試論企業(yè)管理中激勵問題試論企業(yè)管理中鼓勵問題摘要:近幾年來，人力資源不再像過去那樣被當(dāng)作一種本錢，而作為一種重要資源越來越被企業(yè)重視。鼓勵作為開發(fā)和管理人力資源的一個重要辦法已經(jīng)被越來越多的企業(yè)運用。文中就有關(guān)鼓勵的一般性問題做了闡述，總結(jié)了企業(yè)中常用的鼓勵辦法和使用鼓勵時存在的一些問題。

關(guān)鍵詞：鼓勵

薪酬

如何才能使企業(yè)在劇烈的市場競爭中立于不敗之地？企業(yè)長久開展的動力在哪里？無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的實踐告訴我們：人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源，已經(jīng)成為企業(yè)開展的最關(guān)鍵因素。在人力資源管理的眾多內(nèi)容中，鼓勵問題是重要內(nèi)容之一。鼓勵的科學(xué)與否，直接關(guān)系到人力資源運用的好壞。很多企業(yè)都有人才外流現(xiàn)象，留不住人才已經(jīng)成為制約企業(yè)開展的重要因素之一。有效的鼓勵正是解決這個問題的關(guān)鍵。

一，

企業(yè)管理中為什么要引入鼓勵

1，鼓勵可以調(diào)發(fā)動工工作積極性，提高企業(yè)績效。

企業(yè)最關(guān)懷的是什么？是績效！企業(yè)有了好的績效才能生存。企業(yè)要有較高的績效水平就要求員工有較高的個人績效水平。在企業(yè)中，我們常常可以看到有些才能卓越的員工的績效卻低于一些才能明顯不如自己的人?？梢姾玫目冃讲粌H僅取決于員工的個人能力。

以往我國的企業(yè)過分強調(diào)員工的個人能力，認(rèn)為企業(yè)效益完全由員工素質(zhì)決定。其實，這個觀點是非常片面的。從“績效函數(shù)〞〔如下〕我們可以看到，個人績效還與鼓勵水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。鼓勵水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。員工能力再高，如果沒有工作積極性，也是不可能優(yōu)良好的行為表現(xiàn)的。

P=f(M×Ab×E)

P------個人工作績效

M-----鼓勵水平〔積極性〕

Ab----個人能力

E------工作環(huán)境

2，鼓勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量

挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過程中有著極為重要的作用。美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在不足鼓勵的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20%——30%，如果受到充沛的鼓勵，他們的能力可發(fā)揮80%——90%。由此可見，鼓勵是挖掘潛力的重要途徑。索尼公司激勵每一位員工對產(chǎn)品提出任何意見，由此，便有了隨身聽的誕生，這便是挖掘潛力非常成功的一個案例。

由此可見，以調(diào)動人的積極性為主旨的鼓勵是人力資源開發(fā)和管理的根本途徑和重要伎倆。企業(yè)管理中引入鼓勵機制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn)，更是迎接未來挑戰(zhàn)的一劑良方。

二，鼓勵是以員工需要為根底的

員工為什么可以被鼓勵？怎樣的鼓勵才算是有效的鼓勵？要弄清這些問題就必須了解什么是“需要〞。

需要是指個體由于某種重要東西的不足或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。心理學(xué)研究說明：人的動機是由于他所體驗的某種未滿足的的需要或未到達(dá)的目標(biāo)所引起的。

馬斯洛的需要層次論是鼓勵理論中最根本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個層次，依次為：生理需要、平安需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要，稱為優(yōu)勢需要。員工工作的動機正是為了到達(dá)需要的滿足，尤其是優(yōu)勢需要的滿足。只有需要到達(dá)滿足，員工才有較高的積極性。

鼓勵之所以有效，原因在于人們在事關(guān)自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會使面臨的壓力變?yōu)閯恿Α?/p>

員工各式各樣的需求正是鼓勵的根底。鼓勵伎倆必須針對員工的需要，才會產(chǎn)生積極的效果。另外，好的鼓勵伎倆還應(yīng)該引導(dǎo)員工的需要向高層次開展?？傊挥凶寙T工稱心的鼓勵措施才是有效的。要建立使員工稱心的鼓勵措施，就要立足員工的需要。

