工程造價咨詢企業(yè)參與全過程造價管理組織機構(gòu)及其職責研究第一節(jié)不同全過程造價咨詢模式下的項目組織機構(gòu)一、工程造價咨詢企業(yè)項目管理模式對工程造價咨詢企業(yè)的項目管理模式應從工作分解結(jié)構(gòu)WBS（workbreakdownstructure）開始。1．工程分解結(jié)構(gòu)的構(gòu)成工程項目工作任務分解采用WBS方法來完成。將一個工程項目自上而下逐級分解，最終分解到便于進行進度安排、資源分配以及便于管理和統(tǒng)計的級別單元，構(gòu)成一個由各級基本單元組成的樹狀系統(tǒng)。2．企業(yè)組織分解結(jié)構(gòu)公司組織機構(gòu)設置應該是圍繞著有利于項目目標的實現(xiàn)而構(gòu)成。項目工作進行了分解，相應對于完成項目工作的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也進行分解，構(gòu)成組織分解結(jié)構(gòu)OBS（organizationalbreakdownstructure）。企業(yè)組織分解結(jié)構(gòu)應以企業(yè)部門和專業(yè)室作為基本單元由上而下分層次設置，直到分解到最低一級資源管理組裝單元，構(gòu)成一個完整的樹狀組織結(jié)構(gòu)分解系統(tǒng)。3．項目責任分工矩陣的構(gòu)成合同項目的工作分解結(jié)構(gòu)系統(tǒng)WBS與相應的企業(yè)組織分解結(jié)構(gòu)系統(tǒng)共同構(gòu)成了特定項目的責任分工矩陣。責任分工矩陣清楚地表明了項目合同內(nèi)容和具體組成部分，以及根據(jù)合同內(nèi)容，各部分工作具體完成部門和專業(yè)室，項目任務和責任明確，不遺漏，不重復，提高了管理效率。工程造價咨詢公司在具體的項目實施過程中，應該以項目為中心，根據(jù)合同內(nèi)容的不同，優(yōu)化組合參加項目工作的部門和技術(shù)、管理人員，組成專門的臨時性的工作機構(gòu)，全權(quán)負責整個項目的工作，單獨核算，到項目完成。這種根據(jù)不同的合同內(nèi)容，從企業(yè)內(nèi)部固定的組織機構(gòu)體系中相關(guān)的部門抽調(diào)合適的技術(shù)、管理人員，組成專門的項目組，由項目經(jīng)理全權(quán)負責的工作方式叫做企業(yè)內(nèi)部型矩陣式項目管理模式。企業(yè)內(nèi)部型矩陣式項目管理模式，明確了項目管理和企業(yè)組織機構(gòu)之間的矩陣關(guān)系。這種管理方式的優(yōu)點是，適應企業(yè)為業(yè)主提供全方位智力服務的市場需求，提高了服務的針對性和有效性；合理優(yōu)化項目組中部門和人員配置，提高工作質(zhì)量和效率；項目組全權(quán)負責項目的質(zhì)量、進度和費用控制、單獨核算，責任明確，利益掛鉤，極大地調(diào)動了工作人員的積極性和責任感，對降低成本，提高效益起到了推動作用；項目經(jīng)理負責項目內(nèi)外事物，加強了與業(yè)主和設備、材料供應商聯(lián)系溝通等。所有這些優(yōu)勢，都適應了市場需求和提高企業(yè)競爭能力的發(fā)展需要，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)建了新的工作方法。隨著社會分工的演進和現(xiàn)代管理理念的日益更新，虛擬企業(yè)項目運作方式正逐步被國際工程咨詢公司采用，企業(yè)內(nèi)部型矩陣式項目管理模式也由此發(fā)展成為企業(yè)內(nèi)部與社會結(jié)合型矩陣式項目管理模式。