PART

SIX組織發(fā)展全景圖之組織干預(yù)組織干預(yù)組織干預(yù)的目的與應(yīng)用范圍01組織干預(yù)方法論02組織干預(yù)常見問題解析03組織干預(yù)的目的與應(yīng)用范圍你想要讓人們產(chǎn)生你所期望的行為，最根本的辦法是設(shè)計相應(yīng)的結(jié)構(gòu)。否則，即使短期改變或被動遵從，長期來看還會回到從前的狀態(tài)干預(yù)很困難，難在哪里?干預(yù)什么？改變“反饋”，重構(gòu)鏈接1+12<>OD對組織干預(yù)的思路：從個人的身上轉(zhuǎn)移到鏈接身上，改變?nèi)藗冎g的鏈接，而不是讓人們作為個體改變他們的行為。團隊人數(shù)關(guān)系鏈條10（10*9）/2=458（8*7）/2=286（6*5）/2=15弱關(guān)系鏈接：利于創(chuàng)新讀書圈子工作圈子社交圈子興趣圈子二度人脈一度人脈干預(yù)的工具和方法有哪些？

個人+人際團隊+團隊間組織層面教練和輔導(dǎo)團隊角色診斷組織設(shè)計與挑戰(zhàn)人才roadmap復(fù)盤、創(chuàng)建愿景、決策機制改進未來探索、戰(zhàn)略地圖、組織鏡像導(dǎo)師行動學習、虛擬團隊伙伴與客戶溝通會角色互換、角色談判欣賞式探尋組織人才盤點PDI/IDP（職業(yè)生涯規(guī)劃）第三方主持的團隊調(diào)解組織診斷伙伴式工作互相依賴練習360及相互反饋調(diào)查覺察相互關(guān)系跨團隊活動流程再造第三方?jīng)_突解決企業(yè)教練、游學實施戰(zhàn)略變革MBTA性格分析團隊職責角色診斷團隊工作界面討論虛擬團隊合作與管理多元文化培養(yǎng)組織干預(yù)組織干預(yù)的目的與應(yīng)用范圍01組織干預(yù)方法論02組織干預(yù)常見問題解析03維度4

：團隊互補+

角色匹配>

能力的強弱貝爾賓角色模型：認知團隊成員的行為特點及行為貢獻，畫出團隊畫像，查缺補漏，把認知結(jié)果用于招新、團隊搭建、部門和組織的重組中，還能用在職位評估，指導(dǎo)員工的職業(yè)發(fā)展如何應(yīng)用角色模型？

人VS角色VS職責配對尋找培養(yǎng)替補人VS角色盤點職責VS角色盤點對團隊成員性格進行盤點，分析每名成員可扮演團隊9中角色中的哪幾種角色；將人-角色-職責配對，確保角色齊全，功能齊全，職責無遺漏；分析團隊需達成的目標，盤點為達成目標需履行的各項職責，每種職責需在團隊中扮演什么角色才能完成；結(jié)合各人適合扮演的角色，為每項職責尋找替補人員，并加以培養(yǎng)，確保在團隊中有人休假或突然離職時，工作不會中斷。為什么要重視組織結(jié)構(gòu)在你成為主管之前，成功都是關(guān)于發(fā)展你自己，當你成為一個領(lǐng)導(dǎo)者后，你的成功全在于發(fā)展他人。杰克·韋爾奇釋放激情創(chuàng)建可能

3.

獲得成果教練意味著你所做的所有的事都是教練技能模型ACE教練模型和工具教練心法1

：覺察你說的問題是？這個問題目前是什么狀態(tài)？還有呢？現(xiàn)在再給這個問題下個定義？你認為問題的根源是？再想想是什么？你想要的結(jié)果是？當這個結(jié)果實現(xiàn)時，呈現(xiàn)的狀態(tài)是？你會怎樣做？做到什么程度？你什么時間做？做的不好，怎么調(diào)整？引發(fā)覺察不給答案教練心法2 ：放下你的聰明，忍住！再忍??！

