...37/40摘要建筑企業(yè)是項目業(yè)務(wù)導(dǎo)向型企業(yè),施工項目是建筑企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)的出發(fā)點和落腳點,是建筑企業(yè)利潤的源泉施工項目管理的好壞決定著建筑企業(yè)的市場份額,只有占領(lǐng)了更多的市場份額,建筑企業(yè)才能不斷的發(fā)展壯大,施工項目的管理是建筑企業(yè)研究的永恒課題,各建筑企業(yè)都非常重視,并投入了很大的精力進行研究,對施工企業(yè)來說,從理論上系統(tǒng)進行研究,并不斷總結(jié)實踐中的經(jīng)驗才能進一步搞好施工項目的管理,才能提高項目的效率,進而提高建筑企業(yè)的效益。研究施工項目管理的特點,對于揭示施工項目管理的規(guī)律,詮釋項目管理的內(nèi)涵,具有重要的意義,施工項目管理作為工程項目管理的重要組成部分,是其全過程中一個非常重要的階段,兩者的廣義特點有其相同之處,區(qū)別主要是管理的范圍不同。投標(biāo)施工組織設(shè)計的施工方案如果無特殊規(guī)定,一般可表現(xiàn)方案的一定的選擇性。一是對施工方案的評價、對比、選擇,對已選定的施工方法合理性的論證；施工機械的選擇,包括主要施工機械設(shè)備的類型、數(shù)量、功率等；主要項目施工方法：包括主導(dǎo)施工過程的施工方法,關(guān)鍵部位的施工方法及特殊部位的施工方法；冬雨委和特殊地理環(huán)境的施工措施,包括季節(jié)性和特殊地區(qū)的施工保證質(zhì)量、安全的技術(shù)措施。它能實現(xiàn)項目的組織、計劃、控制之間的聯(lián)系,使這些活動的開展建立在一個共識的基礎(chǔ)上,進而提高企業(yè)的工作效率。由于項目是一次性的,項目部也是一次性的,每一個項目部都是針對一個特定的工程項目而組建的臨時管理機構(gòu),項目目標(biāo)完成即工程完工,項目部也應(yīng)隨著解散,但項目部成員去向問題應(yīng)明確的安置。它不同于企業(yè)內(nèi)部的職能部門,有其獨特的職能。關(guān)鍵詞:施工項目管理、規(guī)劃、目標(biāo)管理、項目結(jié)構(gòu)分解目錄1.引言42.施工項目管理概述52.1項目管理的發(fā)展史52.2項目管理在我國的應(yīng)用與發(fā)展62.3施工項目管理的基本概念和特點7施工項目管理的定義、特點7工程項目管理和施工項目管理的共同特點7施工項目管理的具體特點82.4施工項目管理的主要內(nèi)容82.5施工項目管理的基本過程9投標(biāo)、簽約階段9施工準(zhǔn)備階段9施工階段9竣工驗交階段93.投標(biāo)簽約階段施工項目管理規(guī)劃93.1招標(biāo)程序93.2投標(biāo)程序113.3編標(biāo)工作114.施工項目管理實踐規(guī)劃124.1施工項目目標(biāo)管理12施工目標(biāo)管理的概念12施工項目目標(biāo)體系的構(gòu)成內(nèi)容12施工項目目標(biāo)間的相互關(guān)系134.2施工項目分解結(jié)構(gòu)13施工項目分解結(jié)構(gòu)的定義14施工項目分解結(jié)構(gòu)的目的14施工項目分解結(jié)構(gòu)的步驟14施工項目分解的方法144.3施工項目組織規(guī)劃16基本概念16項目組織設(shè)計依據(jù)16項目組織設(shè)計的內(nèi)容184.4施工項目進度規(guī)劃18確定項目的各項活動18確定活動順序18時間估算19編制時間進度計劃194.5施工項目質(zhì)量管理規(guī)劃20施工項目質(zhì)量和質(zhì)量規(guī)劃20施工項目質(zhì)量規(guī)劃的依據(jù)20施工項目質(zhì)量規(guī)劃編制的程序214.6施工項目成本管理規(guī)劃22施工項目成本管理的對象和內(nèi)容22施工項目成本管理規(guī)劃的作用23成本規(guī)劃的原則24成本計劃的編制244.7施工項目風(fēng)險管理規(guī)劃25施工項目實施的干擾因素26風(fēng)險的分類26風(fēng)險成本27施工項目風(fēng)險管理規(guī)劃275.XX印鈔廠四十三號工房降噪項目實例285.1項目背景285.2項目目標(biāo)的描述28結(jié)束條件28最終交付成果285.3組織管理設(shè)計29組織管理機構(gòu)29項目管理辦公室29項目職能分配表305.4分工分解結(jié)構(gòu)305.5人力資源使用計劃325.6費用分解335.7編制項目計劃345.8成本分析345.9風(fēng)險分析365.10項目狀態(tài)分析與項目進展報告365.10.1狀態(tài)概括36項目進展?fàn)顟B(tài)報告366.我國施工項目管理規(guī)劃存在的問題及對策366.1我國施工項目管理存在的主要問題36項目管理不規(guī)范,內(nèi)部凝聚力弱,管理水平低小37項目部職能不明、分工不細376.1.3責(zé)任分工不明確,利益分配不公38施工企業(yè)制約力不足38項目管理機構(gòu)龐大,加大了施工成本39項目經(jīng)理素質(zhì)低,難以發(fā)揮項目管理的優(yōu)勢396.2對策——建立施工項目管理運行機制39參考文獻40...施工項目管理規(guī)劃研究1.引言建筑企業(yè)是項目業(yè)務(wù)導(dǎo)向型企業(yè),施工項目是建筑企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)的出發(fā)點和落腳點,是建筑企業(yè)利潤的源泉,施工項目管理的好壞決定著建筑企業(yè)的市場份額,只有占領(lǐng)了更多的市場份額,建筑企業(yè)才能不斷的發(fā)展壯大,施工項目的管理是建筑企業(yè)研究的永恒課題,各建筑企業(yè)都非常重視,并投入了很大的精力進行研究,對施工企業(yè)來說,從理論上系統(tǒng)進行研究,并不斷總結(jié)實踐中的經(jīng)驗才能進一步搞好施工項目的管理,才能提高項目的效率,進而提高建筑企業(yè)的效益。施工項目管理規(guī)劃是施工項目管理的重要一環(huán),是施工項目管理的核心,是明確項目進行中要做什么,由誰做,什么時間做以及如何做的具體方案,是實踐過程一般規(guī)律的總結(jié)。理論一旦形成就對實踐具有指導(dǎo)作用。為了逐步提高施工項目管理水平,必須首先從理論上進行總結(jié)和研究,因此系統(tǒng)施工項目管理規(guī)劃,對于增強建筑企業(yè)的競爭力具有非?，F(xiàn)實的意義。項目管理是指利用系統(tǒng)工程的觀點,理論和方法,對某種復(fù)雜的一次性任務(wù)進行全過程,全方位的管理。所謂一次性任務(wù),是指這一次任務(wù)完成以后,不再有完全相同的另一項任務(wù)。所以稱為單件性。即完成該任務(wù)的過程中要根據(jù)其結(jié)構(gòu)特點、特殊要求、合同約定的質(zhì)量、時間和預(yù)算等進行工作,不能成批,也不會重復(fù)。項目管理的外延極其廣泛,有多少種項目就有多少種項目管理,工程項目是項目的一大類,凡是最終產(chǎn)品與工程有關(guān)的項目都是工程項目,就工程項目而言,根據(jù)不同的管理主體又可分為建設(shè)項目、施工項目、監(jiān)理項目和設(shè)計項目,施工項目管理是指施工項目主體為實現(xiàn)項目目標(biāo),利用各種有效的手段,對施工項目壽命周期全過程和各種施工生產(chǎn)要素所進行的計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)的行為過程。本文主要研究以建筑施工企業(yè)為管理主體的施工項目的管理問題。論文根據(jù)現(xiàn)代管理學(xué)和項目管理學(xué)的成果,緊密結(jié)合企業(yè)在施工項目管理中的經(jīng)驗、體會和教訓(xùn),運用系統(tǒng)論的原理和方法,闡述和分析施工項目管理規(guī)劃中存在的問題和原因,采用理論和實際相結(jié)合的方法,提出相應(yīng)的對策。本文主要對施工項目管理規(guī)劃以下幾個方面進行了研究。2.施工項目管理概述2.1項目管理的發(fā)展史項目管理經(jīng)歷了從低級到高級階段的發(fā)展過程,從其產(chǎn)生到形成完整的學(xué)科,大體經(jīng)歷了以下四個階段：〔1項目管理的產(chǎn)生階段這一階段從遠古到20世紀(jì)30年代以前有項目就有項目管理,因此西方人提出,人類最早的項目的管理是埃及的金字塔和中國的長城。但是,直到20世紀(jì)初,項目管理還沒有形成行之有效的計劃和方法。沒有科學(xué)的管理手段,沒有明確的操作技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。因此對項目的管理還只是憑個人的經(jīng)驗,智慧和直覺,依靠個人的才能和天賦,根本談不上科學(xué)性。〔2項目管理的初始形成階段這一階段從20世紀(jì)30年代初期到50年代初期,本階段的特征是用橫道圖進行項目的規(guī)劃和控制。第二次世界大戰(zhàn)前夕,橫道圖已成為計劃和控制軍事工程與建設(shè)項目的重要工具,橫道圖又稱條線圖,由亨利甘特于1900年前后發(fā)明,故又稱為甘特圖,甘特圖直觀而有效,便于監(jiān)督和控制項目的進展情況,時至今日仍是項目管理,尤其是工程項目的常用方法,但是,由于甘特圖難以展示各工作環(huán)節(jié)間的邏輯關(guān)系,不適應(yīng)大型項目的需要?！?