淺談民營(yíng)建筑施工企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略與操作中國(guó)加入wT0及市場(chǎng)多元化的發(fā)展使充滿活力的中國(guó)民營(yíng)建筑施工企業(yè)面臨一次收購(gòu)兼并的寶貴機(jī)遇和挑戰(zhàn)。如何通過(guò)收購(gòu)兼并提高中國(guó)民營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和行業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力，以面對(duì)日益激烈的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)和入世之后的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，是擺在企業(yè)家和政府決策者面前的重大戰(zhàn)略問(wèn)題。通過(guò)跨地區(qū)、跨所有制的資產(chǎn)重組模式并購(gòu)重組國(guó)有企業(yè)，加強(qiáng)自身隊(duì)伍的素質(zhì)建設(shè)，提高建筑施工資質(zhì)等級(jí)，增強(qiáng)企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力，將成為當(dāng)前形勢(shì)下民營(yíng)建筑施工企業(yè)做大做強(qiáng)的一種主要途徑。眾所周知，民營(yíng)建筑施工企業(yè)在我國(guó)的發(fā)展道路是曲折的。隨著這幾年國(guó)家宏觀環(huán)境的改善，雖然民營(yíng)建筑企業(yè)取得了一定的發(fā)展，但是，在總體實(shí)力上還是不能與國(guó)有大中型企業(yè)相比，因?yàn)樵谌瞬?、業(yè)績(jī)、管理等方面都需要時(shí)間和機(jī)會(huì)的積累。當(dāng)然，國(guó)有大中型企業(yè)也存在著許多問(wèn)題，這就講到為什么要對(duì)國(guó)有企業(yè)進(jìn)行改制的問(wèn)題。幾十年來(lái)，國(guó)有企業(yè)尤其是國(guó)有大中型企業(yè)承擔(dān)了大量的政府與社會(huì)的職能，但隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，其不適應(yīng)跡象日益凸顯。國(guó)有企業(yè)問(wèn)題重重，但從總體上分為兩大類：一是一般企業(yè)都可能有國(guó)有企業(yè)相對(duì)嚴(yán)重的“多發(fā)病”、“常見(jiàn)病”，如設(shè)備老化、資金不足、管理落后等等；二是國(guó)有企業(yè)特有的病癥，如包袱沉重、產(chǎn)權(quán)不清、體制不順、責(zé)權(quán)不明、政企不分、機(jī)制不活等。國(guó)有企業(yè)只有解決了后一類病癥，才能成為名符其實(shí)的企業(yè)；只有解決了前一類病癥，才能走向市場(chǎng)，尋求生機(jī)。國(guó)有企業(yè)改制中的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題是實(shí)現(xiàn)投資主體的多元化?，F(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，而現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度的一個(gè)重要內(nèi)客是企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)基本分為兩種模式：一種是一元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，即企業(yè)的投資主體只有一個(gè)；另一種是多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，即企業(yè)的投資主體有多個(gè)。目前我國(guó)的國(guó)有企業(yè)基本上是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)一元化，即是國(guó)家的獨(dú)資公司。在國(guó)家一元化所有的模式下，企業(yè)根本無(wú)法擺脫行政干預(yù)，造成產(chǎn)權(quán)不清、責(zé)權(quán)不明、動(dòng)力缺乏、約束軟化，有權(quán)無(wú)責(zé)、有責(zé)無(wú)權(quán)、權(quán)責(zé)不實(shí)等現(xiàn)象普遍存在，從而導(dǎo)致的權(quán)力的濫用和責(zé)任的虛化，付出的是高成本、低效率的代價(jià)。從現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢(shì)看，只有形成多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，才能建立現(xiàn)代企業(yè)制度，才能使企業(yè)充滿活力。首先，多元化是適應(yīng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要。建筑業(yè)屬于競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)，其產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化是容易實(shí)現(xiàn)的。