩周更新一次市場數據e)

節(jié)約部門的開支f)

將部門的辦公用品費用控制在5000元以下g)

擴大市場占有率h)

保證數據的準確性請指出不符合量化標準的指標，并加以改正。1、計劃跟進與調整通過員工定期的工作進展情況匯報，對績效計劃的執(zhí)行情況進行跟進。2、過程輔導與激勵扮演輔導員的角色，幫助員工完成績效目標。（二）績效溝通對考核者的績效狀況進行評定，是整個績效管理過程的核心環(huán)節(jié)。提供績效評估的事實依據提供績效改進的有利依據發(fā)現優(yōu)秀績效和不良績效產生的原因具體收集方法：觀察法、工作記錄法、關鍵事件法、相關人員反饋法（三）績效考評目的：了解自己的工作情況，肯定員工的成績，確認存在的問題，查清原因，制定問題的改進計劃。最主要的方法：績效面談關鍵在于：1、在人力資源管理各環(huán)節(jié)中的用途2、制定績效改進計劃（四）績效反饋與應用績效管理的特點對于組織目標的設定及如何達成組織目標必須與員工達成共識；不是簡單的任務管理，特別強調溝通、輔導和員工能力的提高；不僅強調結果，而且重視達成目標的過程?？冃Э荚uVS績效管理是一套正式的結構化的制度，被稱為“結果趨向的評估”；評估的內容是德、能、勤、績；核心是績效的認定；是績效管理的重要支撐點，從制度上明確考評的具體程序、步驟和方法，為績效管理的運行提供前提和依據是以考評制度為基礎的HRM子系統。是將組織的和個人的目標聯系或整合以獲得組織效率的一種過程；是對所要達到的目標建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程。管理的內容是績效計劃、績效溝通、績效反饋、績效改進。重心：績效的提升引導案例－－拉繩實驗隨著組織規(guī)模的增大，個體在完成組織任務時的努力將減小。這即是社會懶惰現象。德國科學家林格爾曼（MaxRingelmann）在拉繩實驗中觀察發(fā)現，一個人單獨拉繩時的拉力為63公斤，3個人拉繩時每人的平均拉力為53公斤，8個人一起拉時每個人的平均拉力為31公斤。如下圖：一個人單干小群體大群體活動方式每個人努力程度

“拉繩實驗”中出現1+1〈2的情況，說明人都有與身俱來的惰性，單槍匹馬地獨立操作，能竭盡全力，到了一個集體，則把責任悄然分解、擴散到其他人身上。這是集體工作時存在的一個普遍特征，可以說這是一種“社會浪費”。其實，這跟人們常說的“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”的道理差不多，老百姓把這種現象叫作“雞多不下蛋，人多胡搗亂”?？磥恚T如“眾人拾柴火焰高”、“人多好辦事”、“人多力量大”一類說法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪費。一般情況下，人都有一種連自己也難以相信的巨大潛力，沒有刺激，這種潛能就不會淋漓盡致地發(fā)揮到極限。如：一個人平時跳過一條水溝時很吃力，如果遇見幾條齜牙咧嘴的狼狗在他身后窮追不舍，就會一躍而過；同一片藍天下，同一方土地上，同樣的人們，實現聯產承包責任制以后，在責任田里，中國農民很快就把窮日子“耕耘”成了好日子。這些都表明，人人都有依賴心理，也有不可限量的潛力，誰能夠把身邊人員的潛力充分挖掘出來，誰就會收獲一筆意想不到的“財富”。人的潛力極限需要情況刺激，而最長效、管用的刺激手段，莫過于建立健全人盡其才、人盡其力的激勵機制。責任與權利越具體，人的潛力發(fā)揮越充分，?；祽械娜嗽缴?。這就要改變一有任務就添人、要編制的習慣做法，通過明確的目標責任制，盤活人力資源，向現有人員要效率、要效益，避免不分層次一把抓，責權不明一鍋煮。每項工作是好是壞，要有個說法，獎勵要具體到人，罰也要把板子打到具體人身上，而不能吃“大鍋飯”，更不能讓“干的不如看的，看的不如搗亂的”，以確保每個人都盡全力“拉繩”。這樣，既能在人力資源管理上“挖潛節(jié)能”，有可讓“南郭先生”無法濫竽充數混日子，最大限度地減少“社會浪費”，最大限度地消除“社會懶惰”。消除社會懶惰的途徑1、明確每個人的貢獻——個體對組織的績效的貢獻都要能清楚的識別。（海爾OEC管理）2、增加任務的重要性和趣味性。研究發(fā)現，任務越令人厭倦，社會懶惰就越嚴重。（工作再設計）3、根據個體對組織的貢獻提供報酬，以增強組織成員對組織的關心.（從按勞分配到按貢獻分配）4、利用激勵手段，正負強化。（公司獎、希望獎、授予功臣等）5、利用懲罰威脅，如發(fā)現偷懶，將嚴厲懲罰或公布于眾。以上說明：績效管理成為明確貢獻、區(qū)分責任的重要手段和方式?？冃Ч芾沓蔀榻M織中一項必不可少的非常重要的工作。困此，如何管理以提高績效就成為人們關注的焦點。

