T）目錄內(nèi)容概覽 1“數(shù)字化戰(zhàn)略規(guī)劃與轉(zhuǎn)型管理”工具箱 4為什么需要戰(zhàn)略落地轉(zhuǎn)型管理？ 4什么是戰(zhàn)略落地轉(zhuǎn)型管理體系？ 4如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行閉環(huán)管理？ 6客戶旅程工具箱 13為什么要做客戶旅程？ 13什么是客戶旅程？ 14如何開展客戶旅程重塑？ 15客群經(jīng)營工具箱 21為什么要做客群經(jīng)營？ 21什么是客群經(jīng)營？ 22如何開展客群經(jīng)營？ 22開放數(shù)字架構(gòu)工具箱 31為什么要升級(jí)IT架構(gòu)？ 31什么是開放數(shù)字架構(gòu)？ 32如何推進(jìn)開放數(shù)字架構(gòu)落地？ 34敏捷協(xié)同工具箱 42為什么要敏捷協(xié)同？ 42什么是敏捷組織？ 42如何打造敏捷組織？ 43銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)用工具箱（CBT1+4）內(nèi)容概覽2022年1月26日銀保監(jiān)會(huì)印《關(guān)于銀行業(yè)保險(xiǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的指導(dǎo)意見旨在數(shù)字化轉(zhuǎn)型推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展明確要求到2025年銀行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型取得明顯成效?？v觀過去5—10年相較于領(lǐng)先銀行對(duì)全行層面數(shù)字化轉(zhuǎn)型的探索與實(shí)踐大多數(shù)銀行的轉(zhuǎn)型仍停留在規(guī)劃層面或局部突破的階段對(duì)照監(jiān)管要求在覆蓋的廣度和深度上均有不足波士頓咨詢公BG結(jié)合多家銀行領(lǐng)先實(shí)踐和近百次與銀行高管的交流提出“CBT1+4工具箱通過一套科學(xué)方法論和上百種實(shí)操工具深度結(jié)合銀行的稟賦基礎(chǔ)全方位支持銀行從規(guī)劃到落地的轉(zhuǎn)型之旅能大幅提升轉(zhuǎn)型的確定性和成功率助力董事長(zhǎng)行長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)“從星空到指間的落地?！?+4指的是五大工具箱其中1特“數(shù)字化戰(zhàn)略規(guī)劃與轉(zhuǎn)型管理工具箱分別指“客戶旅程“客群經(jīng)營“開放數(shù)字架構(gòu)“敏捷協(xié)同工具（參閱圖1。來源：來源：BCG分析。敏捷協(xié)同5 ?打破部門墻，建立跨職能團(tuán)隊(duì)的高效協(xié)同機(jī)制，敏捷迭代，激發(fā)組織活力開放數(shù)字架構(gòu)補(bǔ)科技短，建靈活、復(fù)用企業(yè)級(jí)構(gòu)能，實(shí)現(xiàn)科技提速，業(yè)務(wù)與技術(shù)的深度協(xié)同4客群經(jīng)營3 ?變革業(yè)務(wù)模式，從“粗放增長(zhǎng)”到“深耕細(xì)作”，構(gòu)建客群經(jīng)營策略，打造以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的個(gè)性化經(jīng)營體系數(shù)字化戰(zhàn)略規(guī)劃與轉(zhuǎn)管理明確轉(zhuǎn)型目標(biāo)，制定落路徑圖，一張藍(lán)圖繪到低的定性程2 ?