因?yàn)閷?duì)于競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)來(lái)說(shuō)，任何投資主體都可以進(jìn)入，它沒(méi)有政策與產(chǎn)業(yè)條件方面的限制。實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，是國(guó)有企業(yè)形成高效運(yùn)行機(jī)制的保證，只有實(shí)行多元投資主體共同持股，共同關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，共同承擔(dān)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，才能形成高效的動(dòng)力機(jī)制、約束機(jī)制。目前，我們實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化的主要方式就是實(shí)行“國(guó)退民進(jìn)”，即國(guó)有產(chǎn)權(quán)退出而民間資本進(jìn)入。因此，對(duì)國(guó)有企業(yè)進(jìn)行改制就是改變所有制的實(shí)現(xiàn)形式，就是要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。目前的形勢(shì)非常有利于有實(shí)力的民營(yíng)建筑施工企業(yè)實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略。剛才我們講到，民營(yíng)建筑施工企業(yè)由于客觀的原因，在規(guī)模和經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)、人才資源、業(yè)績(jī)、層次方面和國(guó)有大中型建筑施工企業(yè)還存在較大差距。國(guó)有大中型建筑施工企業(yè)盡管存在問(wèn)題，但是，在規(guī)模和經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)、層次、品牌、人力資源方面仍具有一定的優(yōu)勢(shì)，為了適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求，實(shí)現(xiàn)投資主體多元化，建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的用工機(jī)制和新型勞動(dòng)關(guān)系，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，國(guó)有大中型建筑施工企業(yè)必須進(jìn)行改制。民營(yíng)建筑施工企業(yè)作為一個(gè)投資主體，為實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，樹(shù)立企業(yè)品牌，占領(lǐng)區(qū)域市場(chǎng)，低成本規(guī)模擴(kuò)張的目的，充分發(fā)揮其制度、資金等優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)橫向并購(gòu)，形成良好的互補(bǔ)關(guān)系，這種良好的互補(bǔ)關(guān)系一旦融合，將衍生出具有民營(yíng)與國(guó)有大中型建筑施工企業(yè)復(fù)合機(jī)制的新型競(jìng)爭(zhēng)主體，形成國(guó)有承包商的品牌—民營(yíng)建筑企業(yè)的機(jī)制—國(guó)有建筑企業(yè)的人才，這類“三位一體”的競(jìng)爭(zhēng)主體，既具有適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境的能力，又具備參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。我公司成立于1994年，近幾年來(lái)，得益于國(guó)家的政策及各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的支持，企業(yè)得到了可喜的發(fā)展，從從事單一的工程建設(shè)發(fā)展到集工程建設(shè)、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、消防工程施工、防水工程施工、裝飾工程施工、物業(yè)管理、建材營(yíng)銷為一體的多元化經(jīng)營(yíng)模式，施工資質(zhì)從暫定三級(jí)到現(xiàn)在的房屋建筑總承包二級(jí)；另外，隨著企業(yè)的發(fā)展，我們也充分重視人才的培養(yǎng)和人才的儲(chǔ)備，制定及實(shí)施了一套較為完善的人才培養(yǎng)和激勵(lì)機(jī)制；在管理方面，我們充分認(rèn)識(shí)到只有建立適合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的制度和分配方式，企業(yè)才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中立于不敗之地，這點(diǎn)對(duì)企業(yè)實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略也是具有舉足輕重的作用的。因?yàn)樵谀撤N意義上來(lái)說(shuō)，并購(gòu)操作并不難，關(guān)鍵在于并購(gòu)以后如何對(duì)重組后的企業(yè)實(shí)施有效的管理，建立一套完善的企業(yè)管理制度是非常必要的；在信息化建設(shè)方面，我們也充分認(rèn)識(shí)到信息化建設(shè)對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要意義，目前我司基本建成了集資金流、物流、信息流管理一體的ERP系統(tǒng)。