二、全過程造價咨詢模式下的項目組織機構(gòu)如本書第三章所述，全過程造價咨詢模式主要有代建制責任模式、項目管理模式和投資顧問制責任模式，不同的模式應該有不同的組織結(jié)構(gòu)。1．代建制責任模式下的組織機構(gòu)研究一般情況下，代建制責任模式的受托人履行建設項目全過程造價管理業(yè)務合同時，應在項目現(xiàn)場建立常駐的造價項目部，在完成委托合同約定的造價管理工作后可撤離項目現(xiàn)場。代建制的受托人應于委托合同簽訂后十天內(nèi)將造價項目部的組織形式、人員構(gòu)成及對總造價工程師的任命以書面形式通知委托人。當總造價工程師需要調(diào)整時，受托人應征得委托人同意并書面通知委托人。（1）代建項目的組織結(jié)構(gòu)模式代建制模式的組織結(jié)構(gòu)，是指在代建制模式下，代建單位與投資人，使用單位、設計單位、施工單位、供貨商等單位之間的監(jiān)督、指令和協(xié)調(diào)關(guān)系。下面是從B市的一個代建項目中抽象出的組織機構(gòu)，該項目的組織結(jié)構(gòu)模式如圖2所示。該組織結(jié)構(gòu)模式有以下特點：1）B市發(fā)改委只向A公司發(fā)指令，不越級直接指揮施工單位、供貨商、設計單位等承包商，而由A公司向分包商、供貨商、設計單位發(fā)指令，以保持命令源的唯一性。如果B市發(fā)改委對各承包商有指標或要求，應通過A公司傳達；2）公司A向B市發(fā)改委負責，各承包商向A公司負責；3）A公司與各承包商的資格評審、招標、評標以及簽約，必須經(jīng)過B市發(fā)改委的確認才有效，并接受使用單位的監(jiān)督；4）A公司得項目部是項目現(xiàn)場的總指揮和總負責人；5）B市財政局對代建制項目的財務活動實施財政管理和監(jiān)督，A公司通過專用賬戶支付的資金必須經(jīng)過B市發(fā)改委和財政局的審核。6）A公司必須接受B市審計部門和政府其它建設主管部門的監(jiān)管。B市政府B市政府B市發(fā)改委（委托人）B市財政B市某局（使用人）B市審計單位專門帳戶A公司（代建人）政府其它建設管理部門設計總包監(jiān)理施工總包……圖2項目的組織結(jié)構(gòu)模式（注：實線表示直接管理關(guān)系，虛線表示監(jiān)督、監(jiān)管關(guān)系）（2）代建人項目部的組織結(jié)構(gòu)由于項目歷經(jīng)前期、設計、施工、驗收、運行、保修多個階段，不同的階段有不同的項目管理重點，也就有不同的人力資源配置要求。為此，A公司在確保項目管理部高層、中層管理人員穩(wěn)定的前提下，根據(jù)項目階段的特點適時調(diào)整基層管理人員的配置（如開工前，重點配備有設計工作經(jīng)驗的專業(yè)工程師、前期手續(xù)人員；在開工后，重點配備有施工管理經(jīng)驗的專業(yè)工程師），同時充分發(fā)揮公司支持系統(tǒng)在不同階段的作用，使現(xiàn)場項目管理部的人員能精簡、高效，并保持不同階段的工作連貫協(xié)調(diào)，使項目管理工作的連續(xù)性和針對性能得到很好地結(jié)合，滿足本項目全過程管理不同階段任務的需要。項目管理部是管理公司依據(jù)委托管理合同派出的專職管理機構(gòu)，經(jīng)理作為該部的負責人，在項目實施過程中，代表管理公司履行合同責任和義務，直接向管理公司負責，直接負責向招標人及使用人代表匯報、請示工作，負責組織項目管理部成員并協(xié)調(diào)管理公司專業(yè)支持系統(tǒng)完成合同規(guī)定的各項管理工作，實現(xiàn)項目管理的工作目標。代建人項目部組織結(jié)構(gòu)特點為有效的責權(quán)分配與制衡體系，如圖3所示。