２０23年ＣPＡ《戰(zhàn)略》復習筆記目錄HYＰERLＩNK\l_Toｃ26348第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理【地位較低】 5HＹPＥRLＩNK\l_Ｔoｃ3７01、公司使命：?５2、公司目的： 5HYPＥRLIＮK\l＿Tｏc2０2３3、公司戰(zhàn)略 5ＨYＰERLＩNK\l_Toc8９904、戰(zhàn)略的功能 5（1）戰(zhàn)略指明了公司發(fā)展方向；?5HＹPERLIＮＫ\l_Toｃ2１555（2)戰(zhàn)略為整合優(yōu)化公司資源能力提供了依據和動力。?５HYPEＲLINK\l_Toｃ23７3９（３)戰(zhàn)略是提高公司管理效能的前提和保障。 6５、戰(zhàn)略的層次 ６HYＰERＬINＫ\l＿Toｃ11９76、戰(zhàn)略管理的過程?6HYPEＲLＩNK\l_Ｔｏｃ2８00（1）戰(zhàn)略分析?6(2)戰(zhàn)略選擇?77、戰(zhàn)略實行 ７ＨYＰERLINK\l_Toc8376８、戰(zhàn)略變革?7ＨYPＥRLＩNK\l_Ｔｏc3４08第二章戰(zhàn)略分析【主觀題最常見】?1０HYPERLIＮK\l_Ｔoc１551８1、外部環(huán)境分析的基本框架?10HYPERＬIＮＫ\l_Toc10７272、宏觀環(huán)境分析－PＥST 10（1)政治和法律環(huán)境（P) 10(2)經濟環(huán)境（E)?10（３)社會文化環(huán)境（Ｓ）?10(４）技術環(huán)境（T） 1０ＨYＰEＲLINＫ\l_Toc125963、產業(yè)環(huán)境分析-產品生命周期【波特】?104、產業(yè)環(huán)境分析-五種競爭力分析模型【波特】 １24.1潛在進入者的進入威脅 12ＨＹＰＥＲLIＮK\l_Toc25６11４.２替代品的替代威脅 1４HＹPERＬＩＮK\l_Ｔoc2675３4．3供應商/銷售商的議價能力 14HＹPERLＩNK\l_Toc20770４.4產業(yè)內現(xiàn)有公司的競爭狀況?14HYPERLINＫ\l_Tｏc３１0７8４.5應對五種競爭力的戰(zhàn)略 144.6五力模型的局限性 14HYPEＲLＩNK\l_Ｔｏc2040９4．7第六力－互補互助作用力。?１5HYPＥRLINK\l_Toｃ２3５８４5、產業(yè)環(huán)境分析-成功關鍵因素?156、競爭環(huán)境分析－競爭對手分析 １5HYPEＲLIＮK\l＿Ｔｏc26３５47、競爭環(huán)境分析-戰(zhàn)略群組 16HＹPERＬINＫ\l_Toｃ12782（1)具有相同戰(zhàn)略特性的群組。 １６HＹＰＥRLINＫ\l＿Toc11０0０（2)戰(zhàn)略群組分析的作用: 16ＨYPERＬINK\l_Toc１７4198、內部環(huán)境－公司資源與能力分析?1６9、內部分析-公司價值鏈分析 171０、內部環(huán)境分析-業(yè)務組合分析?19HYＰERLINK\l＿Toc４６871１、內外部環(huán)境結合分析-ＳWＯT 22ＨYPEＲＬIＮK\l_Toｃ２4１93第三章戰(zhàn)略選擇【最重要】?23其中發(fā)展戰(zhàn)略可以細分為如下：?２３HＹＰERLINＫ\l_Tｏc15４６1（1）一體化戰(zhàn)略概況 2３(2）一體化戰(zhàn)略的合用條件 24HYPERLINＫ\l＿Toc２４312（3）一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點與風險?2４(二)穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)點?2７HYPERＬINＫ\l_Tｏc7414(三)穩(wěn)定戰(zhàn)略的風險 27（1)收縮戰(zhàn)略的方式?27(２）收縮戰(zhàn)略的困難?28（1)產能計劃 39HＹＰEＲＬIＮK\l_Toｃ２4906(２)JIＴ準時生產系統(tǒng)?40HＹPERLINK\l＿Toc25６4０(1)公司在不同發(fā)展各階段的特性及財務戰(zhàn)略選擇 41（２)經營風險與財務風險的搭配?42（3)市場增長值 ４2(4)財務戰(zhàn)略矩陣 42HYPEＲＬIＮＫ\l_Tｏc2252８(一)“防御者”的戰(zhàn)略：運用本土優(yōu)勢進行防御 50HYPERLＩNＫ\l_Toc２８5941.“防御者”的具體作法?50HYＰＥRLINK\l_Tｏｃ29117（二)“擴張者”戰(zhàn)略：向海外延伸本土優(yōu)勢 ５0(三)“躲閃者”戰(zhàn)略:避開跨國公司的沖擊?51HＹPERLINＫ\l＿Toｃ20８63（四)“抗衡者”戰(zhàn)略:在全球范圍內對抗?5１ＨYＰERＬINK\l＿Ｔoc24494第四章戰(zhàn)略實行?５216９31、縱向分工結構?52(1)縱向分工結構類型 52HYPERＬINK\l_Toc２２９３(２）縱向分工結構的管理問題－集權與分權 52HYPERＬIＮK\l_Tｏc26８192、橫向分工結構 5３ＨYPERLIＮＫ\l_Ｔｏc2874(１）創(chuàng)業(yè)型組織結構?53HYPＥRLIＮＫ\l_Toｃ73８（2)職能制組織結構?53(３）事業(yè)部制組織結構?５4（4)M型組織結構【更多產品線】 5４HYPＥＲLIＮK\l_Toc10７９6(5)戰(zhàn)略事業(yè)部制組織結構(ＳBU） 54（6)矩陣組織結構?５5HＹＰＥＲLINK\l_Ｔoc６８48（7)Ｈ型組織結構 553、橫向分工結構-國際化經營公司組織結構 56HYPERLINK\l＿Toc2790５(1)國際戰(zhàn)略-國際部結構 ５6HYＰEＲＬIＮK\l＿Tｏc23７60(2)多國本土化戰(zhàn)略-全球區(qū)域分部結構?56(3)全球化戰(zhàn)略-全球產品分部結構 56ＨYPEＲLINK\l_Tｏc3７71（4）跨國戰(zhàn)略-跨國結構?57HYPERLIＮＫ\l_Toc1132３4、橫向分工機構-協(xié)調機制【６種】 5７5、組織結構與戰(zhàn)略的關系?58HYＰＥRLＩＮK\l＿Ｔｏc２2667６、公司文化的類型（查爾斯·漢迪（CharlesHandｙ）)?5８HYＰEＲLIＮK\l_Toc24０６0７、公司文化與公司發(fā)明價值 59(１)文化為公司發(fā)明價值的途徑： 5９(2)文化、慣性與不良績效 ５9（3）文化成為維護競爭優(yōu)勢源泉的條件（杰伊·巴尼（ＢarnｅyJ.B．)） 59ＨYＰERＬＩNＫ\l_Toc10０8５8、戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應性的關系 60HYPEＲＬＩNＫ\l_Ｔoｃ229369、戰(zhàn)略失效?6１HYPEＲLINK\l＿Toc２43781０、戰(zhàn)略控制?6１HYPERLINK\l_Tｏc12951(１）戰(zhàn)略控制系統(tǒng)?61ＨYPEＲLIＮK\l_Toｃ84２2(2）戰(zhàn)略控制方法（四種)?61（3)戰(zhàn)略決策和實行過程中權力的運用 62HＹPEＲLINK\l_Ｔｏc4401對待矛盾與沖突的行為模式 ６2HYＰERＬＩNK\l_Ｔoｃ３23５9第五章風險與風險管理?６4HＹPERLＩＮK\l_Tｏｃ39９０１、風險概述 ６４HＹＰＥRＬINK\l_Ｔoc29９552、風險偏好于風險承受度?65HYＰEＲLINK\l＿Toｃ203５０3、全面風險管理理念 65HＹPEＲLINＫ\l＿Toｃ２42４54、風險管理的基本流程 6６（1）收集初始信息?66HYＰERＬINＫ\l＿Toc1１3４0(2)進行風險評估: 665、風險管理策略?66HYＰERLINK\l_Toc18960６、風險管理工具?677、風險度量?6８８、風險管理有效性標準的原則 69ＨYPERLINK\l_Toc2470９9、風險管理的組織體系 7010、風險理財?7０11、損失事件管理 7１12、風險理財小結 71HＹPERLIＮK\l_Toc９55８1３、風險管理技術?72HYＰEＲＬＩＮK\l_Toc1023０(１）頭腦風暴法 72（2）德爾菲法?72(３）失效模式影響和危害度分析法（FＭEＣA) 73（4)流程圖分析法?７３ＨYPＥRＬINK\l＿Tｏc２1３４1(5)馬爾科夫分析法((ＭaｒｋｏｖＡnalysiｓ）)?7３(6）風險評估圖法 7３HYPERLINK\l_Tｏc28035（7）情景分析法 7４(8)敏感分析法?74ＨYＰEＲLINK\l_Tｏc69２6（9）事件樹分析法 ７4(10)決策樹法?7５HYPERＬINK\l＿Ｔoc58９3(11）記錄推論法 ７514、風險管理的成本與效益?76(1)風險管理的成本（分為以風險為基點的分類和以風險管理為基礎的分類）?76HYPEＲLINＫ\l_Toｃ1１540（2)風險管理的效益?7６（３)成本效益之間的管理 7７HYPERLＩＮK\l＿Ｔoc22511５、風險管理的文化 77HYPERＬINＫ\l_Toc9122第六章風險管理框架下的內部控制 7８HＹＰERLIＮK\l_Ｔｏc１７8６1(１）資金活動需要關注的重要風險?82(2）內部控制規(guī)定和措施 ８2HＹPEＲLINK\l_Toc12０233、運營活動 ８2ＨYＰＥRＬINK\l＿Tｏc２2４４2第七章管理信息系統(tǒng)的應用 ８71、2０２3新增長的內容 87ＨYＰERＬＩNK\l_Ｔoc２2１93２、管理信息的特性：?87HYPＥRLINK\l_Tｏｃ17366３、管理信息的分類?８7HＹＰERLINK\l_Tｏc18３83４、管理信息系統(tǒng)的特點 ８8(１）面向管理決策的系統(tǒng);?8８HYPERＬINK\l_Toc14664（2)綜合性的系統(tǒng)。 88（3）人機互相作用的系統(tǒng)。 88（4)現(xiàn)代管理方法與手段相結合的系統(tǒng)。 8８HＹPＥRLINK\l_Ｔｏc25４2（5）多學科交叉的邊沿科學。 88HYPＥＲLINK\l_Ｔｏc10１065、管理信息系統(tǒng)的結構——層次機構?886、管理信息系統(tǒng)的結構——功能結構?887、管理信息系統(tǒng)的結構——技術結構 89(1）軟件結構:各種軟件系統(tǒng)及軟件模塊。?８9HYＰERLINK\l_Tｏc14１7３（２)硬件結構：系統(tǒng)的硬件組成部分、物理性能及連接方式。 898、信息系統(tǒng)與組織管理?89ＨYＰERLINK\l_Toc１5４２９、信息系統(tǒng)與流程管理?９０HYPERＬＩNK\l_Toc２６01３10、信息系統(tǒng)與組織決策?9０１1、信息系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略?９1HYPEＲLIＮK\l_Toc8825真題TIＰS?92?第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理【地位較低】１、公司使命：一般涉及三個方面的內容：公司目的【存在理由,如賺錢非賺錢】、公司宗旨【即經營范圍】、經營哲學【價值觀】。２、公司目的:(1）公司目的是公司使命的具體化；(2）公司目的是一個體系;(3)目的體系的建立需要所有管理者的參與。分為財務目的體系和戰(zhàn)略目的體系。戰(zhàn)略目的體系足夠的市場份額?在產品質量、客戶服務或產品革新等方面壓倒競爭對手

