XX銀行項目管理辦法PAGEPAGE20XX銀行項目管理辦法內(nèi)部公開內(nèi)部公開

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目錄前言 51項目總體介紹 52項目總體計劃 53項目組織架構(gòu) 63.1項目組織結(jié)構(gòu) 63.2 角色與職責(zé) 74匯報與溝通 74.1匯報路徑 74.2匯報內(nèi)容 84.3匯報與溝通方式 84.3.1書面匯報與溝通 84.3.2會議制度 94.3.4簡報制度 105項目進度管理 105.1進度控制管理目標 105.2進度管理職責(zé)劃分 115.3項目計劃 115.3.1高層計劃 115.3.2總體計劃 115.3.3WBS日程計劃 115.4項目監(jiān)控 125.4.1項目報工 125.4.2項目跟蹤 125.4.3項目問題管理 135.4.4項目風(fēng)險管理 136變更管理 156.1需求變更管理 156.2項目變更管理 167需求管理 177.1需求受理 177.2需求跟蹤 177.3需求變更 178質(zhì)量管理 188.1質(zhì)量計劃 188.2質(zhì)量保證 189 項目安全和保密規(guī)定 1810配置管理 1811綜合管理 1911.1考勤、請假制度 1911.2考核管理制度 1911.3合作廠商管理/外包人員管理 1911.4培訓(xùn)組織 1911.5后勤保障 19

前言為確保xx項目順利實施，項目組特制定《XX銀行項目管理辦法》，全體項目組成員項目組成員包括參與本項目的項目組成員包括參與本項目的總行技術(shù)、業(yè)務(wù)人員；分行技術(shù)、業(yè)務(wù)人員；廠商人員。1總體介紹該項目對提高我行客戶服務(wù)水平、快速響應(yīng)市場需求及監(jiān)管要求、提升管理信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)源質(zhì)量，優(yōu)化核心系統(tǒng)軟件架構(gòu)，規(guī)范開發(fā)管理模式有重要意義。2項目總體計劃xx項目初步計劃用三年時間，分四個階段完成xx。3項目組織架構(gòu)3.1項目組織結(jié)構(gòu)xx項目參與部門有總行公司銀行部、零售銀行部、國際業(yè)務(wù)部、計劃財務(wù)部、信貸管理部、結(jié)算運營中心、會計部和信息技術(shù)部。計劃在需求開發(fā)和系統(tǒng)設(shè)計階段引入外部合作廠商。xx項目采用以下組織結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)小組由XXXXXXX項目管理辦公室（簡稱PMO）由XXXXXX任技術(shù)項目經(jīng)理。項目管理辦公室負責(zé)項目實施過程工作的組織推動。項目管理組由信息技術(shù)部項目管理骨干和具有豐富經(jīng)驗的外部專家組成，負責(zé)協(xié)助項目經(jīng)理的項目管理工作。廠商到位后，將安排相應(yīng)項目經(jīng)理，以及項目管理人員加入PMO和項目管理組。業(yè)務(wù)組由總分行任職干部、業(yè)務(wù)骨干及合作公司人員組成。業(yè)務(wù)組負責(zé)提出業(yè)務(wù)需求、驗收測試、手冊編寫和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并參與上線投產(chǎn)的組織工作。技術(shù)組由總行信息技術(shù)部任職干部、技術(shù)骨干、分行技術(shù)骨干、外包廠商技術(shù)人員、以及合作公司人員組成。技術(shù)組負責(zé)需求分析、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)開發(fā)、數(shù)據(jù)移植、技術(shù)測試及上線投產(chǎn)等工作。