項目管理的推廣和發(fā)展階段這一階段從20世紀(jì)50年代初期到70年代末期。進入50年代以后,美國軍界和各大企業(yè)的管理人員紛紛為管理各類項目尋求更為有效的計劃和控制技術(shù)。在各種方法中,最為有效和方便的技術(shù)莫過于網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù),網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)克服了甘特圖的缺陷,能夠反映項目進展中各工序間的邏輯關(guān)系。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的出現(xiàn),給管理科學(xué)的發(fā)展注入了活力,它不僅促進了1957年出現(xiàn)的系統(tǒng)工程,而且使第二次世界大戰(zhàn)中發(fā)展起來的運籌學(xué)也得到了充實,網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)也由此而成為一門獨立的學(xué)科,項目管理因之更加充實,并逐漸發(fā)展和完美起來。〔4項目管理的成熟和完善階段這一階段是從70年代末到現(xiàn)在。在這一階段,項目管理在理論和方法上,得到了更加全面深入的探討,逐步把最初的計劃和控制技術(shù)與系統(tǒng)論、組織理論、經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)、行為科學(xué)、心理學(xué)、價值工程、計算機技術(shù)等以及項目管理的實際結(jié)合起來,并吸收了控制論、信息論及其他學(xué)科的研究成果,發(fā)展成為一門較完整的獨立學(xué)科。2.2項目管理在我國的應(yīng)用與發(fā)展我國進行工程項目管理的實踐活動源遠流長,至今有兩千多年的歷史。我國許多偉大的工程如都江堰、長城、故宮等都名垂青史,反應(yīng)了我國工程項目管理的水平和成就。然而,由于各種原因,我國大規(guī)模的工程項目管理實踐活動,并沒有系統(tǒng)地上升為工程項目管理的理論和科學(xué),在工程項目管理科學(xué)理論上是一片盲區(qū),更談不上按工程項目管理模式組織建設(shè)了,直到上世紀(jì)70年代末80年代初,工程項目管理理論首先從西德和日本分別引進到我國,之后,其他發(fā)達國家特別是美國和世界銀行的工程項目管理理論和實踐經(jīng)驗也隨著文化交流和項目建設(shè)陸續(xù)傳入我國,并結(jié)合建筑施工企業(yè)管理體制改革和招投標(biāo)制推行的有利時機,在全國許多建筑施工企業(yè)和建設(shè)單位中開展了工程項目管理的試驗。我國工程項目管理的發(fā)展具有以下三個階段的特點：〔1引進階段國外工程項目管理在我國的試驗是我國第一個利用世界銀行貸款并按世界銀行規(guī)定進行國際競爭性招標(biāo)和項目管理的工程——布魯格水電站引水系統(tǒng)工程。1982年國際招標(biāo),1984年11月開工,1988年7月竣工。在四年多的時間里,創(chuàng)造了著名的"布魯格工程項目管理經(jīng)驗",它極大地促進了我國工程項目管理從理論到實際的發(fā)展?！?吸收階段法制化管理促進了工程項目管理的科學(xué)化。改革開放以來,政府在加大力度培育資金市場、建筑市場的同時,在工程建設(shè)領(lǐng)域和建筑行業(yè)先后頒布實施了一系列法律、法規(guī)和管理條例,如《招投標(biāo)法》、《建筑法》、《建筑工程質(zhì)量管理辦法》等,對從事工程項目管理人員實施資質(zhì)認證制、市場準(zhǔn)入注冊制等。這些都從法律的角度保障了工程項目管理的科學(xué)方法,科學(xué)程序在工程建設(shè)中的規(guī)范化運用和實施,有力地推動了我國的工程項目管理發(fā)展?！?實踐階段我國對國外工程項目管理理論從引進、吸收、試驗、實踐到現(xiàn)在,從理論運用到工程項目管理實踐、理論研究和探索,都取得了可喜的成績。1987年在推廣布魯格工程經(jīng)驗的活動中,已開始探索和研究適合于我國國情的工程項目管理理論,建設(shè)部提出了在全國推行項目法施工的理論,并展開了廣泛的實踐活動。項目法施工的內(nèi)涵包括兩個方面的含義：一是轉(zhuǎn)換建筑企業(yè)的經(jīng)營機制,二是加強工程項目管理,這也是企業(yè)經(jīng)營管理方式和生產(chǎn)管理方式的變革,目的是建立以工程項目管理為核心的企業(yè)經(jīng)營管理體制。1994年建設(shè)部召開了"工程項目管理工作會議",明確提出,要把項目法施工包含的兩個方面內(nèi)容的工作向前進一步推進,強化工程項目管理,繼續(xù)推行并不斷擴大工程項目管理體制改革。這標(biāo)志著工程項目管理在我國已步入應(yīng)用發(fā)展的新時期。2.3施工項目管理的基本概念和特點施工項目管理的定義、特點施工項目管理的定義,有多種歸納和解釋,一般來說,施工項目管理是施工企業(yè)運用系統(tǒng)的觀點、理論和方法對施工項目進行計劃、組織、監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)等全過程、全方位地管理,實現(xiàn)按期、優(yōu)質(zhì)、安全、低耗的項目管理目標(biāo)。研究施工項目管理的特點,對于揭示施工項目管理規(guī)律,詮釋項目管理的內(nèi)涵,具有重要的意義,施工項目管理作為工程項目管理的重要組成部分,是其全過程中一個非常重要的階段,兩者的廣義特點有其相同之處,區(qū)別主要是管理的范圍不同；工程項目管理為建設(shè)項目的全過程,而施工項目管理僅限于施工階段。工程項目管理和施工項目管理的共同特點〔1單件性的一次性管理項目的單件特征決定了項目管理的一次性特點,如建設(shè)一項工程,開發(fā)一項產(chǎn)品,它不同于其他工業(yè)產(chǎn)品的批量性,也不同于其他生產(chǎn)過程的重復(fù)性,一旦在工程項目管理過程中出現(xiàn)失誤,很難糾正損失嚴(yán)重。由于工程項目的單件性和永久性特征,因此項目管理的一次性成功是個關(guān)鍵,對項目建設(shè)中的每個環(huán)節(jié)都應(yīng)進行嚴(yán)密管理；項目經(jīng)理的選擇、項目人員的配備和項目機構(gòu)的設(shè)置等,成為項目管理的首要問題?！?全過程的綜合性管理項目的單件性和管理過程的一次性,決定了項目管理的周期,即項目的時間限制。項目管理的整個周期,又劃分為若干階段,如對一個建設(shè)項目而言,分為可行性、勘察、設(shè)計、招投標(biāo)和施工等階段；對一個施工項目而言,有工程投標(biāo)、簽約、施工準(zhǔn)備、實施施工、施工竣工驗交階段。而每一個階段又都包含有進度、質(zhì)量、安全、成本的管理,每個階段都有一定的時間要求和特定的目標(biāo)要求,它是下一階段成長的前提?！?強約束的控制性管理項目管理的一次性特征和其明確的目標(biāo)〔進度快、成本低、質(zhì)量優(yōu)、安全好,加上限定的條件〔如限定的時間要求、限定的資源消耗、限定的質(zhì)量要求等,決定了其約束強度比其他管理要求更高。因此,項目管理是強約束管理。這些約束條件是項目管理的必要條件,也是不可逾越的限制條件。項目管理的重要特點就是項目管理者如何在一定的時間內(nèi),善于充分利用這些條件而又不超越這些條件,去完成既定任務(wù),達到預(yù)期目標(biāo)。由于項目管理的強約束性和限定性特征,又由于項目管理的關(guān)鍵是有效控制,而控制的有效性是建立在項目管理的計劃最優(yōu)化基礎(chǔ)上的,這就使項目管理的計劃優(yōu)化和實施控制成為項目管理的核心問題。施工項目管理的具體特點〔1施工項目的管理者是建筑施工企業(yè)業(yè)主或監(jiān)理單位涉及到施工階段的管理仍屬建設(shè)項目管理?！?施工項目管理的對象是施工項目由于施工項目的多樣性,固定性及龐大性特點,使項目的生產(chǎn)活動與市場交易活動交叉在一起,買賣雙方都投入生產(chǎn)管理,從而,施工項目管理的復(fù)雜性和艱難性是其他生產(chǎn)管理所不能比擬的?！?施工項目管理的內(nèi)容隨不同施工階段的變化而變化各階段施工項目管理的內(nèi)容差異很大,因此,管理者必須進行有針對性的動態(tài)管理,并優(yōu)化組合資源才能提高施工效率和施工效益。〔4施工項目管理要求強化組織協(xié)調(diào)工作由于項目施工的人員變動大,資源需求種類繁多,整個施工活動涉及到復(fù)雜的經(jīng)濟、技術(shù)、 法律、行政和人際等方面的關(guān)系,因此,施工項目管理中的組織協(xié)調(diào)工作十分艱難、復(fù)雜、多變,必須加以強化。〔5施工項目管理是工程項目管理的一部分施工項目管理是由施工企業(yè)對工程承包合同規(guī)定的范圍進行管理僅涉及從投標(biāo)到交工為止的全部生產(chǎn)組織與管理,其目的是生產(chǎn)出建筑產(chǎn)品,取得利潤。2.4施工項目管理的主要內(nèi)容在施工項目管理的整個過程中,項目管理體系的內(nèi)容極其豐富,為了達到各階段目標(biāo)和最終目標(biāo),必須加強管理,抓住管理工作的關(guān)鍵才能確保各項工作的順利進行。施工項目管理的內(nèi)容體現(xiàn)在：一規(guī)劃：編制施工項目管理規(guī)劃；四控制：在項目實施的全過程中,對進度、質(zhì)量、安全和成本目標(biāo)進行控制；四管理：生產(chǎn)要素、合同、信息和施工現(xiàn)場管理；一協(xié)調(diào)：組織協(xié)調(diào)。