提高公司在客戶中的聲譽?在國際市場上建立更強大的立足點

技術上的領導地位

持久的競爭優(yōu)勢3、公司戰(zhàn)略傳統(tǒng)戰(zhàn)略概念：邁克爾·波特。計劃性、全局性和長期性?，F(xiàn)代戰(zhàn)略概念：亨利·明茨伯格。應變性、競爭性和風險性。綜合概況的戰(zhàn)略概念:湯姆森（TｏｍsonS.）。戰(zhàn)略既是預先性的，又是反映性的。4、戰(zhàn)略的功能戰(zhàn)略指明了公司發(fā)展方向;戰(zhàn)略為整合優(yōu)化公司資源能力提供了依據和動力。戰(zhàn)略是提高公司管理效能的前提和保障。5、戰(zhàn)略的層次總體戰(zhàn)略業(yè)務單元戰(zhàn)略。對于一家單業(yè)務公司來說，總體戰(zhàn)略和業(yè)務單位戰(zhàn)略只有一個，即合二為一;只有對業(yè)務多元化的公司來說，總體戰(zhàn)略和業(yè)務單位戰(zhàn)略的區(qū)分才故意義。職能戰(zhàn)略６、戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略分析（2)戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略制定的方法涉及自上而下、自下而上以及上下結合。三種方法的重要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對集權與分權限度的把握。在制定戰(zhàn)略過程中，可供選擇的方案越多越好?？蛇x戰(zhàn)略評估標準標準重要內容適宜性標準考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了公司的優(yōu)勢，克服了劣勢,是否運用了機會,將威脅削弱到最低限度,是否有助于公司實現(xiàn)目的可接受性標準考慮選擇的戰(zhàn)略能否被公司利益相關者所接受。

★事實上并不存在最佳的、符合各方利益相關者的統(tǒng)一標準可行性標準對戰(zhàn)略的評估最終貫徹到戰(zhàn)略收益、風險和可行性分析的財務指標上最終戰(zhàn)略的選擇方法:根據公司目的選擇戰(zhàn)略；提交上級管理部門審批;聘請外部機構。7、戰(zhàn)略實行戰(zhàn)略管理是一個循環(huán)過程,而不是一次性工作。8、戰(zhàn)略變革(1）含義傳統(tǒng)觀念：戰(zhàn)略變革是一次性的、大規(guī)模的變革,不經常發(fā)生?，F(xiàn)代觀念：一種連續(xù)變化的過程,一個戰(zhàn)略變革往往帶來其他變革的需要。分類漸進性變革的特點革命性變革的特點在公司生命周期中經常發(fā)生;?穩(wěn)定地推動變化；

影響公司體系的某些部分在公司生命周期中不常發(fā)生;

全面轉化;?影響整個公司體系戰(zhàn)略變革發(fā)展階段連續(xù)階段漸進階段不斷改變階段全面階段制定的戰(zhàn)略基本上沒有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正戰(zhàn)略發(fā)生緩慢的變化。這種變化也許是零打壞敲性的，也也許是系統(tǒng)性的戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無方向或無重心的特點公司戰(zhàn)略是在一個較短的時間內、發(fā)生革命性或轉化性的變化假如漸進階段落在了環(huán)境變化的后面,公司也許適應不了環(huán)境，結果不得不進行革命性的戰(zhàn)略變革。戰(zhàn)略變革的種類技術變革;產品和服務變革;結構和體系變革；人員變革。戰(zhàn)略變革的時機選擇提前性變革：這是一種對的的變革時機選擇。及時地進行提前性變革的公司是最具有生命力的公司。反映性變革:公司已經為過遲變革付出了一定的代價。危機性變革:公司已經存在主線性的危機,再不進行戰(zhàn)略變革,公司將面臨倒閉和破產。危機性變革是一種被迫的變革，公司往往付出較大的代價才干取得變革的成效。戰(zhàn)略變革的模式：取決于變革的性質管理層作用，分為計劃、迫使、協(xié)調、接受。變革的性質漸變性革命性管理層的作用積極協(xié)調計劃被動接受迫使(７)戰(zhàn)略變革的重要任務調整公司理念;公司戰(zhàn)略重新定位；公司組織結構重新設計。戰(zhàn)略變革的實現(xiàn)需要從變革的支持者、抵制者兩個方面入手做好工作,克服變革的阻力對于支持者,應當指定一個變革代理人,該變革代理人必須贏得關鍵部門管理層的支持,變革代理人應督促管理人員立即行動起來并給予后者必要的支持。對于抵制者【變革阻力】，可以采用如下三種措施:控制變革的節(jié)奏；控制變革的范圍；注重變革的管理方式【鼓勵沖突領域的對話是有效控制抵制的方法;管理層為員工提供針對新技能和系統(tǒng)應用的學習課程可減少他們對變革的抵制情緒；鼓勵個人參與也是減少抵制情緒的方法。對話、學習、鼓勵個人參與。?第二章戰(zhàn)略分析【主觀題最常見】1、外部環(huán)境分析的基本框架注意產業(yè)環(huán)境分析涉及五力模型、產品生命周期、關鍵成功因素【針對產業(yè)的】。2、宏觀環(huán)境分析-ＰEST(1）政治和法律環(huán)境(Ｐ）特點是具有不可預測性、直接性、不可逆轉性。（2）經濟環(huán)境（E）涉及宏觀經濟政策，注意與政治法律環(huán)境的區(qū)別。宏觀經濟政策更偏向經濟如稅收、分派、價格政策等。(3)社會文化環(huán)境(Ｓ）（4）技術環(huán)境(T）３、產業(yè)環(huán)境分析-產品生命周期【波特】(1）產業(yè)發(fā)展可分為四個階段，導入期、成長期、成熟期、衰退期。是以產業(yè)銷售額增長率曲線的拐點來劃分的。（2)產業(yè)四個階段的不同特點階段導入期成長期成熟期衰退期重要標志銷量節(jié)節(jié)攀升挑釁性價格競爭顧客特點用戶很少,

只有高收入者會嘗試銷售群擴大

消費者接受參差不齊的質量新客戶減少,依靠老客戶反復購買?市場飽和品牌間選購非常精明的買主，對性價比規(guī)定高產品特點質量低劣,可靠性差

設計新奇?產品類型、特點、性能和目的市場在不斷發(fā)展變化優(yōu)良的質量?產品在技術和性能方面有較大差異產品逐步標準化，差異不明顯,技術和質量改善緩慢。產品差別小?質量出現(xiàn)問題。市場營銷廣告費用大?營銷成本高

銷量小廣告費較高

每單位銷售收入分擔的廣告費在下降生產能力產能過剩,生產成本高。生產能力局限性，需要向大批量生產轉換，并建立大宗分銷渠道。生產穩(wěn)定，局部生產能力過剩。產能嚴重過剩,只有大批量生產并有自己銷售渠道的公司才具有競爭力。總體戰(zhàn)略擴大市場份額，爭取成為“領頭羊”；

戰(zhàn)略途徑為投資于研究與開發(fā)和技術改善爭取最大市場份額,并堅持到成熟期?戰(zhàn)略途徑是市場營銷?改變價格或質量形象的好時機鞏固市場份額、提高投資報酬率?戰(zhàn)略途徑是提高效率,減少成本防御,獲取最后的鈔票流;假如缺少成本優(yōu)勢,就采用退卻戰(zhàn)略?戰(zhàn)略途徑是控制成本,維持正的鈔票流量競爭特點很少的競爭對手競爭者涌入

開始爭奪人才和資源?出現(xiàn)兼并和意外事件任何競爭者想要擴大市場份額，都會碰到對手的頑強抵抗，并引發(fā)價格競爭有些競爭者先于產品退出市場經營風險高風險