三，科學(xué)的評價體系是鼓勵有效性的保障

有效的鼓勵還必須以科學(xué)的評價體系為保證。這里所指的評價體系包括績效評估體系和對鼓勵伎倆有效性的評價。

客觀、公道的績效評價是對員工努力工作的肯定，是對員工進行獎懲的依據(jù)。以員工績效為依據(jù)，對員工進行獎懲，才能起到鼓勵員工的目的。而鼓勵的基本目的就是為了讓員工發(fā)明出高的績效水平。沒有一個科學(xué)的績效評價體系也就無法評定鼓勵是否有效。

隨著企業(yè)的開展，員工的需要也會隨之變化，通過對鼓勵伎倆的評價，可以隨時把握鼓勵伎倆的有效性和員工需要的變化，調(diào)整鼓勵政策。到達(dá)鼓勵員工的最好效果。

四，

企業(yè)鼓勵辦法的選擇

任何理論只有運用到實際中才有意義。鼓勵也是如此?，F(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)引入了鼓勵，有的企業(yè)還有自己獨特的一套鼓勵辦法。現(xiàn)對常用的鼓勵辦法總結(jié)如下。

1，為員工提供稱心的工作崗位

熱愛一項工作是做好這項工作的前提。為員工發(fā)明一份稱心的工作需要注意下列幾點：

〔1〕，為員工提供一個良好的工作環(huán)境。這包括企業(yè)必須為員工提供良好的工作場所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關(guān)部門的協(xié)調(diào)等。

很多企業(yè)只關(guān)懷員工的工作本身而忽略了為工作提供良好的支持。員工所處的工作環(huán)境是員工工作時隨時可以感受到的。假設(shè)環(huán)境對員工的工作產(chǎn)生副面影響，員工會有持續(xù)的不滿。當(dāng)員工總可以感覺到環(huán)境的不適時，企業(yè)無論怎么鼓勵都不會有良好的效果的。

〔2〕，員工的技能特點、性格特點要與崗位的任職條件相匹配。企業(yè)往往認(rèn)為員工的素質(zhì)越高，工作越出色。我們可以假想一下，讓一個高素質(zhì)人才去干一份平淡、簡單的工作，結(jié)果會是怎樣。長時間工作后，這位人才一定會棄企業(yè)而去。

現(xiàn)代企業(yè)的崗位需要的是最適合的人來干。員工素質(zhì)過高，對工作提不起興趣；素質(zhì)過低，無法完成工作，也不會對工作有興趣。只有與員工的個人能力相匹配的工作。才會激起員工的工作興趣。員工才會有積極性。

〔3〕，工作的內(nèi)容要豐盛、具有一定挑戰(zhàn)性。調(diào)查說明，當(dāng)員工按部就班地工作一段時間以后，積極性會有很大的下滑趨勢。

對工作內(nèi)容的設(shè)計，可以緩解這一問題。示例，流水線上的工人。每天從事一樣的工作，較長時間后，積極性就會下降。如果適當(dāng)調(diào)整其工作內(nèi)容，擴大其工作內(nèi)容，采用工作輪換，就會再次提起工人對工作的興趣。對于管理人員和技術(shù)人員，工作內(nèi)容較為豐盛，企業(yè)激勵其在工作上的創(chuàng)新，增強工作的挑戰(zhàn)性，就可以有效地鼓勵他們。

〔4〕，為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。有關(guān)調(diào)查顯示，求職者尤其是高學(xué)歷的求職者，選擇工作時最看中的就是開展前途。沒有員工會稱心沒有前途的工作。企業(yè)要把員工的工作前途告訴員工，就要制定職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工明白自己在企業(yè)中的開展時機。