第二節(jié)績效管理的實施1、直接上級考評95%的美國公司采用這樣的方法對中低層員工進行評價。弱點是上司難以對每個下屬的獨特貢獻作出準確的評價。2、同級同事考評優(yōu)點是同事之間的關系密切，對被評價者的績效有全面的認識，由于每個被評價者都有多個同事，每個同事都會提出自己獨立的判斷，這樣會有多個評價意見，減少誤差。3、被考評者本人自我考評這與目前流行的管理模式——自我管理、授權聯系在一起，能消除員工對績效評價的抵觸情緒，并刺激他們與上司就績效問題展開討論，達成共識。缺點是自我評估的結果往往被夸大。4、直屬下級考評對管理者的績效進行評價，他們能提供關于管理者行為的準確詳實的信息。5、外界績效專家或顧問6、計算機系統考評績效評價軟件系統、績效評價網、電子績效監(jiān)控系統績效評價軟件系統：讓管理人員對下屬在全年中的表現加以記錄，并以電子化的方式對下屬一系列績效特征的等級做出評價，生成一份電子文檔，對每一個部分的評價提供支持。比如有些產品以菜單的形式提供了10多種績效評價維度，包括可靠性、主動性、溝通能力、決策能力、領導能力、判斷力、計劃能力以及生產率等。在每一個績效評價維度內包含若干個不同的績效評價要素，也以菜單形式提供，如溝通能力細分為：書面溝通能力、語言表達能力、對反饋和批評的接受性、傾聽能力、集中于所要達到的結果進行溝通的能力、向他人通報信息的能力以及開放性等。當軟件的使用者點擊某一個績效要素時，則會看到一個較為復雜的圖形等級量表法，不過，這一評價系統中，圖形等級量表法不是以數字形式表示的，而是采取行為錨定事例來加以區(qū)分。比如，對“語言表達能力”這一績效要素，從“能夠清楚地表達自己的觀點”到“表達缺乏結構性”之間，一共可以找到6種選擇。當管理人員選擇了能夠最有效地描述下屬的詞句后，軟件就會生成一份對雇員的績效進行評價的文字范本。績效評價網：可以讓管理人員根據雇員的工作勝任能力、目標以及開發(fā)計劃來對下屬進行在線評價。管理人員可以從標準能力庫中選擇像“溝通能力”這樣的工作勝任能力，也可以創(chuàng)建自己的能力類型。電子化績效監(jiān)控系統：是計算機化績效評價的一個最終結果。主管人員可以通過電子手段來監(jiān)控雇員每天處理的計算機化數據的數量，進而對其工作績效進行監(jiān)控。在接受調查的雇員中，那些確切知道他們是什么時候被監(jiān)控的人，往往比那些不知道自己何時被監(jiān)控的人所表現出來的自控感更低一些。這是最新的績效評價方式，被評價者在工作中所有接觸到的人，都可能成為評價者。對每個被評價者的評價意見至少有4份，也可以多達25份。上級我下屬客戶同事其他自己正確理解360度績效反饋的價值最重要的價值在于開發(fā)而非評價與本企業(yè)的文化戰(zhàn)略相匹配明確實施360度績效反饋的目的、目標員工工作行為的改善工作績效的好壞？員工滿意度？缺勤率？流動率？客戶滿意度？選取正確的衡量指標衡量的應是企業(yè)最重視的，與企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密聯系的行為對評價者進行培訓如何填寫反饋表如何有意識地避免主觀誤差讓評價者了解組織對某個角色的期望注重操作細節(jié)，逐步推進充分溝通，全員認同先用于開發(fā)，再用于評價匿名評價對評價結果進行檢查考績周期是一季、半年或一年半年一次較為適宜，兩個半年考績評分的平均值作為全年得分記錄關鍵事件1、信度：一致性和穩(wěn)定性2、效度：考績所獲信息與待測的真正工作績效間的相關程度。3、影響因素：考評者的判斷與被考評者的關系考績標準與方法組織條件1、標準不清2、暈輪效應3、偏松或偏緊傾向4、趨中傾向5、近因效應6、評價者的個人成見7、文化上的“水土不服”思考：如何避免考核中的問題？1、績效考核面談的內容2、準備工作績效考核面談資料整理和分析給員工充分的準備時間選擇面談時間和地點地點特點適用范圍辦公室嚴肅、重要；犯有錯誤的人；性格外向、喜歡交際的人家中親切、平等；