項目管理部經(jīng)理得到公司的充分授權(quán)，是代表公司履行項目《委托代建合同》的代表，負責項目管理部工作的計劃安排、項目管理部員工的考核，項目管理部副經(jīng)理、總工程師及其它管理人員根據(jù)項目經(jīng)理部經(jīng)理的書面授權(quán)負責授權(quán)范圍內(nèi)的工作，建立責權(quán)一致、明確的分配體系。這樣就能夠最大限度的發(fā)揮項目建設機構(gòu)工作的完整性和主動性，使與項目管理相關(guān)的工作得到快速反應。項目管理部經(jīng)理總部技術(shù)支持系統(tǒng)項目管理部經(jīng)理總部技術(shù)支持系統(tǒng)給排水工程師土建裝修工程師使用人代表A公司總經(jīng)理B市發(fā)改委代表項目部副經(jīng)理主任建筑師主任結(jié)構(gòu)工程師主任設備工程師……主任合同工程師主任安全工程師主任造價工程師投資工程師市政主管安全工程師圖3代建人項目管理部組織架構(gòu)圖為了做到有效的責權(quán)分配，A公司特定為項目部設定了一系列的項目部人員的職責范圍，如下文所示：1）項目部經(jīng)理職責：代表公司履行與招標人和使用人簽訂的委托代建合同；負責與公司、招標人和使用人及相關(guān)方的溝通與協(xié)調(diào)；負責項目管理部各項工作的安排與檢查落實；負責對外發(fā)文、對外合同的審批；負責涉及工程費用、工期的設計變更、洽商的審批；負責項目管理部內(nèi)部管理費用開支的審批；負責組織編制項目管理規(guī)劃、工作計劃及月報；參與項目管理中重大問題的處理、決策；2）土建工程師職責：參與初步設計的評審、施工圖紙的會審，提出結(jié)構(gòu)專業(yè)的審查意見；負責結(jié)構(gòu)專業(yè)分包工程的招標及技術(shù)評標；負責基礎及主體結(jié)構(gòu)工程的施工質(zhì)量、進度管理；負責組織結(jié)構(gòu)材料及工程的驗收；負責結(jié)構(gòu)工程設計變更、洽商的審核；負責結(jié)構(gòu)工程的工程量審核；負責工程總體質(zhì)量驗收與質(zhì)監(jiān)站的協(xié)調(diào)。3）給排水工程師職責：參與初步設計的評審、施工圖紙的會審，提出給排水專業(yè)的審查意見；負責給排水專業(yè)分包工程的招標及技術(shù)評標；負責給排水工程的施工質(zhì)量、進度管理；負責組織給排水材料及工程的驗收；負責給排水工程設計變更、洽商的審核；負責給排水工程工程量的審核；負責工程總體質(zhì)量驗收與質(zhì)監(jiān)站的協(xié)調(diào)。4）投資工程師職責：負責編制項目投資總控制計劃；主持對設計概算和標底的審核；主持設計變更費用增減、暫估價及索賠的審批；參與招投標文件中商務部分的審核，參與商務部分的評標；參與商務談判，制訂談判策略；負責月工程量和工程款的審批；主持工程結(jié)算的審核；編制資金使用計劃；負責填報資金用款申請和建立支付臺帳。負責對合同內(nèi)容的審核、管理，建立合同臺帳5）安全主管職責：在項目經(jīng)理領導下，監(jiān)督總包施工現(xiàn)場安全技術(shù)工作的執(zhí)行情況，協(xié)助項目部貫徹上級有關(guān)安全生產(chǎn)的指示和規(guī)定，并檢查監(jiān)督強制性標準的執(zhí)行情況，在業(yè)務上受企業(yè)安全技術(shù)部門指導，有權(quán)直接向主管安全部門匯報工作。參與制定、修改有關(guān)安全生產(chǎn)管理制度和總包安全技術(shù)措施的針對性，并檢查執(zhí)行情況。參與審查總包的安全技術(shù)措施計劃，并檢查執(zhí)行情況。監(jiān)督總包搞好工人的安全教育和安全技術(shù)考核工作，督促總包檢查班組、崗位安全教育的執(zhí)行情況。安排好本單位安全日活動，經(jīng)常組織應急學習。檢查落實總包、分包各級動火措施，確保動火安全。