涉及研發(fā)是否成功、產品是否被顧客接受、能否規(guī)模生產、能否取得相應市場份額總體風險有所減少。?產品不擬定性減低,市場不擬定增長。

涉及產品市場份額及該份額能否保持到成熟期中檔風險水平。

涉及是穩(wěn)定的銷售額可以連續(xù)多長時間，以及總賺錢水平的高低經營風險進一步減少。重要的懸念是什么時間產品將完全退出市場毛利與凈利高價格

高毛利?低凈利?價格彈性小產品價格最高單位產品凈利潤最高產品價格開始下降,毛利率和凈利潤率都下降，利潤空間適中。

鈔票流量變得比較容易預測價格差異縮小?低價格、低毛利?價格下降?在衰退后期,價格也許上揚４、產業(yè)環(huán)境分析-五種競爭力分析模型【波特】(1)在每一個產業(yè)中都存在五種基本競爭力量，即潛在進入者、替代品、購買者、供應者與現(xiàn)有競爭者間的抗衡。這五種力量共同決定產業(yè)競爭的強度以及產業(yè)利潤率。4.１潛在進入者的進入威脅(1）威脅來源于兩個方面：市場份額的瓜分;市場集中度的減少激發(fā)現(xiàn)公司的競爭。(2)進入威脅取決于進入障礙。兩者反相關。進入障礙分為結構性障礙【客觀障礙】與行為障礙【主觀反抗】。（３)結構性障礙：規(guī)模經濟、關鍵資源的控制、現(xiàn)有公司的市場優(yōu)勢。波特貝恩規(guī)模經濟規(guī)模經濟資金需求

轉換成本?分銷渠道

其他優(yōu)勢現(xiàn)有公司對關鍵資源的控制產品差異【品牌優(yōu)勢】?政府政策現(xiàn)有公司的市場優(yōu)勢學習曲線屬于三者當中的“關鍵資源控制”規(guī)模經濟曲線VＳ學習曲線規(guī)模經濟曲線：固定成本的存在導致，規(guī)模越大單位成本越低。處在最小有效規(guī)模(MES)或者超過最小有效規(guī)模經營的老公司對于較小的新進入者就有成本優(yōu)勢,從而構成進入障礙。學習【經驗】曲線:累計生產量增長時，由于經驗和專有技術的積累所帶來的產品單位成本的下降。規(guī)模經濟學習經濟當經濟活動處在一個比較大的規(guī)模時，可以以比較低的單位成本進行生產由于積累經驗而導致的單位成本的減少學習經濟很小的情況下,規(guī)模經濟也也許是很大的，這在簡樸資本密集型的生產中通?？梢援a生規(guī)模經濟很小時,學習經濟也可以是很大的,這存在于諸如計算機軟件開發(fā)等復雜的勞動密集型產業(yè)中。(5）行為性障礙【戰(zhàn)略性障礙】現(xiàn)有公司對進入者實行報復手段所形成的進入障礙。重要兩種手段:限制進入定價、進入對方領域。４.２替代品的替代威脅(1)分為直接替代品【中國移動和聯(lián)通之間】和間接替代品【移動和微信之間】（2)能否被替代取決于“性能-價格比”(3)替代品威脅不一定會使老產品消失,幾種替代品長期共存也是很常見的情況。4.3供應商/銷售商的議價能力(1)買方/賣方業(yè)務量大小及集中限度。(2）產品差異化資產專用性的限度(3）一體化的限度（4）信息掌握的限度。4.4產業(yè)內現(xiàn)有公司的競爭狀況現(xiàn)有公司競爭劇烈的幾種情況:產業(yè)發(fā)展緩慢、產業(yè)生產過剩、產業(yè)內公司眾多、產品同質、進入障礙低退出障礙低。4.5應對五種競爭力的戰(zhàn)略進行自我定位運用成本優(yōu)勢或者差異優(yōu)勢將自己與五力隔絕?！具m應】辨認細分市場中五力影響力小的市場。【回避】改變五力,通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、阻絕戰(zhàn)略等方式?！緫獙Α浚?6五力模型的局限性靜態(tài)的，與實際不符。不合用于非營利公司。對競爭力要素的考慮不夠全面。過于抱負。假設可以獲得整個行業(yè)的信息，但這一假設現(xiàn)實并不存在。忽視了公司之間合作長期合作關系減輕威脅的也許性。４.７第六力-互補互助作用力。大衛(wèi)·亞非（DaｖidYoｆfie）提出?？刹捎玫念~策略涉及控制互補品、捆綁式經營或交叉補貼銷售等。5、產業(yè)環(huán)境分析-成功關鍵因素常見的成功關鍵因素也許與技術相關、制造相關、分銷相關、市場營銷相關、技能相關或其他相關。成功關鍵因素隨著行業(yè)的不同而不同。特定行業(yè)中，很少有超過三四個成功關鍵因素的。6、競爭環(huán)境分析-競爭對手分析競爭對手分析涉及四個方面：即競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略、未來目的、假設和潛在能力。了解競爭對手的現(xiàn)狀是為了揭示競爭對手正在做什么、可以做什么。了解競爭對手未來目的是為了在市場中找到既能達成目的又不威脅競爭對手的位置。了解競爭對手的假設是為了發(fā)現(xiàn)其存在的偏見和盲點。了解競爭對手的能力涉及其核心能力、成長能力、快速反映能力、適應變化能力、持久力。快速反映能力的影響因素：自由鈔票儲備、留存借貸能力、廠房設備余力、定型尚未推出的新產品。持久力的影響因素：鈔票儲備;財務目的上的長遠眼光、較少受股票市場的壓力、管理理人員的協(xié)調統(tǒng)一7、競爭環(huán)境分析－戰(zhàn)略群組具有相同戰(zhàn)略特性的群組。戰(zhàn)略群組分析的作用：了解競爭狀況、發(fā)現(xiàn)遠處與近處的競爭者。有助于了解群組之間的移動障礙。有助于了解群組內競爭的重要著眼點。運用戰(zhàn)略群組圖預測市場變化或發(fā)現(xiàn)市場機會。如藍海戰(zhàn)略。8、內部環(huán)境－公司資源與能力分析公司資源可以分為：有型資源、無形資源以及人力資源。有型資源一般反映在資產負債表中,但其所記錄的價值不能完全反映所具有的的所有戰(zhàn)略價值。而無形資源有相稱一部分游離于資產負債表之外。決定公司競爭優(yōu)勢的公司資源的判斷標準【三個】:稀缺性、持久性、不可替代性、不可模仿性。其中不可模仿性的形式重要有——物理上獨特的資源【特殊地理位子】、具有途徑依賴性的資源【需長期積累】、具有因果模糊性性的資源【公司文化】、具有經濟制約的資源【如市場容量有限】。公司能力源于對公司資源的整合。涉及研發(fā)能力、生產管理能力、營銷能力、財務能力、組織管理能力。一個公司不也許只有一種競爭能力,但很少同時具有多種核心能力。公司核心能力的辨識標準【問自己三個問題】:是否對顧客有價值;相比于競爭對手是否有優(yōu)勢；是否很難被模仿和復制。公司核心能力的辨識方法:功能分析、資源分析、過程系統(tǒng)分析。辨認方法重要特點功能分析最常用的方法，但也許只能辨認出具有特定功能的核心能力。資源分析分析實物資源比較容易,分析無形資源則比較困難。過程系統(tǒng)分析自身比較復雜。公司通常還是會使用過程系統(tǒng)分析這種方式來辨認核心能力（6）公司核心能力的評價方法：公司自我評價、產業(yè)內部比較、基準分析、成本驅動力和作業(yè)成本法、收集競爭對手信息。其中基準分析所選擇的基準涉及如下類型，越來越多的公司選擇過程或活動基準進行分析：類型應用內部基準公司內部不同地理區(qū)域的部門之間互為基準進行學習與比較。競爭性基準直接以競爭對手為基準進行比較過程或活動基準以具有類似核心經營的公司為基準進行比較，但是兩者之間的產品和服務不存在直接競爭的關系。這類基準分析的目的在于找出公司做得最突出的方面。一般基準以具有相同業(yè)務功能的公司為基準進行比較顧客基準以顧客的預期為基準進行比較（7)公司核心能力與成功關鍵因素的關系成功關鍵因素是產業(yè)特性不針對特定公司；擁有成功關鍵因素是獲得競爭優(yōu)勢【核心能力】的必要條件，而不是充足條件。成功關鍵因素是該產業(yè)內公司成功所必備的，但也也許是特定公司所具有的獨特能力。９、內部分析-公司價值鏈分析(１)波特將公司的經營活動分為基本活動和支持活動，5+4?；净顒蛹垂镜幕驹鲋祷顒?。其中內部后勤是指進貨品流【原材料的入庫、盤存、退貨等】;外部后勤是指出貨品流【產品入庫、接受訂單、送貨】支持活動，用于支持基本活動及互相支持的輔助活動。其中基礎設施是指公司的組織結構、慣例、控制系統(tǒng)以及公司文化等，基礎設施是不涉及廠房、設備等固定資產的，重要是站在管理的角度，涉及管理的基礎設施。而采購管理范圍廣泛,聘請的征詢公司為公司進行廣告策劃、市場預測、管理信息系統(tǒng)設計、法律征詢。價值鏈的擬定:定義價值鏈活動需要將經濟特性或技術效果可分離的活動分解出來,具體的分離原則是:具有不同的經濟性;對產品差異化產生很大的潛在影響；在成本中比例很大或所占比例在上升。價值活動的聯(lián)系不僅存在于公司價值鏈內部，并且存在于公司與公司的價值鏈之間。價值鏈分析是對公司的能力進行考察,這種能力來源于獨立的產品或服務。而業(yè)務組合分析是將公司的資源能力作為一個整體來考量。１0、內部環(huán)境分析-業(yè)務組合分析（1）市場引力與公司實力共同影響產品結構。市場引力，涉及市場增長率、目的市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等,其中市場增長率是最重要的;公司實力,涉及涉及公司市場占有率，以及技術、設備、資金運用能力等,中公司市場占有率是最重要的。因此構成了縱坐標為“市場增長率”，以10%作為增長率高、低的分水線；橫坐標為“相對市場占有率”，是相對于市場上最大競爭對手的市場份額，以1作為高低的分水線。(2)明星業(yè)務【1項】需要進行大量的投資以擴大市場規(guī)模、提高市場占有率【發(fā)展戰(zhàn)略】。事宜采用事業(yè)部制并由熟悉生產技術及銷售的經營者負責。(3）問題業(yè)務【３項】問題業(yè)務的鈔票流是最差的,一方面市場增長率快需要進行大量投資，另一方面相對市場占有率低可以生成的鈔票很少。問題業(yè)務需要采用選擇性投資戰(zhàn)略：對于也許成為明星業(yè)務的重點投資【發(fā)展戰(zhàn)略】；對于沒有發(fā)展前程的問題業(yè)務則采用【收割戰(zhàn)略】短期內最大限度獲得鈔票；對于無力可圖的問題業(yè)務則采用【放棄戰(zhàn)略】即撤消某些業(yè)務。最佳是采用智囊團或項目組織等形式,選拔有規(guī)劃能力、敢于冒風險、有才干的人負責。鈔票牛業(yè)務【２項】鈔票牛業(yè)務通常采用【收割戰(zhàn)略】,設備投資盡量壓縮短時間獲取最大鈔票。假如市場增長率仍有所增長，可以采用【維持戰(zhàn)略】,保持現(xiàn)有的市場占有率。適合于用事業(yè)部制進行管理，其經營者最佳是市場營銷型人物。(５）瘦狗業(yè)務【2項】沒有發(fā)展前程的就【收割戰(zhàn)略】;無力可圖的就【放棄戰(zhàn)略】合用的業(yè)務對策重要特點可以成為“明星”業(yè)務的“問題”類業(yè)務發(fā)展以提高經營單位的相對市場占有率為目的，甚至不惜放棄短期收益較大的“鈔票?！睒I(yè)務保持投資維持現(xiàn)狀,目的是保持業(yè)務單位現(xiàn)有的市場占有率處境不佳的“鈔票?！鳖悩I(yè)務;