目的是溝通思想，增進雙方了解，密切雙方關系；或勸導難度較大時路上隨便；

性格內向、膽小怕事、敏感多心的人；屢教不改公園林蔭路平等、非正式；情緒低落、消沉的人3、進行績效考核面談不要直接指責員工談話要直接而具體鼓勵員工多說話強調積極地方面而不是消極的制定行動方案4、針對績效的獎懲“王強，你可真懶，你這是什么工作態(tài)度呀”。“王強，最近三天，你連續(xù)遲到三次，能解釋一下原因嗎？”“小李，你的工作真棒”?！靶±?，我對你昨天的安排非常滿意，這樣一來給我們節(jié)省了半天的運輸時間”?？己嗣嬲勥@樣的人怎么談優(yōu)秀的下級一直無明顯進步的下級績效差的下級年齡大、工齡長的下級過分雄心勃勃的下級沉默內向的下級發(fā)火的下級鼓勵；制定發(fā)展計劃；莫急于許愿開誠布公；討論現職位是否適合他；使認識不足具體分析原因；不要認準是個人問題尊重；肯定貢獻；耐心而關切；為其出主意耐心開導；用事實說明其差距；不能只潑冷水；討論未來發(fā)展可能性和計劃，但不要讓其產生錯覺；水到渠成耐心啟發(fā)；提非訓導性的問題；征詢意見耐心聽完；盡量不馬上爭辯；找原因，冷靜分析績效面談情景1

專賣科王科長與專賣內勤小張開展績效面談。小張進了王科長辦公室，王科長像平常一樣隨意揮揮手：“坐，坐下來”。然后開展績效面談，王科長一口氣講了半個小時，從小張的績效等級講到平時的工作態(tài)度、與同事的合作態(tài)度直至生活習慣，總體比較肯定小張的工作，最好，王科長想起來了：“小張，對績效考核結果有沒有意見，沒意見就在績效考評表上簽字吧”?？冃嬲劸驮谛埡炞值倪^程中結束了?？冃嬲勄榫?