貫穿前、中、后臺(tái)，重塑端到端客戶旅程，提升“兩客”體驗(yàn)創(chuàng)造降本增效、收入/利潤(rùn)提升的業(yè)務(wù)價(jià)值1移交|Transfer運(yùn)營|Operate實(shí)施|Build咨詢|Cnsulting圖1|“CBT1+4”工具箱“數(shù)字化戰(zhàn)略規(guī)劃與轉(zhuǎn)型管理工具箱——繪制轉(zhuǎn)型藍(lán)圖推動(dòng)轉(zhuǎn)型落地明確轉(zhuǎn)型目標(biāo)制定落地路徑圖一張藍(lán)圖繪到底數(shù)字化轉(zhuǎn)型規(guī)劃不“輕飄飄”的一疊紙而是要堅(jiān)“數(shù)字化轉(zhuǎn)型與經(jīng)營一張皮的根本原則把藍(lán)圖做實(shí)針對(duì)銀行現(xiàn)狀與發(fā)展目標(biāo)明確轉(zhuǎn)型路徑尖刀舉措項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)排序責(zé)任部門和資源分配才能實(shí)現(xiàn)規(guī)劃落地而不是空喊口號(hào)。建立高效的轉(zhuǎn)型管理機(jī)制大大降低轉(zhuǎn)型的不確定性數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是局部突破而是全面鋪開在范圍如此之大復(fù)雜度如此之高的轉(zhuǎn)型過程中確立轉(zhuǎn)型三層組織架構(gòu)，明確轉(zhuǎn)型辦公室的職能資源與流程抓手綠色通道的溝通機(jī)制與MO管理工具才能全行擰成一股繩實(shí)“由點(diǎn)到面的全局性突破?！翱蛻袈贸坦ぞ呦洹灤┣爸泻笈_(tái)重塑端到端旅程打破銀“轉(zhuǎn)型點(diǎn)狀化碎片化的困局客戶旅程作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型落地最為重要的抓手真正從客戶視角出發(fā)打通了銀行的前中后臺(tái)不僅關(guān)注業(yè)務(wù)前端的改造還在流程風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)支撐和組織協(xié)同等維度突破實(shí)現(xiàn)兩（即客戶客戶經(jīng)理體驗(yàn)的提升和實(shí)實(shí)在在的業(yè)務(wù)價(jià)值創(chuàng)（例如收入提升成本節(jié)降等?！翱腿航?jīng)營工具箱——變革業(yè)務(wù)模式打造數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的個(gè)性化經(jīng)營體系隨著業(yè)務(wù)模式“粗放增長(zhǎng)“深耕細(xì)作“由人驅(qū)動(dòng)“由數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)變，建立客群經(jīng)營體系成為突破線性增長(zhǎng)模式的關(guān)鍵從傳統(tǒng)的客戶分層到精細(xì)化的客戶分群客群策略制定最終到微客群大數(shù)據(jù)用例庫的構(gòu)建全方位打通用戶到客戶的全經(jīng)營鏈路匹配互聯(lián)網(wǎng)化客戶運(yùn)營能力收獲客戶全生命周期價(jià)值?！伴_放數(shù)字架構(gòu)工具箱——補(bǔ)齊科技短板實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與技術(shù)的深度協(xié)同突破銀行遺留核心系統(tǒng)“豎井式架構(gòu)的桎梏建立靈活可復(fù)用的企業(yè)級(jí)架構(gòu)能力以價(jià)值導(dǎo)向?yàn)樵瓌t以業(yè)務(wù)場(chǎng)（即客戶旅程重塑客群經(jīng)營大數(shù)據(jù)用例驅(qū)動(dòng)以敏捷迭代漸進(jìn)升級(jí)的方式構(gòu)建新一代開放數(shù)字架構(gòu)建立配套的架構(gòu)管控機(jī)制實(shí)現(xiàn)科技提速業(yè)技協(xié)同?！懊艚輩f(xié)同工具箱——打破部門墻實(shí)現(xiàn)跨職能團(tuán)隊(duì)的高效協(xié)同面對(duì)銀“部門各自為政對(duì)客戶需求反應(yīng)遲緩組織創(chuàng)新活力不足的困境驅(qū)動(dòng)組織“扁平化敏捷化的模式轉(zhuǎn)型通過對(duì)組織架構(gòu)流程機(jī)制人才管理考核激勵(lì)科技交付工作環(huán)境進(jìn)行全方位升級(jí)構(gòu)建跨職能高效協(xié)同的能力煥發(fā)組織活力。