角色與職責(zé)除領(lǐng)導(dǎo)小組外，本項目包括PMO成員，負責(zé)項目日常工作的項目經(jīng)理、小組組長及小組成員。PMO成員：負責(zé)本部門內(nèi)部與xx相關(guān)工作的組織協(xié)調(diào)，對項目組提出的問題及時組織部門內(nèi)部討論并反饋意見（需部門一把手簽字）；根據(jù)需要參與各個階段工作成果的評審。項目經(jīng)理：負責(zé)項目的組織、管理與實施；負責(zé)執(zhí)行PMO的工作部署，負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督和指導(dǎo)項目小組的工作；負責(zé)協(xié)調(diào)與其他項目的關(guān)系；負責(zé)對小組組長和成員的考核。小組組長：協(xié)助項目經(jīng)理完成項目日常管理工作；負責(zé)本小組的工作組織、管理與項目實施，負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督和指導(dǎo)小組成員的工作；負責(zé)對小組成員考核。小組成員：配合小組組長完成項目日常工作，根據(jù)小組組長的安排，按時保質(zhì)完成項目實施工作。工作組全職人員（包括組長和成員）要及時將工作情況和存在的問題反饋給所在部門，必要時協(xié)調(diào)所在部門相關(guān)人員參與項目組的專題討論，或協(xié)助項目組成員對本部門相關(guān)人員進行訪談。4匯報與溝通4.1匯報路徑匯報路徑原則上采用逐級匯報方式，即：小組成員—>小組組長—>項目經(jīng)理—>項目管理辦公室領(lǐng)導(dǎo)—>項目領(lǐng)導(dǎo)小組；對可能影響項目進度、安全、質(zhì)量和人員團結(jié)等重要事項，小組成員應(yīng)及時報告，必要時可越級匯報。各小組組長與項目經(jīng)理、項目組成員，銀行項目組成員與廠商項目組成員應(yīng)保持密切溝通，確保項目匯報路徑暢通。4.2匯報內(nèi)容匯報內(nèi)容即包括任務(wù)完成進度、遇到的難點和困難、存在的問題和潛在的風(fēng)險、以及變更請示等，也可包括對本項目執(zhí)行提出的建議。4.3匯報與溝通方式4.3.1書面匯報與溝通4.3.1.1每日報工本項目建議采用每日報工的工作方式。報工采用書面匯報方式進行。每天下班前，小組成員以書面工作日報形式匯報自己當(dāng)天投入到每項工作的工作內(nèi)容和工作量報小組組長。4.3.1.2項目周報項目周報包括計劃與周報兩方面內(nèi)容。項目管理組每周四向各小組發(fā)布最新下周項目計劃，各小組參照該計劃制定下周本組具體工作計劃。

各小組每周五向項目管理組提交本小組周報，內(nèi)容主要包括本周工作完成情況、下周工作計劃和項目進行過程中存在的重要問題。項目管理組根據(jù)各小組工工作周報，匯總形成項目組周報，并跟進如下事宜：1）確認各組任務(wù)完成情況，如有延遲，項目管理組負責(zé)追蹤確認延遲原因，明確改進措施。2）匯總并跟蹤各小組反映的重要問題。3）預(yù)警項目風(fēng)險點。每周五下班前項目管理組將分析完成的項目周報報送項目經(jīng)理，項目經(jīng)理根據(jù)周報信息確認項目整體情況，協(xié)調(diào)解決項目問題，控制項目進度與質(zhì)量，并提出下一階段工作要求與安排。項目周報模版見附件1《xx項目周/月報》4.3.1.3項目月報各小組組長應(yīng)每月月末向項目管理組提交項目月報，內(nèi)容主要包括本月工作計劃完成情況、下月工作計劃和項目進行過程中存在的問題。項目管理組每月根據(jù)各小組的工作計劃和工作總結(jié)，結(jié)合項目的總體進展情況，匯總后形成項目月報。并及時報項目領(lǐng)導(dǎo)小組、PMO、項目經(jīng)理、并發(fā)送各小組。