銷售科長李科長找訪銷中心方主任進行績效面談。李科長很認真地準備了，并選擇一個安靜的會議室作為績效面談地點，雙方落座，李科長說：“老方，我們是老同事老朋友了，我就實話實說了，經過我在領導面前的爭取，你今年得了優(yōu)秀”，接著主要談了今年以來的工作和方主任的表現，并高度評價了老方的貢獻，最好，雙方在輕松愉快的環(huán)境中結束了面談。第三節(jié)績效考評的方法第三節(jié)績效考評的方法1、綜合型對一位員工的所作作為的整體評價與鑒定,涉及該人的道德品質、作風、基本能力和智力等，但也可能完全與工作中的具體表現與成績無關聯。配對比較、評語法2、品質基礎型衡量員工個性特性，回答員工“人”怎么樣。內容是人的基本品質，用的是如忠誠、可靠、主動、有創(chuàng)造性、較有自信、愿與別人合作之類的定性內容。優(yōu)點：簡便易行，反映員工給人的總體印象缺點：難以具體掌握，操作性與效度差，含混而主觀，不具體，不精確，不易公正，且往往也與具體工作行為和效果無直接聯系。配對比較法、強制分配法3、行為基礎型集中在員工是否按照要求完成了相應的工作行為，工作過程中做了些什么。優(yōu)點：考核方法更準確些，只要所考察的行為確實是重要的；提供有助于工作績效的反饋信息。缺點：無法包括員工達成理想工作績效的全部行為；主觀判定成分很大。關鍵事件法、行為觀察量表、行為錨定評分法、描述法。4、效果基礎型考核的重點在產出和貢獻，而不在行為與活動。這樣，所測評的對象是硬而實、具體可測、直接而且直觀的，可操作性好，適于量化的指標。缺點：難以單獨準確反映個人的貢獻；只測效果，便不問手段，只看結果，所測常具短期性、表面性；提供業(yè)績反饋方面的作用不大。直接指標法、目標管理1、客觀考績法一是工作效益指標，如產量、銷售額、廢次品率、原材料消耗率、能耗等；二是個人工作指標，如出勤率、事故率等。太注重工作效果，忽略被評者的工作行為、工作態(tài)度和工作技能；太注重短期效果，因而會犧牲長期指標2、主觀考績法這類考績需憑考評者的主觀判斷，易受心理偏差的左右，但較現實可行，可適用于包括管理與專業(yè)干部的各類員工，適用于難以量化的工作行為、工作行為和工作態(tài)度的考評。1、排序法指按被考評者績效相對優(yōu)劣程度，通過比較，確定每位被考評者的相對等級或名次的方法。（1）簡單排序法考評者將所有被考評（或本部門）的員工從績效最高者到績效最低者(或從最好者到最差者)排出一個順序來。根據某一種或多種績效特征要素將雇員進行排序，排出從績效最好的人一直到績效最差的人，因為挑出績效最好和績效最差的人比較容易，因此交替排序法是一種運用最為普遍的績效評價方法之一。操作方法（最佳、最差；次優(yōu)，次差）：（1）將所有需要被評價的下屬名單列出來，將不是很熟悉因而無法對其進行評價的人的名單劃去；（2）在表格上標注出，在被評價的某一項績效特征上，哪一位雇員應當排在最前面，哪一個應該在最后面；（3）再在剩下的雇員中挑選出最好的和最差的；（4）以此類推，直到所有需要被評價的雇員都被排列到表格中為止。（3）范例對比法評價項目：業(yè)務知識

標準人物：孫_____不單獨使用，只是對通過其他方法得到的最終結果的分布比率提出一種原則性要求。通用電氣績效最高占20%，一般占70%，較低占10%。評估中，對各個等級的人數比例做出限制。并將部門整體的業(yè)績完成情況與部門員工業(yè)績等級比例聯系起來。（適用于工作業(yè)績本身呈正態(tài)分布的部門和單位。）案例：某公司的年終績效考核