2.5施工項目管理的基本過程投標(biāo)、簽約階段企業(yè)管理層做出投標(biāo)決策后,首先應(yīng)進行策劃,編制《項目管理規(guī)劃大綱》,并依據(jù)招標(biāo)文件和《項目管理規(guī)劃大綱》編制投標(biāo)書。按要求進行投標(biāo),中標(biāo)后,與發(fā)包方簽訂施工合同。意向的項目經(jīng)理應(yīng)參加投標(biāo)工作。以全面了解情況,為中標(biāo)后的工程實施打基礎(chǔ)。施工準(zhǔn)備階段企業(yè)法人代表在中標(biāo)、簽約后,根據(jù)工程性質(zhì)、特點正式委派資質(zhì)合格的項目經(jīng)理。項目經(jīng)理在企業(yè)有關(guān)部門的支持下組建項目經(jīng)理部,企業(yè)層與項目經(jīng)理協(xié)調(diào),簽訂《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》,明確項目經(jīng)理部應(yīng)擔(dān)負的責(zé)任目標(biāo)和各項管理任務(wù)。項目經(jīng)理部依據(jù)《項目管理責(zé)任書》和《項目管理規(guī)劃大綱》等,組織編制《項目管理實施規(guī)劃》,以確定項目經(jīng)理部的計劃控制目標(biāo)和實施管理與控制的具體安排。并依據(jù)《項目管理實施規(guī)劃》做好項目開工前的各項管理準(zhǔn)備工作,創(chuàng)造項目開工的各項條件。施工階段項目經(jīng)理部在施工期間,按照《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》和《項目管理實施規(guī)劃》進行各項目標(biāo)控制、各項管理和組織協(xié)調(diào),即"四控制"——進度、質(zhì)量、安全、成本控制；"四管理"——生產(chǎn)要素、合同、信息、現(xiàn)場管理；"一協(xié)調(diào)"——組織協(xié)調(diào)。 竣工驗交階段項目經(jīng)理部做好竣工驗收工作的管理,清理各類債權(quán)債務(wù),做好竣工結(jié)算、移交資料和工程經(jīng)濟活動分析,做出項目管理總結(jié)報告,報送企業(yè)管理層。企業(yè)管理層組織考核小組,對項目經(jīng)理及項目經(jīng)理部的項目管理工作進行考核與評價,兌現(xiàn)在《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》中的獎懲承諾。在完成以上各項程序后,項目經(jīng)理部宣布解體。3.投標(biāo)簽約階段施工項目管理規(guī)劃3.1招標(biāo)程序我國《招標(biāo)投標(biāo)法》規(guī)定,招標(biāo)方式分為公開招標(biāo)和邀請招標(biāo)兩種方式。公開招標(biāo)又稱為無限競爭招標(biāo)；邀請招標(biāo)又稱為有限性競爭招標(biāo),也稱為選擇性招標(biāo)。招標(biāo)程序可分為招標(biāo)準(zhǔn)備階段、招標(biāo)階段、定標(biāo)成交階段。具體程序如圖3-1所示：3-1施工招標(biāo)程序圖3-1施工招標(biāo)程序圖3.2投標(biāo)程序3-2投標(biāo)程序圖投標(biāo)程序如圖3-2所示3-2投標(biāo)程序圖3.3編標(biāo)工作施工企業(yè)在認真編制投標(biāo)資格預(yù)審并經(jīng)招標(biāo)單位審查通過后,按招標(biāo)程序買到招標(biāo)文件,這時就可以編制投標(biāo)書的工作。編制的投標(biāo)書實質(zhì)上就是本投標(biāo)工程的《項目管理規(guī)劃大綱》。編標(biāo)工作分為：編標(biāo)基礎(chǔ)資料的準(zhǔn)備、編制施工組織設(shè)計、施工組織設(shè)計的編制程序、編制工程預(yù)算、編制商務(wù)資料、工程量清單報價的分、招標(biāo)報價技巧、詢標(biāo)答辯、中標(biāo)后簽訂合同。每一個環(huán)節(jié)都要十分重要,資料來源一般是通過閱讀、熟悉招標(biāo)文件、設(shè)計文件、招標(biāo)單位召開的工程交底會和答疑會、現(xiàn)場勘察、調(diào)查等途徑獲取,每一個環(huán)節(jié)都不可忽視,特別是現(xiàn)場踏勘、調(diào)查。4.施工項目管理實踐規(guī)劃4.1施工項目目標(biāo)管理目標(biāo)管理是50年代由美國的德魯克提出的。其基本點是以被管理活動的目標(biāo)為中心,把經(jīng)濟活動和管理活動的任務(wù)轉(zhuǎn)換為具體的目標(biāo)加以實踐和控制,通過目標(biāo)的實現(xiàn),完成經(jīng)濟活動的任務(wù)。目標(biāo)管理的精髓是以目標(biāo)指導(dǎo)行動。由于目標(biāo)有未來屬性,故目標(biāo)管理是面向未來的主動管理。"管理的績效=目標(biāo)方向×工作效率"。目標(biāo)管理是組織系統(tǒng)功能的集中體現(xiàn),是評價管理效果的根本標(biāo)準(zhǔn),是組織全體人員參加的管理活動,是統(tǒng)帥各部門和各單位的活動,故目標(biāo)管理是系統(tǒng)整體的管理。目標(biāo)管理是重視成果的管理,重視人的管理。它實際上是參與管理的自主管理。由于它的以上特點和科學(xué)性,故是一種很重要的現(xiàn)代化管理方法,被廣泛應(yīng)用于各經(jīng)濟領(lǐng)域的管理之中,同樣也適用于施工項目管理。施工目標(biāo)管理的概念目標(biāo)管理〔MBO指集體中的成員親自參加工作目標(biāo)的制定,在實施中運用現(xiàn)代管理技術(shù)和行為科學(xué),借助于人們的事業(yè)感、能力、自信、自尊等,實行自我控制,努力實現(xiàn)目標(biāo)。施工項目管理實質(zhì)上是一種目標(biāo)管理。它是在對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析的基礎(chǔ)上,確定施工項目的目標(biāo)。通過目標(biāo)的系統(tǒng)化分解,形成施工項目管理規(guī)劃。再通過對人財物等資源要素在時間和空間上的組織、調(diào)度和協(xié)調(diào),來確保施工項目目標(biāo)的實現(xiàn)的全過程。施工項目目標(biāo)是多重的,每一個目標(biāo)都從一個不同角度反映對項目的要求,它們構(gòu)成一個即相互區(qū)別、又相互聯(lián)系的目標(biāo)體系。4.1.2施工項目目標(biāo)體系的構(gòu)成內(nèi)容施工項目的目標(biāo),從不同的角度有不同的劃分?！?根據(jù)性質(zhì)和特點不同,施工項目的目標(biāo)可分為基本目標(biāo)、貢獻目標(biāo)、競爭性目標(biāo)和發(fā)展性目標(biāo)。基本目標(biāo)是指受合同約定的目標(biāo),是合同履行的基本要求。從企業(yè)角度來講,主要是指工期和質(zhì)量。從企業(yè)內(nèi)部承包關(guān)系來講,還應(yīng)包括成本、工期、質(zhì)量、成本就構(gòu)成了施工項目的基本目標(biāo),也是施工項目管理的核心目標(biāo)。貢獻性目標(biāo)是反映了施工項目管理過程與同行業(yè)相比較的水平高低。從企業(yè)角度來講,包括：合同履約率、質(zhì)量優(yōu)良率和合格率等。從項目經(jīng)理部的角度來講,主要是質(zhì)量、進度、降耗、安全和文明施工等。發(fā)展性目標(biāo)是反映項目管理過程中技術(shù)進步、人員素質(zhì)提高方面的目標(biāo)。包括新技術(shù)、新材料、新工藝的開發(fā)應(yīng)用目標(biāo),人員文化、技能提高目標(biāo)和精神文明目標(biāo)等。〔2根據(jù)目標(biāo)和手段的不同,施工項目目標(biāo)可分任務(wù)性目標(biāo)和保證性目標(biāo)。任務(wù)性目標(biāo)是企業(yè)總體目標(biāo)在項目上的任務(wù)分解和對外承包合同的要求在項目上的具體落實。如工期、質(zhì)量等目標(biāo)是對外承包合同的任務(wù)落實,而成本、安全、文明施工、勞動生產(chǎn)率等目標(biāo)就是企業(yè)總體目標(biāo)的任務(wù)分解。保證性目標(biāo)是為了任務(wù)性目標(biāo)的實現(xiàn)而在各項措施上應(yīng)達到的目標(biāo)。包括各專業(yè)職能保證目標(biāo)和生產(chǎn)要素保證目標(biāo)。前者是公司各職能科室為項目管理提供專業(yè)職能服務(wù)應(yīng)達到的要求。后者是生產(chǎn)要素組織者在人員、機械、材料的組織和調(diào)度方面應(yīng)達到的要求。施工項目目標(biāo)間的相互關(guān)系施工項目目標(biāo)之間的關(guān)系是復(fù)雜的,管理者對它們的要求是不同向的,在確定各項目目標(biāo)時,必須清楚它們之間的相互影響。就施工項目的基本目標(biāo)而言,工期、質(zhì)量和成本之間就是對立統(tǒng)一的矛盾關(guān)系。主觀上總是希望工期越短越好,質(zhì)量越優(yōu)越好,成本越低越好。事實上,要最優(yōu)地實現(xiàn)這些目標(biāo)是不可能的。因為工期的縮短,導(dǎo)致直接成本的增加和間接成本的減少,如果直接成本的增加額超過了間接成本的減少額,就會造成總成本的上升。