沒有發(fā)展前程的“問題”和“瘦狗”類業(yè)務收割為了獲得短期收益，在短期內盡也許地得到最大限度的鈔票收入無利可圖的“瘦狗”類和“問題”類業(yè)務放棄清理和撤消某些業(yè)務，減輕承擔，以便將有限的資源用于效益較高的業(yè)務（6)波士頓矩陣的局限性獲取市場增長率及相對市場占有率較為困難模型過于簡樸,指標單一、劃分過粗?！就ㄓ镁仃囂钛a】暗含假設：市場份額與投資回報成正比。有時該種假設并不準確。暗含假設：資金是公司重要資源。有時技術等資源同樣重要。矩陣在具體運用中會碰到很多問題，如文化變革等。(7）波士頓矩陣的填補-通用矩陣區(qū)別【改善】有兩個,一個是增長了中間等級;二是用綜合指標來體現(xiàn)“產業(yè)吸引力”與“競爭地位”。圓圈面積的大小代表產業(yè)規(guī)模,圈中扇形部分(畫線部分），表達所占有的市場占有率。通用矩陣的運用如下:綠色部分增長發(fā)展、黃色部分維持或有選擇的發(fā)展、紅色部分停止轉移撤退。通用矩陣也有其局限性：一個是劃分較細、方法繁雜；二是采用綜合指標會導致因指標權重分派的不準確而帶來偏差。11、內外部環(huán)境結合分析-SWＯＴ(１）SWOT分析中最核心的部分是評價公司的優(yōu)勢和劣勢、判斷公司所面臨的機會和威脅并做出決策,假如存在“優(yōu)勢+機會”SO,應采用增長型戰(zhàn)略。如開發(fā)市場、增長產量等。假如存在“優(yōu)勢+威脅”ＳT，應當采用多種經營戰(zhàn)略,運用自己的優(yōu)勢在多樣化經營上尋找到長期發(fā)展的機會。假如存在“劣勢+機會”WO，應當采用扭轉型戰(zhàn)略，運用環(huán)境機會扭轉劣勢。假如存在“劣勢＋威脅”WT，應當采用防御型戰(zhàn)略，通過業(yè)務調整，設法避開威脅和清除劣勢。?第三章戰(zhàn)略選擇【最重要】1、戰(zhàn)略選擇圖譜其中發(fā)展戰(zhàn)略可以細分為如下：２、公司戰(zhàn)略-發(fā)展戰(zhàn)略-一體化戰(zhàn)略(1）一體化戰(zhàn)略概況其中橫向一體化的依據是規(guī)模經濟原理；縱向一體化的依據是產業(yè)價值鏈原理。一體化戰(zhàn)略的合用條件縱向一體化:前向一體化戰(zhàn)略重要合用條件后向一體化戰(zhàn)略重要合用條件①公司現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差;

②公司所在產業(yè)的增長潛力較大；?③公司具有前向一體化所需的資金、人力資源等;

④銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。①公司現(xiàn)有的供應商供應成本較高或者可靠性較差;?②公司所在產業(yè)的增長潛力較大;