某公司又到了年終績效考核的時候了，從主管人員到員工每個人都忐忑不安。公司采用強迫分布式的末位淘汰法，到年底，根據員工的表現，將每個部門的員工劃分為A、B、C、D、E五個等級，分別占10%、20%、40%、20%、10%，如果員工有一次被排在最后一級，工資降一級，如果有兩次排在最后一級，則下崗進行培訓，培訓后根據考察的結果再決定是否上崗，如果上崗后再被排在最后10%，則被淘汰，培訓期間只領取基本生活費。主管人員與員工對這種績效考核方法都很有意見。財務部主管老高每年都為此煞費苦心，該部門是職能部門，大家都沒有什么錯誤，工作都完成的很好，把誰評為E檔都不合適。去年，小田因家里有事，請了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒耽誤工作。老高沒辦法只好把小田報上去了。為此，小田到現在還耿耿于懷。今年又該把誰報上去呢?思考題：1、請問財務部是否適合采用硬性分配法進行績效考評？為什么？2、如果重新設計該公司財務部門的績效考評方案，您認為應該注意哪些問題？使得排序變得更為準確，這種方法需要根據每一種績效評價要素（如工作數量、質量）來將每一位雇員與其他雇員進行配對比較。（1）畫一張要素比較表，橫向被評價員工，縱向被比較對象（全部羅列），對于每一種評價要素上可能出現的所有雇員配對情況全部羅列出來（2）根據某一個績效要素將配對中更好一些的雇員標注出來（用“+”和“-”表示）；（3）將每一位雇員得到的“+”號總數加起來。評估要素：工作效率評估要素：創(chuàng)新精神（B工作效率最高）（A創(chuàng)造性最高）清單包含一張關于行為陳述的列表，其中列舉了代表需要被評價的各種個人特質或勝任能力的各項指標。評價者需要做的是指明哪些行為陳述準確的描述了被評價者的實際工作情況。被評價者最終的得分就等于核查單上的對鉤數量。加權核查清單法，對每一個陳述條目給定了一個不同的權重，最后在計算總得分時要把權重因素考慮在內。工作中顯現出厭倦懈怠神態(tài)與行為。工作可靠，總能按時完成所布置的任務。與同事合作協調，相處融洽。掌握工作中一定方面的技能有困難。要求多少就干多少，但從不做額外奉獻。脾氣很好，從不與人爭吵。有時控制不了自己，較易發(fā)火。工作中只需極少上級的監(jiān)督指導。對上級的批評指導，能虛心接受。最簡單、運用最普遍的績效評價技術。圖形等級量表法列舉了一些績效特征要素（如質量、可靠性等）以及需要考核的特質（執(zhí)行能力、服從能力）或具體行為（按時完成任務、保證工作質量），同時還分別為每一個績效特征要素列舉了取值范圍（從不令人滿意到優(yōu)異）。圖尺度等級評價法等級擇一法主管將一位下屬在工作中所表現出來的非常好的行為或非常不好的行為（關鍵事件，產生重要影響的事件）記錄下來，然后在每6個月左右，與下屬以記錄的事件為例，共同討論工作績效。一般與其他考評方法聯合使用，是其他方法的補充方法。舉例：客戶經理的一項關鍵績效指標是獲得客戶的滿意。針對這項指標，其主管記錄的關鍵事件是：好的關鍵事件：客戶經理馬力耐心地傾聽客戶的抱怨，回答客戶的問題，認真地檢查客戶返回的產品，有禮貌地向客戶做出解釋和道歉，并立即給客戶簽署了退貨單。壞的關鍵事件：在業(yè)務繁忙的季節(jié)里，客戶經理馬力在休息時間過后遲到了30分鐘回到辦公室。他錯過了4個來自客戶的電話，并且已經有2名客戶焦急地等在會客室中，他們是按照馬力約好的時間來訪的。優(yōu)點：（1）為管理人員提供了一些關于雇員的優(yōu)良績效和不良績效的確切事實，便于向下屬解釋自己對他們績效進行評價的結果；（2）它確保管理人員在全年中都會想著下屬人員的績效問題。這樣績效評價所反映的就不僅僅是雇員在最近一段時間里的績效表現；（3）關鍵事件記錄還可以為主管提供一些具體例子來告訴下屬他們可以通過做些什么樣的事情來消除自己的績效缺陷。不過，如果沒有一些量化的評價結果，這種方法就難以對雇員進行比較或進行工資決策。缺點對于什么是關鍵事件，并非在所有的經理人員那里都具有相同的定義；每天或每周記下對每個員工的表現和評價會很費時間；它可能使員工過分關注他們的上司到底寫了些什么，并因此而恐懼經理的“小黑本”。范例一個積極的關鍵事件王林是一家公司的銷售員，李志光是他的老板。一天，李志光路過王林的座位的時候，正巧他在打電話。李注意到王正在給買了產品的客戶打電話，詢問客戶使用產品的情況：“您覺得用起來怎么樣?。俊薄澳X得我們的產品還有哪些需要改進的方面嗎？”除了我們的產品，您還用過其他品牌的產品嗎？他們在哪些方面比我們好？“并且看到王認真地記錄下客戶的意見。過了幾天，一份整理完好的客戶意見調查報告就呈現在李的辦公桌上。李發(fā)現，王詳細地對客戶使用產品的意見進行了總結和歸類，并且有自己的分析意見，這些意見對于產品的改進很有幫助。范例一個消極的關鍵事件趙爽將一份打印精美的月度報告交給了高經理。高經理非常認真地閱讀了這份報告，他對報告中的一些感到有些懷疑，于是就重新計算了一下，果然發(fā)現有錯誤。高經理忽然想到趙爽的報告與林磊的報告用的是同樣的模版，于是他拿出林磊的報告與其對照了一下，結果發(fā)現趙爽的報告中有些數據由于粗心沒有被替換掉，用的還是林磊原來的數據，這樣就導致了數據的錯誤。一篇簡短的書面鑒定來進行考評的方法，與其考核法相結合應用，起到補充作用?？荚u的內容、格式、篇幅、重點等均不受限制，完全由考評者自由掌握，不存在標準規(guī)范。在我國此法是一種傳統的考核方法。書面績效評價時，最后都采取描述性語言格式來結束。對雇員所取得的進步與發(fā)展進行評價：（1）針對每一種績效要素或技能對下屬的工作績效進行評價；（2）寫下關鍵的績效事例；（3）制定一份績效改善計劃?；陉P鍵事件法的一種量化的評定方法，它建立起一個行為性的評定量表，對每一個等級運用關鍵事件進行行為描述。結合了關鍵事件和等級評定法兩者的優(yōu)點。通過用一些特定的關于優(yōu)良績效和不良績效的描述性事例來對一個量化的尺度加以解釋或錨定，將描述性的關鍵事件評價法和量化的等級評價法（像圖形等級評價工具）的優(yōu)點結合了起來。即：量化等級+對應的關鍵事件。對宿舍老師的評價