要提高質(zhì)量,就意味著要投入更好的生產(chǎn)要素和更精細的施工過程,使質(zhì)量預(yù)防和質(zhì)量檢驗的成本增加,導(dǎo)致整個成本上升,同時也使工期延長。因此,要建立合同協(xié)調(diào)的施工項目目標(biāo)體系,找到它們最佳的平衡點。4.2施工項目分解結(jié)構(gòu)工程是由眾多的項目單元構(gòu)成。它們之間互相聯(lián)系、互相影響、互相依賴,共同構(gòu)成項目的工程系統(tǒng)。這些項目單元的工期、質(zhì)量、成本的綜合便決定著工程項目的最終工期、質(zhì)量和成本。因此為了控制工程項目的三大目標(biāo),對各項目單元的管理和控制就顯得至關(guān)重要,這是整個工程項目管理的基礎(chǔ)工作。為了做好這項基礎(chǔ)工作,首先必須對項目進行結(jié)構(gòu)分析,即項目結(jié)構(gòu)分析,是把項目〔目標(biāo)、任務(wù)、工作范圍、合同要求按照系統(tǒng)原理和要求分解成互相獨立、互相影響、互相聯(lián)系的項目單元,將它們作為項目的計劃、實施、控制和信息傳遞等一系列項目管理工作對象,通過項目管理將所有的項目單元合并成為一個工作整體,以達到綜合的計劃和控制要求。項目結(jié)構(gòu)分析方法,是現(xiàn)代施工管理的一個有效的方法,是施工計劃、控制過程的基礎(chǔ)。施工項目分解結(jié)構(gòu)的定義施工項目分解結(jié)構(gòu),是把承包商所承包范圍內(nèi)的全部任務(wù),按層次從總體一直分解到工作包的工作。它能實現(xiàn)項目的組織、計劃、控制之間的聯(lián)系,使這些活動的開展建立在一個共識的基礎(chǔ)上,進而提高企業(yè)的工作效率。4.2.2施工項目分解結(jié)構(gòu)的目的〔1將項目目標(biāo)逐層細化,分解成可以控制的工作單元〔2為各個工作單元分派人員并規(guī)定相應(yīng)職責(zé)〔3可為個工作單元進行時間費用和資源的估算和分配〔4確定工作內(nèi)容和工作順序4.2.3施工項目分解結(jié)構(gòu)的步驟〔1識別項目主要組成部分列明要實現(xiàn)項目目標(biāo)所需完成的大塊工作,這些工作處于項目分解結(jié)構(gòu)的第二層?！?找出組成上述大塊工作更小的工作單元這一步要列明完成大塊工作有哪些具體工作要做,以及對于這些具體工作有哪些可以核查的結(jié)果,完成這些更小部分的先后順序等。如果這些具體工作還可以分得更細那么重復(fù)這一步驟?！?對于已經(jīng)劃分完成的項目工作進行檢查重點是下一層次的工作完成是否能保證上一層次工作的完成,劃分是否過粗或過細,各個層次的工作內(nèi)容、范圍和性質(zhì)是否都已明確。以上問題必須進行反復(fù)檢查。4.2.4施工項目分解的方法在施工項目中,分解以施工項目目標(biāo)體系為主導(dǎo),以施工項目的技術(shù)系統(tǒng)說明為依據(jù),由上到下,由粗到細進行分解成樹型結(jié)構(gòu),分為項目、子項目、任務(wù)、子任務(wù)、工作包等層次。常見的施工項目常用下列方法進行分解：〔1按實施過程進行分解對于一個完整的施工項目來說,必然有一個實施的全過程。常見的施工項目分為如下實施過程準(zhǔn)備工作、土方及地基基礎(chǔ)工程、主體工程、機械和電器安裝、附屬設(shè)備、裝飾工程、竣工驗收等。按實施過程進行分解并非在項目結(jié)構(gòu)圖的最低層上通常在第2層和第3層。例如：XX太陽宮廣場施工項目中共有準(zhǔn)備工作、樁基工程、土方及外防水、地下結(jié)構(gòu)、上部結(jié)構(gòu)、附屬設(shè)施、竣工驗收等7個二級項目單元,其分解圖示見圖4-1：施工項目施工項目準(zhǔn)備工作樁基工程土方及外防水工程地下結(jié)構(gòu)上部結(jié)構(gòu)附屬設(shè)施土建竣工驗收地基承臺低板R4057.5內(nèi)框架R40以內(nèi)框架R57.5墻柱挑廊動感電影保齡球館~~~~~~~~~~~~準(zhǔn)備區(qū) 性 設(shè)備區(qū)劃水區(qū)~~~~4-1太陽宮施工項目結(jié)構(gòu)分解圖4-1太陽宮施工項目結(jié)構(gòu)分解圖〔2按平面或空間位置進行分解對于一個項目、子項目可以按幾何形體分解。例如上圖中,地下結(jié)構(gòu)按平面位置分解為地基承臺底板、R40575內(nèi)框架、R40以內(nèi)框架、R57.5墻柱、挑廊、動感電影、保齡球館、滑冰館、賓館等三級項目單元?！?按功能進行分解功能是建好后應(yīng)具有的作用,它常常是在一定的平面和空間上起作用的,所以有時又被稱為"功能面"。工程項目的運行實質(zhì)是各個功能作用的組合。一般房屋建筑都具有建筑和主體結(jié)構(gòu)這2個主要功能。而其他的功能與建筑的用途有關(guān)。倒如：太陽宮廣場一個任務(wù)可能劃分為娛樂和服務(wù)的功能,〔4按要素進行分解一個功能面分為各個專業(yè)要素,分解時必須有明顯的專業(yè)特征。同時,這些要素還可以進一步分解為子要素,如配電室可分為供電系統(tǒng)和照明系統(tǒng)等。在對施工項目進行結(jié)構(gòu)分解時,這些方法的選擇是有針對性的,應(yīng)符合工程的特點和項目自身的規(guī)律性,以實現(xiàn)項目的總目標(biāo)。4.3施工項目組織規(guī)劃通過施工項目分解結(jié)構(gòu)的工作,需要由哪些人組成什么樣的部門來實施項目的問題就基本得到解答。根據(jù)項目的目標(biāo),并將工作分解結(jié)構(gòu)中的單元進行分類,我們就可以得到初步的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)項目目標(biāo)和項目工作結(jié)構(gòu)分解,結(jié)合現(xiàn)有的資源〔人力物力和環(huán)境,對為實現(xiàn)項目所必須工作進行分組,即形成了部門,為各個部門選擇適當(dāng)人員,進行責(zé)任和任務(wù)的分派,并通過職權(quán)關(guān)系、工作流程和信息流程將各個部門有機的聯(lián)系在一起,就形成了組織。基本概念〔1組織的定義有某種共同目標(biāo)的由兩個或兩個以上的人構(gòu)成的群體,群體中的人相互作用,運用知識和技能在特定關(guān)系模式中一起工作,目的是為達到共同的目標(biāo)。組織是處于一個環(huán)境中的系統(tǒng),它同時也對環(huán)境產(chǎn)生影響?！?組織工作組織工作實際上就是將組織成員和任務(wù)有機地結(jié)合在一起。組織工作使組織結(jié)構(gòu)的形成確定下來,通過組織結(jié)構(gòu)圖,組織成員可以找到自己的位置,承擔(dān)的工作和職責(zé),這讓每個成員都有一種歸屬感。另外,隨著項目的開展及情況的變化,需要組織工作根據(jù)變化對組織結(jié)構(gòu)和組織工作流程進行調(diào)整,使組織結(jié)構(gòu)更加適合于它的目標(biāo)、資源和環(huán)境?！?組織規(guī)劃必須考慮的因素a.組織結(jié)構(gòu)必須反映組織目標(biāo)和規(guī)劃。b.組織結(jié)構(gòu)必須反映內(nèi)部職權(quán)分配不能有任何模糊和遺漏。c.組織結(jié)構(gòu)必須反映組織所處的環(huán)境,如經(jīng)濟的、政治的、技術(shù)的、社會的因素,同時還要適應(yīng)未來的變化,也就是組織的動態(tài)性和靈活性。d.組織是以人組成的,組織中的工作劃分和責(zé)權(quán)關(guān)系都必須考慮人的因素。項目組織設(shè)計依據(jù)在進行項目組織設(shè)計前必須要對項目的目標(biāo)、項目的結(jié)構(gòu)以及項目的環(huán)境進行分析,這樣才能根據(jù)項目實施的具體特點和所處環(huán)境,設(shè)計出較為合適的組織系統(tǒng)以保障項目目標(biāo)的實現(xiàn)?！?項目目標(biāo)和任務(wù)分析組織是為到達項目目標(biāo)而設(shè)計成的系統(tǒng),組織的目標(biāo)實際上就是項目的目標(biāo)：成本、進度、質(zhì)量以及盡量避免對企業(yè)的經(jīng)營活動造成影響。項目的目標(biāo)就是在預(yù)定的時間和投資范圍內(nèi)保質(zhì)保量地完成整個工程項目的建成并投入使用。圍繞這個目標(biāo),工程項目管理的具體任務(wù)主要是成本控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)等工作?！?項目分解結(jié)構(gòu) 項目分解結(jié)構(gòu)不僅是項目實施以及目標(biāo)確定過程中不可缺少的環(huán)節(jié),同時也是制定總體控制計劃和確定組織結(jié)構(gòu)形式的重要步驟。項目分解結(jié)構(gòu)是項目組織規(guī)劃的基礎(chǔ),項目管理者可以將其與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計結(jié)合起來,根據(jù)工作單元的不同技術(shù)和任務(wù)的要求,賦予各個項目成員以相應(yīng)的職責(zé),在建立項目分解結(jié)構(gòu)的樹狀結(jié)構(gòu)時,應(yīng)將項目目標(biāo)不斷地分解到一些較小的工作單元至達到需要進行報告或控制的最低層為止,再將它賦予專門人員負責(zé)完成就能在企業(yè)的資源和應(yīng)完成的工作之間建立起一種切合實際的關(guān)系,而這種聯(lián)系構(gòu)成了組織規(guī)劃的基礎(chǔ)。