1管理者即便知道，也不要說2知道和做到，還有十萬八千里3自己的承諾，會自己做，做出來，才是最重要的！復(fù)盤：創(chuàng)建一個反思循環(huán)系統(tǒng)客戶和市場動態(tài)；組織的戰(zhàn)略、文化和流程；你和你的團隊以及未來趨勢列出相關(guān)成本，包括項目在時間和金錢方面的直接成本、外部成本（比如聲譽）內(nèi)部直接成本（例如過度消耗了管理者的注意力）1、“循環(huán)思考+組織參與”反思個人失敗固然有用，但你只有在整個組織內(nèi)分享學到的教訓(xùn)，才能真正得到回報。你需要創(chuàng)建一個反思循環(huán)系統(tǒng)，讓反思進入范圍更大的談話中2、盤點“不可見的成本和收益”3、“定期執(zhí)行+分享機制”復(fù)盤方法：最好找HR作為第三方觸發(fā)第一步：選擇復(fù)盤內(nèi)容：組織大家一起參與我只是負責一小塊，怎么復(fù)盤整個事件??？——如果自己只是參與部分流程，復(fù)盤的時候需要和團隊里其他相關(guān)負責人多溝通，爭取做到覆蓋全面。假如做不到，就縮小范圍，就自己的工作內(nèi)某個細節(jié)進行復(fù)盤。工作過程中的資料非常重要，即使是歷史版本、過程版本也不要輕易刪除、覆蓋。第二步：列出當初的目標、完成情況達到預(yù)定目標、超越預(yù)定目標、結(jié)果不如預(yù)定目標、過程中新增了其他目標、過程中放棄了原有的目標。第三步：敘述的過程：個人敘述執(zhí)行的過程要盡可能的詳細、客觀，且能用別人聽得懂、聽得下去的語言說出來。每個人都述說一遍。翻看記錄會讓你立即回到當時的狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)一些當時沒注意到，但是對以后有很大影響的關(guān)鍵點。復(fù)盤方法第四步：自我剖析（重點）自我剖析的實質(zhì)，是用今天的眼光和能力去審視昨天的做法，從昨天的行為中學到對未來有用的信息。自我剖析，是自我成長的關(guān)鍵步驟，自我剖析不僅僅是自己去分析事情的過程，更重要的是對自身進行審視，看自己當時的思考和處理，是否聽取了他人的意見，是否開放了心胸，從而實現(xiàn)“求內(nèi)”自我相互分析，要客觀、不給自己留情面。這里有幾個角度可以供參考：①中間出了什么問題？當時如何應(yīng)對的？應(yīng)對效果如何？再連續(xù)追問多次為什么，找到根源；②做的不錯的成績，其中的關(guān)鍵點是什么？有哪些優(yōu)勢條件？是否存在偶然性？也連續(xù)追問多次為什么，找到根源；③對比往期結(jié)果、同行業(yè)其他公司結(jié)果，發(fā)現(xiàn)差異點，找到原因；④哪些是自己努力帶來的？哪些是外在環(huán)境造成的？⑤在整個過程中，哪些因素是可控的？是否做到了最好？哪些是不可控的？有沒有提前溝通、提前了解、有沒有敦促？哪些是半可控的？自己能掌握的部分做好了嗎？給別人留出發(fā)揮的空間了嗎？給別人提供及時的幫助了嗎？復(fù)盤方法第五步：眾人設(shè)問讓各種不同的人來提問，關(guān)于這次項目的各個方面，最終突破項目本身，突破個人認識的局限，達到更深層次的思考。①當初這個目標是怎么制定的？是什么讓你決定做這個事情？是什么讓你決定用這種方式來做？是什么讓你制定了這個目標？復(fù)盤比總結(jié)更具價值的地方是，通過推演，可以找到不同的可能性，找到成功和失敗的邊界，獲得自己的成長。通過復(fù)盤，審視“事情是如何確定的”，這是自我成長的按鈕之一。②執(zhí)行的怎么樣？關(guān)于執(zhí)行是最容易受到關(guān)注的。細節(jié)會干擾復(fù)盤者，讓人糾結(jié)于各種細節(jié)中，但我們應(yīng)該挖掘細節(jié)背后的細節(jié)：當初是如何對執(zhí)行進行規(guī)定的？執(zhí)行過程是不是嚴格按照計劃做的？過程中出現(xiàn)的意外真的不能避免嗎？哪些是值得注意的新情況？③為什么一定要這樣做呢？所有的事情，都有最基本的前提和假設(shè)。你這個工作/項目，有哪些基本的前提和假設(shè)？通過追問前提和假設(shè)，我們可以找到“論據(jù)”，追溯做事情的動機，同時思考“這個項目還有其他可能性嗎？”復(fù)盤方法第六步：案例佐證、總結(jié)規(guī)律（重點）、整理歸檔、內(nèi)部分享所有上面的步驟，都是為了得出一般性的規(guī)律，得出符合邏輯關(guān)系的、具有解釋性和指導(dǎo)性的規(guī)律。但需要注意的是，太容易得到的結(jié)論，往往是假的結(jié)論；規(guī)律一定是有條件的，有適用邊界的。除了自己參與的，還在哪些產(chǎn)品\活動中，能看出同樣的規(guī)律？把資料和思考過程保存起來，把經(jīng)驗和規(guī)律保存下來，以便于在公司內(nèi)分享行動學習的4