③公司具有后向一體化所需的資金、人力資源等；

④供應環(huán)節(jié)的利潤率較高。橫向一體化:公司所在產業(yè)競爭較為劇烈;公司所在產業(yè)的規(guī)模經濟較為顯著；公司的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，可以在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；公司所在產業(yè)的增長潛力較大；公司具有橫向一體化所需的資金、人力資源等。一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點與風險縱向一體化：優(yōu)點是節(jié)約上下游交易成本、控制稀缺資源、保障關鍵投入的質量或獲得新的客戶。風險是內部管理成本增長、不熟悉新業(yè)務領域、涉及的投資數額較大且資產專用性較強,增長退出成本。橫向一體化：優(yōu)點是減少競爭壓力、實現(xiàn)規(guī)模經濟。3、公司戰(zhàn)略－發(fā)展戰(zhàn)略-密集型戰(zhàn)略(1)密集型戰(zhàn)略概況研究公司密集型戰(zhàn)略的基本框架,是安索夫(AｎsoffH.I.）的“產品—市場戰(zhàn)略組合”矩陣【安索夫矩陣】。市場滲透戰(zhàn)略它的目的是通過各種方法來增長產品的使用頻率合用情形：·當整個市場正在增長，或也許產生增長時；決定將利益局限在現(xiàn)有產品或市場領域；假如其他公司由于各種因素離開了市場，市場滲透戰(zhàn)略也許是比較容易成功的;公司擁有強大的市場地位,并且可以運用經驗和能力來獲得強有力的獨特競爭優(yōu)勢，那么向新市場滲透是比較容易的;市場滲透戰(zhàn)略相應的風險較低、高級管理者參與度較高,且需要的投資相對較低的時候，市場滲透策略也會比較合用。市場開發(fā)戰(zhàn)略合用情形：存在未開發(fā)或未飽和的市場;可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道;公司在現(xiàn)有經營領域十提成功;公司擁有擴大經營所需的資金和人力資源;公司存在過剩的生產能力；公司的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產業(yè)。產品開發(fā)戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略可以延長產品的壽命周期，提高產品的差異化限度，滿足市場新的需求。合用情形：公司產品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度;屬于高新技術產業(yè);公司所在產業(yè)正處在高速增長階段;公司具有較強的研究與開發(fā)能力;重要競爭對手以類似價格提供更高質量的產品。4、公司戰(zhàn)略-發(fā)展戰(zhàn)略－多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略的類別及合用情形：目的合用相關多元化獲取融合優(yōu)勢。公司在原產業(yè)或市場內具有較強的競爭優(yōu)勢，而該產業(yè)或市場成長性或吸引力逐漸下降時非相關多元化獲得新的利潤增長點,規(guī)避產業(yè)或市場的發(fā)展風險。當前產業(yè)或市場缺少吸引力，而公司也不具有較強的能力和技能轉向相關產品或市場多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點:分散風險;能更容易獲得融資;獲得新的增長點;運用未被充足運用的資源;運用盈余資金；獲得資金或其他財務利益,例如累計稅項虧損;運用公司在某個產業(yè)或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產業(yè)或市場，而在另一個產業(yè)或市場中要取得成功,公司形象和聲譽是至關重要的。多元化戰(zhàn)略的風險：來自原有經營產業(yè)的風險(公司資源總是有限的,多元化經營往往意味著原有經營的產業(yè)要受到削弱。）；市場整體風險（市場經濟中的廣泛互相關聯(lián)性決定了多元化經營的各產業(yè)仍面臨共同的風險。在宏觀力量的沖擊之下,公司多元化經營的資源分散反而加大了風險。）;產業(yè)進入風險;產業(yè)退出風險；內部經營整合風險。5、公司戰(zhàn)略-穩(wěn)定戰(zhàn)略合用情形合用于對戰(zhàn)略期環(huán)境的預測變化不大，而公司在前期經營相稱成功的公司。(2)優(yōu)點（二）穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)點(1）采用這種戰(zhàn)略的風險比較小，公司可以充足運用原有生產經營領域中的各種資源；(2）減少開發(fā)新產品和新市場合必需的巨大資金投入和開發(fā)風險；（3)避免資源重新配置和組合的成本；（４）防止由于發(fā)展過快、過急導致的失衡狀態(tài)。(三）穩(wěn)定戰(zhàn)略的風險（1)一旦公司外部環(huán)境發(fā)生較大變動,公司戰(zhàn)略目的、外部環(huán)境、公司實力三者之間就會失去平衡，將會使公司陷入困境;(2）穩(wěn)定戰(zhàn)略容易使公司減弱風險意識,甚至會形成懼怕風險、回避風險的公司文化,減少公司對風險的敏感性和適應性。６、公司戰(zhàn)略-收縮戰(zhàn)略是在那些沒有發(fā)展或者發(fā)展?jié)摿苊烀５墓緫敳捎玫膽?zhàn)略。(1）收縮戰(zhàn)略的方式緊縮與集中戰(zhàn)略：往往集中于短期效益，重要涉及采用補救措施制止利潤下滑，以期立即產生效轉向戰(zhàn)略:重新定位或調整現(xiàn)有的產品和服務;調整營銷策略，在價格、廣告、渠道等環(huán)節(jié)推出新的舉措。【例如擴大某種現(xiàn)有業(yè)務的比例等】放棄戰(zhàn)略涉及公司（或子公司)產權的變更，與前面兩種戰(zhàn)略相比，是比較徹底的撤退方式。放棄戰(zhàn)略的類型涉及特許經營、分包、賣斷、管理層與杠桿收購、拆產為股／分拆、資產互換與戰(zhàn)略貿易。收縮戰(zhàn)略的困難對公司或業(yè)務狀況的判斷：縮戰(zhàn)略決策效果如何,取決于對公司或業(yè)務狀況判斷的準確限度,而這又是一項難度很大的工作。另一方面是退出障礙:類型重要內容固定資產的專用性限度當資產涉及具體業(yè)務或地點的專用性限度較高時，就會使其清算價值低，或者轉移及轉換成本高，從而難以退出現(xiàn)有產業(yè)退出成本退出成本涉及勞工協(xié)議、重新安頓的成本、備件維修能力等。假如這些成本過高，會加大退出障礙內部戰(zhàn)略聯(lián)系公司內某經營單位與公司其他單位在市場形象、市場營銷能力、運用金融市場及設施共用等方面的內部互相聯(lián)系,這些因素使公司認為留在該產業(yè)中具有戰(zhàn)略重要性感情障礙退出戰(zhàn)略會引發(fā)一些管理人員和職工的抵觸情緒，由于公司的退出往往使這些人員的利益受到傷害政府與社會約束政府考慮到失業(yè)問題和對地區(qū)經濟的影響，有時會出面反對或勸阻公司容易退出的決策７、戰(zhàn)略發(fā)展的途徑在實行發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑，即外部發(fā)展（并購）、內部發(fā)展（新建）與戰(zhàn)略聯(lián)盟。(１)并購的動機并購失敗的因素(3)內部發(fā)展的缺陷與購買市場中現(xiàn)有的公司相比，在市場上增長了競爭者，這也許會激化某一市場內的競爭;公司并不能接觸到另一知名公司的知識及系統(tǒng),也許會更具風險；從一開始就缺少規(guī)模經濟或經驗曲線效應；當市場發(fā)展得非常快時，內部發(fā)展會顯得過于緩慢；也許會對進入新市場產生非常高的障礙。（4）內部發(fā)展戰(zhàn)略的應用條件產業(yè)處在不均衡狀況，結構性障礙還沒有完全建立起來。產業(yè)內現(xiàn)有公司的行為性障礙容易被制約。公司有能力克服結構性壁壘與行為性障礙,或者公司克服障礙的代價小于公司進入后的收益。(5）戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于公司與市場之間的一種“中間組織”。戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成模糊了公司和市場之間的具體界線。與并購方式相比,戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式不需要進行公司的整合，可以減少協(xié)調成本。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以分為兩大類：股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟與契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟。股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟有助于擴展資金實力,增強雙方的信任感和責任感，因而更利于長期合作，局限性之處是靈活性差。契約式聯(lián)盟具有較好的靈活性,但也有一些先天局限性，如公司對聯(lián)盟的控制能力差、松散的組織缺少穩(wěn)定性和長遠利益、聯(lián)盟內成員之間的溝通不充足、組織效率低下等。戰(zhàn)略聯(lián)盟但細分可以分為合資公司、互相持股投資及功能性協(xié)議。從股權參與和契約聯(lián)結的方式角度來看(1)合資公司(2）互相持股投資(３)功能性協(xié)議技術交流協(xié)議合作研究開發(fā)協(xié)議生產營銷協(xié)議產業(yè)協(xié)調協(xié)議戰(zhàn)略聯(lián)盟的管控一般通過兩種方式：訂立協(xié)議或建立合作信任的聯(lián)盟關系。公司戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動因：(1）促進技術創(chuàng)新。(2）避免經營風險。（3)避免或減少競爭。(４)實現(xiàn)資源互補。（5）開拓新的市場。（6）減少協(xié)調成本。聯(lián)盟公司之間的協(xié)作關系重要表現(xiàn)為：①互相往來的平等性。②合作關系的長期性。③整體利益的互補性。④組織形式的開放性。8、業(yè)務單元戰(zhàn)略-概況（1）業(yè)務單位戰(zhàn)略,也稱競爭戰(zhàn)略(2）波特歸納總結的三種基本戰(zhàn)略重要涉及:成本領先戰(zhàn)略(ｃｏstleaｄershｉpｓtrａｔegｙ）;差異化戰(zhàn)略（diｆfeｒentiationｓtrategy);集中化戰(zhàn)略（ｆocusstrategy）。（３)三種基本戰(zhàn)略中成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略是基本戰(zhàn)略的基礎,它們是一對“對偶”的戰(zhàn)略，而集中化戰(zhàn)略但是是將這兩種戰(zhàn)略運用在一個特定的細分市場而已。9、業(yè)務單元戰(zhàn)略——成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略并不意味著僅僅獲得短期成本優(yōu)勢,它是一個“可連續(xù)成本領先”的概念,即公司通過其低成本地位來獲得持久的競爭優(yōu)勢。成本領先戰(zhàn)略的實行條件：市場條件【4個條件】:較高的價格彈性，存在大量的價格敏感用戶;標準化的產品，產品難以實現(xiàn)差異化;購買者不太關注品牌；價格競爭是市場競爭的重要手段，消費者的轉換成本較低。資源能力【7個條件】:在規(guī)模經濟顯著的產業(yè)中建立生產設備來實現(xiàn)規(guī)模經濟;減少各種要素成本；提高生產率；改善產品工藝設計;提高生產能力運用限度；選擇適宜的交易組織形式;重點集聚,公司集中力量針對某一經營領域，也許會比廣泛地使用力量獲得更多的成本效率。成本領先戰(zhàn)略的風險:技術變化——也許使過去用于減少成本的投資(如擴大規(guī)模、工藝革新等）與積累的經驗一筆勾銷;市場需求變化——從注重價格轉向注重產品的品牌形象,使得公司原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿?模仿者——新進入者可以用較低的成本進行學習；成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢形成進入障礙;增強討價還價能力；減少替代品的威脅;.保持領先的競爭地位。1０、業(yè)務單元戰(zhàn)略——差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略-是指公司向顧客提供的產品和服務在產業(yè)范圍內獨具特色，從而帶來溢價和競爭優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略的實行條件：市場條件：顧客的需求是多樣化的;產品可以充足地實現(xiàn)差異化；公司所在產業(yè)技術變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點。資源能力:具有強大的研發(fā)能力設計能力;具有很強的市場營銷能力；具有保證激勵員工發(fā)明性的激勵體制、管理體制和良好的發(fā)明性文化；具有從總體上提高某項經營業(yè)務的質量、樹立產品形象、保持先進技術和建立完善分銷渠道的能力。(3）差異化戰(zhàn)略的風險：公司形成產品差別化的成本過高；市場需求發(fā)生變化,購買者需要的產品差異化限度下降；競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉向。差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢形成進入障礙；強討價還價能力；防止替代品威脅;減少顧客敏感限度11、業(yè)務單元戰(zhàn)略——集中化戰(zhàn)略（1)集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢除具有成本領先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢外，對于一些力量還局限性以與實力雄厚的大公司抗衡的中小公司來說,集中戰(zhàn)略的實行可以增強它們相對的競爭優(yōu)勢；即使是對于大公司來說,采用集中戰(zhàn)略避免與競爭對手正面沖突，使公司處在一個競爭的緩沖地帶。(２）集中化戰(zhàn)略的實行條件購買者群體之間在需求上存在著差異；目的市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力；在目的市場上,沒有其他競爭對手采用類似的戰(zhàn)略；公司資源和能力有限，難以在整個產業(yè)實現(xiàn)成本領先或差異化,只能選定個別細分市場。采用集中化戰(zhàn)略的風險狹小的目的市場導致的風險,由于狹小的目的市場難以支撐必要的生產規(guī)模，所以集中戰(zhàn)略也許帶來高成本的風險;購買群體之間需求差異變小，目的市場與總體市場之間在產品或服務的需求上差別變小，公司本來賴以形成集中戰(zhàn)略的基礎也就失掉了；競爭對手的進入與競爭12、業(yè)務單元戰(zhàn)略——戰(zhàn)略鐘分析【克利夫·鮑曼(CliffBｏwman）】途徑1:低價低值戰(zhàn)略,公司關注的是對價格非常敏感的細分市場，在這些細分市場中,雖然顧客結識到產品或服務的質量很低，但他們買不起或不愿買更好質量的商品?！鞠鄳谐杀绢I先戰(zhàn)略】途徑2：低價戰(zhàn)略，即在減少價格的同時，努力保持產品或服務的質量不變?！鞠鄳杀绢I先戰(zhàn)略】途徑3:混合戰(zhàn)略,公司可以在為顧客提供更高的認可價值的同時，獲得成本優(yōu)勢。這與波特本來的設想有所不同。以下會同時獲得兩種優(yōu)勢:提供高質量產品的公司會增長市場份額,而這又會因規(guī)模經濟而減少平均成本。高質量產品的累積經驗減少成本的速度比低質量產品快;注重提高生產效率可以在高質量產品的生產過程中減少成本。【無法相應波特的理論】途徑4：高值戰(zhàn)略,以相同或略高于競爭者的價格向顧客提供高于競爭對手的顧客認可價值。【相應差異化戰(zhàn)略】途徑5：高價高值戰(zhàn)略,則是以特別高的價格為顧客提供更高的認可價值。面對高收入消費者群體時很有效，由于產品或服務的價格自身也是消費者經濟實力的象征?！鞠鄳胁町惢瘧?zhàn)略】途徑6、7、8：屬于失敗戰(zhàn)略，６提高了價格但并不提供價值更高的產品；７提高了價格居然還減少了價值更過度;８則是保持價格不變但同時減少顧客認可的價值,它具有一定的隱蔽性，在短期內不被那些消費層次較低的顧客所察覺，但是這種戰(zhàn)略是不能持久的。１3、業(yè)務單元戰(zhàn)略——中小公司競爭戰(zhàn)略零散產業(yè)形成的因素三大重要因素:進入障礙低【大量涌入】或存在退出障礙【收入持平公司更希望盡量保持】;市場需求多樣導致高度產品差異化；不存在規(guī)模經濟或難以達成經濟規(guī)?！救绻潭ㄙY產投入較少，而專門技能為其重要競爭優(yōu)勢，但專業(yè)技能無法大批量復制,難以形成規(guī)模經濟;雖然在生產過程中也許存在規(guī)模經濟,但由于高運送成本、高庫存成本或不穩(wěn)定的銷售波動也許難以達成規(guī)模經濟所需要的經濟規(guī)模?！科渌蛩?政府對產業(yè)集中的限制；或者新型產業(yè)尚未形成足夠的能力掌握重要市場份額。(2)零散產業(yè)的戰(zhàn)略選擇選擇一:克服零散,獲得成本優(yōu)勢克服零散具體涉及三種途徑:特許經營與連鎖經營可以建立起區(qū)域性的供貨配送中心，克服高運送成本，減少庫存，快速反映顧客的需求，并分享共同的管理經驗；，通過技術創(chuàng)新發(fā)明規(guī)模經濟；盡早發(fā)現(xiàn)產業(yè)趨勢?？梢越⑵饏^(qū)域性的供貨配送中心，克服高運送成本，減少庫存，快速反映顧客的需求，并分享共同的管理經驗；假如零散的因素是由于產業(yè)處在開發(fā)期或成長期，那么隨著產業(yè)的演變也許會發(fā)生集中。選擇二：增長附加價值——提高產品差異化限度選擇三：專門化——目的集聚零散產業(yè)中要避免的戰(zhàn)略陷阱（三個避免一個了解一個保持)14、業(yè)務單元戰(zhàn)略——藍海戰(zhàn)略概況:并不將競爭作為自己的標桿,而是遵循另一套完全不同的戰(zhàn)略邏輯,即“價值創(chuàng)新”，開辟一個全新的、非競爭性的市場空間。紅海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略在已經存在的市場內競爭拓展非競爭性市場空間參與競爭規(guī)避競爭爭奪現(xiàn)有需求發(fā)明并攫取新需求遵循價值與成本互替定律打破價值與成本互替定律根據差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇,把公司行為整合為一個體系同時追求差異化和低成本，把公司行為整合為一個體系（2）藍海戰(zhàn)略六原則戰(zhàn)略制定原則各原則減少的風險因素重建市場邊界↓搜尋的風險注重全局而非數字↓規(guī)劃的風險超越現(xiàn)有需求↓規(guī)模的風險遵循合理的戰(zhàn)略順序↓商業(yè)模式的風險戰(zhàn)略執(zhí)行原則各原則減少的風險因素克服關鍵組織障礙↓組織的風險將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分↓管理的風險１５、職能戰(zhàn)略-市場營銷戰(zhàn)略(1）市場細分的依據地理細分：市農村、地形氣候、交通運送等人口細分：涉及年齡【注意與心理細分區(qū)別】、性別、收入、職業(yè)、教育水平、家庭規(guī)模、家庭生命周期階段、宗教、種族、國籍等心理細分:生活方式、個性等心理行為細分:消費者購買動機、消費者對某種產品的使用率、消費者對品牌(或商店)的忠誠限度等。尚有應用細分(存疑）市場細分的有效標志標志含義可測量性各子市場的購買力可以被測量可進入性公司有能力進入所選的子市場可營利性公司進行市場細分后所選定的子市場的規(guī)模足以使公司有利可圖目的市場的選擇：就是決定為多少個子市場服務。有以下三種選擇:三種類型含義優(yōu)點缺陷(1)無差異市場營銷。不考慮各子市場的特性，而只注重子市場的共性，決定只推出單一產品,運用單一的市場營銷組合，力求在一定限度上適合盡也許多的顧客的需求。產品的品種、規(guī)格、款式簡樸,有助于標準化與大規(guī)模生產,有助于減少生產、存貨、運送、研究、促銷等成本費用。單一產品要以同樣的方式廣泛銷售并受到所有購買者的歡迎，這幾乎是不也許的。