以往國內(nèi)的企業(yè)很不重視這點，很多員工不知道自己將來的位置，開展存在很大盲目性。如果企業(yè)能夠重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃的制定，充沛了解員工的個人需要和職業(yè)開展意愿，結(jié)合企業(yè)實際，為員工提供適合其要求的升遷道路，使員工的個人開展與企業(yè)的可持續(xù)開展得到最正確結(jié)合，員工才有動力為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的力量。員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計，是一種長期鼓勵措施，是一種必不可少的鼓勵伎倆。

〔5〕，給予員工培訓(xùn)的時機。如今已經(jīng)到了知識經(jīng)濟的時代，科學(xué)技術(shù)突飛猛進，新技術(shù)、新思想層出不窮。員工深知，如果不及時補充新知識，掌握新技能，必然會被淘汰。所以，對培訓(xùn)的需要已經(jīng)越來越強烈。針對員工這一需要，建立合乎自己企業(yè)實際的培訓(xùn)體系就很重要。

培訓(xùn)員工時要注意，培訓(xùn)只是伎倆，使用才是目的。只有將使用與培訓(xùn)有效地結(jié)合起來，才能到達(dá)培訓(xùn)的目的。

2，

制定鼓勵性的薪酬和福利制度

員工進入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報酬。報酬，是與人的生存需要密切相關(guān)的，是最有效的一種刺激物。在企業(yè)里，報酬的上下甚至可以代表員工的價值大小。所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大鼓勵效果的。

〔1〕，鼓勵性的薪酬政策的制定。

雙因素理論認(rèn)為，薪酬只是一種保健因素，不會對員工有鼓勵作用。傳統(tǒng)的薪酬體系設(shè)計也不足鼓勵因素。其實，只要對薪酬體系進行科學(xué)的設(shè)計，同樣是可以起到鼓勵作用的。

①

在保證公平的前提下提高薪酬水平。

研究發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)懷薪酬的差異程度高于對薪酬水平的關(guān)懷。所以，薪酬體系要想有鼓勵性，保證其公平性是必須的。公平性包括內(nèi)部公平和外部公平。對外公平，要求企業(yè)的薪酬水平與行業(yè)的薪酬水平要相當(dāng)。對內(nèi)公平，要求企業(yè)按奉獻(xiàn)定薪酬。如果員工感覺報酬分配不公，他們就會感覺不滿，只有保證公平，員工才能正常工作。

但是，僅僅保證公平是不夠的。要想有鼓勵效果，還要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成對外競爭優(yōu)勢，員工會有優(yōu)越感，認(rèn)識到企業(yè)對自己的重視，有較高的工作積極性。

②

薪酬要與績效掛鉤。

要想使薪酬系統(tǒng)具有鼓勵性，薪酬系統(tǒng)必須與員工績效結(jié)合起來。績效薪酬可以把公司與員工的利益統(tǒng)一起來，員工為自己目標(biāo)奮斗的同時，也為公司發(fā)明了價值，可以到達(dá)一種“雙贏〞的目的。績效薪酬實施過程中注意要有科學(xué)的績效評估體系為依據(jù)，否那么，會影響績效薪酬的公平性，達(dá)不到鼓勵員工的目的。

③

適當(dāng)拉開薪酬層次。

反差比照可以建立更為持久的動力。拉開薪酬層次可以激勵后進者，勉勵先進者。但是，層次不要拉開太大，否那么會影響薪酬的公平性。

另外，在設(shè)計薪酬系統(tǒng)時，要注意薪酬中的固定局部。保持固定局部的比例，使員工有一定的平安感，鼓勵薪酬措施才會有效。

薪酬鼓勵是最重要、最常見的一種物質(zhì)鼓勵伎倆。這種伎倆易于企業(yè)控制，變化因素少，可以起到事半功倍的效果。

〔2〕

設(shè)置具有鼓勵性質(zhì)的福利工程。

福利是員工報酬的一種補充形式。“恰到好處〞的福利也是具有鼓勵效果的。

①采取彈性福利制度。

不同的員工對福利的需要是多種多樣的，有的喜歡物質(zhì)的，有的喜歡精神的，可謂眾口難調(diào)。以往企業(yè)給予員工一樣的福利待遇，一定會有局部員工的需要難以得到滿足。采取彈性福利制度就可以很好的解決這個問題。

