當你思考企業(yè)成長的時候，你想到了什么？產(chǎn)品、成本、技術(shù)和裝備水平如競爭對手是怎么做的？宏觀調(diào)控政策會如何變化？尋找什么途徑融資？還有人才問題、管理問題等等，通常想到的會是這些因素。也就是基本上圍繞產(chǎn)品上的價值鏈——供、研、產(chǎn)、銷來展開思考的。但是，企業(yè)成長還與資本經(jīng)營有關(guān)，還有并購重組這樣一條路徑。這就是今天的話題。并購重組是資本經(jīng)營的基本內(nèi)容和重要操作方式，今天談的就是并購重組、一、產(chǎn)業(yè)史回顧：美國的摩根時代為了認清產(chǎn)業(yè)史的趨勢，我們來看產(chǎn)業(yè)史上一個跟中國目前的產(chǎn)業(yè)狀況相對企業(yè)的規(guī)模就不再受當?shù)厥袌鲆?guī)模的局限，通鐵路的地方整個區(qū)域就變成了代。代大家爭上鋼鐵廠，一下上了幾千家，結(jié)果打起了價格戰(zhàn)，最后打到全行業(yè)虧損，廠商生存危機，也危及金融資本的安全。金融家摩根用信貸杠桿金融的力量，將家的中小鋼鐵企業(yè)并到卡內(nèi)基鋼鐵廠，更名叫美國鋼鐵，這就是人類歷史上第一家資產(chǎn)超過億美元的公司，控制了美國鋼鐵產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)量，有足夠的盈利確保研發(fā)投入，也愿意對產(chǎn)業(yè)長遠前景負責，領(lǐng)導(dǎo)這個產(chǎn)業(yè)進入升級換代有序狀態(tài)，升級到世界領(lǐng)先的鋼鐵工業(yè)。與此同時，勒克菲勒在重組石油產(chǎn)業(yè)，杜蘭特把多家上規(guī)模的汽車廠合并為通用汽車……這個時代真正的企業(yè)英雄，都在做產(chǎn)業(yè)整合。這一輪產(chǎn)業(yè)重組波及到美國幾乎所有的工業(yè)部門，整個工業(yè)部門經(jīng)濟都有出現(xiàn)，美國產(chǎn)業(yè)過渡競爭的格局被徹底改變，許多傳奇般的美國公司嶄露頭角，美國現(xiàn)代摩根重組了新大陸。廠商的命運，順暢逆亡，沒有商量余地。第二，在這個過程中，現(xiàn)代重型產(chǎn)業(yè)的角度思考問題。還究竟能做多久？你所在的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，誰會是未來的王者。當王者出現(xiàn)的時候，你處在什么位置上？這是企業(yè)家一定要考慮的問題。要知道當大象想跳舞的時候，螞蟻就必須離開舞臺。二、讀懂中國經(jīng)濟：計劃經(jīng)濟的堅硬遺產(chǎn)市場經(jīng)濟的商業(yè)亂世天下的中國經(jīng)濟版圖。概括起來，就是計劃經(jīng)濟的堅硬遺產(chǎn)加市場經(jīng)濟的商什么叫計劃經(jīng)濟的堅硬遺產(chǎn)？一是行政壟斷，二是條塊分割，三是企業(yè)辦社會。什么是市場經(jīng)濟的商業(yè)亂世？做生意就是你騙我、我騙你，人心亂的不可思議。這兩條決定了中國經(jīng)濟沒有一以貫之的市場體系。很多企業(yè)家說，今年的經(jīng)濟形勢不好，的確不好，但經(jīng)濟形勢越是不好，有雄才大略的企業(yè)家的機會就來了。因為計劃經(jīng)濟的堅硬遺產(chǎn)會軟化，會打破，散亂的民營企宏觀上的國家命題——重組，一切改革都是讓這過程變得可能、得以啟動。中觀上的產(chǎn)業(yè)命題——整合，橫向同業(yè)合并，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和市場秩序；縱的廠商命題——并購，或者占領(lǐng)資源，或者改良結(jié)構(gòu)，或者退出競爭。宏觀、中觀和微觀三個層面的摩擦與交響，必將演繹成一幅“狂沙漫卷、亂云飛渡、逐鹿中原”的商業(yè)亂世景象。如果歐美經(jīng)濟繼續(xù)低迷，中國出口拉動和投資保上行的經(jīng)濟也很難再維持，就要啟動民間的力量，這個如同摩根時代的大機會就會到來。實業(yè)模式：濰柴計劃經(jīng)濟時期，機械部下設(shè)汽車局，汽車局下有汽車工業(yè)總公司，下面又有國重汽，以西安為基地的陜西重汽，以重慶為基地的重慶重汽。