個應(yīng)用場景行為特征分析（PPA）情商測試（EI）報告解讀及反思研討沙龍解決問題的六把金鑰匙市場導(dǎo)向與商業(yè)理念跨界學習（創(chuàng)新主題）在線學習公司真實業(yè)務(wù)問題行動學習概念與項目管理小組群策群力，研討解決四級專家擔任小組導(dǎo)師學院/HR同事?lián)沃虆R報成果專業(yè)課程開發(fā)專業(yè)總結(jié)文章（KM）業(yè)務(wù)交流（開放主題）1234行動學習計劃的四大目標結(jié)合公司級人才戰(zhàn)略，為公司所需的專家人才提供針對性的提升支持傳承公司創(chuàng)業(yè)文化及產(chǎn)品研發(fā)的“海量價值觀”為解決公司真實存在的業(yè)務(wù)問題提供一套方法與思路促進不同業(yè)務(wù)團隊的經(jīng)驗交流、分享及共同提升輸出一批專業(yè)課程及經(jīng)驗總結(jié)，傳承給更多的同事落實“業(yè)務(wù)合作伙伴”、“員工成長顧問”的承諾通過行動學習、個性特征測評、跨界學習、總結(jié)與分享等學習方式提升個人能力建立公司內(nèi)部的“人脈”關(guān)系，促進業(yè)務(wù)的合作對公司對業(yè)務(wù)對學院對學員案例：行動學習方案計劃1.

人才甄選:

(

Sponsor:

Xi

Dan

)甄選標準.甄選工具(

T2

及以上級

)3.

組織績效-平衡記分卡及KPI從公司到業(yè)務(wù)部門(整體流程

)業(yè)務(wù)部門

(選擇一個業(yè)務(wù)部門作為試點）4.

企業(yè)文化建設(shè):新員工的融入項目(文化)經(jīng)理在文化強化中的角色高校的整合培訓(xùn)課程流程老員工(當前文化強化的課程）人才盤點及發(fā)展人才／高潛力員工的盤點(

包含技術(shù)與產(chǎn)品員工的

人才庫）關(guān)注

20

%

的高潛力人才運用多種方式保留其余的

80%標準流程和結(jié)構(gòu)1.

組織能力2.

人才管理及發(fā)展3.

績效管理／激勵計劃4.

文化建設(shè)三月,09行動學習介紹會–I 9月4日九月,08 十二月

,08課程行動學習介紹會-II 三月項目總體過程及主要里程碑4月5月6月7月8月9月10月1：籌備2：學習、研討、反思、實踐3：結(jié)業(yè)4：評估高層訪談確定方案5.23發(fā)出通知實施PPA評測Facilitator培訓(xùn)6.8開班典禮集中學習2天跨界學習1天PPA研討2H布置作業(yè)集中學習2天布置行動學習題目結(jié)業(yè)典禮行動學習實踐項目四級專家輔導(dǎo)效果評估項目總結(jié)說明：1、整個過程需要有3次集中學習，共計6天；2、學員在非集中學習過程中需要完成：a.專業(yè)課程開發(fā)b.行動學習項目c.與導(dǎo)師的輔導(dǎo)溝通課程開發(fā)海量作業(yè)分享認證課程提交作業(yè)確定學員名單落實學習資源“新攀登”:

為公司級專家的培養(yǎng)計劃“新攀登計劃”是騰訊學院針對T/P/M族職級為三級潛才的加速成長為公司級專家的培養(yǎng)計劃。案例：微博引爆流行騰訊微博運營策略優(yōu)化方案立項表時間：2011年8月6日項目整體描述項目說明背景2010中國微博元年，各大門戶先后開通微博。隨著用戶數(shù)量不斷增加，微博產(chǎn)生的巨大社會影響力，讓微博這種自媒體形態(tài)得到了空前的發(fā)展。2011，不重復(fù)的微博用戶已經(jīng)有2.5億，占全國網(wǎng)民數(shù)量（約為4.75億）的一半。雖然目前以新浪微博和騰訊微博較為突出，但與Twitter相比，流量上的差距還是非常巨大，國內(nèi)各家門戶微博仍未出現(xiàn)真正的霸主，各家微博仍有很大的空間和發(fā)展。現(xiàn)狀分析競爭對手：新浪微博。用戶數(shù)量：騰訊微博用戶數(shù)2億，新浪微博1.4億。優(yōu)勢對比：新浪微博——名人助力；用戶更高端；營銷更被認可；騰訊微博——潛在活躍用戶群體更大；多產(chǎn)品信息互通；更方便的發(fā)布微博信息渠道?，F(xiàn)狀分析：新浪微博——用戶活躍度更高，每月都有重點流行事件引發(fā)平臺活躍，聚集高質(zhì)量用戶群；騰訊微博——僵尸用戶占有一定比例；較少引發(fā)流行事件；各部門苦于完成數(shù)字化的KPI，缺乏戰(zhàn)略性、統(tǒng)一的運營策略。KPI分析對待熱點事件A+用戶對于事件轉(zhuǎn)播量和時間優(yōu)先（各層級名人可以分類統(tǒng)計）；騰訊微博事件內(nèi)容在非騰訊平臺上被報到的量；高質(zhì)量內(nèi)容產(chǎn)生（傳播次數(shù)、傳播名人數(shù)）；微博高質(zhì)量內(nèi)容在騰訊其它平臺觸達率和觸達效率；目的通過獨家信息產(chǎn)生（事件挖掘）、名人互動參與度、微博平臺內(nèi)熱點事件的爆光度與微博平臺外熱點事件的推廣力，抓住事件運營的三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，讓騰訊微博引爆流行。預(yù)期收益騰訊微博名人活躍度提升；騰訊微博用戶關(guān)注度和使用率得到提升；騰訊微博品牌影響力提升；建立統(tǒng)一的微博運營策略，并實現(xiàn)其它平臺與微博的互通；案例：

Value+

行動學習分析框架商商業(yè)業(yè)機機會會或或創(chuàng)創(chuàng)新新提提案案重新定義過程選定項目SMARTTQC目標經(jīng)核準的時間表項目

TQC

結(jié)果主要挑戰(zhàn)-SWOT背景分析-CID,FBA獲取管理者承諾組織計劃-OED工作結(jié)構(gòu)-PBS,WBS風險計劃-PPA資源分配和進度計劃實施過程確定KPI獲取相關(guān)人員承諾進展狀態(tài)會議解決問題與行動計劃檢查清單總結(jié)經(jīng)驗客戶評價選定項目選定項目SSMMAARRTTTTQCQC目標目標經(jīng)核準的經(jīng)核準的時間表時間表項目項目TTQCQC

結(jié)果結(jié)果客戶評價客戶評價商業(yè)影響確認成果、移交、推廣執(zhí)行計劃與控制風險商業(yè)機會或創(chuàng)新提案定義結(jié)束SOP計劃CPM重新定義過程重新定義過程重新定義過程重新定義過程選定項目選定項目SMARTTQC目標SMARTTQC目標經(jīng)核準的時間表經(jīng)核準的時間表項目

TQC

結(jié)果項目

TQC

結(jié)果主要挑戰(zhàn)主要挑戰(zhàn)主要挑戰(zhàn)---SWSWSWOTOTOT主要挑戰(zhàn)-SWOT背景分析背景分析背景分析---CCCIIIDDD,,,FFFBBBAAA背景分析-CID,FBA獲取管理者承諾組織計劃組織計劃組織計劃---OEDOEDOED組織計劃-OED工作結(jié)構(gòu)工作結(jié)構(gòu)工作結(jié)構(gòu)---PBPBPBS,S,S,WWWBBBSSS工作結(jié)構(gòu)-PBS,WBS風險計劃風險計劃風險計劃---PPPPPPAAA風險計劃-PPA資源分配資源分配資源分配和進度和進度和進度計計計劃劃劃資源分配和進度計劃實施過程實施過程實施過程確定確定確定KKKPPPIII實施過程確定KPI獲取相關(guān)人員承諾進展狀態(tài)進展狀態(tài)進展狀態(tài)會議會議會議解決問題解決問題解決問題與行動與行動與行動計計計劃劃劃檢查清單檢查清單檢查清單檢查清單總結(jié)經(jīng)驗總結(jié)經(jīng)驗總結(jié)經(jīng)驗總結(jié)經(jīng)驗客戶評價客戶評價商業(yè)影響商業(yè)影響商業(yè)影響商業(yè)影響確認成果、移交、推廣實施+

