A公司采購管理存在的問題,mba項目管理論文本篇論文目錄導(dǎo)航：【第1部分】【第2部分】【第3部分】【第4部分】A公司采購管理存在的問題【第5部分】【第6部分】【第7部分】第3章A公司采購管理存在的問題當(dāng)前公司正在日益壯大，發(fā)展速度較同行業(yè)是遙遙領(lǐng)先，但在發(fā)展的經(jīng)過，有些潛在的問題也開場漸漸變得愈加清楚明晰，愈加刻不容緩。因而，在這樣的關(guān)鍵時刻，找出問題的所在并對存在的問題進行改良，對企業(yè)能夠長期穩(wěn)定的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。在一個企業(yè)中，存在價值的內(nèi)外兩種方式，一是基本的活動，二是支持性活動，我們能夠從以下圖的邁克爾.波特價值鏈模型看出來，采購是處于支持性活動的范疇，企業(yè)的價值并不是每個區(qū)域都能創(chuàng)造，在實際的經(jīng)營經(jīng)過中，只要那些特定的環(huán)節(jié)才能夠創(chuàng)造真正的價值。因而，企業(yè)想要保存自個的競爭優(yōu)勢，就必須對那些特定環(huán)節(jié)進行戰(zhàn)略設(shè)計。一個企業(yè)的核心競爭力，能夠利用企業(yè)的價值鏈來進行分析，這就要求對企業(yè)的資源狀態(tài)，信息狀態(tài)應(yīng)該明確和了解。在A公司，想要保有企業(yè)的競爭優(yōu)勢，采購管理環(huán)節(jié)一定要控制好，有戰(zhàn)略，有策略的采購管理才能為企業(yè)帶來競爭力。A公司采購管理中，對于產(chǎn)品的分類根據(jù)產(chǎn)品的價值大小來進行等級的劃分，當(dāng)前在項目采購的經(jīng)過中，由于前期對于市場的難易度沒有很好的分析，導(dǎo)致對一些產(chǎn)品十分是當(dāng)前碰到的非常特殊設(shè)計產(chǎn)品的供給商很難找到，如今對在手的某類儀表設(shè)備僅存一到兩家的供給商，因此造成不僅整個技術(shù)澄清經(jīng)過非常緩慢，而且也沒有知足要求的相應(yīng)證書，甚至也沒有標(biāo)準(zhǔn)的要求去規(guī)范產(chǎn)品的質(zhì)量，此類特殊產(chǎn)品的交貨期又非常長。這些因素因沒有在項目采購前期進行很好的戰(zhàn)略規(guī)劃，當(dāng)前已影響到此類產(chǎn)品采購的執(zhí)行進度，甚至已影響到整個項目的進度，造成了非常大的影響。因而在采購初期對產(chǎn)品根據(jù)供給細分法進行分類和問題分析進而進行戰(zhàn)略施行已勢在必行。為了更好的分析和認(rèn)清企業(yè)本身的競爭力和整個經(jīng)營環(huán)境中的潛在的威脅，使得企業(yè)盡快調(diào)整好策略的制定，現(xiàn)從邁克爾.波特的五力分析模型〔圖〕進行闡述。供給商議價能力及購買者議價能力：主要取決于供給商提供產(chǎn)品在市場中的復(fù)雜程度，以及單個買方能否能夠成為賣方的重要客戶。在當(dāng)前的采購中對于關(guān)鍵性和戰(zhàn)略性產(chǎn)品的供給商其議價能力較高，產(chǎn)品的特性使得采購方處于被動地位，對整個項目的進度控制帶來很大的風(fēng)險。因而在項目設(shè)立初期與潛在供給商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系有助于項目的順利執(zhí)行，在這里基礎(chǔ)上相應(yīng)的供給商管理評估系統(tǒng)的完善以及對于供給商的培訓(xùn)有利于促進公司的長期健康的發(fā)展。