4.3.1.4項目里程碑報告項目管理組配合項目經(jīng)理，根據(jù)項目的進展情況，綜合匯總后形成里程碑報告。項目里程碑報告用于反映項目成果、進展、下一階段工作計劃和決策問題。里程碑報告應(yīng)及時報送項目領(lǐng)導(dǎo)小組、PMO、項目經(jīng)理、并發(fā)送各小組。項目里程碑報告模版見附件2《xx項目里程碑報告》4.3.1.5工作聯(lián)系單工作聯(lián)系單用于項目組內(nèi)部，當(dāng)某項工作需要確認、跟蹤時，可由一方填寫《工作聯(lián)系單》至接收方。工作聯(lián)系單需報項目經(jīng)理審批，項目經(jīng)理審批通過后發(fā)送項目管理組歸檔，并由項目管理組將工作聯(lián)系單發(fā)送至接收方進行后續(xù)處理。項目管理組跟蹤聯(lián)系單處理情況。工作聯(lián)系單模版見附件3《xx項目工作聯(lián)系單》4.3.1.6電子郵件、電話和口頭項目過程中日常業(yè)務(wù)、技術(shù)問題的交流與確認、項目組內(nèi)日常的工作匯報以及各類通知、通告等，可借助電子郵件完成。日常工作中一般性的匯報和溝通可以采取電話或口頭的形式。4.3.2會議制度1、項目會議包括：PMO例會、項目組周例會、各小組周例會、專題討論會，以及不定期召開的項目組全體會議、項目領(lǐng)導(dǎo)小組會議等。2、會議管理：項目管理組負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)小組會議、項目組全體會、PMO例會及項目組周例會的會議組織，包括預(yù)定會議室、發(fā)會議通知、會議記錄并整理會議紀要等。各小組例會、業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)會、技術(shù)協(xié)調(diào)會和其他專題會議，由各小組負責(zé)安排會議場所并記錄、整理會議紀要。各類會議需要使用會議設(shè)備，如投影儀等由項目管理組統(tǒng)一管理，參會人員需提前申請，使用完畢交還項目管理組保管。3、項目組全體會議：項目組全體會議不定期召開，參加人員為項目組全體成員，會議主要內(nèi)容包括：重大事項的調(diào)整和公布，階段性的總結(jié)等，由項目經(jīng)理主持。4、項目組周例會：項目組周例會每周五下午召開一次，由項目經(jīng)理主持，參加人員為各小組組長、副組長，會議主要內(nèi)容包括：項目總體狀況總結(jié)、上周工作回顧、關(guān)鍵問題及風(fēng)險討論、依賴因素討論、下周人員安排、下周工作安排等。5、PMO例會：PMO例會原則上兩周安排一次，PMO相關(guān)人員參會，可視情況進行調(diào)整。由項目經(jīng)理向PMO領(lǐng)導(dǎo)匯報項目進度及存在的問題，對項目執(zhí)行中遇到的重大問題提交PMO或項目領(lǐng)導(dǎo)小組決策。6、項目領(lǐng)導(dǎo)小組會議：項目領(lǐng)導(dǎo)小組會議不定期召開，由PMO向項目領(lǐng)導(dǎo)小組匯報項目進度及風(fēng)險，對項目過程中的重大問題提交項目領(lǐng)導(dǎo)小組決策。7、小組例會：小組例會每周五上午召開一次，由各小組組長召集，參加人員為本小組全體成員，主要內(nèi)容包括：通報本周工作情況、問題討論與交流、安排下周工作等。8、技術(shù)、業(yè)務(wù)專題討論：由項目經(jīng)理、小組組長或技術(shù)、業(yè)務(wù)骨干主持，參加人員為相關(guān)項目成員，會議主要是討論有關(guān)技術(shù)、業(yè)務(wù)專題。4.3.4簡報制度項目管理組負責(zé)每兩周發(fā)布項目進度報告報PMO,里程碑點發(fā)布里程碑報告報領(lǐng)導(dǎo)小組。5項目進度管理本項目基于WBS與資源的計劃制定方法，基于WBS的多里程碑進度跟蹤和度量。