通過(guò)這套系統(tǒng)，不但對(duì)企業(yè)的制度建設(shè)起了一個(gè)很好的補(bǔ)充作用，更為關(guān)鍵的是為整合企業(yè)的各種有效資源，減少企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，提高員工素質(zhì)，引入現(xiàn)代的企業(yè)管理思路起到一個(gè)非常重要的作用。民營(yíng)建筑施工企業(yè)煉好內(nèi)部管理的基本功是能否成功完成企業(yè)并購(gòu)的關(guān)鍵。施工企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中應(yīng)該注意哪些問(wèn)題呢?一、對(duì)并購(gòu)的對(duì)象的有關(guān)情況應(yīng)有清楚的了解(企業(yè)沿革、人員組成、資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)范圍、資質(zhì)等級(jí)、業(yè)績(jī)、債權(quán)債務(wù)、非生產(chǎn)性資產(chǎn)的剝離等情況)二、進(jìn)行各種收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估企業(yè)進(jìn)行收購(gòu)前，一定要對(duì)各種收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行完整而系統(tǒng)的評(píng)估，以降低收購(gòu)行動(dòng)失敗的可能性。收購(gòu)管理人員應(yīng)進(jìn)行收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的內(nèi)容大致如下：(1)法律風(fēng)險(xiǎn)：收購(gòu)管理人員應(yīng)深入研究目標(biāo)公司是否擔(dān)負(fù)：保證責(zé)任、產(chǎn)品責(zé)任、環(huán)保責(zé)任、租稅責(zé)任、退休金責(zé)任等責(zé)任，因而會(huì)增加未來(lái)經(jīng)營(yíng)交易風(fēng)險(xiǎn)。(2)會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)：深入研究分析目標(biāo)公司的會(huì)計(jì)制度及會(huì)計(jì)處理，是否裝飾美化帳面或利益輸送，導(dǎo)致目標(biāo)公司的企業(yè)價(jià)值被高估。(3)信用風(fēng)險(xiǎn)：透過(guò)適當(dāng)?shù)姆杉軜?gòu)，減輕目標(biāo)公司發(fā)生不依約履行義務(wù)的信用風(fēng)險(xiǎn)。三、依據(jù)自己的實(shí)際情況制定可行的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略及對(duì)并購(gòu)對(duì)象的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果確定并購(gòu)的方式。同時(shí)應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到進(jìn)軍地方市場(chǎng)的時(shí)候必須面臨品牌地方化的考驗(yàn)，以及如何實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，更好地推進(jìn)低成本品牌擴(kuò)張，迅速打開(kāi)地方市場(chǎng)等并購(gòu)的關(guān)鍵和核心因素。四、確定產(chǎn)權(quán)改革方式，核心問(wèn)題是資產(chǎn)審計(jì)后如何確定入股方式，對(duì)并購(gòu)后留下的人員和非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)剝離后的管理和處置及并購(gòu)后遺留的債權(quán)債務(wù)的處理等。五、確定對(duì)并購(gòu)的企業(yè)的資產(chǎn)和負(fù)債的處置方式，一般處置方式有以下幾種：1、資產(chǎn)的處置：應(yīng)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的總資產(chǎn)、應(yīng)處置的資產(chǎn)進(jìn)行審計(jì)，確定資產(chǎn)處置方式；2、負(fù)債的處置：在建工程的債權(quán)債務(wù)由新組建的企業(yè)負(fù)責(zé)處置；已定決算的竣工工程和銀行貸款等債務(wù)債權(quán)全部由原企業(yè)負(fù)責(zé)處置；3、通過(guò)債務(wù)重組的方式償還債務(wù)：通過(guò)協(xié)商以折扣的方法償還部分債務(wù)，也可通過(guò)用債轉(zhuǎn)股的方式加入新組建的企業(yè)。六、確定新組建企業(yè)的名稱及股權(quán)設(shè)置1、新組建的企業(yè)一般保留原有企業(yè)名稱，便于原有企業(yè)業(yè)績(jī)、資質(zhì)和品牌的延伸；2、股權(quán)設(shè)置：股東人數(shù)控制在50名以內(nèi)，并購(gòu)企業(yè)控股(占總股本的51％以上)，應(yīng)考慮新企業(yè)員工持股的適當(dāng)份額。