每天深入現(xiàn)場組織總包安全部門進行檢查，及時發(fā)現(xiàn)隱患，制止違章作業(yè)，對緊急情況和不聽勸阻者，有權(quán)停止其工作，并立即報請領導處理。負責監(jiān)督總包的安全設施、防護器材、滅火器材的管理、審查工作。6）市政主管職責：負責組織對項目前期資料的評價，提出評價報告；負責組織制訂和實施前期市政工作計劃；負責組織辦理項目前期的立項、規(guī)劃、計劃、土地、開工手續(xù)；負責組織辦理市政各專業(yè)方案及報裝、開工手續(xù)；負責組織市政工程的招投標；負責組織市政工程的現(xiàn)場施工質(zhì)量、進度管理；負責組織市政工程的驗收、接用。2.其他全過程咨詢模式下的組織機構(gòu)項目管理模式的受托人履行建設項目全過程造價管理業(yè)務合同時，應與委托人協(xié)商建立造價項目部。與代建制模式類似，受托人應于委托合同簽訂后十天內(nèi)將造價項目部的組織形式、人員構(gòu)成及對總造價工程師的任命以書面形式通知委托人。當總造價工程師需要調(diào)整時，受托人應征得委托人同意并書面通知委托人。造價項目部的組織形式和規(guī)模，主要由項目特點和委托合同內(nèi)容來確定。投資顧問制責任模式主要是對專業(yè)技術(shù)問題向業(yè)主提供咨詢。松散式投資顧問責任模式是指從項目開始到項目結(jié)束，對工程的重要部分、隱蔽工程、重大變更實行跟蹤，時間為間斷性的，因此不需要建立專門的造價項目部。直線式投資顧問責任模式是從工程項目開始到項目結(jié)束，全天候?qū)嵤┤^程跟蹤，主要從造價和審計的角度進行控制和審核，同時對工程項目管理、進度、質(zhì)量提供建設性、合理化管理建議、實施措施及方案。采用這種模式的項目，根據(jù)實際工作的需要造價咨詢公司可以與委托人協(xié)商建立造價項目部。第二節(jié)全過程造價咨詢項目人員配備及組織結(jié)構(gòu)在工程造價咨詢公司進行全過程造價咨詢業(yè)務時，首先應該配置項目成員，咨詢項目經(jīng)理同人事部經(jīng)理一起根據(jù)咨詢項目涉及的不同專業(yè)、工作量的大小、工期的長短進行。編制人員配置計劃報項目主辦者批準。不同的專業(yè)要求不同的專業(yè)造價工程師，專業(yè)造價工程師的數(shù)量，根據(jù)工作量的大小、工期長短來確定。專業(yè)造價工程師的數(shù)量的確定有兩種方法：經(jīng)驗估計法及類比法。經(jīng)驗估計法是咨詢項目經(jīng)理召集經(jīng)驗豐富的咨詢專家來來討論確定，類比法是根據(jù)過去的相似項目的情況來確定。在對咨詢項目成員進行配置后，應對項目成員之間進行分工，咨詢項目由于專業(yè)性強，一般是按咨詢項目的專業(yè)不同進行分工。（一）造價項目部人員構(gòu)成1．咨詢單位技術(shù)總負責人咨詢單位應設立獨立的技術(shù)管理部門和技術(shù)總負責人，負責對咨詢業(yè)務專業(yè)人員的崗位職責、業(yè)務質(zhì)量的控制程序、方法、手段等進行管理。技術(shù)總負責人的職責如下：（1）審閱重要咨詢成果文件，審定咨詢條件、咨詢原則及重要技術(shù)問題；（2）協(xié)調(diào)處理咨詢業(yè)務各層次專業(yè)人員之間的工作關(guān)系；（3）負責處理審核人、校核人、編制成果質(zhì)量負責。進入造價項目部進行全過程造價咨詢業(yè)務的專業(yè)人員可分為項目負責人（造價工程師擔任）、專業(yè)造價工程師、概預算人員三個層次（對于較為簡單的咨詢業(yè)務，操作人員配置可適當從簡），各自的職責如下：2．