由于較大的子市場內的競爭異常劇烈,利潤越小。這種追求最大子市場的傾向叫做“多數謬誤”。（2)差異市場營銷。同時為幾個子市場服務，設計不同的產品，并在渠道、促銷和定價方面都加以相應的改變，以適應各個子市場的需要。公司的產品種類假如同時在幾個子市場都占有優(yōu)勢,就會提高消費者對公司的信任感,進而提高反復購買率;通過多樣化的渠道和多樣化的產品線進行銷售,總銷售額增長。公司的生產成本和市場營銷費用(如產品改善成本、生產成本、管理費用、存貨成本、促銷成本等）增長。?“反市場細分”。(3）集中市場營銷。集中所有力量,以一個或少數幾個性質相似的子市場作為目的市場,試圖在較少的子市場上占領較大的市場份額。?一般是資源有限的中小公司,或者是初次進入新市場的大公司。由于顧客對象比較集中,對一個或幾個特定子市場的較深的了解，并且在生產和市場營銷方面實行專業(yè)化,公司可以比較容易地在這一特定市場取得有利地位。目的市場范圍比較狹窄，一旦市場情況忽然變壞,公司也許陷入困境。(４)市場定位目的:找出客戶有哪些需要。也就是產品的市場定位。市場重新定位的情況一是競爭者推出的市場定位于本公司產品的附近，侵占了本公司品牌的部分市場,市場占有率下降;

二是消費者偏好發(fā)生變化,從愛慕本公司某品牌轉移到愛慕競爭對手的某品牌重新定位前需考慮因素：一是將自己的品牌定位從一個子市場轉移到另一個子市場時的所有費用；

二是將自己的品牌定在新位置上的收入有多少,而收入多少又取決于子市場上的購買者和競爭者情況、取決于在該子市場上銷售價格能定多高等。（5)市場營銷組合-4P理論1．產品策略。Prｏduct。涉及產品組合策略、品牌與商標策略和產品開發(fā)策略（1)產品組合策略。?指產品大類、產品項目的組合?①產品組合的寬度、長度、深度和關聯(lián)性。①寬度，是指一個公司有多少產品大類。

②長度,是指一個公司的產品組合中所包含的產品項目的總數。

③深度，是指產品大類中每種產品有多少花色、品種、規(guī)格。

④關聯(lián)性,是指一個公司的各個產品大類在最終使用、生產條件、分銷渠道等方面的密切相關限度。②產品組合策略類型。第一,擴大產品組合。?第二，縮減產品組合。?第三，產品延伸。?·涉及向下延伸（原高檔產品，后來增長低檔產品）、向上延伸(本來生產低檔產品，后來增長高檔產品）和雙向延伸。品牌商標策略三個可采用的策略:①單一的公司名稱。?②每個產品都有不同的品牌名稱。

③自有品牌。產品研發(fā)策略產品開發(fā)的投資風險①缺少新產品構思

②市場容量下降?③復雜的開發(fā)過程?④開發(fā)費用昂貴

⑤即使成功,被“模仿”的風險2.促銷策略。Promotion。促銷是營銷組合中營銷部門最具控制權的一個環(huán)節(jié)。公司將其產品或服務的特性傳達給預期客戶的方式被稱為促銷組合。促銷組合由四個要素構成：廣告促銷。時間、地點、頻率和形式—上海外灘的大屏幕廣告營業(yè)推廣。非媒體促銷手段,如試用品、折扣、禮品等公關宣傳。宣傳公司形象人員推銷。銷售代表面對面的解答３.分銷策略。Place。分銷策略是擬定產品到達客戶手上的最佳方式。分銷渠道的類型(1）直接分銷:產品直接從生產商到消費者。?(2）間接分銷:運用了中間商系統(tǒng)。分銷渠道的評價標準（１)經濟性標準（是否取得最大利潤）?(2）控制性標準（生產商對渠道的控制限度)

（3）適應性標準（生產商能否適應環(huán)境變化的能力)４.價格策略。Price。定價是營銷工具中最有力的策略。（１）產品差別定價法前提：不同市場必須具有不同的彈性,并且市場間的“滲漏”必須很小，保持市場的相對獨立性。?差別定價的方法:

·人口細分—老年公交卡?·地點細分—劇院或飛機的位置?·產品和版本細分—軟件或手機?·時間細分—機票

·動態(tài)定價—賓館(2)產品上市定價法·滲透定價法：低價搶占市場?·撇脂定價法:高價獲取利潤16、職能戰(zhàn)略-研發(fā)戰(zhàn)略研發(fā)的戰(zhàn)略作用(體現(xiàn)在四個方面）1．波特的基本戰(zhàn)略。產品創(chuàng)新是產品差異化的來源。流程創(chuàng)新使公司可以采用成本領先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略。

２.波特的價值鏈。研發(fā)被納入價值鏈的支持性活動，通過提供低成本的產品或改良的差異化產品可以強化價值鏈。?３．安索夫矩陣。研發(fā)支持四個戰(zhàn)略象限。可以通過產品求精來實現(xiàn)市場滲透戰(zhàn)略和市場開發(fā)戰(zhàn)略。產品開發(fā)和產品多元化需要更顯著的產品創(chuàng)新。

4.產品的生命周期。產品研發(fā)會加速現(xiàn)有產品的衰退,因而需要研發(fā)來為公司提供替代產品。研發(fā)定位１.成為向市場推出新技術產品的公司?！L險較大?2.成為成功產品的創(chuàng)新模仿者?！獌?yōu)秀的研發(fā)人員和營銷部門

3.成為成功產品的低成本生產者?！S和設備的不斷投資研發(fā)技術獲取途徑選擇的依據（外部與內部的權衡)（1）假如技術進步速度緩慢、市場增長率適中,并且新的市場進入者有很大的進入障礙，則公司內部研發(fā)是最佳選擇。?（2)假如技術變化速度較快而市場增長緩慢，則花費大量精力進行研發(fā)會給公司帶來較大風險。