彈性福利制度給予員工選擇福利的時機，允許員工把個人需要與所需福利結(jié)合起來。另外，企業(yè)還把福利與工作年限聯(lián)系在一起，高年限，高職務(wù)的員工更有較大的選擇空間，充沛體現(xiàn)了企業(yè)的人文關(guān)心，這樣更有利與長期鼓勵。

②保證福利的質(zhì)量。

拿一個簡單例子來講，很多生產(chǎn)型企業(yè)都為工人建立了免費浴室，這本來是一項很好的福利措施。但是企業(yè)往往疏忽了管理，浴室里水忽冷忽熱，工人抱怨不斷。本來是好事，結(jié)果卻很糟糕。在企業(yè)中類似的例子有很多。

因此，加強對福利工程的管理才能起到福利應(yīng)有的作用。

在物質(zhì)鼓勵方面上，薪酬和福利都是比擬傳統(tǒng)的鼓勵辦法。如今，又興起了一種現(xiàn)代化的鼓勵伎倆——“股權(quán)鼓勵〞。

3，

股權(quán)鼓勵

據(jù)統(tǒng)計，美國500強中，有90%的企業(yè)采用了股權(quán)鼓勵后，生產(chǎn)率提高了1/3，利潤提高了50%。可見，股權(quán)鼓勵是有較強的鼓勵作用的。

股權(quán)鼓勵把公司的股份作為獎勵員工的工具，是一種先進的鼓勵辦法。它可以彌補傳統(tǒng)鼓勵伎倆的缺乏，把員工與企業(yè)緊緊聯(lián)系到一起，具有束縛員工和穩(wěn)定員工的作用，起到充沛調(diào)發(fā)動工積極性的效果。是一種先進的長期鼓勵伎倆。國內(nèi)外成熟的股權(quán)鼓勵伎倆有十幾種，現(xiàn)只對常用的兩種作以介紹。

〔1〕股票期權(quán)

這是美國企業(yè)中運用最多、最標(biāo)準(zhǔn)的股權(quán)鼓勵伎倆。它授予員工享有未來接受股票的權(quán)利，是付酬形式的一種。多用于對高層領(lǐng)導(dǎo)人、核心員工的鼓勵。

〔2〕期股

這是帶有中國特色的一種股權(quán)鼓勵形式。現(xiàn)在中國企業(yè)常用的股權(quán)鼓勵形式，大多都是期股的變種。

期股指，通過被授予人局部首付、分期還款而實現(xiàn)的對企業(yè)股權(quán)的擁有。

針對一般的員工，通常股權(quán)鼓勵不作為主要的鼓勵伎倆。因為對于大局部普通員工而言，他們可能得到的股權(quán)不可能很多；企業(yè)整體績效與他們的工作關(guān)聯(lián)度及個人收入關(guān)聯(lián)度都太低，股權(quán)鼓勵作用不會太大。股權(quán)鼓勵主要是針對企業(yè)的高級人員，示例，高級管理人員、主要技術(shù)人員等。他們的工作業(yè)績好壞直接關(guān)系到企業(yè)的整體利益。另外，股權(quán)鼓勵作為一種長期鼓勵伎倆，更能用股權(quán)這個工具牢牢把這些人才留在企業(yè)。

股權(quán)鼓勵在我國企業(yè)中的運用還不是很廣，也有很多問題。示例，在國企改革中，有的企業(yè)采取員工持股，對每個員工一視同仁，平均分?jǐn)偣煞?，這樣的股權(quán)鼓勵是不可能起到作用的。

股權(quán)鼓勵在我國作為一種新的鼓勵辦法，要想起到積極作用，還需要企業(yè)的管理者們結(jié)合我國企業(yè)實際，參照外國成功經(jīng)驗，對其創(chuàng)新繼承。