七、被并購(gòu)企業(yè)職工的安置及新企業(yè)人力資源的整合這項(xiàng)工作也是企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中較為棘手的問(wèn)題，因?yàn)椴粌H涉及到安置費(fèi)用的問(wèn)題，更為關(guān)鍵的是中國(guó)目前的社會(huì)保障體系尚未健全，如果處理不當(dāng)，并購(gòu)會(huì)涉及到社會(huì)穩(wěn)定的問(wèn)題；另外，部分原有企業(yè)員工進(jìn)入新企業(yè)后如何適應(yīng)新的企業(yè)制度，如何適應(yīng)新的企業(yè)文化，這就涉及到企業(yè)并購(gòu)后人力資源整合管理問(wèn)題?，F(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才是企業(yè)的重要資源，尤其是管理人員。企業(yè)并購(gòu)中，如何整合并購(gòu)雙方的人才是并購(gòu)企業(yè)所要解決的另一重要課題。企業(yè)并購(gòu)是否真正成功在很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。并購(gòu)后，雙方管理很容易構(gòu)筑敵意，即出現(xiàn)了所謂的界面問(wèn)題。這種問(wèn)題的出現(xiàn)需要收購(gòu)企業(yè)的高層管理者具備有韌性的和啟發(fā)式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。如果界面的處理過(guò)于草率，缺乏權(quán)威，兩個(gè)企業(yè)的操作管理者“在桌子上打架”，結(jié)果必然是部門之間矛盾重重。因此，并購(gòu)企業(yè)需要單獨(dú)組建一個(gè)界面領(lǐng)導(dǎo)小組。小組成員由兼并企業(yè)選派的主持工作的管理人員、部分被兼并企業(yè)員工以及從社會(huì)上聘請(qǐng)的企業(yè)人事管理專家組成。該執(zhí)行機(jī)構(gòu)直接向兼并企業(yè)的最高管理層負(fù)責(zé)，組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)人力資源整合管理的全部運(yùn)作過(guò)程。對(duì)其職責(zé)權(quán)力范圍給予明確界定，以便今后開(kāi)展工作。當(dāng)人力資源整合管理全部完成以后，這一執(zhí)行機(jī)構(gòu)即宣告解散。另外一個(gè)問(wèn)題是，并購(gòu)后被并購(gòu)企業(yè)常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。這主要是因?yàn)槟承┤藛T擔(dān)心新環(huán)境下的適應(yīng)性問(wèn)題，以向外流動(dòng)來(lái)躲避因兩種企業(yè)制度在整合時(shí)產(chǎn)生的摩擦而引起的對(duì)抗。經(jīng)營(yíng)不善的被并購(gòu)企業(yè)在控制權(quán)轉(zhuǎn)移后，可能使其部分員工產(chǎn)生消極的或不正確的心理預(yù)期，管理者擔(dān)心收購(gòu)后公司的補(bǔ)償會(huì)減少、權(quán)力會(huì)喪失等。如果處理不當(dāng)，這些憂慮與擔(dān)心必然會(huì)引起人才大量流失，而人才的大量流失等于宣告并購(gòu)的破產(chǎn)。所以留住人才、穩(wěn)定人才從而整合人才以減少因并購(gòu)而引起的人員震蕩，就成為人力資源整合管理的首要問(wèn)題。并購(gòu)企業(yè)對(duì)人才的態(tài)度將會(huì)影響目標(biāo)企業(yè)職員的去留。如果并購(gòu)企業(yè)重視人力資源管理，目標(biāo)企業(yè)人員將會(huì)感覺(jué)到繼續(xù)發(fā)展機(jī)會(huì)的存在，自然愿意留任，既實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過(guò)渡，又留住了關(guān)鍵人才。若有更好的任用條件，目標(biāo)企業(yè)人才必然愿意留任。因此，詳細(xì)的人才留任激勵(lì)措施，常常成為收購(gòu)協(xié)商中，并購(gòu)雙方并注的焦點(diǎn)。并購(gòu)企業(yè)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效控制的最直接、最可靠的辦法，就是從本企業(yè)選派既具有專業(yè)經(jīng)營(yíng)管理才能又忠誠(chéng)于最高管理層的管理人員，前往被并購(gòu)企業(yè)擔(dān)任主管。這要求被選派的人員具有較高管理素質(zhì)，能取得各方面信任。否則會(huì)給被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)許多不良后果。要注意的是選派人員到目標(biāo)企業(yè)作主管，不應(yīng)在并購(gòu)后立即實(shí)施，應(yīng)有一個(gè)適應(yīng)性過(guò)渡期。在留住目標(biāo)企業(yè)員工后，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)考慮加強(qiáng)并購(gòu)雙方員工的溝通與交流，并購(gòu)后雙方的員工都會(huì)有一些顧慮，如怕變換的原有位置的情緒，目標(biāo)企業(yè)員工怕受歧視當(dāng)“二等公民”的自卑感。此時(shí)，溝通便成為一種解決員工思想問(wèn)題、提高士氣的重要方式。在充分溝通并了解目標(biāo)企業(yè)的人力資源狀況后，并購(gòu)企業(yè)可制定原有人員的留任政策，調(diào)整人員，以提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效。但在并購(gòu)?fù)瓿珊蟛灰庇谡{(diào)整，而要經(jīng)過(guò)一段熟悉和了解，根據(jù)職工的實(shí)際能力和水平，再定機(jī)構(gòu)、定崗位、定人員，并通過(guò)考核，量才使用。這