（３)假如技術變化速度緩慢但市場增長迅速,則通常沒有足夠的時間進行公司內部的研發(fā)。最佳方法是從外部公司取得獨家或非獨家的研發(fā)技術。

（4)假如技術進步和市場增長都很迅速，則應從業(yè)內的資深公司取得研發(fā)技術。17、職能戰(zhàn)略-生產運營戰(zhàn)略(1）產能計劃產能計劃的三種類型（１)領先策略是指根據對需求增長的預期增長產能。領先策略是一種進攻性策略。（2）滯后策略是指僅當公司因需求增長而滿負荷生產或超額生產后才增長產能。（３）匹配策略是指少量地增長產能來應對市場需求的變化。這是一種比較穩(wěn)健的策略。三種平衡產能與需求的方法（1)資源訂單式生產。當需求不擬定期,公司僅在需要時才購買所需材料并開始生產所需的產品或提供所需的服務。

訂單—資源—生產:建筑公司—最保守(2）訂單生產式生產。對未來需求的上漲非常有信心,從而持有為滿足未來訂單所需的一種或多種資源的存貨,如配備適當的勞動力和設備,但公司會在實際收到訂單之后才開始生產產品或提供服務。?資源—訂單—生產：餐館（3）庫存生產式生產。在收到訂單之前或在知道需求量之前就開始生產產品或提供服務。這種情況在制造型公司非經常見。?資源—生產—訂單：節(jié)日禮物—最激進（2）JIT準時生產系統(tǒng)指生產的產品可以精確地滿足客戶在時間、質量和數量上的需求。?ＪＩT理論的關鍵要素（5個)：(1）不斷改善—追求簡樸性，易于理解與管理。（事件);（2)消除浪費—浪費涉及時間、資源及材料。（事件）;浪費的七種類型：生產過剩、等待、搬運、加工、庫存、動作、不良產品。(3）良好工作場合整理。（地點)（4)縮短生產準備時間—小批生產成為也許。（時間)(5）所有員工的參與—理念應被全體員工接受。(人物)。ＪIT的五個優(yōu)點?①庫存量低,減少倉儲,節(jié)約了租賃和保險。?②減少了存貨的運營成本，僅在需要時才取得。?③減少了存貨的變質、陳舊或過時的風險。

④避免需求忽然變動帶來的損失。?⑤減少了檢查和返工別人所生產的產品的時間。

JIT的三個缺陷?①少量庫存帶來的生產環(huán)節(jié)風險

②生產對供應商的依賴性較強?③缺少備用的產成品來滿足意外的訂單。

JIT的合用范圍?JIT理念可用于服務型公司和制造型公司:制造型公司旨在減少庫存；服務型公司旨在消除客戶排隊的現(xiàn)象

(3)質量管理。質量成本是由兩部分構成:運營質量成本(或工作質量成本,或內部質量成本)；外部質量保證成本。（１)運營質量成本（內部質量成本）。①公司內部損失成本。又稱內部故障成本,是指產品出廠前因不滿足規(guī)定的質量規(guī)定而支付的費用。②鑒定成本。指評估產品是否滿足規(guī)定的質量水平所需要的費用③防止成本。用于防止產生不合格品與故障等所需的各種費用。④外部損失成本。指成品出廠后因不滿足規(guī)定的質量規(guī)定，導致索賠、修理、更換或信譽損失等而支付的費用。（2）外部質量保證成本。①為提供特殊附加的質量保證措施、程序、數據所支付的費用。

②產品的驗證實驗和評估的費用。?③滿足用戶規(guī)定,進行質量體系認證所發(fā)生的費用。１8、職能戰(zhàn)略-采購戰(zhàn)略(１)貨源策略策略類型優(yōu)點缺陷1．采用單一貨源策略。（1）采購方能與供應商建立較穩(wěn)固的關系;

(2)便于信息的保密;?（3）能產生規(guī)模經濟;

（4)隨著與供應商的關系的加深,采購方更也許獲得高質量的貨源。(1)若無其他供應商，則該供應商的議價能力就會增強；?(2)采購方容易受到供應中斷的影響;?（3）供應商容易受到訂單量變動的影響。2．采用多貨源策略。（1)可以取得更多的知識和專門技術;

（2）一個供應商的供貨中斷產生的影響較低；

（3)供應商之間的競爭有助于對供應商壓價。(１）難以設計出有效的質量保證計劃；

（2）供應商的承諾較低；

（3）疏忽了規(guī)模經濟。３.由供應商負責交付一個完整的子部件。(1)允許采用外部專家和外部技術;?(2）可為內部員工安排其他任務；?(3)采購主體可以就規(guī)模經濟進行談判。（１)第一階供應商處在顯要地位；

（２)競爭者可以使用相同的外部公司,因此公司在貨源上不太也許取得競爭優(yōu)勢。19、職能戰(zhàn)略-財務戰(zhàn)略(1)公司在不同發(fā)展各階段的特性及財務戰(zhàn)略選擇公司的發(fā)展階段導入期成長期成熟期衰退期經營風險非常高高中檔低財務風險非常低低中檔高資本結構權益融資重要是權益融資權益+債務融資權益+債務融資資金來源風險資本權益投資增長保存盈余＋債務債務股利不分派分派率很低分派率高所有分派價格/盈余倍數非常高高中低股價迅速增長增長并波動穩(wěn)定下降并波動（2）經營風險與財務風險的搭配搭配的類型總體風險可行性描述①高經營風險與高財務風險搭配很高符合風險投資者的規(guī)定，但不符合債權人的規(guī)定。②高經營風險與低財務風險搭配中檔是一種可以同時符合股東和債權人盼望的現(xiàn)實搭配。③低經營風險與高財務風險搭配中檔是一種可以同時符合股東和債權人盼望的現(xiàn)實搭配。④低經營風險與低財務風險搭配很低對于債權人是一個抱負的資本結構；?但這種公司是抱負的收購目的;?不符合權益投資人的盼望，是一種不現(xiàn)實的搭配。(３)市場增長值市場增長值。市場增長值=權益增長值+債務增長值市場增長值ＭVＡ=（(投資資本回報率-資本成本率)×投資資本))÷（資本成本率-增長率)經濟增長值=稅后經濟利潤-資本成本×投資資本=(投資資本回報率－資本成本)×投資資本市場增長值＝經濟增長值÷（資本成本-增長率)?影響公司市場增長值的因素。綜上,影響公司發(fā)明價值的因素有三個：

第一,投資資本回報率。

第二，資本成本。

第三,增長率。銷售增長率超過或低于可連續(xù)增長率時公司會出現(xiàn)鈔票短缺或剩余。區(qū)分兩種鈔票短缺:發(fā)明價值的鈔票短缺與減損價值的鈔票短缺財務戰(zhàn)略矩陣①增值型鈔票短缺假如高速增長是暫時的，公司應通過借款來籌集所需資金。假如是長期性的，兩種解決途徑：一是提高可連續(xù)增長率(涉及提高經營效率和改變財務政策），使之向銷售增長率靠攏;二是增長權益資本,提供增長所需的資金。②增值型鈔票剩余。③減損型鈔票剩余。?減損型鈔票剩余表白資源未得到充足運用,存在被收購的風險。重要問題是賺錢能力差，而不是增長率低。?④減損型鈔票短缺。?這種業(yè)務不能通過擴大銷售得到改變。由于股東財富和鈔票都在被吞食，需要快速解決問題。?20、國際化經營戰(zhàn)略(1)國際化經營動因理論壟斷優(yōu)勢理論:海默，金斯爾伯格。市場的不完全導致了對外直接投資。跨國公司在不完全競爭下取得了各種壟斷優(yōu)勢。這種市場的不完全表現(xiàn)為四種類型：市①產品和生產要素市場不完全；②由規(guī)模經濟導致的市場不完全；③由政府干預引起的市場不完全;④由稅賦與關稅引起的市場不完全。區(qū)位理論:索思阿德。市場不完全性不僅存在于一國市場上,同樣存在于國際市場上。國外市場的區(qū)位差異也許給FDＩ帶來有利條件。一是供應方面的區(qū)位優(yōu)勢，公司如到國外生產要素成本最低的地方進行直接投資，以獲得供應方面的優(yōu)勢;二是市場需求方面的區(qū)位優(yōu)勢:競爭對手分布情況決定了公司對外直接投資的國家和地區(qū)。產品生命周期理論產品生命周期理論?弗農，1966是將壟斷因素與區(qū)位因素結合起來的動態(tài)分析。

產品生命周期理論——產品創(chuàng)新、成熟與標準化?·創(chuàng)新階段，產品的創(chuàng)新、生產與銷售需要在同一個國家,公司有在國內選擇生產地點的固有傾向。?·成熟階段,該產品的設計和生產已有了某些標準化的因素，發(fā)明國對外投資(投資地區(qū)一般是那些收入水平和技術水平與母國相似的地區(qū))，并設立子公司,進行就地生產，以便維持和擴大出口市場,保障自己的利益。

·標準化階段,產品和技術都已完全標準化,成本和價格問題突出,最終結果就是把生產或裝配業(yè)務轉移到勞動力成本低的發(fā)展中國家。

該理論后來強調了跨國公司的寡頭壟斷行為，以填補原產品生命周期理論存在較大的局限性內部化理論：巴克利、卡森、以及科斯。內部化理論的三個基本假設：①公司在市場不完全時經營的目的是追求利潤最大化;②當生產要素特別是中間生產要素市場不完全時，公司會以內部市場代替外部市場；③內部化越過國界時,就會產生國際公司。國際生產折中理論:鄧寧。又稱國際生產綜合理論,至今影響最大的理論框架。所有權優(yōu)勢+內部化優(yōu)勢＋區(qū)位優(yōu)勢=對外直接投資。公司對外直接投資,必須同時具有所有權優(yōu)勢、內部化優(yōu)勢與區(qū)位優(yōu)勢;該公司假如只擁有所有權優(yōu)勢與內部化優(yōu)勢,只能進行出口貿易;公司假如只有所有權優(yōu)勢,則只能考慮采用技術轉移的形式,將技術出讓給其他公司。(２）發(fā)展中國家的國際化動因2023年《世界投資報告》發(fā)展中國家跨國公司