4，人性化的管理伎倆

人性化的管理，是以人文關(guān)心為根底的，以員工需要為出發(fā)點、尊重員工的。人性化管理是現(xiàn)代化管理的需要，是鼓勵員工的重要伎倆。

企業(yè)要實施人性化管理，可以從下列幾個方面入手。

〔1〕授予員工恰當(dāng)?shù)臋?quán)利

現(xiàn)代人力資源的實踐證明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求的愿望。任何員工都不想只是一個執(zhí)行者，都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要，不僅可以鼓勵員工，還有利于企業(yè)的長期開展。

授權(quán)的過程中一定要注意，授權(quán)一定要恰當(dāng)。權(quán)利過大，員工無法駕馭；權(quán)利過小，員工無法完成工作。只有恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)才有鼓勵作用。

授權(quán)的過程中還要注意。授權(quán)后，不要對員工的權(quán)力亂加干預(yù)，否那么會使員工產(chǎn)生不信任的感覺。授權(quán)還要防止重復(fù)交叉，一個權(quán)力只授予特定的員工。

〔2〕目標(biāo)鼓勵

目標(biāo)鼓勵是指通過設(shè)置恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，激發(fā)人的動機，到達(dá)調(diào)動積極性的目的。目標(biāo)之所以能夠起到鼓勵鼓勵的作用，是因為目標(biāo)是組織和個人的奮斗方向，完成目標(biāo)是員工工作結(jié)果的一種體現(xiàn)，是員工成就感的體現(xiàn)。

目標(biāo)鼓勵的關(guān)鍵在于目標(biāo)的設(shè)置，只有恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)才有鼓勵效果。

①員工的目標(biāo)要與組織目標(biāo)一致。

企業(yè)與員工都在追求自己的利益，在這個過程中，兩者之間往往會有矛盾，協(xié)調(diào)好這對矛盾，使企業(yè)與員工的目標(biāo)想一致是目標(biāo)鼓勵得以實現(xiàn)的根底。在企業(yè)目標(biāo)中別離出員工的個人目標(biāo)是非常重要的。

②目標(biāo)必須是恰當(dāng)?shù)?、具體的。

目標(biāo)恰當(dāng)是指，難度不能太大也不能太小。過高的目標(biāo)，員工無法完成，會挫傷員工積極性；過低的目標(biāo)，員工無法在完成目標(biāo)的同時體會到成就感。最好的目標(biāo)應(yīng)該是“跳一跳，夠得著〞的，既具有一定挑戰(zhàn)性，還具有一定的可實施性。

目標(biāo)具體是指，目標(biāo)不能模糊不清，最好有個量化的目標(biāo)，這樣不僅完成起來更有目的性，還便于評估。

要想實現(xiàn)這些要求，就要求管理者在制定目標(biāo)時，要注意與目標(biāo)執(zhí)行著的溝通。了解其需要和能力，這樣才能制定出恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。

③當(dāng)員工取得階段性成果時要及時反應(yīng)給員工，有助于他們進一步實現(xiàn)自己的目標(biāo)。另外要對完成目標(biāo)的員工予以獎勵，認(rèn)可其工作成果。

〔3〕激勵競爭

很多管理者膽怯企業(yè)內(nèi)的競爭現(xiàn)象，認(rèn)為這樣會破壞企業(yè)的秩序。其實，只要管理者對競爭進行合理引導(dǎo)，競爭還可以起到鼓勵員工的作用。

對于企業(yè)中的后進員工，管理者要激勵他們迎頭趕上；對于企業(yè)里的先進員工，管理者要勉勵他們繼續(xù)當(dāng)先。在企業(yè)內(nèi)提倡個人競爭，提倡團隊競爭，激發(fā)員工的工作激情，可以使企業(yè)形成良好的競爭氣氛。

在企業(yè)內(nèi)發(fā)明一個公平的競爭環(huán)境，對于競爭是必須的。競爭的有序性除了靠道德約束外，企業(yè)也可以制定一些獎懲措施，標(biāo)準(zhǔn)競爭。