〔3項目環(huán)境分析一個項目的成敗不但與項目組織內(nèi)部的管理機制有很大關(guān)系,而且還依賴于在項目組織控制之外的環(huán)境中的各個因素。因此單靠項目目標(biāo)的確定、編制各個計劃、對各種資源規(guī)劃、控制成本、質(zhì)量和進度是是遠遠不夠的,還應(yīng)該考慮項目實施的環(huán)境。總的來說,項目的環(huán)境有如下三種：a.一般環(huán)境：指可以對組織的活動產(chǎn)生影響的周圍環(huán)境因素。如社會的、政治的、商業(yè)的、文化的、道德的、技術(shù)的、生態(tài)的、法律的等等。一般而言這些因素在項目實施過程中基礎(chǔ)保持穩(wěn)定,如果發(fā)生變化,對組織就會有重要影響。在進行組織設(shè)計時對于以上各種環(huán)境因素的研究要結(jié)合實際深入開展,不能生搬硬套國外的理論和實踐。b.項目環(huán)境：指與項目有直接聯(lián)系的并對項目實施有直接影響的因素。一般是一些具體的機構(gòu)和團體。其中最為重要的是與項目有關(guān)的政府主管部門,在項目實施中,這些主管部門會利用其行政管理權(quán)力對項目施加影響。項目組織的設(shè)計要要充分考慮與這些主管部門的接口,并采取措施減少這些干擾。c.內(nèi)部組織環(huán)境：指組織內(nèi)部的氣氛,包括各成員在組織內(nèi)部體現(xiàn)的團隊精神、作風(fēng)和特點。概括地說就是組織文化。好的組織文化可以起到各種規(guī)章制度起不到的作用,能夠很好的調(diào)和內(nèi)部矛盾,使員工互相有信任感,對問題認識趨向一致,最終使項目組織運行的更協(xié)調(diào)。4.3.3項目組織設(shè)計的內(nèi)容通過對項目目標(biāo)和任務(wù)的分析、項目分解結(jié)構(gòu)以及項目環(huán)境的分析就可以進行組織設(shè)計的系統(tǒng)化工作了。在整個項目系統(tǒng)中存在著由人組成的組織結(jié)構(gòu)和由工作任務(wù)形成的工作結(jié)構(gòu),以及這些結(jié)構(gòu)的聯(lián)系。因此項目組織設(shè)計的主要內(nèi)容就是整個項目系統(tǒng)內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)和工作流程的設(shè)計?！?項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計指根據(jù)項目的目標(biāo)和任務(wù)確定相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu),以及如何劃分和確定組織部門,這些部門如何有機地相互聯(lián)系和相互協(xié)調(diào),共同為項目目標(biāo)的實現(xiàn)而工作。常見的組織結(jié)構(gòu)有線形結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)和職能結(jié)構(gòu)。在組織中,任務(wù)部門和人員的設(shè)置都是為了實現(xiàn)項目目標(biāo),所以沒有必須要求或規(guī)律可以依據(jù)來選擇組織結(jié)構(gòu)的形式,可以是其中的一種,也可以是混合的形式, 但判斷其是否適用,要看這種組織結(jié)構(gòu)的運行是否有利于項目目標(biāo)的實現(xiàn)。另外,由于項目周期較長,所以項目組織結(jié)構(gòu)可能會在項目進展到不同時期有所變化。〔2工作流程設(shè)計項目管理是一個系統(tǒng)化、整體化的管理。項目內(nèi)外各個不同部門和人員的工作之間會有相互影響,這些影響有的易于察覺和理解,有的卻十分隱蔽令人難以捉摸,同時他們之間的影響有時相互矛盾,有進互相促進,因此項目管理常常要求對各工作因素進行分析,協(xié)調(diào)工作的目標(biāo)與項目目標(biāo)之間的關(guān)系。這就要求在進行組織設(shè)計時充分考慮到各項目之間的關(guān)系,制定出合理的工作流程。4.4施工項目進度規(guī)劃施工項目進度規(guī)劃就是制定項目時間進度計劃。包括如下幾個主要內(nèi)容：〔1確定項目的各項活動：確定為完成項目必須進行的各項具體工作單元?！?確定活動順序,找出各項工作之間的順序關(guān)系?！?時間估算,估計各項活動所需時間。〔4編制時間進度計劃。確定項目的各項活動項目的各項活動可以依據(jù)前文所述項目分解結(jié)構(gòu),通過對各項活動的具體描述可以得到項目活動清單。確定活動順序有了詳細的活動清單后,就可以對這些工作進行排序了。這項工作可以手工進行,也可以用軟件進行。確定活動的順序首先要明確各項活動之間的邏輯關(guān)系。常見邏輯關(guān)系有強制性關(guān)系,如建設(shè)項目不可能在沒有設(shè)計單位的施工圖的情況,下進行施工,可靈活處理的關(guān)系,這些活動項目組織可以依據(jù)具體情況確定前后關(guān)系,比如具有多個棟號的項目的竣工投入使用順序。為了明確各個活動之間的邏輯關(guān)系,必須充分了解項目的特點。仔細研究項目活動清單。有時候時間進度單靠語言和文字表達不清楚,這就要靠一些工具和技術(shù)了。20世界初出現(xiàn)了甘特圖。它是一種對簡單項目進行計劃與安排的常用工具,圖上能夠顯示將要發(fā)生的所有活動,計劃持續(xù)時間,以及何時發(fā)生等信息。它的優(yōu)點是簡單易用,但是不能反映活動之間內(nèi)在的關(guān)系。于是上世紀(jì)50年代有人創(chuàng)造了CPM關(guān)鍵線路PERT〔計劃評審技術(shù)以及相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)圖,60和70年代又先后出現(xiàn)了CERT〔圖示評審技術(shù)和VERT〔風(fēng)險評審技術(shù)。以上技術(shù)可統(tǒng)稱為網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù),它們不但是制定和表現(xiàn)計劃的有力工具,也是進度計劃控制和資源合同調(diào)配的有力工具。目前國內(nèi)外已陸續(xù)開發(fā)出了許多項目管理和網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的專業(yè)軟件,使用最廣泛的是Microsoft公司的產(chǎn)品Project2000,這些軟件操作方便,只要輸入工序邏輯關(guān)系和有關(guān)參數(shù),計算機就可以繪制出網(wǎng)絡(luò)計劃圖來。時間估算這項工作就是估計完成項目各項活動需要的時間,應(yīng)當(dāng)安排熟悉活動內(nèi)容和性質(zhì)的人員或委托專業(yè)人士來完成這項工作。要估計活動持續(xù)的時間就要廣泛的收集數(shù)據(jù)?？捎靡郧邦愃频捻椖繑?shù)據(jù)作為參考,可用有關(guān)出版物,還可以請專家提供專業(yè)意見。同時必須了解它的資源要求和分配給它的資源情況,因為大多數(shù)活動持續(xù)的時間長短都與投入其中的資源情況有關(guān),比如一個有經(jīng)驗的技術(shù)人員要比一個生手干活快。編制時間進度計劃制定進度計劃包括分析活動順序、估計項目持續(xù)時間和資源要求以及確定各項活動的起始和結(jié)束時間。編制進度計劃的方法很多這里簡單介紹CPM和PERT技術(shù)。〔1CPM關(guān)鍵線路法。該方法根據(jù)指定的活動邏輯關(guān)系和持續(xù)時間估計,計算活動最早最遲開始和結(jié)束時間,計算時差,確定哪些活動的進度安排靈活性最小,在網(wǎng)絡(luò)圖上由左至右總和最大的線路為關(guān)鍵線路,關(guān)鍵線路上的活動叫做關(guān)鍵活動。關(guān)鍵活動不能耽擱,否則整個項目完成的時間就要推遲。同時要想縮短整個項目持續(xù)的時間,只要將關(guān)鍵線路縮短即可。所以項目組織必須十分留意關(guān)鍵線路上的關(guān)鍵活動?！?PERT法CPM實際上假設(shè)了項目持續(xù)的時間以及整個項目完成的時間長度是確定的,不存在其他可能。而PERT它們是隨機的,服從某種概率分布。PERT利用活動的邏輯關(guān)系和項目持續(xù)時間的加權(quán)估計,即項目持續(xù)時間的數(shù)學(xué)期望計算時間。PERT可以估計整個項目在某個時間內(nèi)完成的概率。4.5施工項目質(zhì)量管理規(guī)劃施工項目質(zhì)量和質(zhì)量規(guī)劃工程質(zhì)量分為狹義和廣義兩種含義。狹義的工程是指工程符合業(yè)主需要而具備的使用功能。這一概念強調(diào)的是工程的實體質(zhì)量,如基礎(chǔ)是否堅固、主體結(jié)構(gòu)是否安全以及通風(fēng)等。廣義的工程質(zhì)量不僅包括工程的實體質(zhì)量,還包括形成實體質(zhì)量的工作質(zhì)量。工作質(zhì)量是指參與工程的建設(shè)者,為了保證工程實體質(zhì)量所從事工作的水平和完善程度,包括社會工作質(zhì)量,如社會調(diào)查、市場預(yù)測、質(zhì)量回訪和保修服務(wù)等。因此,我們須從廣義上理解工程質(zhì)量的概念,而不能僅僅把認識停留在工程的實體質(zhì)量上,過去對工程質(zhì)量的管理通常是一種事后的行為,樓倒人傷才想起追究有關(guān)方面的工程質(zhì)量責(zé)任,這時即使對責(zé)任主體依法懲處,也無法挽回已經(jīng)造成的損失。