5.1進度控制管理目標本項目進度控制管理目標為，通過有計劃的控制措施，保證項目按預(yù)定時間完成。在必要情況下，對項目的時間計劃進行調(diào)整。5.2進度管理職責(zé)劃分項目經(jīng)理牽頭總體計劃的制訂和控制，小組計劃由各小組組長負責(zé)制定，項目管理組負責(zé)配合項目經(jīng)理執(zhí)行項目進度的跟蹤與監(jiān)督，并及時將項目進展情況匯報項目經(jīng)理和PMO。5.3項目計劃5.3.1高層計劃本項目的高層計劃指按里程碑點制訂的整體計劃，由項目經(jīng)理負責(zé)制訂，并報PMO和領(lǐng)導(dǎo)小組審批。5.3.2總體計劃1、總體計劃形成方式：本項目總體計劃的形成采用自上而下和自下而上的過程，即項目經(jīng)理在聽取各小組工作計劃的基礎(chǔ)上，結(jié)合項目的實際情況，把握項目的總體進度，提出項目總體計劃的初步設(shè)想，并提交項目組例會討論。討論通過后項目經(jīng)理根據(jù)項目組例會的意見進行必要的修訂，形成項目總體計劃并下發(fā)各小組執(zhí)行。2、總體計劃內(nèi)容：本項目的總體計劃是指在項目執(zhí)行期間，根據(jù)項目的總體實施目標和總體時間框架制訂的詳細工作計劃，項目總體計劃中應(yīng)包含進度計劃、培訓(xùn)計劃、質(zhì)量保證計劃等方面的內(nèi)容。本項目因分階段實施，周期長，因此項目總體計劃應(yīng)包括跨越整個項目生命周期的：1）核心系統(tǒng)需求開發(fā)、概要設(shè)計；2）基礎(chǔ)模塊及負債子系統(tǒng)的開發(fā)上線；3）資產(chǎn)子系統(tǒng)的開發(fā)上線；4）會計核算子系統(tǒng)的開發(fā)上線四個階段的階段性計劃和月度計劃。5.3.3WBS日程計劃WBS日程計劃分為兩類：1、小組WBS日程計劃：指由小組組長根據(jù)項目總體計劃進行任務(wù)分解，制定的小組工作計劃。各小組WBS日程計劃應(yīng)細化到工作日，并應(yīng)有明確的起始時間和完成時間，任務(wù)分解到人。小組WBS日程計劃需報項目經(jīng)理審核批準。2、項目組WBS日程計劃：項目經(jīng)理根據(jù)各小組的WBS日程計劃，匯總形成項目組WBS日程計劃，項目組的WBS日程計劃可細化到周，有明確的起始時間和完成時間，任務(wù)應(yīng)分解到人。5.4項目監(jiān)控項目監(jiān)控是指項目組依照項目計劃對項目狀況和績效進行跟蹤，并采取相應(yīng)的控制和糾偏活動，以保證項目各項活動依照項目計劃有序進行。項目監(jiān)控主要包含項目報工、項目跟蹤、項目問題管理、項目風(fēng)險管理、項目變更管理等。項目計劃跟蹤主要由項目經(jīng)理負責(zé)，項目管理組負責(zé)跟蹤的具體工作，在計劃執(zhí)行出現(xiàn)偏差時及時提醒相關(guān)責(zé)任人，并通報小組組長和項目經(jīng)理。5.4.1項目報工各組長可通過小組成員每日報工了解各項工作的完成情況。出現(xiàn)問題時，組長應(yīng)及時與小組成員溝通，力爭彌補出現(xiàn)的進度偏差。在確有必要的情況下，組長可對WBS日程計劃進行調(diào)整，并報項目經(jīng)理審批。5.4.2項目跟蹤項目跟蹤依照關(guān)注點的不同，分為兩類：項目周/月跟蹤與項目里程碑跟蹤。5.4.2.1項目周/月跟蹤項目周/月跟蹤的目的是通過收集項目信息和更新項目狀態(tài)，展現(xiàn)項目實際進展與項目總體計劃和WBS日程計劃的偏差。項目經(jīng)理負責(zé)了解各小組任務(wù)完成情況，小組組長負責(zé)了解小組成員任務(wù)完成情況，更新WBS日程計劃及活動完成百分比，并填寫任務(wù)實際完成時間。項目經(jīng)理和小組組長檢查項目問題，記錄項目問題的跟蹤情況。如果問題已處理，則記錄問題的處理方式與處理結(jié)果。