舉例：評估教師課堂教學技巧的行為錨定量表評估要素：課堂教學技巧定義：主要是指教師在課堂上有效地向學生傳授教學內容的技巧等級描述9使用多樣化的教學方法，提高學生的自我學習能力。例如有些內容采取讓學生上來講解、老師點評的方法。8鼓勵學生提出不同的意見，引導學生進行創(chuàng)造性的思考7能將具有關聯性的問題前后聯系起來講解，使學生形成完整的知識體系6講解某些問題時，使用恰當的例子5講解問題時重點突出4使用清楚、容易理解的語言講課3對稍有難度的問題講不清楚，并且對學生的意見不接納2講課乏味、枯燥，照本宣科1經常講錯一些基本概念行為錨定等級評價法的優(yōu)點：（1）對工作績效的計量更為精確；（2）工作績效評價標準更為明確；（3）具有良好的反饋功能；（4）各種績效評價要素之間具有較高的獨立性；避免在某一維度得分高而導致所有維度得分高。（5）具有較好的一致性和較高的信度，即不同評價者對同一個人進行績效評價時，得出的結論基本相似。缺點：他可能導致偏見性的信息回憶，與行為錨定最為近似的行為最容易被回憶起來。它是行為錨定等級評價法的一種變異形式，也是從關鍵事件法發(fā)展而來的一種績效評價法。行為觀察法利用了許多行為來更為具體的界定構成有效績效（或無效績效）的所有必要行為；它并不要求到底哪一種行為最好的反映了員工的實際績效，而要求對員工在每一種行為表現上的頻率如何；最后將員工在所有績效維度上的得分加總，求取平均值，得出員工的總體績效評價結果。缺點：所需的信息可能超出大多數管理者能夠加工或記住的信息范圍。評價項目：工作的可靠性1．有效地管理工作時間。幾乎沒有12345幾乎總是2．能夠及時地符合項目的截止期限要求。幾乎沒有12345幾乎總是