但如果在工程質(zhì)量形成過程中就對參建單位的建設(shè)活動進行規(guī)范化管理,就可以將工程質(zhì)量隱患消滅在萌芽狀態(tài)。這樣雖然看上去加大了工作量,但卻可以有效地解決工程質(zhì)量問題。因此,施工項目質(zhì)量指施工項目管理、項目成果以及項目產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量,不單指項目產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。良好的項目管理過程是取得令人滿意的項目成果、項目產(chǎn)品或服務(wù)的保證。很難想象項目管理一塌糊涂,但項目成果、產(chǎn)品或服務(wù)卻很好。質(zhì)量管理規(guī)劃,或稱質(zhì)量規(guī)劃就是確定項目應(yīng)該采取哪些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及如何達到。質(zhì)量規(guī)劃是保證項目成功的過程之一,應(yīng)當(dāng)同項目其他規(guī)劃過程結(jié)合起來。事先不規(guī)劃,指望在項目實施過程中靠檢查和督促來保證項目質(zhì)量是不行的。施工項目質(zhì)量規(guī)劃的依據(jù)〔1質(zhì)量方針質(zhì)量方針就是"項目實施組織領(lǐng)導(dǎo)層就質(zhì)量問題明確闡明的所有打算和努力方向"項目實施組織以前若沒有正式的質(zhì)量方針,不管出于誰手,項目班子均應(yīng)將此方針通知所有的干系人。〔2范圍說明項目的范圍說明不但規(guī)定了項目的主要成果,而且也規(guī)定了項目的目標(biāo),是質(zhì)量規(guī)劃的關(guān)鍵依據(jù)。〔3成果說明成果說明是對范圍說明書中的項目成果的進一步說明,包括有技術(shù)問題以及可能影響質(zhì)量規(guī)劃的其他問題的細節(jié)?！?標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范項目管理班子必須考慮對該項目可能產(chǎn)生影響的任何應(yīng)用領(lǐng)域的專用標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。〔5其他過程的結(jié)果除了范圍說明和成果說明之外；其他知識領(lǐng)域過程的結(jié)果,也可能同質(zhì)量規(guī)劃有關(guān)。例如,采購規(guī)劃就有可能包括對承包商提出的各種質(zhì)量要求,因此也應(yīng)當(dāng)編寫在綜合質(zhì)量管理計劃中。施工項目質(zhì)量規(guī)劃編制的程序〔1收集資料、制定質(zhì)量管理目標(biāo)制定質(zhì)量管理目標(biāo)是編制行動計劃的前提。首先,生產(chǎn)過程的最終產(chǎn)品流向的是外部客戶,因而搜集項目外部環(huán)境的資料成為行動的基礎(chǔ)。由于實現(xiàn)質(zhì)量管理目標(biāo)需要項目內(nèi)部不同環(huán)節(jié)的成員利用一定的資源去完成,因此也必須收集反映不同部門和環(huán)節(jié)活動能力以及外部有關(guān)資源供應(yīng)情況的資料,為目標(biāo)制定提供依據(jù)?！?質(zhì)量管理目標(biāo)分析質(zhì)量管理目標(biāo)分析是將總體目標(biāo)分解落實到各個部門、各個活動環(huán)節(jié),將長期目標(biāo)分解為各階段的分目標(biāo)。通過分解確定了項目的各個部分在未來各個時期的具體任務(wù)以及完成這些任務(wù)應(yīng)達到的具體要求。分解的結(jié)果是形成項目的目標(biāo)體系,包括目標(biāo)的時間結(jié)構(gòu)和空間結(jié)構(gòu)?！?質(zhì)量管理目標(biāo)體系分析質(zhì)量管理目標(biāo)體系分析是研究較低層次的目標(biāo)對較高層次目標(biāo)的保證能否落實,即：分析項目在各個時期的具體目標(biāo)能否實現(xiàn),從而能否保證長期目標(biāo)的達成；項目的各個部分的具體目標(biāo)能否實現(xiàn),從而能否保證整體目標(biāo)的達成。如果較低層次的某個具體目標(biāo)不能充分實現(xiàn),則應(yīng)考慮能否采取有關(guān)補救措施,否則就應(yīng)調(diào)整較高層次的目標(biāo)要求,有時甚至可能導(dǎo)致整個決策的重新修訂。〔4編制并下達執(zhí)行計劃項目可為各個部門編制各個時段的行動計劃,并下達執(zhí)行。4.6施工項目成本管理規(guī)劃施工項目成本是指建筑施工企業(yè)以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣形式。亦即某施工項目在施工中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和,包括所消耗的主、輔材料,構(gòu)配件,周轉(zhuǎn)材料的攤銷費或租賃費,施工機械的臺班費或租賃費,支付給生產(chǎn)工人的工資、獎金以及項目經(jīng)理部一級為組織和管理工程施工所發(fā)生的全部費用的支出。施工項目成本是施工企業(yè)的主要產(chǎn)品成本,亦稱工程成本,一般以項目的單位工程作為成本核算的對象,通過各單位工程成本核算的綜合來反映施工項目成本。在施工項目管理中,最終是要使項目達到質(zhì)量高、工期短、低消耗等目標(biāo),而成本是這三項目標(biāo)經(jīng)濟效果的綜合反映。施工項目成本管理的對象和內(nèi)容〔1以施工項目成本形成的過程作為管理對象根據(jù)對項目成本實行全面、全過程管理的要求,在工程投標(biāo)階段,應(yīng)根據(jù)工程概況和招標(biāo)文件,進行項目成本的預(yù)測,投出投標(biāo)決策意見；施工準(zhǔn)備階段,應(yīng)結(jié)合設(shè)計圖紙的自審、會審和其他資料編制實施性施工組織設(shè)計,通過多方案的技術(shù)經(jīng)濟比較,從中選擇經(jīng)濟合理,先進可行的施工方案,編制明細而具體的成本計劃,對項目成本進行事前控制；施工階段,以施工圖預(yù)算、勞動定額、材料消耗定額和費用開支標(biāo)準(zhǔn)等,對實際發(fā)生的成本費用進行控制?！?以施工項目的職能部門、施工隊和生產(chǎn)班組作為成本管理的對象成本管理的具體內(nèi)容是日常發(fā)生的各種費用和損失。這些費用和損失,都發(fā)生在各個部門、施工隊和生產(chǎn)班組。因此,也應(yīng)以部門、施工隊和班組作為成本管理對象,接受項目經(jīng)理和企業(yè)有關(guān)部門的指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查和考評?！?以分部分項工程作為項目成本的管理對象為了把成本管理工作做得扎實、細致,落到實處,還應(yīng)以分部分項工程作為項目成本的管理對象。在正常情況下,項目應(yīng)該根據(jù)分部分項工程的實物量,參照施工預(yù)算定額,聯(lián)系項目管理的技術(shù)素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和技術(shù)組織措施的節(jié)約計劃,編制包括工、料、機消耗數(shù)量、單價、金額在內(nèi)的施工預(yù)算,作為對分部分項工程成本進行管理的依據(jù)?！?以對外經(jīng)濟合作作為成本管理對象施工項目的對外經(jīng)濟業(yè)務(wù),都要以經(jīng)濟合同為紐帶建立集約關(guān)系,以明確雙方的權(quán)利和義務(wù)。在簽訂上述經(jīng)濟合同時,除了要根據(jù)業(yè)務(wù)要求規(guī)定時間、質(zhì)量、結(jié)算方式和履〔違約獎罰等條款外,還必須強調(diào)要將合同的數(shù)量、單價、金額控制在預(yù)算收入以內(nèi)。因此,合同金額超過預(yù)算收入,就意味著成本虧損,反之,就能降低成本。施工項目成本管理規(guī)劃的作用施工項目成本規(guī)劃是由項目經(jīng)理根據(jù)項目成本管理需要組織編制的,施工項目成本管理規(guī)劃的成果形成項目成本實施計劃。其作用體現(xiàn)在以下幾個方面：〔1目標(biāo)激勵作用 項目經(jīng)理根據(jù)上級下達的成本管理目標(biāo)、本項目實際成本管理水平及施工現(xiàn)場狀況,制訂出有一定先進性并經(jīng)努力可以達到的成本計劃,加之以合同的責(zé)任制與獎勵措施,對項目管理人員與實際作業(yè)人員自覺開展成本管理有激勵作用。〔2協(xié)調(diào)工作施工項目成本計劃決定了資源與資金的分配,這一分配的合同性直接影響著工程項目的進度和質(zhì)量。合理的成本計劃可以協(xié)調(diào)工程進度,保持工程質(zhì)量,合同的成本計劃往往會造成工程項目的停頓和工程質(zhì)量的下降。目前,成本計劃的編制,也是保證工程質(zhì)量的重要措施。在一定的技術(shù)水平下,一個工程的最低成本是客觀存在的,如果人為的將工程成本壓到最低成本之下,必然導(dǎo)致工程施工偷工減料,質(zhì)量低下?！?行動指南項目經(jīng)理進行施工項目成本管理,是以施工項目成本計劃為指南的。適當(dāng)?shù)某杀居媱澆坏珵槌杀竟芾硖峁┝嗣鞔_的目標(biāo),而且為成本管理與控制提供了具體的成本實施計劃。此時,成本計劃起到了"地圖"和"路標(biāo)"的作用。