項目管理組可配合小組和項目經(jīng)理跟蹤附件4《xx項目問題跟蹤表》的問題解決情況。項目經(jīng)理和小組組長檢查項目風(fēng)險，對于已經(jīng)發(fā)生的風(fēng)險，記錄風(fēng)險發(fā)生的情況、風(fēng)險對項目的實際影響，項目組采取的應(yīng)對措施以及實施效果。5.4.2.2項目里程碑跟蹤本項目里程碑跟蹤主要指對項目高層計劃的跟蹤，目的是收集項目信息、更新項目狀態(tài)，并向項目領(lǐng)導(dǎo)小組、PM0匯報當(dāng)前里程碑的完成情況。項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)實際發(fā)生與高層計劃偏差5個工作日時，應(yīng)及時預(yù)警，調(diào)查偏差原因并提出解決方案，采取措施盡可能減小偏差；若發(fā)現(xiàn)實際發(fā)生與高層計劃偏差10個工作日時，要及時上報PMO和領(lǐng)導(dǎo)小組，匯報偏差產(chǎn)生的原因及應(yīng)對措施，如需調(diào)整高層計劃，需報PMO和領(lǐng)導(dǎo)小組審批。項目里程碑跟蹤同樣需要對項目問題和項目風(fēng)險進行檢查與跟蹤，并填寫附件4《xx項目問題跟蹤表》和附件5《xx項目風(fēng)險跟蹤表》。5.4.3項目問題管理對于記錄到附件4《xx項目問題跟蹤表》中的問題，小組組長根據(jù)問題重要程度和對項目的影響，指派相關(guān)小組成員作為問題負責(zé)人解決問題。問題負責(zé)人負責(zé)解決問題，如果問題較嚴重，符合項目變更的條件，則需要發(fā)起項目變更。項目管理組每日對問題跟蹤表中記錄的問題進行檢查，對不需要項目變更的問題，原則上5個工作日內(nèi)解決（優(yōu)先級高的問題，原則上3個工作日解決），超過5個工作日尚未解決的問題，項目管理組提出預(yù)警，督促問題負責(zé)人盡快解決，并報項目經(jīng)理和小組組長關(guān)注。5.4.4項目風(fēng)險管理本項目的風(fēng)險管理應(yīng)關(guān)注風(fēng)險分析、風(fēng)險監(jiān)控與風(fēng)險應(yīng)對。5.4.4.1風(fēng)險分析項目經(jīng)理、小組組長、項目組成員，依據(jù)識別出的每個風(fēng)險的描述和影響范圍確定風(fēng)險的分類，并結(jié)合以往的經(jīng)驗和本項目的實際情況，確定風(fēng)險發(fā)生的可能性有多大，確定風(fēng)險一旦發(fā)生，對項目的影響有多大。對于識別出的風(fēng)險，各小組要及時報告項目經(jīng)理，并提出建議。對于一般性風(fēng)險，項目經(jīng)理召集相關(guān)人員進行必要討論后確定對應(yīng)措施；對于重大風(fēng)險，項目經(jīng)理提出解決建議，報PMO決策。項目經(jīng)理為每個風(fēng)險指派小組成員具體負責(zé)，該小組成員負責(zé)跟蹤風(fēng)險的狀態(tài)，監(jiān)視風(fēng)險發(fā)生條件是否具備。風(fēng)險發(fā)生可能性的說明風(fēng)險發(fā)生可能性等級數(shù)值描述含義很低0發(fā)生的概率為0%~20%非常不可能，機會很小低1發(fā)生的概率為21%~40%不可能，可能不會中等2發(fā)生的概率為41%~60%我們懷疑，可能不會高3發(fā)生的概率為61%~80%可能，我們相信很高4發(fā)生的概率為81%~100%幾乎一定，非?？赡?）風(fēng)險影響程度說明風(fēng)險影響程度說明風(fēng)險影響程度等級數(shù)值描述低0進度延誤低于10%，或工作量增加低于10%。中1進度拖延在10%~30%之間，或工作量增加在10%~20%之間，或質(zhì)量不高，需要返工。高2進度拖延在30%~50%之間，或工作量增加20%~30%之間，或質(zhì)量較差，必須重大返工，否則無法繼續(xù)工作。