新進入者威脅：當(dāng)前國內(nèi)的企業(yè)中，由于企業(yè)的綜合能力，包括技術(shù)和管理水平與國際企業(yè)還存在一定的差距，對國際公司在中國的發(fā)展當(dāng)前還沒有造成很大的威脅。要想縮短這樣的差距，國內(nèi)企業(yè)必須在項目管理，技術(shù)創(chuàng)新和信息化建設(shè)上進行優(yōu)化和發(fā)展。真正存在的威脅是國際性的外資企業(yè)，企業(yè)實力雄厚，在國外有很高的知名度，但對中國市場參與份額不大，假如這樣的企業(yè)引入到中國來，必定會造成新的競爭威脅，但由于在中國承接項目的復(fù)雜性，短期內(nèi)無法構(gòu)成。替代品的威脅：隨著供給鏈思想的興起，企業(yè)會愈加注重去發(fā)展其具有核心競爭力，由于將來的發(fā)展趨勢是分工越來越細，越來越明確，因而，當(dāng)前對于服務(wù)行業(yè)是一種趨勢，當(dāng)前暫時不存在替代品的威脅。行業(yè)競爭者的競爭：當(dāng)前A公司處于劇烈的競爭環(huán)境中，為了能夠在如此劇烈的環(huán)境中能夠生存，并且不斷的擴張，企業(yè)進行了成本戰(zhàn)略的施行，當(dāng)前獲得了不錯的成效。但是成本的降低是有限的，怎樣在成本和項目管理質(zhì)量及進度中獲得平衡和突破是企業(yè)的得以生存的經(jīng)營之道，因而，有效的采購管理起到了很好的支持作用。在這樣的形勢下，A公司為了能夠生存和發(fā)展，加強本身的競爭能力，現(xiàn)有采購管理面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和壓力。首先，采購管理的策略。針對不同的產(chǎn)品，采購的策略也應(yīng)與之相配合，使得制定的策略愈加客觀和具有可行性。在A公司的采購管理經(jīng)過中，往往策略的施行更具形式主義，一旦發(fā)生問題，將為時已晚，造成公司很大的損失。因而，適宜的采購策略能夠幫助企業(yè)在施行采購行為之前分析問題，防止問題的發(fā)生而積極尋找方式方法和措施，使企業(yè)能夠順利的發(fā)展。在采購的經(jīng)過中，采購總成本對企業(yè)的發(fā)展起著非常重要的作用，采購經(jīng)常為了節(jié)約采購成本，壓低供給商的價格，選擇價格最低的供給商作為合作方，在短期看來，采購確實為公司減少了采購資金，但是長期來看，由于此類供給商價格太低，在產(chǎn)品質(zhì)量，交貨期以及服務(wù)上遠遠不能知足公司所制定的要求，造成額外更多的成本，成為公司發(fā)展的負擔(dān)。因此，對于采購人員也有了更高層次的要求，在采購的經(jīng)過中，不能僅局限于在手的訂單，更要著眼于公司的整體發(fā)展，站在更高層次的角度幫助企業(yè)選擇適宜的供給商，并進行有效的管理。為了知足采購中交貨期的要求，需要在與供給商合作的經(jīng)過中，與其建立適宜的供給商關(guān)系也確保采購方的主導(dǎo)權(quán)和控制權(quán)。其次，采購管理的信息平臺。供給鏈環(huán)境下的采購管理是基于信息平臺的基礎(chǔ)上，脫離開信息平臺，供給鏈下的采購管理將是沒有效率的管理形式，終將會被淘汰的一種管理形式。在當(dāng)代社會的快速發(fā)展中，需要供給鏈下的采購管理更高層次效，更快速，就必然離不開高效的信息系統(tǒng)，無論對于公司內(nèi)部還是公司外部的信息溝通都起到了至關(guān)重要的作用。