對外投資的四大動機(1）尋求市場?！耙粠б宦贰?/p>

（２)尋求效率。較先進的發(fā)展中國家

(3)尋求資源。中國和印度

(4）尋求現(xiàn)成資產。吉利-沃爾沃?尋求市場、尋求效率、尋求資源為重要動機的投資都屬于“資產運用戰(zhàn)略”。?而尋求現(xiàn)成資產型的投資是一種“資產擴展戰(zhàn)略”。發(fā)展中國家跨國公司

對外投資的三大競爭優(yōu)勢（１）具有更大的發(fā)明就業(yè)機會的潛力。也許比較傾向于勞動力密集型產業(yè);?(2）技術和經營模式比較接近于發(fā)展中東道國公司所用的技術和模式，有益聯(lián)系和技術吸取的也許性較大。

(3)在進入模式上往往采用新建投資的方式（3)波特國家競爭力“磚石模型”生產要素：分為初級生產要素和高級生產要素：現(xiàn)代通訊、信息、交通，受過高等教育的人力、研究機構等。還可以分為一般生產要素和專業(yè)生產要素。國家把競爭優(yōu)勢建立在初級與一般生產要素的基礎上,它通常是不穩(wěn)定的。波特同時指出,一個國家的競爭優(yōu)勢其實可以從不利的生產要素中形成。需求條件:國內需求市場是產業(yè)發(fā)展的動力。內行而挑剔的客戶，就會激發(fā)出該國公司的競爭優(yōu)勢。假如本地的顧客需求領先于其他國家,可以成為本地公司的一種優(yōu)勢。相關與支持性產業(yè)—上游公司更重要。產業(yè)要形成競爭優(yōu)勢，就不能缺少世界一流的供應商，也不能缺少上下游產業(yè)的密切合作關系。公司戰(zhàn)略、結構和同業(yè)競爭。波特指出，發(fā)明與連續(xù)產業(yè)競爭優(yōu)勢的最大關聯(lián)因素是國內市場強有力的競爭對手。成功的產業(yè)必須先通過國內市場的搏斗,海外市場則是競爭力的延伸。國際市場進入模式進入國外市場的模式一般有：出口;股權投資;非股權安排。對外直接投資—全資子公司兩個優(yōu)點：?第一，管理者可以完全控制子公司在目的市場上的平常經營活動,并保證有價值的技術、工藝和其他一些無形資產都留在子公司。?第二,可以擺脫合資經營在利益、目的等方面的沖突問題，從而使國外子公司的經營戰(zhàn)略與公司的總體戰(zhàn)略融為一體。三個重要的缺陷:?第一,這種方式也許得花費大量資金,公司必須在內部集資或在金融市場上融資以獲得資金。

第二，由于成立全資子公司需要占用公司的大量資源,所以公司面臨的風險也許會很高。

第三,由于沒有東道國公司的合作與參與，全資子公司難以得到本地的政策與各種經營資源的支持,規(guī)避政治風險的能力也明顯小于合資公司。對外直接投資—合資經營形成國際合資公司的四大動因:

第一,加強現(xiàn)有業(yè)務。重要目的是規(guī)劃經濟、獲得技術、減少風險。?第二,將現(xiàn)有產品打入國外市場。出口不顯著、全資緩慢需要資源多。?第三，將國外產品引入國內市場。利益互補性的進一步。

第四,一種新業(yè)務經營。重要問題：

因而協(xié)調成本也許過大。?第一，合資各方目的差異。

第二，合資各方文化差異。非股權安排涉及涉及合約制造、服務外包、訂單農業(yè)、特許經營、許可經營、管理合約及其他類型。在價值鏈的所有環(huán)節(jié)，跨國公司都可以選擇以各種非股權形式將活動外部化。非股權形式的一個關鍵優(yōu)勢在于這是與本地公司之間的靈活安排。國際市場進入方式選擇考慮的重要因素1.公司內在因素對進入方式選擇的影響。(6個）(1）技術水平:技術水平高的直接投資。(２)產品年齡：產品越是成熟，越是選擇控制限度低的進入方式。(３）產品在母公司戰(zhàn)略中所占的地位:地位高德采用控制性強的進入方式。（４)品牌與廣告開支：具有很高知名度的品牌的公司經常選擇控制限度較大的進入方式。(５）對外直接投資的固定成本:當固定成本較小或能為跨國公司所承擔時,跨國公司就傾向于采用全股子公司。(6）公司的國際經營經驗：公司所選擇的進入方式的控制限度同跨國公司所積累的國際經營經驗具有正向相關的關系。2.外部環(huán)境因素對進入方式選擇的影響(３個)（1）母國與東道國社會文化的差異(2）東道國的管制（3）公司和東道國談判地位的演變公司國際化過程的連續(xù)模式理論涉及公司國際化理論與出口行為理論。強調公司國際化是一個逐漸積累知識、增長投資、緩慢發(fā)展的過程。公司國際化過程的非連續(xù)模式理論國際創(chuàng)新公司模型、公司國際化的戰(zhàn)略管理理論（國際化也許是公司執(zhí)行長期戰(zhàn)略的結果，也也許是應急舉措。)、公司國際化的網絡理論。（８）公司國際化引力理論1.訂單帶動論：最初的出口沖動大多來自海外客戶積極的訂單。2.客戶帶動論：服務性行業(yè)，如銀行、保險等。3.競爭帶動論：也就是“寡占反映理論”4.關鍵公司帶動論：類似于網絡理論國際化經營戰(zhàn)略的類型四種類型，即國際戰(zhàn)略、多國本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略與跨國戰(zhàn)略。?如圖所示。

全球化戰(zhàn)略：是向全世界的市場推銷標準化的產品和服務,并在較有利的國家集中地進行生產經營活動,由此形成經驗曲線和規(guī)模經濟效益，公司采用這種戰(zhàn)略重要是為了實行成本領先戰(zhàn)略?？鐕鴳?zhàn)略:母公司與子公司、子公司與子公司的關系是雙向的：不僅母公司向子公司提供產品與技術,子公司也可以向母公司提供產品與技術。運用經驗曲線的效應,形成區(qū)位效益,可以滿足本地市場的需求,達成全球學習的效果。多國本土化戰(zhàn)略:根據本地市場強烈提供滿足本地需求的產品和服務。缺陷是無法獲得經驗曲線效益和區(qū)位效益。生產設施反復建設成本結構高。過于本土化會使得在每一個國家的子公司過于獨立。國際戰(zhàn)略:國際戰(zhàn)略是指公司將其具有價值的產品與技能轉移到國外的市場,以發(fā)明價值的舉措。公司多把產品開發(fā)的職能留在母國,而在東道國建立制造和營銷職能。由于公司在國外各個生產基地都有廠房設備形成反復建設,加大了經營成本。不同行業(yè)面臨的全球化壓力本土公司的戰(zhàn)略選擇將產業(yè)所面臨的全球化壓力和新興市場本土公司可以轉移的資源作為兩個變量?(一）“防御者”的戰(zhàn)略:運用本土優(yōu)勢進行防御1．“防御者”的具體作法(1）把目光集中于喜歡本國產品的客戶,而不考慮那些崇尚國際品牌的客戶；(２)頻繁地調整產品和服務,以適應客戶特別的甚至是獨一無二的需求；（3)加強分銷網絡的建設和管理,緩解國外競爭對手的競爭壓力。（二）“擴張者”戰(zhàn)略:向海外延伸本土優(yōu)勢在某種情況下，本土公司可以不僅僅局限于保住現(xiàn)有市場,它們可以通過合理運用可移植的優(yōu)勢資源，并以其在本地市場的成功為平臺,向其他市場擴張。（三)“躲閃者”戰(zhàn)略：避開跨國公司的沖擊假如這些公司的資源僅僅在本土才有價值,公司最佳的選擇也許是以下幾個:1)與跨國公司建立合資、合作公司；2)將公司出售給跨國公司;3)重新定義自己的核心業(yè)務，避開與跨國公司的直接競爭；4)根據自身的本土優(yōu)勢專注于細分市場,將業(yè)務重心轉向價值鏈中的某些環(huán)節(jié);５）生產與跨國公司產品互補的產品，或者將其改造為適合本國人口味的產品。“躲閃者”戰(zhàn)略也許是4種戰(zhàn)略中最難付諸實行的一種,由于“躲閃者”必須要對其戰(zhàn)略進行大手術,并且必須在跨國公司將其淘汰出局時完畢。(四)“抗衡者”戰(zhàn)略：在全球范圍內對抗

第四章戰(zhàn)略實行1、縱向分工結構（１)縱向分工結構類型分為高長型結構與扁平型結構高長型組織結構扁平型組織結構１．公司內部有很多管理層次;

2.在每個層次上，管理人員的控制幅度較窄；

3.對市場變化的反映較慢;?4.有助于公司內部的控制。1.公司的內部管理層次較少;?2.在每個層次上,管理人員的控制幅度較寬;

3.可以及時地反映市場的變化,并作出相應的反映;

4.容易導致管理的失控。當公司達成一定規(guī)模時,公司便會使組織的管理層次保持在一定的數目上，盡也許地使組織結構扁平化。(2）縱向分工結構的管理問題－集權與分權集權是將決策權分派給頂部管理層。優(yōu)點是便于協(xié)調溝通、危急情況下能快速決策及實現(xiàn)規(guī)模經濟、能與公司的目的達成一致。但決策鏈條過長、時間過長。分權將決策權分派到較低的層級。優(yōu)點是減少了信息溝通的障礙，提高了公司反映能力,可認為決策提供更多的信息并對員工產生激勵效應;分權理論提倡將非關鍵性活動外包出去，可以使公司將其資源和精力集中在關鍵的價值鏈活動上。但是外包過量會使公司成為皮包公司,從而受到外部供應商的支配，并喪失主宰自身市場地位的技術和能力。事業(yè)部制結構及控股公司型結構都是分權的應用。(2)縱向分工結構的管理問題-中層管理人員人數【偏平完勝】選擇高長型結構時，要注意這種結構需要較多的中層管理人員，會增長行政管理費用。公司為了減少成本,使其結構效率化，應盡量減少管理層次。（３)縱向分工結構的管理問題-信息傳遞【偏平完勝】公司內部管理層次越多，信息在