關(guān)鍵3進度拖延超過50%，或者工作量增加超過30%，或質(zhì)量極差，很難達到需求。 5.4.4.2風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險監(jiān)控是一個日常性的工作，貫穿于本項目的整個過程中，采取定期（周/月跟蹤、里程碑跟蹤）或事件驅(qū)動的方式來進行。風(fēng)險負責(zé)人監(jiān)視風(fēng)險發(fā)生條件。如果風(fēng)險發(fā)生條件有變化，需及時上報項目經(jīng)理，并重新進行風(fēng)險分析。風(fēng)險負責(zé)人維護風(fēng)險的狀態(tài)：1）如果風(fēng)險已經(jīng)發(fā)生，正在執(zhí)行風(fēng)險應(yīng)對措施，則狀態(tài)修改為“處理中”；2）如果風(fēng)險應(yīng)對措施執(zhí)行完畢，風(fēng)險被成功規(guī)避，則根據(jù)風(fēng)險策略，將風(fēng)險狀態(tài)修改為“已減輕”、“已轉(zhuǎn)移”、“已避免”；3）如果風(fēng)險應(yīng)對措施未能有效控制風(fēng)險，風(fēng)險被轉(zhuǎn)化為項目問題進行處理，則將風(fēng)險狀態(tài)修改為“已關(guān)閉”；4）如果風(fēng)險發(fā)生條件已經(jīng)不具備，風(fēng)險已不可能發(fā)生，則風(fēng)險狀態(tài)修改為“已關(guān)閉”項目經(jīng)理應(yīng)在項目月報和項目里程碑報告中通報項目風(fēng)險，報送PMO和領(lǐng)導(dǎo)小組知悉。5.4.4.3.風(fēng)險應(yīng)對風(fēng)險應(yīng)對是指風(fēng)險負責(zé)人執(zhí)行風(fēng)險應(yīng)對策略和措施來避免風(fēng)險或減低風(fēng)險帶來的影響。風(fēng)險負責(zé)人監(jiān)視風(fēng)險發(fā)生條件，風(fēng)險發(fā)生條件滿足時，風(fēng)險負責(zé)人要實施風(fēng)險應(yīng)對措施。風(fēng)險應(yīng)對措施實施后，要評估和記錄實施效果，更新風(fēng)險狀態(tài)，并匯報項目經(jīng)理風(fēng)險發(fā)生和處理情況。如果成功控制了風(fēng)險，則直接將風(fēng)險狀態(tài)轉(zhuǎn)為關(guān)閉，如果未能控制風(fēng)險或未達到預(yù)期的效果，則風(fēng)險負責(zé)人匯報項目經(jīng)理審批后，將此風(fēng)險轉(zhuǎn)化為項目問題，記錄到附件4《xx項目問題跟蹤表》中進行跟蹤處理，風(fēng)險狀態(tài)也轉(zhuǎn)為關(guān)閉。6變更管理變更管理是當(dāng)項目發(fā)生重大偏差或問題時，采取的糾偏活動，以保證項目能夠有序進行。變更管理包括需求變更管理和項目變更管理。6.1需求變更管理需求變更管理的目的是控制需求變化對項目的影響，如對項目計劃或項目交付物等的影響。需求變更有兩種情況：1）對已經(jīng)提交的需求進行更改；2）新需求。第一種情況需要對變更進行評估與分析；第二種情況則直接受理新需求并進行后續(xù)工作。需求變更發(fā)起前，各業(yè)務(wù)和技術(shù)小組應(yīng)充分討論與溝通，評估是否發(fā)起該變更申請，若需要，由各小組組長負責(zé)填寫附件6《xx項目需求變更申請表》，并提交項目經(jīng)理審批。項目經(jīng)理組織業(yè)務(wù)和技術(shù)相關(guān)人員判斷是否為重大變更，判斷依據(jù)是：1）工作量超出總工作量達5%；2）里程碑點推遲；3）涉及關(guān)聯(lián)系統(tǒng)需求變化的；4）其他影響高層計劃安排的；滿足上述任一條件即為重大變更。