來的譚旭光。年濰柴產(chǎn)品積壓嚴重，負債億多元，全廠萬人個月沒有發(fā)工資。這時候譚旭光準備離開濰柴，卻接到了廠長任命書。譚旭光大刀闊斧的整治。然后優(yōu)化產(chǎn)品機構(gòu)，深化市場營銷，使濰柴迅速脫困，異軍突起。利潤從虧損到年突破億元。濰柴與母公司中國重汽矛盾激重大的客戶。但濰柴很快消化父子決裂的沖擊，到年底實現(xiàn)銷售額這個故事還有另外一條線索。湖南株洲有一個火花塞制造企業(yè)湘火炬，新不計價格收購湘火炬，是為了整合中國汽車配件產(chǎn)業(yè)，他要做一條完整產(chǎn)略架構(gòu)和產(chǎn)業(yè)的未來預(yù)期轉(zhuǎn)化成當前的股票上漲，以股權(quán)增值來啟動資金循德隆以湘火炬為旗艦，對中國汽車零配件產(chǎn)業(yè)進行地毯式收購。同時并購整提技術(shù)、上管理、降成本、占領(lǐng)全球市場。從年到年三年時間，湘火炬股價翻了幾十倍。年中國重汽分拆了給了唐萬新一個做整車的機箱。通過這個并購，一條完整的重汽產(chǎn)業(yè)鏈成型了。我曾聽這行業(yè)一個很有資歷的人講，這一條市場化的，完整的重型汽車產(chǎn)業(yè)鏈在德隆的推手下奇跡般的整合，就象仙女下凡一樣。如果再給德隆一年時間，湘火炬收購必定指圖濰柴并購湘火炬結(jié)果：中國重卡的黃金產(chǎn)業(yè)鏈成型魯冠球做夢都想做整車，這可能是他最后的機緣，而濰柴看到各大汽車企業(yè)都開始做發(fā)動機了，自己再做配套，生存空間將被擠壓殆盡，最后魯冠球把機會讓給了濰柴。中國黃金產(chǎn)業(yè)鏈從此成型，濰柴成為最具競爭力的行業(yè)王濰柴并購湘火炬，就擁有了從發(fā)動機、變速箱、車橋到整車這樣一條國內(nèi)最完整的產(chǎn)業(yè)鏈，并且控制了產(chǎn)業(yè)鏈中盈利能力最強的環(huán)節(jié)，這是改變中國重濰柴上市公司收入超過億，利潤達到億，市值達到億。：復(fù)星年，郭廣昌、梁信軍萬元起家，創(chuàng)立廣信科技咨詢，經(jīng)營市場調(diào)查得第一桶金。后來他們就轉(zhuǎn)向以企業(yè)股權(quán)為投資對象。他們積累了資本，正定價的，有很大彈性。復(fù)興福星集團一步步走向做并購，做重組，做股權(quán)投資，變成了這個公司的商業(yè)模式核心能力。從成立到年的時候，復(fù)星擁有大概有幾家上市公司。復(fù)星從做醫(yī)藥房在復(fù)星集團的內(nèi)部，醫(yī)藥企業(yè)多了就并成醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集團，下面每個醫(yī)藥公司都按世界頂級的標桿的對標管理，所以是建立在專業(yè)化的基礎(chǔ)上的?，F(xiàn)在復(fù)星已經(jīng)形成了一個跨境布局的跨國集團，總資產(chǎn)億，凈資產(chǎn)億。投資孵化企業(yè)，變成復(fù)星的基本商業(yè)模式。企業(yè)成長是可以這樣一種途徑來展開的，可以通過投資控股，并購重組依次展開。并購重組，投資控股是一種商業(yè)模式，無關(guān)多元化與專業(yè)化之分。在中國的亂云飛渡的經(jīng)濟環(huán)境下，這種打馬揚鞭、逐鹿中原的打法，有不可比要學這個模式，要特別注意的一點，為什么德隆輸了，為什么復(fù)星過來了，成功與失敗的關(guān)鍵不在唐萬新和郭廣昌個人，一定是在組織體系上發(fā)力的。我們看復(fù)星的三個組織層面——集團層面、產(chǎn)業(yè)層面、專業(yè)公司層面，每個．“企業(yè)基金”模式：思科思科的創(chuàng)始人是一對夫婦，一個斯坦福商學院的計算機中心主任，一個是斯坦福大學計算機系主任。最初只是想讓兩個計算機中心能夠聯(lián)網(wǎng)，結(jié)果弄出一個叫做路由器的東西來。這就是年生產(chǎn)出的世界上第一臺路由器，杉累計投資了數(shù)百家公司，其投資的公司，總市值超過納斯達克市場總價值的。紅杉資本早期投資了思科，在很長時間里是思科的大股東。