在公司內(nèi)部，采購管理需要有平臺去規(guī)范相關(guān)的要求，使得采購程序，采購流程標(biāo)準(zhǔn)化，可控化，對于項目的采購信息可以具追溯性，可監(jiān)控性，保證采購行為的透明性，公平公正性。對于供給商信息，供給商評估系統(tǒng)都需要相應(yīng)的信息平臺作為支持的工具，幫助企業(yè)有效的進行供給商管理，提高采購的效率。在公司外部，通過與供給商的信息分享，到達減低溝通和庫存成本，縮短交貨期，提升A公司的競爭力。針對供給鏈環(huán)境下采購管理的分析及其特點，提煉出A公司采購管理存在的一些主要問題并進行介紹。3.1產(chǎn)品采購管理3.1.1策略性產(chǎn)品采購管理策略性產(chǎn)品的采購固然其價值不高，但是在采購執(zhí)行經(jīng)過中仍然根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的采購流程，而且因華而不實種類較多導(dǎo)致在不必要的經(jīng)過中消耗過多的人力成本，有時為了費事，一次會采購大量的備用物件來取代每次都必須進行審批的流程，這樣就不能根據(jù)實際的使用情況進行補倉，造成大量不必要的庫存積壓，引起采購，物流，倉儲相應(yīng)成本的大大提高，并且由于沒有先進的信息平臺去管理相關(guān)的物件總類和數(shù)量，有一些數(shù)據(jù)信息遺漏的情況發(fā)生，在每次付款對賬時造成很多不必要的費事。3.1.2關(guān)鍵性產(chǎn)品采購管理在這之前，A公司的項目中，由于每個項目的特殊工藝要求，會經(jīng)常使用到一些特殊的需要專門設(shè)計的設(shè)備來知足其特定的要求，在項目的開場階段，沒有在采購管理條例以及項目采購執(zhí)行計劃中去除劃分，在后期采購經(jīng)過中發(fā)現(xiàn)設(shè)備的特殊要求造成了較長的交貨時間，并且在選擇供貨商時發(fā)現(xiàn)全世界沒有幾家能夠提供這樣的產(chǎn)品，因而而產(chǎn)生的采購成本相對較高，時間花費過多。在產(chǎn)品相關(guān)要求的測試中，由于設(shè)備的特殊性，有時也沒有相關(guān)的參照標(biāo)準(zhǔn)去明確這樣的要求，只能根據(jù)以往的項目使用情況，以往的項目經(jīng)歷體驗去進行推論，帶來一定的風(fēng)險性。3.1.3杠桿性產(chǎn)品采購管理針對杠桿性的產(chǎn)品，A公司在采購執(zhí)行中，對于這樣的供給商并沒有詳細的供給商評價體系，通常在項目執(zhí)行的經(jīng)過中，參考以往的項目中供給商的合作經(jīng)歷體驗而進行挑選，沒有很客觀透明的數(shù)據(jù)進行比照和記錄。因而，經(jīng)常發(fā)生在另外項目上表現(xiàn)較好的供給商在其他項目上由于規(guī)模，工期的不同而有不同的反應(yīng)信息。在工程項目的執(zhí)行中，每個項目的工期都非常緊張，項目之間的溝通非常有限，有時僅局限于項目的高層，因此會造成項目信息傳送的不及時，不全面。杠桿性產(chǎn)品往往整體金額較大，固然能夠知足要求的供給商不難找到，但在一定的時間范圍內(nèi)想要隨時更換供給商必然會造成整個項目的嚴(yán)重延期。更換新的供給商，剛開場，能夠很多要求都能知足，可是后來發(fā)現(xiàn)項目后期會發(fā)生很多的合同變更，究其原因是由于沒有以往的合作經(jīng)歷體驗，缺乏對項目的整體合理的考慮，因此對項目成本和工期產(chǎn)生一定的影響。