項目經(jīng)理（1）確定造價咨詢項目部人員的分工和崗位職責；（2）主持編寫項目全過程造價管理實施規(guī)劃，并負責造價咨詢項目部的日常工作；負責咨詢業(yè)務中各子項、各專業(yè)間的技術(shù)協(xié)調(diào)、組織管理、質(zhì)量管理工作；（3）實行代建制或項目管理制責任模式時，委托合同明確的受托人總造價工程師職責；（4）審閱重要的咨詢成果文件，審定咨詢條件、咨詢原則及重要技術(shù)問題；（5）根據(jù)咨詢實施方案，有權(quán)對各專業(yè)交底工作進行調(diào)整或修改，并負責統(tǒng)一咨詢業(yè)務的技術(shù)條件，統(tǒng)一技術(shù)經(jīng)濟分析原則；（6）負責項目咨詢造價組內(nèi)各層次、各專業(yè)人員之間的技術(shù)協(xié)調(diào)、組織管理、質(zhì)量管理等工作關(guān)系，研究解決各種存在的問題；（7）動態(tài)掌握咨詢業(yè)務實施狀況，負責審查及確定各專業(yè)界面，協(xié)調(diào)各子項各專業(yè)進度及技術(shù)關(guān)系，研究解決存在的問題；（8）負責處理審核人、校核人、編制人員之間的技術(shù)分歧意見，對形成的咨詢成果質(zhì)量負責；（9）根據(jù)項目全過程造價管理實施規(guī)劃，負責統(tǒng)一咨詢業(yè)務的技術(shù)條件、工作原則，確定階段或節(jié)點控制目標、風險預測辦法、偏差分析、糾偏辦法；（10）組織綜合編寫咨詢成果文件的總說明、總目錄，審核相關(guān)成果文件最終稿，并按規(guī)定簽發(fā)最終成果文件和相關(guān)成果文件。3．專業(yè)造價人員（1）負責本專業(yè)的項目全過程造價管理業(yè)務實施及其質(zhì)量管理工作，指導和協(xié)調(diào)造價員的工作；（2）在總造價工程師的領導下，組織本專業(yè)造價人員擬定項目全過程造價管理業(yè)務實施細則，核查資料使用、咨詢原則、計價依據(jù)、計算公式、軟件使用等是否正確；（3）動態(tài)掌握本專業(yè)項目全過程造價管理實施狀況，協(xié)調(diào)并研究解決存在的問題；（4）組織編制本專業(yè)的咨詢成果文件，編寫本專業(yè)的成果文件說明和目錄，檢查成果文件是否符合規(guī)定，負責審核和簽發(fā)本專業(yè)的成果文件。4．造價員（1）依據(jù)咨詢業(yè)務要求，執(zhí)行作業(yè)計劃，遵守有關(guān)業(yè)務的標準與原則，對所承擔的咨詢業(yè)務質(zhì)量和進度負責；（2）根據(jù)咨詢實施方案要求，開展咨詢工作，選用正確的咨詢數(shù)據(jù)、計算方法、計算公式、計算程序，做到內(nèi)容完整、計算準確、結(jié)果真實可靠；（3）對實施的各項工作進行認真檢查，做好咨詢質(zhì)量的自主控制。咨詢成果經(jīng)校審后，負責按校審意見修改；（4）完成的咨詢成果符合規(guī)定要求，內(nèi)容表述清晰規(guī)范。另外，造價項目部會增加文秘人員，主要負責文檔的編制和存檔，往來文件及郵件的收發(fā)等日常工作。同時，咨詢成果文件的質(zhì)量控制程序為保證咨詢成果文件的質(zhì)量，所有咨詢成果文件在簽發(fā)前應經(jīng)過程序，成果文件涉及計量或計算工作的，還應在審核前實施校核程序。校核人員和審核人員的職責如下：1．校核人員（1）熟悉咨詢業(yè)務的基礎資料和咨詢原則，對咨詢成果進行全面校核，對所校核的咨詢內(nèi)容的質(zhì)量負責；（2）校核咨詢使用的各種資料和咨詢依據(jù)是否正確合理，引用的技術(shù)經(jīng)濟參數(shù)及計價方式是否正確；（3）校核咨詢業(yè)務中的數(shù)據(jù)引用、計算公式、計算數(shù)量、軟件使用是否符合規(guī)定的咨詢原則和有定，計算數(shù)字是否正確無誤，咨詢成果文件的內(nèi)容與濃度是否符合規(guī)定，能否滿足使用要求，各分項內(nèi)容是否一致，是否完整