3．必要時幫助其他員工工作，以符合項目的期限要求。幾乎沒有12345幾乎總是

4．必要時情愿推遲下班和周末加班工作。幾乎沒有12345幾乎總是

5．預測并試圖解決可能阻礙項目按期完成的問題。幾乎沒有12345幾乎總是總分=0～13分很差14～16分

差17～19分

一般20～22分

好23～25分很好強調個人目標的制定、執(zhí)行與組織目標的協調。要求管理人員與每一位雇員共同制定一套便于衡量的具體工作目標，并定期與雇員共同審查其目標完成情況。要想建立一套實用的目標管理計劃，需要與下屬一起共同制定目標，并定期向他們提供反饋。不過，目標管理法通常是指一種復雜的、涵蓋整個組織的目標設立和評價體系。確定組織目標提供績效反饋確定部門目標在部門范圍內討論部門目標確定個人目標進行績效評價（1）制定組織目標：制定下一年工作計劃，確定公司相應的目標；（2）制定部門目標：各部門負責人在了解到公司目標（如將利潤提高20%）后，還要與其上級共同制定本部門的工作目標；（3）討論部門目標：就本部門的目標與下屬展開討論（部門全會），并要求雇員初步制定自己個人的工作目標。（4）對預期成果的界定（確定個人目標）：部門負責人與他們的下屬人員共同制定短期的個人績效目標。（5）工作績效評估：部門負責人對每一位雇員的實際工作績效與他們事前商定的雇員個人工作目標進行比較。（6）提供反饋：部門負責人與下屬雇員一起討論和評價雇員在目標實現方面所取得的成就。運用MBO可能出現的問題：所制定的目標不夠明確：不具有可衡量性是一個最主要問題，例如“更好地做好培訓工作”，而“使4名下屬在本年度得到提升”才是可以衡量的；目標管理法比較費時間：訂立目標、衡量雇員在目標實現方面的進展、向雇員反饋等，這些會導致每年必須在每一位雇員身上至少花費幾個小時的時間，而這通常超出你以前在對雇員的工作績效進行評價所花費的時間；與下屬共同制定目標的過程會變成“口舌戰(zhàn)”：這就需要對職位和雇員能力有十分的了解。因為想要激勵雇員達成工作績效，就必須使目標本身不僅是公平的，而且是雇員能夠達到的。你對下屬人員的能力越了解，所制定的績效標準就會越有信心。一些重要指標作為考評標準，判斷員工一年的工作表現。常用的指標包括生產率、缺席率、員工流失率、顧客申訴次數、產品好壞比率、銷售量、成本下降率和盈利增長率等。這種方法所看重的是工作結果，而非以工作過程為標準。第四節(jié)績效考評的新趨勢KPI（keyperformanceindicators）KPI是組織在經營過程中，能夠反映經營戰(zhàn)略和經營重點的關鍵投入指標和產出指標。績效指標是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的開始而不是結束。企業(yè)關鍵業(yè)績指標（KPI)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。關鍵績效指標的確定，是在工作分析的基礎上，以可以定量化或行為化的崗位職責的核心部分作為考核指標的方法。符合“二八原理”：80%的工作任務由20%的關鍵行為完成。抓住了20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，就抓住了績效考核的重心。在設立KPI時，要優(yōu)先考慮工作流程的輸入和輸出狀況，從工作的整體上來考慮指標設置。確定關鍵績效指標的SMART法則Specific：指標必須是“具體的”，可理解的；Measurable：指標是可度量的，員工知道如何衡量他們的工作結果；Attainable：“可達到的”，“可實現的”；Realistic：現實的，員工績效可證明與觀察；Time-bound：“有時限的”，員工知道在什么時間完成。KPI的性能要求增值性：清晰描述績效考核對象的增值工作產出產出指標化和指標標準化：對每一項工作產出提取績效指標和標準等級性：區(qū)分各項增值產出的相對重要性等級可追蹤性：實際績效水平具有可追蹤性1.確定工作產出2.建立考核指標3.設定考核標準4.審核KPI指標KPI指標體系修正修正修正明確組織目標，自上至下逐級確認增值產出繪制客戶關系圖為各項工作產出劃分權重針對不同的工作產出確定適用的指標類型利用SMART

原則設計考核指標為各項考核指標劃分權重設定基本標準與卓越標準確定由誰來進行考核明確如何對各項標準進行考核指標與標準的客觀性指標與標準的全面性指標與標準的可操作性提供反饋及修正信息反饋確定工作產出的原則增值產出的原則：依據戰(zhàn)略目標價值鏈客戶導向的原則：誰是客戶？客戶滿意結果優(yōu)先的原則：結果優(yōu)先，其次是行為設定權重的原則：依據重要性而不是花費的時間，能打糧食的行為還是繡拳花腿？確定工作產出的基本方法：客戶關系示圖法秘書經理財務部業(yè)務人員起草日常信件、通知等，錄入、打印文件收發(fā)傳真、信件接待來客財務所需數據相應票據差旅安排會議后勤其他日常服務營銷部經理最終終客戶專賣店禮品小組財務部生產廠家銷售額利潤促銷方案禮品賀卡供貨產品與價格信息促銷活動與促銷品的書問題解答與解決方案禮品設計方案禮品需求量銷售數據相關票據產出直觀：可以直觀地、全面地了解個人或團隊的工作產出，不易產生大的遺漏服務對象明確：界定工作產出，聯系績效與組織內外客戶的關系，強化服務意識貢獻者清晰：更清晰顯示個體或團體對組織的貢獻責任者明確：明確各部門個人的職責數量：如產量、銷售額、利潤、出勤率質量：破損率、獨特性、準確性、方便性成本：單位產品的成本、投資回報率時限：及時性、到市場的時間、供貨周期常用的關鍵指標數量：產品的數量、處理零件的數量、產量、銷售額質量：合格產品的數量、錯誤的百分比、準確性、獨特性成本：單位產品的成本、投資回報率時限：及時性、供貨周期行為：勝任特征，關鍵行為事件。比如，“對人才培養(yǎng)”要素，可找出3個關鍵行為特征：是否用人所長；是否重視對下屬培訓；是否對下級進行指導。1、平衡記分卡提出的背景單純的財務指標在企業(yè)評價中的缺陷只反映過去的業(yè)績，并不能對企業(yè)未來的發(fā)展前景與獲利能力做出準確評價只反映出了結果，并沒有反映出導致結果的驅動因素偏重有形資產的評估和管理，對無形資產和智力資產的評估與管理顯得無力。傳統財務衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時代，而不能有效滿足信息時代尤其不能有效實現組織的戰(zhàn)略目標與管理手段的有機融合，缺乏戰(zhàn)略管理功能2、平衡記分卡的定義平衡計分卡(BalancedScorecard)是1992年由哈佛大學商學院教授羅伯特·S·卡普蘭和復興國際方案總裁戴維·P·諾頓設計的。BSC方法是通過分析哪些是完成企業(yè)使命的關鍵成功因素以及評價這些關鍵成功因素的項目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價并促使企業(yè)完成戰(zhàn)略目標的方法。它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)槟繕撕秃饬糠椒?，這些目標和衡量方法一般分為四個方面：財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長。這四個方面有驅動關系，每一方面的指標都代表業(yè)績結果因素與業(yè)績驅動因素的雙重涵義。目標考量財務面“我們在股東眼里的表現？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現？”目標考量內部運營面“什么是關鍵成功