80%控制執(zhí)行計劃執(zhí)行計劃執(zhí)行計劃與控制與控制與控制風風風險險險執(zhí)行計劃與控制風險進展狀態(tài)會議解決問題與行動計劃標準的分析步驟，模塊化構(gòu)建思路123456789101112項目場景行動學習小組討論問題行動學習小組采取魚骨圖分析問題欣賞式探詢：用夢想，激發(fā)潛力欣賞式探尋的4D循環(huán)實現(xiàn)如何授權(quán)、學習與調(diào)整？維持夢想我們期待發(fā)生什么？預(yù)想結(jié)果發(fā)現(xiàn)是什么使生命盎然肯定設(shè)計理想的狀況是什么？共同構(gòu)建選擇樂觀的主題組織架構(gòu)及人才盤點方案明確關(guān)鍵人群素質(zhì)和能力標準人才評估盤點工作實施和評估人才盤點優(yōu)化方案準備各類表格對方案、流程、表格進行培訓(xùn)OD協(xié)助完成基礎(chǔ)資料的收集部門級人才盤點會系統(tǒng)級人才盤點會HR更新人才庫及輸出跟進業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及組織能力定義業(yè)務(wù)目標確認未來1年組織架構(gòu)規(guī)劃人才吸引規(guī)劃BuyBind人力激勵規(guī)劃Build人力培養(yǎng)及發(fā)展規(guī)劃人力調(diào)配規(guī)劃BorrowBounce審視目前架構(gòu)/人力配置確認關(guān)鍵崗位人力配置評估目前人才現(xiàn)在未來組織人才專業(yè)人才1&3應(yīng)用管理人才專業(yè)3級、1&2級（15%）大排序基干九宮格基干大排序2應(yīng)用*

紅色字體為盤點輸出件，這些輸出件將由HR各模塊協(xié)同GM進行跟進案例：騰訊高潛力人才標準和定義高中低比例=20：70：10九宮格適用范圍：

1）基層管理人才2）中層管理人才對象潛力學習能力領(lǐng)導(dǎo)力中干標準學習能力評估分數(shù)*40%360度評估綜合分*60%流程HR根據(jù)學習能力和360評估分數(shù)給出高/中/低初步分類基干標準不需要打分360度評估綜合分流程HR根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力360分數(shù)按高/中/低初步分類；請部門負責人參考學習能力和領(lǐng)導(dǎo)力對高/中/低進行調(diào)整確認。專業(yè)3級標準/流程不使用九宮格工具，參考前兩次績效結(jié)果3級高潛：現(xiàn)任3級全部排序，排序前20%默認為高潛；1&2級高潛：挑選15%的1&2級人員為高潛，且大排序1/2級專業(yè)高潛對象績效2010上半年2010下半年中干根據(jù)分數(shù)和等級進行排序及確定高中低基干專業(yè)3級專業(yè)1&2級高優(yōu)秀超出預(yù)期N/A優(yōu)秀優(yōu)秀超出預(yù)期中符合預(yù)期低于預(yù)期優(yōu)秀超出預(yù)期符合預(yù)期低于預(yù)期N/A超出預(yù)期優(yōu)秀超出預(yù)期符合預(yù)期N/A符合預(yù)期低低于預(yù)期符合預(yù)期全部低于預(yù)期備注：N/A指因新入職或休假等原因無績效成績的案例：華為人才盤點的標準評選要素具體維度可持續(xù)性貢獻對當前及長遠目標的貢獻：對優(yōu)秀人才的舉薦；對產(chǎn)品的優(yōu)化和技術(shù)的創(chuàng)新；對關(guān)鍵技術(shù)的創(chuàng)新；對主導(dǎo)產(chǎn)品的優(yōu)化；對戰(zhàn)略性市場的開拓；對管理基礎(chǔ)工作的推動；對企業(yè)文化的傳播職位價值職位重要性——對企業(yè)的影響度、管理跨度、人員類別。職責難度——任職資格要求(知識、經(jīng)驗、技能)、任務(wù)性質(zhì)(創(chuàng)造性、復(fù)雜性和不確定性)、環(huán)境(壓力、風險、工作條件)、溝通性質(zhì)(頻率、技巧、對象)?？商娲冤ぉこ刹诺闹芷诩俺杀旧鐣趧恿κ袌鼍o缺的程度涉及公司持續(xù)發(fā)展的重要崗位所需的專門人才公司的特殊人力資本(組織累積資源的承載者)工作能力思維能力：分析、判斷、開拓、創(chuàng)新、決策能力人際技能：影響、組織、協(xié)調(diào)、溝通、控制的能力業(yè)務(wù)技能：運用有效的技術(shù)與方法從事本職工作的能力對企業(yè)的認同程度對公司事業(yè)的認同、集體奮斗、認同企業(yè)的價值評價和價值分配的準則、歸屬感個人品格責任意識、敬業(yè)精神、積極心態(tài)、不斷進取、舉賢讓能、廉潔、自律騰訊OD工作全景圖（