〔4〕營造有歸屬感的企業(yè)文化

企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神鼓勵的重要伎倆。實踐說明，有著良好文化的企業(yè)，人才的流失是明顯低于那些不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)的。當(dāng)企業(yè)的文化和員工的價值觀一致時，當(dāng)企業(yè)文化充沛體現(xiàn)到對員工的尊重時，員工會與企業(yè)融為一體。員工會為自己的企業(yè)感到驕傲，愿意為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的智慧。

良好的企業(yè)文化有著下列特征：

①尊重員工。尊重是加速員工自信力暴發(fā)的催化劑。尊重鼓勵是一種根本的鼓勵伎倆。員工之間的相互尊重是一股強大的精神力量，有助有員工之間的和諧，有助有凝聚力的形成。

尊重員工，是人本管理的體現(xiàn)。

②強調(diào)人與人之間的協(xié)調(diào)合作關(guān)系，強化團隊協(xié)作。

③激勵創(chuàng)新。

5，注意管理中的細(xì)節(jié)

細(xì)節(jié)是管理的縮影。在細(xì)節(jié)上體現(xiàn)對員工的關(guān)心，是真正貫徹先進管理思想的體現(xiàn)。一個小禮物，一聲問候更能體現(xiàn)企業(yè)對員工的重視。企業(yè)對細(xì)節(jié)上的疏忽往往會使員工產(chǎn)生企業(yè)口是心非的感覺。

另外，還要注意，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的示范作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的帶頭作用是不可無視的。領(lǐng)導(dǎo)人做不好工作的話，還怎么去要求下屬去完成自己的任務(wù)！

從上面我們可以看到，企業(yè)中常用的鼓勵辦法有很多。但僅僅知道這些辦法還不夠。要想讓鼓勵辦法起到積極作用，必須在正確的指導(dǎo)思想下進行。很多企業(yè)在鼓勵的思想、原那么上把握不夠，在對鼓勵的認(rèn)識和運用上存在很多誤區(qū)，往往采用了鼓勵伎倆，也無法起到鼓勵的效果。

五，鼓勵的誤區(qū)

1，管理意識落后。

有的企業(yè)，尤其是我國的一些中小企業(yè)，對人才基本不重視，認(rèn)為有無鼓勵一個樣。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點，把人才當(dāng)作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視鼓勵，否那么，必然會遭淘汰。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，行動上卻還是以往的一套。這些企業(yè)管理思想落后，在這些企業(yè)里的員工很難有高的積極性。

2，企業(yè)中存在盲目鼓勵現(xiàn)象

不少企業(yè)看到別的企業(yè)有鼓勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢〞。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照辦。前文中，曾論述過，鼓勵的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，鼓勵才會有積極意義。所以，要打消盲目鼓勵的現(xiàn)象，，必須對員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，針對這些需要來制定本企業(yè)的鼓勵措施。

3，鼓勵措施的無差異化

許多企業(yè)實施鼓勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，“一刀切〞地對所有的人采用同樣的鼓勵伎倆，結(jié)果適得其反！這也沒有認(rèn)識到鼓勵的根底是需要。同樣的鼓勵伎倆不可能滿足所有的需要。

另外，企業(yè)要注重對核心員工的鼓勵。在企業(yè)中，核心技術(shù)人員、高級管理者、營銷骨干等都屬于核心員工，他們有著高于一般員工的能力。加強對他們，可以起到事半功倍的效果。對核心員工的鼓勵更要使用長期鼓勵的伎倆，如股票期權(quán)、目標(biāo)鼓勵。

4，鼓勵就是獎勵

這是企業(yè)中普遍存在的一個誤區(qū)。前面我們認(rèn)識到，需要被剝奪的時候也可以激起員工的緊張狀態(tài)，使其有較高的積極性。

企業(yè)的一項獎勵措施往往會使員工產(chǎn)生各種行為方式，其中的局部并不是企業(yè)所希望的。因此，必要的束縛措施和懲辦措施就很必要。

但是，使用懲辦措施時要注意，懲辦力度不能過大。多用獎勵，輔以懲辦。

5，鼓勵過程中不足溝通

企業(yè)往往重視命令的傳達(dá)