因素，什么業(yè)務

流程是最優(yōu)？”目標考量學習與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略

KRAsarethelimitednumberofareasinwhichsatisfactoryresultswillensuretheachievementofthebusinessgoals.關鍵結果領域（KRA）：一組確保達成業(yè)務目標的、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域愿景及目標。。。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22KRA1KRA2KRA3KRAnKRA4關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicator,KPI

）財務維度（Financial）：獲利能力指標顧客維度（Customer）：主要針對關鍵的顧客滿意度、顧客保持率、新客戶的獲得、顧客獲利能力情況和市場份額。主要衡量吸引和保持顧客的程度內部經營流程維度（InternalBusinessprocess）：對客戶滿意度和達到企業(yè)財務目標的內部經營進行計量，并形成企業(yè)內部價值鏈模型（創(chuàng)新—經營—售后服務）。學習和成長維度（Leaning&Growth）：只利用現有技術和能力是不夠的，要不斷學習和成長，為此，要對員工再培訓和組織流程再造。對員工的計量包括員工滿意度、員工保持率和員工技能水平。對組織流程的計量主要是檢驗員工的合作和交流情況，可通過內部過程的改善率來衡量。財務：為了滿足股東（上級）的要求，我們應該在財務上取得怎樣的成功，并向上級展現什么？目標評價指標計劃顧客：為了實現目標，我們應該給客戶帶來那些價值目標評價指標計劃企業(yè)戰(zhàn)略/目標

內部流程：為了內外客戶的要求，我們應該如何改進組織，保持高效目標評價指標計劃學習與成長：為了實現目標，我們應該如何保持改善和提高？目標評價指標計劃保證客戶實現能力的提高內部提高才能保證財務成功客戶實現才能保證財務成功保證內部管理的提高財務維度是最終目標顧客維度是關鍵內部業(yè)務流程是基礎學習與成長是核心(+)學習與發(fā)展內部流程類客戶類指標滯后指標先行指標(+)(+)正面影響(+)(+)(+)財務類指標(+)財務指標和非財務指標內部環(huán)境和外部環(huán)境業(yè)績驅動因素（未來的、先行的）和結果（過去的、滯后的）短期指標和長期指標非財務指標員工流動率客戶滿意度新客戶增長率服務響應率……

財務指標稅后利潤單位銷售費用資本收益……外部環(huán)境市場占有率客戶滿意率客戶保有率內部環(huán)境人員流失率計劃完成率單位銷售費用存貨周轉率結果銷售收入單位銷售費用凈利潤業(yè)績驅動因素新產品投放數量生產周期客戶滿意度

長期指標平均TTM（凈資產收益率）核心技術撐握員工滿意度短期指標人均銷售收入庫存周轉率