如果變更屬于重大變更，則項目經(jīng)理要組織重大需求變更分析與評審；如果變更不屬于重大變更，則還要判斷是否接受變更。重大需求變更分析與評審如果變更屬于重大變更，項目經(jīng)理組織重大需求變更分析與評審。評估內(nèi)容包括：1）技術(shù)可行性分析；2）需求合理性、可行性分析；3）關(guān)聯(lián)系統(tǒng)影響分析；4）變更的風(fēng)險分析；5）分析需求的緊急程度。5、項目經(jīng)理根據(jù)需求變更的分析與評審及對項目計劃的影響程度，判斷是否接受需求變更，并填寫附件6《xx項目需求變更申請》，如該變更需要調(diào)整項目計劃則執(zhí)行項目（計劃）變更，填寫附件7《xx項目變更申請表》，提出明確意見與分析后，報PMO領(lǐng)導(dǎo)審批。6、需求變更得審批通過后，項目經(jīng)理需組織項目成員進行需求分析，需求分析結(jié)束后形成《xx項目需求規(guī)格說明書》。7、需求變更與修改工作產(chǎn)品的關(guān)系：如果需求變更發(fā)生在定義階段，需要更新設(shè)計文檔；如果需求變更發(fā)生在開發(fā)階段和測試階段，需要更新設(shè)計文檔、代碼、測試方案和測試案例；如果需求變更屬于重大變更，則項目經(jīng)理要組織評審活動對重要工作產(chǎn)品進行驗證。8、需求變更與維護需求跟蹤矩陣的關(guān)系：修改完工作產(chǎn)品后，項目經(jīng)理負責(zé)組織小組組長更新需求跟蹤矩陣6.2項目變更管理本項目項目變更有下述三種情況：1、項目高層計劃變更當(dāng)目實際進度與項目高層計劃發(fā)生較大偏差時，由項目經(jīng)理負責(zé)填寫附件7《xx項目變更申請表》，調(diào)整項目高層計劃和項目總體計劃，并報項目領(lǐng)導(dǎo)小組審批。2、項目日程計劃變更當(dāng)本項目小組新增或調(diào)整WBS日程計劃時，由小組組長在本周項目計劃周報中體現(xiàn)，報項目經(jīng)理審批，項目經(jīng)理審批通過后，由項目經(jīng)理負責(zé)同步調(diào)整項目WBS日程計劃，并下發(fā)各小組執(zhí)行。3、項目核心成員變更當(dāng)項目核心成員在項目實施期間離開項目組時，需要進行正式的交接和審批過程。核心成員包括：銀行項目經(jīng)理、廠商項目經(jīng)理、小組組長、需求分析人員、系統(tǒng)設(shè)計人員、測試負責(zé)人等。小組內(nèi)核心成員變更時，由小組組長填寫附件7《xx項目變更申請表》，報項目經(jīng)理審批，小組組長或廠商項目經(jīng)理人員變更時，由銀行項目經(jīng)理填寫附件7《xx項目變更申請表》，報PMO審批。7需求管理本項目需求管理的目的（CMMI定義），在于管理項目產(chǎn)品及產(chǎn)品組件的需求，并識別這些需求與項目計劃及工作產(chǎn)品間的差異。7.1需求受理涉及xx項目范圍內(nèi)系統(tǒng)的需求進行統(tǒng)一管理，由核心升級項目業(yè)務(wù)組和技術(shù)組組織分析需求與核心升級項目的關(guān)聯(lián)性，給出需求是否實施、與核心系統(tǒng)的協(xié)同關(guān)系等意見。基本的控制準則是：監(jiān)管需求和急迫的業(yè)務(wù)需求必須支持；可能導(dǎo)致項目延期的新增業(yè)務(wù)需求則進行必要的控制。7.2需求跟蹤需求跟蹤的目的是跟蹤需求的實現(xiàn)過程，并且在發(fā)生需求變更時確定變更影響的范圍。本項目需求開發(fā)階段，各小組組長指定專人負責(zé)需求跟蹤，并依照附件8《xx項目需求跟蹤矩陣交付物要求》，編寫《xx項目需求跟蹤矩陣》，將需求功能點和需求狀態(tài)記錄到需求跟蹤矩陣中，并報項目經(jīng)理審核。當(dāng)發(fā)生需求變更時，需求跟蹤人員負責(zé)變更影