被稱為互聯(lián)網(wǎng)之王的思科錢伯斯就是當時紅杉委派的。思科強勢崛起是在上市之后，并購重組是它崛起的基本路線，思科的整個成長過程就是并購的過程。每年少則并購幾十家，多則并購上百家。思科利用思科知道，這個行業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新日新月異，作為全球領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)硬件公司，面競爭，而是顛覆性網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的出現(xiàn)。顛覆性技術(shù)一旦出現(xiàn)，自己的帝國就會一夜之間土崩瓦解。因此思科必須建立自己的行業(yè)雷達和風險投資功能，自己的體系里面來。但是思科是上市公司，不適合扮演的角色，因為上市公司決策慢，保密問題，風險承受問題，財務(wù)審計問題都是障礙，因此思科需要一家公司配合。老東家紅杉資本就扮演了這個風投和孵化的角色。一方面思科利用自對項目進行孵化培育，如果孵化成功了，企業(yè)成長到一定階段，就溢價賣給圖思科與紅衫資本“企業(yè)基金”運作機理和成功邏輯這一模式的運作機理和成功邏輯是什么？就是資本市場機制產(chǎn)業(yè)整合效率！其資本市場機制是：一個項目成長為的時侯，說明這個項目能長大，這時被思科并購，思科就能成長。思科能被預(yù)期成長，股價就能漲，就意味著思科可以更大規(guī)模融資，或者以股票來支付，從而有更強的支付能力不斷去收購新企業(yè)。這就形成了一個良性循環(huán)，你預(yù)期公司成長，給我高估值，我的股票漲了，市值大了，結(jié)果我的股票很值錢，可以拿股票去支付并購更多的企業(yè)。并購之后我的競爭力更強了、規(guī)模更大了，行業(yè)地位更高了，我的企業(yè)就會變得更值錢……這就等于擁有了“發(fā)鈔權(quán)”，其競爭力是難以別人難以企及的。這種模式資本運營是資本的重要邏輯和玩法，理解到位了就能玩出奇跡。但這只是這個邏輯的一半，還有另一個邏輯——產(chǎn)業(yè)整合效率在發(fā)揮作用。并購進來的項目，鑲嵌到思科的系統(tǒng)平臺中，強化了系統(tǒng)的整體效益和競爭力。整合出效果了，華爾街給予更多的資本供應(yīng)，有了資本供應(yīng)，才能開展下一輪并購。通過并購，形成了更強的技術(shù)壟斷，公司的價值越高。中，各方各得其利、十分滿意：新技術(shù)公司：獲得了，贏得了存活和成長；賣給思科，創(chuàng)業(yè)者掙錢，思科的大平臺也更有利于自己技術(shù)的創(chuàng)新和廣泛應(yīng)用。旦孵化成功，高價賣出，獲得高額回報，消化投資風險。技術(shù)和人才，強化了自己的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，造就了產(chǎn)業(yè)上和市值上的王者地華爾街：思科的技術(shù)領(lǐng)先和高速成長，成了明星股和大藍籌，拉動了資金的流入和交易的活躍，促進了納斯達克市場的繁榮。紅杉的選項和投資管理能力得到了業(yè)績的證明，資本市場持續(xù)地向紅杉供給資本。但是，思科雖然如此所向披靡、氣勢如虹、風光無限，技術(shù)創(chuàng)新的浪潮終究滾滾向前。當、誕生后，微軟、思科就成了明日黃花。正所謂：江山代有人才出，各領(lǐng)風騷十幾年！考通過上述三個案例，我們總結(jié)了三種模式。濰柴這個案例講的是實業(yè)模式，三個不同的模式有一個共同的主題，就是在不同的約束條件和因緣際會下、以不同的方式、從不同的方向，共同走向產(chǎn)融結(jié)合，貫通產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營的互動和循環(huán)，一步步實現(xiàn)企業(yè)成長，推動著產(chǎn)業(yè)整合。中國經(jīng)濟增長是一場泥沙俱下、波瀾壯闊的結(jié)構(gòu)變遷和系統(tǒng)再造運動。它不是在結(jié)構(gòu)穩(wěn)態(tài)和規(guī)