職能模塊維度）領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型組織層級標準管理職級標準/定義CareerPath成長路徑Roadmap領(lǐng)導(dǎo)力評估發(fā)展及培養(yǎng)70%崗位學習(Coaching/Shadowing/崗位職責調(diào)整…)20%自學(書籍，Video，Internet…)10%培訓(xùn)課程淘汰/解雇Buy BuildBowrroBindBoue

nc外 內(nèi) 內(nèi)部 部 部調(diào)招 培 配/聘 養(yǎng) 顧問留住關(guān)鍵人才使命/愿景組織戰(zhàn)略經(jīng)營策略組織能力分析員工思維組織能力員工能力

員工治理組織架構(gòu)/人才盤點組織設(shè)計（架構(gòu)/管控模式…）組織變革實施溝通架構(gòu)梳理/頒布管控模式梳理（績效、激勵、匯報關(guān)系…)團隊調(diào)整（晉升、任命……)溝通研究市場分析標外現(xiàn)桿部狀企人/業(yè)才未來需求GAPS組織診斷/分析人才規(guī)劃提升組織能力和管理干部領(lǐng)導(dǎo)力包括M&A項目1.基礎(chǔ)體系4.

人才盤點7.干部調(diào)動2.領(lǐng)導(dǎo)力評估5.

架構(gòu)優(yōu)化8.干部培養(yǎng)3.

LDI/PDI6.干部晉升9.數(shù)據(jù)維護騰訊OD主要框架（順序維度）

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ions了解公司或BU戰(zhàn)略差距一致績效表現(xiàn)需要參與需要成為頂級

需要成功競爭者優(yōu)于競爭對手與競爭對手持平遜于競爭對手明晰差距的矩陣超出重要程度確定公司或BU需要怎樣的組織能力確定員工能力素質(zhì)標準SubordinatesPeers360°

CustomersSystem評鑒中心360評估Manager公文框測試模擬下屬會議無領(lǐng)導(dǎo)小組討論

領(lǐng)導(dǎo)風格測試九宮

格高（20%）中（70%）低（10%）低（10%）中（70%）高（20%）潛力/績效對人員現(xiàn)狀進行分析確定組織架構(gòu)有效性標準對組織架構(gòu)和職責現(xiàn)狀進行分析制當前組織架構(gòu)和團隊簡介組織架構(gòu)職責管理干部姓名4級以上員工數(shù)3級員工數(shù)1-2級員工數(shù)空白員工數(shù)總?cè)藬?shù)2010年編****系統(tǒng)EVP：XXXXX部門負責人部門名稱一級組總監(jiān):*******二級組組長:*******二級組組長:*******一級組總監(jiān):*******二級組組長:*******副組長:********二級組組長:*******三級組組長:*******三級組組長:*******三級組組長:*******一級組總監(jiān):*******一級組總監(jiān):*******一級組總監(jiān):*******未來1年業(yè)務(wù)發(fā)展重點（請簡述）：組織架構(gòu)職責（尤其是新成立組織單元的職責）管理干部姓名儲備池當前可接任****系統(tǒng)EVP：XXXXX部門名稱一級組總監(jiān):*******二級組組長:*******二級組組長:*******一級組總監(jiān):*******二級組組長:*******副組長:********二級組組長:*******三級組組長:*******三級組組長:*******三級組組長:*******一級組總監(jiān):*******資訊組組長：空缺產(chǎn)品組組長：