項目經(jīng)理通過看"地圖"認清成本管理的方向,看"路標(biāo)"檢查成本實施的正確性?！?考核依據(jù)項目經(jīng)理成本管理的績效,不能僅僅從項目的利潤來衡量。因為項目有一次性的特征,不同項目獲取利潤的能力也不同,僅以利潤指標(biāo)衡量成本管理會出現(xiàn)"肥瘦不均"的現(xiàn)象。因此,項目經(jīng)理部對項目經(jīng)理成本計劃的編制水平與成本計劃的實施情況考核,是考核項目經(jīng)理成本管理業(yè)績的重要依據(jù)。成本規(guī)劃的原則項目經(jīng)理在進行成本規(guī)劃時,應(yīng)注意遵循以下原則：〔1信息化原則隨著電腦在工程管理中的應(yīng)用,成本計劃由紙上作業(yè)向電腦作業(yè)過渡。通過成本計劃的信息化,可以為項目經(jīng)理在成本控制中提供準(zhǔn)確、及時、形象的成本信息,這是由電腦和專業(yè)軟件對數(shù)據(jù)方便的檢索模式和對成本計劃表現(xiàn)形式的轉(zhuǎn)換產(chǎn)生的。同時,專業(yè)軟件也為項目經(jīng)理在成本編制過程中節(jié)約時間。〔2可操作性原則編制成本計劃時,將傳統(tǒng)靜態(tài)的、反映式的內(nèi)容轉(zhuǎn)化為動態(tài)的,跟蹤式的內(nèi)容,可大大加強成本計劃的可操作性。傳統(tǒng)的成本計劃把重點放在成本目標(biāo)的劃分上而忽略了成本計劃隨項目進行應(yīng)該體現(xiàn)出的靈活性,使成本計劃操作性差,被項目經(jīng)理棄之一邊。只有使成本計劃有可操作性,才可以使項目成本管理真正有效的進行?！?實際性原則不同工程項目建設(shè)規(guī)模、施工難度、現(xiàn)場條件千差萬別,取得項目的合同價格有高有低,外部市場變化多端,同時施工技術(shù)與管理水平也各有不同。因此,施工項目成本計劃一定要結(jié)合實際情況來編制,即項目經(jīng)理要對項目及市場做出恰當(dāng)?shù)呐袛?并結(jié)合項目實際需要和自身管理能力,編制繁簡適當(dāng)、水平適當(dāng)?shù)摹ぷ饔兄笇?dǎo)意義的成本計劃。〔4彈性原則成本計劃應(yīng)保持彈性,這表現(xiàn)在兩個方面：一是項目經(jīng)理應(yīng)注意成本實施計劃成本目標(biāo)的區(qū)別,在保證完成項目成本目標(biāo)的前提下應(yīng)保留一定的項目贏利；二是充分考慮成本計劃各個成本分項之間調(diào)整的可能性,避免由某成本項目的變化使整個成本計劃失去使用價值。成本計劃的編制〔1目標(biāo)成本的確定成本計劃是項目經(jīng)理組織制定的反映項目實施中建筑成本發(fā)生情況的規(guī)劃。成本計劃的核心問題是確定合同的目標(biāo)成本。目前,施工項目目標(biāo)成本在不同的管理層次上,可以表述為以下三種形式：①施工企業(yè)可以根據(jù)建設(shè)項目預(yù)算造價確定預(yù)算成本。預(yù)算成本是反映建設(shè)項目所處地區(qū)平均成本水平的數(shù)值,由當(dāng)?shù)亟ㄖ┕て髽I(yè)平均消耗狀況、建筑市場價格及企業(yè)平均成本管理水平來確定。施工企業(yè)在投標(biāo)報價時應(yīng)測算預(yù)算造價和預(yù)算成本,一方面作為填寫投標(biāo)報價單的基礎(chǔ),另一方面為項目成本管理目標(biāo)提供一個參考值。有些施工企業(yè)把這一數(shù)值作為目標(biāo)成本的上限。②在確定項目中標(biāo)后,施工企業(yè)項目經(jīng)理部需確定中標(biāo)項目的成本管理目標(biāo),作為項目經(jīng)理成本管理和成本考核的依據(jù)。這一目標(biāo)是由項目經(jīng)理部根據(jù)項目的建設(shè)條件、施工技術(shù)復(fù)雜程度及本企業(yè)成本管理水平來確定。目標(biāo)值可能高于或低于預(yù)算成本,使建設(shè)項目合同價格與成本管理目標(biāo)相分離。這樣,可以保證本企業(yè)不同項目經(jīng)理之間進行的成本考核是公平的,避免由于項目成本管理難度不同造成項目目標(biāo)成本偏高或偏低的現(xiàn)象。③項目經(jīng)理根據(jù)項目經(jīng)理部下達的目標(biāo)成本來確定項目現(xiàn)場的成本目標(biāo)和成本計劃。由于項目經(jīng)理部下達的目標(biāo)成本已經(jīng)考慮了施工項目有一定的現(xiàn)場盈利,同時項目經(jīng)理對具體項目成本管理水平的要求通常比企業(yè)成本管理水平要高,及在施工中技術(shù)組織措施的采用,使項目經(jīng)理據(jù)以編制實際本計劃的目標(biāo)值要比下達的目標(biāo)值低一些。這一差值用于施工項目在成本實施過程中的意外偏差補償,施工人員獎勵等。項目經(jīng)理應(yīng)將第三種目標(biāo)成本作為編制成本計劃的依據(jù)。〔2成本計劃的編制方法在我國,施工項目成本計劃通常是在項目工作分解結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上,預(yù)計施工消耗數(shù)量和價格,并綜合考慮現(xiàn)場可能發(fā)生的技術(shù)措施費用和管理費用等,形成成本計劃。編制成本計劃時,應(yīng)注意保證其具有可操作性、便于信息化和便于成本核算的特點。為了增強成本管理工作的可操作性,將成本計劃和核算工作按作業(yè)設(shè)計在一張表中。這樣要求成本管理責(zé)任人按實填寫成本計劃的執(zhí)行情況,成本核算人員及時進行成本核算,并就核算結(jié)果與成本計劃的偏差進行比較分析,項目經(jīng)理根據(jù)上述資料和數(shù)據(jù)決定成本控制措施,并作為對下屬成本管理工作考慮的依據(jù)。4.7施工項目風(fēng)險管理規(guī)劃施工項目是在復(fù)雜的自然和社會環(huán)境中進行的,受到眾多因素的影響。對于這些項目內(nèi)外部因素,從事項目活動的主體往往認識不足或者沒有足夠力量加以控制。項目的過程和結(jié)果不一定能夠按照人們預(yù)想的那樣順利實現(xiàn),有時不但沒有達到項目目標(biāo),反而帶來了額外的損失。施工項目同其他經(jīng)濟活動一樣帶有風(fēng)險,要避免和減少損失,化不利為機會,施工項目管理者就要了解和掌握項目風(fēng)險的來源性質(zhì)和發(fā)生規(guī)律進而實現(xiàn)有效的規(guī)劃和管理。4.7.1施工項目實施的干擾因素由于在施工進展中有現(xiàn)實的干擾因素,所以才必須進行風(fēng)險管理規(guī)劃,以不斷排除干擾,實現(xiàn)控制目標(biāo)。施工項目的干擾因素來自很多方面：〔1人為的干擾因素包括：決策失誤,計劃不周、指揮不當(dāng),控制協(xié)調(diào)不力,責(zé)任不清,行為有誤等?？傊?人是管理的主體,人為的干擾是最主要的干擾?！?材料的干擾因素包括：材料的供應(yīng)不及時,供應(yīng)品種、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量不合乎要求,價格不合理,材料試驗中出現(xiàn)問題,材料使用不當(dāng)?shù)取！?機械設(shè)備干擾因素包括：選用決策不當(dāng),供應(yīng)不及時,操作中出現(xiàn)問題,機械故障,維修不當(dāng),利用率低,效率發(fā)揮不好,更新不及時,取費不合理等?！?工藝及技術(shù)干擾因素主要指：施工方案設(shè)計不周、沒有優(yōu)選,或?qū)κ┕し桨笇嵤┎涣?工藝方法選用不當(dāng)、使用不當(dāng),在操作中出現(xiàn)問題,執(zhí)行技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、工藝規(guī)程不力,檢查不及時,管理點沒有設(shè)計好,執(zhí)行好。 〔5資金方面干擾因素一般是資金不到位,其中包括時間不及時和數(shù)量不足,也有在結(jié)算,索賠中發(fā)生矛盾導(dǎo)致影響施工的?！?環(huán)境干擾因素環(huán)境因素的干擾極為復(fù)雜而多變。一是技術(shù)環(huán)境。如地質(zhì)、水文、氣象等,二是工程管理環(huán)境,如質(zhì)量體系、管理制度不合要求等,三是勞動環(huán)境,如勞動組合干擾,勞動工具不足或使用不便,工作面狹窄,四是社會環(huán)境,如環(huán)保、環(huán)衛(wèi)、交通、治安、綠化、文化保護等。4.7.2風(fēng)險的分類〔1按風(fēng)險后果分為純粹風(fēng)險和投機風(fēng)險。純粹風(fēng)險是不能帶來機會沒有獲得利益可能的風(fēng)險；投機風(fēng)險既可能帶來機會又可能造成損失的風(fēng)險?！?按來源分為自然風(fēng)險和人為風(fēng)險。自然風(fēng)險是由于自然力的作用造成的損害。人為風(fēng)險指由于人的活動而帶來的風(fēng)險,包括行為、經(jīng)濟、技術(shù)、政治和組織風(fēng)險?！?按風(fēng)險是否可管理分為可管理風(fēng)險和不可管理風(fēng)險。4.7.3風(fēng)險成本風(fēng)險造成的損失和減少的收益以及為了防止發(fā)生風(fēng)險所采取的措施而支付的費用都構(gòu)成了風(fēng)險成本。包括有形成本、無形成本、風(fēng)險預(yù)防與控制費用。4.7.4施工項目風(fēng)險管理規(guī)劃〔1施工項目風(fēng)險管理是識別和度量施工項目風(fēng)險,制定、選擇和管理風(fēng)險處理方案的過程。