正如上述提到，選擇供給商大多數(shù)參照以往的經(jīng)歷體驗，假如沒有一個透明的，公平的評估系統(tǒng)，必然會導(dǎo)致對信息本身缺乏一定的信任感，甚至更嚴(yán)重還會造成個別人的以權(quán)謀私，進而影響到其他項目的執(zhí)行。3.1.4戰(zhàn)略性產(chǎn)品采購管理對于戰(zhàn)略性產(chǎn)品，有些項目中由于其資金占有比擬大，工期比擬長，重要的時候由業(yè)主直接領(lǐng)導(dǎo)此種設(shè)備的采購，每個項目中業(yè)主長期合作的供給商不一樣，在最終決定選用的供給商也不一樣。由于供給商只關(guān)注在手的合作項目，對項目執(zhí)行前期的會談及在執(zhí)行的經(jīng)過中的催交，檢驗都帶來相當(dāng)?shù)牟槐?，因而怎樣站在?zhàn)略的高度將供給商納入到合作中來，以成為公司領(lǐng)導(dǎo)們關(guān)注的首要問題。3.2采購組織構(gòu)造在A公司項目采購管理中：如上圖3.3所示，假如沒有先進的信息平臺，我們將發(fā)現(xiàn)有很多的數(shù)據(jù)資料是把握在中高層管理者中，但是又由于執(zhí)行項目信息了解的必要性，假如這些信息提供的不夠準(zhǔn)確或不夠及時將導(dǎo)致其他項目累積重復(fù)的產(chǎn)生同樣甚至愈加多的人力物力成本。在項目初期，由于合同雙方對相互的行為沒有明確的界定，等到項目執(zhí)行階段消耗大量的時間去對每個行為的決定進行澄清。另外，在項目經(jīng)過中，每個環(huán)節(jié)會有最終批復(fù)方，最終批復(fù)方會牽涉到A公司方和業(yè)主方，面對雙方的簽字同意，在問題發(fā)生時，互相會進行責(zé)任的推卸，進而影響項目執(zhí)行的效率，甚至有可能影響到將來項目的合作意愿。除此之外，在項目人員的配備上，采購人員有些相對年輕，缺乏相關(guān)的采購經(jīng)歷體驗，有些固然采購經(jīng)歷體驗相對豐富，但是面對日新月異先進的采購工具和系統(tǒng)，卻不能很熟練的進行運用，影響項目的執(zhí)行進度，占用相當(dāng)部分的工時和精神。針對采購這一特殊的職業(yè)身份和角色，當(dāng)采購人員上崗后，項目一般工期都比擬緊張，沒有足夠多的培訓(xùn)時間，采購人員需要自個自覺去查看并遵守公司的相關(guān)規(guī)定。3.3供給商管理當(dāng)前A公司在手項目很多，采購的產(chǎn)品種類上千種，牽涉到的供給商數(shù)量也很龐大，當(dāng)前公司也設(shè)立相應(yīng)的供給商信息管理平臺，只要供給商的基本信息和合作過的項目信息，且該平臺的信息往往比擬滯后，對項目執(zhí)行的參考性意義并不大。與供給商的合作關(guān)系，當(dāng)前還是買方占主要優(yōu)勢，沒有被列入領(lǐng)導(dǎo)層們長期合作戰(zhàn)略的高度，因此會碰到大項目中的供給商表現(xiàn)出積極介入的熱情，小項目中，他們沒有太大的興趣去介入，由此會產(chǎn)生在不同的項目中供給商的表現(xiàn)也不完全一樣。另外，對于供給商的評估，每當(dāng)項目完工的時間，項目采購經(jīng)理應(yīng)遞交一份項目采購總結(jié)報告，在華而不實會指出項目執(zhí)行經(jīng)過中供給商的表現(xiàn)情況，對一些表現(xiàn)極差的供給商甚至能夠拉入黑名單。但有一情況必須值得一提的是，項目結(jié)束后