施工項目風(fēng)險管理的目標(biāo)是使造價、工期、質(zhì)量、安全目標(biāo)得到控制。施工項目的各組成部分之間的關(guān)系十分復(fù)雜,而且施工項目處于不斷變化之中,施工項目處于內(nèi)外部環(huán)境的相互作用下,由于施工項目的一次性使得施工項目的不確定性要比其他經(jīng)濟活動大得多,因此它的風(fēng)險也要大一些,施工項目風(fēng)險管理是施工項目管理的一部分,目的是為了保證項目總目標(biāo)的實現(xiàn)。我國經(jīng)濟發(fā)展變化越來越快,施工項目的內(nèi)外環(huán)境越來越復(fù)雜,根據(jù)國外的理論和實踐表明,施工項目也應(yīng)該加強風(fēng)險方面的管理。〔2風(fēng)險識別這是風(fēng)險管理各步驟之中最重要的步驟,即通過某種途徑辨別出影響項目目標(biāo)實現(xiàn)風(fēng)險事件存在的可能性,并予以分類。風(fēng)險識別的過程主要立足于數(shù)據(jù)搜集,分析和預(yù)測。要重視經(jīng)驗在預(yù)測中的特殊作用。為了使風(fēng)險識別做到準(zhǔn)確、完整和有系統(tǒng)性,應(yīng)從項目風(fēng)險管理的目標(biāo)出發(fā),通過風(fēng)險調(diào)查、信息分析、專家咨詢實驗論證等手段,對項目風(fēng)險進行多維分解、從而全面認識風(fēng)險,形成風(fēng)險清單?！?風(fēng)險評估對每個識別出來的風(fēng)險和總體風(fēng)險加以估計評價。根據(jù)掌握的信息不同,可將風(fēng)險分為確定型不確定型和隨機型三種。確定型風(fēng)險是指假定項目各個狀態(tài)出現(xiàn)的概率為1,只是計算比較各種方案在不同狀態(tài)下的后果,進而選擇出不利結(jié)果最小,有利后果最大的方案。如果對于事件發(fā)生的概率很難知道或干脆一無所知,而且會出現(xiàn)哪些狀態(tài)也不清楚,那么可以遵循以下幾種公認原則進行估計：小中取大原則,大中取大原則,最小后悔原則,最大數(shù)學(xué)期望原則。假設(shè)管理人員知道有哪些狀態(tài)會出現(xiàn),還知道每種狀態(tài)出現(xiàn)的概率,那么就可以用以下方法,進行估計：最大可能原則,最大數(shù)學(xué)期望原則,最大效用數(shù)學(xué)期望原則。〔4施工項目管理對策的規(guī)劃施工項目風(fēng)險管理對策的目的是減少項目風(fēng)險潛在損失,基本對策有三種形式,風(fēng)險控制、風(fēng)險自留和風(fēng)險轉(zhuǎn)移。當(dāng)某風(fēng)險所致的損失頻率和損失幅度都相當(dāng)高；或者應(yīng)用其他風(fēng)險管理方法的成本超過了其產(chǎn)生的效益時。風(fēng)險管理者可以考慮采用風(fēng)險控制方法。如：風(fēng)險管理者認為投標(biāo)某項工程所帶來的成本大于受益,那么項目管理者可以放棄該項目。采用這種風(fēng)險控制方法之前,必須對風(fēng)險損失有正確的估量。風(fēng)險自留是一種重要的財務(wù)性管理技術(shù),由自己承擔(dān)風(fēng)險所造成的損失。風(fēng)險自留對策有兩種,即非計劃性和計劃性風(fēng)險自留。當(dāng)風(fēng)險管理人員沒有認識到項目風(fēng)險的存在因而沒有處理項目風(fēng)險的準(zhǔn)備時,風(fēng)險自留是非計劃性的,且有被動的,應(yīng)通過減少風(fēng)險識別失誤和風(fēng)險分析失誤而避免這種風(fēng)險自留。合同轉(zhuǎn)移是用合同規(guī)定雙方的風(fēng)險責(zé)任,從而將活動本身轉(zhuǎn)移給對方以減少自身的損失。5.XX印鈔廠四十三號工房降噪項目實例5.1項目背景建工集團第二建筑工程有限公司負責(zé)改造XX印鈔廠43號工房降噪項目。項目工期為20天,擬于2010年7月1日開始實施,交付日期為2010年7月20日。項目的主要工程內(nèi)容為天棚搭架,天棚拆除,天棚放線,天棚龍骨安放,天棚安裝,拆架及墻面降噪等。降噪總面積約3000平方米。項目總投資為60萬元人民幣。5.2項目目標(biāo)的描述結(jié)束條件〔1工期要求：時間從2010年7月1日到2010年7月20日,總工期為20天。〔2費用限制：項目總經(jīng)費為60萬元人民幣。最終交付成果按照要求在規(guī)定的工期內(nèi)完成天棚搭架、天棚拆除,天棚放線,天棚龍骨安放,天棚安裝,拆架及墻面降噪等任務(wù),完成對43號工房的降噪處理項目。5.3組織管理設(shè)計該工程由建工集團第二建筑工程有限公司承擔(dān),在實施該項目之前設(shè)計一個合理的組織管理機構(gòu),采用合式的項目管理形式,并統(tǒng)籌考慮計劃、人力、資源、費用及質(zhì)量管理等方面的管理問題。組織管理機構(gòu)5-1組織管理機構(gòu)組建圖這是項目的決策層,是項目建設(shè)的最高層次,主要負責(zé)確定和批準(zhǔn)項目的計劃,落實項目實施資源、檢查項目進展和做出重要決策。其組建如圖5-1所示：5-1組織管理機構(gòu)組建圖項目管理辦公室這是項目管理層,起著承上起下的作用,是項目建設(shè)的核心與樞紐,是一個關(guān)鍵的層次,它的主要工作是進行項目目標(biāo)規(guī)劃,并根據(jù)決策層批準(zhǔn)的項目目標(biāo)在項目進展中進行動態(tài)控制,以保證項目成本、進度和質(zhì)量目標(biāo)的順利實現(xiàn)。其組成如圖5-2所示：5-2組織管理機構(gòu)組建圖5-2組織管理機構(gòu)組建圖項目職能分配表這是項目的實施層,項目建設(shè)的具體工作和任務(wù)實施由這一層承擔(dān),具體的分工如表所示：序號項目結(jié)構(gòu)姓名工作分工主要工作內(nèi)容1項目經(jīng)理周秀華合同負責(zé)組織協(xié)調(diào)組織管理〔1項目目標(biāo)規(guī)定〔2組織機構(gòu)確定〔3擬定重大里程碑〔4風(fēng)險因素分析〔5團隊建設(shè)2技術(shù)質(zhì)量組劉建技術(shù)質(zhì)量管理〔6工作任務(wù)分解WBS〔7項目責(zé)任分配〔8工作排序〔9質(zhì)量控制3資源管理組李利資源配備及管理〔10人力資源計劃〔11材料采購及合約〔12設(shè)備管理4財務(wù)會計組張磊費用管理〔13費用估算〔14費用分析與控制5工程管理組閏克印施工管理〔15進度管理〔16項目進展報告〔17安全管理5.4分工分解結(jié)構(gòu)施工項目結(jié)構(gòu)分解,是把承包商所承包范圍內(nèi)的全部任務(wù),按層次從總體一直分解到工作包的工作,將項目目標(biāo)逐層細化,分解成可以控制的工作單元。結(jié)構(gòu)分解方法是現(xiàn)代施工管理一個有效的方法,是施工計劃、控制過程的基礎(chǔ)。為項目的每項工作指派責(zé)任人,并制定項目的責(zé)任分配。針對項目的實施要求及重大里程碑事件,對該項目實施的過程進行分解,要求分解后的項目工作數(shù)量為15～20個左右,并用工作分解結(jié)構(gòu)圖或工作分解結(jié)構(gòu)表進行表達,在工作分解結(jié)構(gòu)圖或表中編制工作編碼。工作分解結(jié)構(gòu)如圖5-3所示：5-3分工分解結(jié)構(gòu)圖5-3分工分解結(jié)構(gòu)圖工作分解結(jié)構(gòu)表編碼工作名稱編碼工作名稱100降噪工程項目117拆架110天棚降噪120墻面降噪111設(shè)備保護121墻面拆除112天棚搭架122墻在放線113天棚拆除123材料安裝114天棚放線124墻面制作115材料安放130項目管理116天棚板安裝工作分解結(jié)構(gòu)表序號工作名稱序號工作名稱1降噪工程天棚龍骨安放1.1設(shè)備保護吸波材料鋪設(shè)1.2天棚降噪天棚板安裝1段天棚降噪拆架2段天棚降噪1.33段天棚降噪墻面拆除1段天棚降噪墻面放線2段天棚降噪墻面龍骨3段天棚降噪吸音材料1段天棚降噪塑鋁板墻面制作2段天棚降噪1.4竣工3段天棚降噪5.5人力資源使用計劃針對項目的分解結(jié)構(gòu),估計每一工作的工作量及工作時間,制定項目各項工作的人力資源需要計劃,如下表所示：編碼任務(wù)名稱資源名稱工作量〔人天計劃時間〔天資源數(shù)100降噪工程項目110天棚降噪111設(shè)備保護技術(shù)員20120112天棚搭架工人120620113天棚拆除工人60610114天棚放線技術(shù)員414115材料安放工人80420116天棚板安裝工人10110117天棚拆架工人40220120墻面降噪121墻面拆除工人40220122墻面放線技術(shù)員414123材料安裝工人60320124墻面制作工人180920130項目管理管理專家602035.6費用分解針對項目總投資結(jié)合工作分解結(jié)構(gòu)及人力資源使用計劃進行項目費用的分解,編制項目的費用分解結(jié)構(gòu),如下表所示：編碼任務(wù)名稱資源名稱工作量〔人天計劃時間〔天資源數(shù)〔人人力費用〔元采購費用〔元100降噪工程項目110天棚降噪111設(shè)備保護技術(shù)員20120160050000112天棚搭架工人120620720050000113天棚拆除工人60610360030000114天棚放線技術(shù)員41432040000115材料安放工人80420480050000116天棚安裝工人1011060020000117天棚拆架工