CBT指的是從咨（onsulting實(shí)（Build運(yùn)（Opeation到賦（Tanser）的一整套戰(zhàn)略落地方法通過這套方法BG能夠助力銀行沿著清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃藍(lán)圖快速構(gòu)建所需能力從第一個(gè)月起就交付價(jià)值并通過交鑰匙工程最終將能力移交行內(nèi)：咨onsulting）：涵蓋數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的藍(lán)圖設(shè)計(jì)與各模塊能力設(shè)（如客戶旅程的診斷設(shè)計(jì)客群經(jīng)營策略設(shè)計(jì)新一代生態(tài)架構(gòu)設(shè)計(jì)敏捷組織與機(jī)制設(shè)計(jì)制定詳細(xì)的實(shí)施路徑圖；實(shí)Build）：涵蓋數(shù)字化轉(zhuǎn)型的整體項(xiàng)目管理和各模塊的實(shí)施落（如客戶旅程重塑舉措落地客戶體驗(yàn)平臺(tái)上線重點(diǎn)客群大數(shù)據(jù)用例庫的構(gòu)建新一代生態(tài)架構(gòu)升級(jí)敏捷試點(diǎn)落地切實(shí)創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值；運(yùn)（Opeation涵蓋相關(guān)模塊的數(shù)字化運(yùn)營工（如重點(diǎn)客群的互聯(lián)網(wǎng)化運(yùn)營遠(yuǎn)程銀行中心運(yùn)營建立配套的流程制度持續(xù)交付業(yè)務(wù)價(jià)值；賦Tanser）：戰(zhàn)訓(xùn)結(jié)合通過對(duì)行內(nèi)團(tuán)隊(duì)的持續(xù)培訓(xùn)實(shí)踐復(fù)盤指導(dǎo)提升，強(qiáng)化組織的轉(zhuǎn)型管理水平和團(tuán)隊(duì)技能最終實(shí)現(xiàn)能力的順利移交。綜上所述“CBT1+4工具箱作為全域作戰(zhàn)的有力武器能助力銀行打贏數(shù)字化轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)實(shí)現(xiàn)從點(diǎn)到線到面到體的全方位突破。“數(shù)字化戰(zhàn)略規(guī)劃與轉(zhuǎn)型管理工具箱為什么需要戰(zhàn)略落地轉(zhuǎn)型管理？銀行在數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略落地中常常受制于決策者信息滯后執(zhí)行團(tuán)隊(duì)權(quán)限不足等痛點(diǎn)需要戰(zhàn)略落地轉(zhuǎn)型管理將運(yùn)營洞察上達(dá)管理層賦能決策并協(xié)助業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)推進(jìn)關(guān)鍵舉措從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看有效的戰(zhàn)略執(zhí)行將在八大方面為銀行帶來變革與優(yōu)化：降低和管理戰(zhàn)略執(zhí)行的復(fù)雜度統(tǒng)籌模塊規(guī)劃共“單一數(shù)據(jù)來源”管理層統(tǒng)籌各項(xiàng)規(guī)劃對(duì)客戶體驗(yàn)銷量?jī)r(jià)格等方面的期待協(xié)調(diào)一致明確相互依存關(guān)系以及變革對(duì)下游的影響降低部門規(guī)劃與總體規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)明確風(fēng)險(xiǎn)緩釋策略明確關(guān)鍵路徑鎖定里程碑和路線圖提升執(zhí)行效率全力聚焦關(guān)鍵決策無縫嵌入當(dāng)前架構(gòu)避免影響現(xiàn)行有效的工作機(jī)制什么是戰(zhàn)略落地轉(zhuǎn)型管理體系？BG根據(jù)以往豐富的數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目落地經(jīng)驗(yàn)總結(jié)“戰(zhàn)略制定—檢視—評(píng)價(jià)的閉環(huán)戰(zhàn)略實(shí)施管理體（參閱圖2。第一步是制定戰(zhàn)略分解目標(biāo)并落實(shí)到執(zhí)行個(gè)體：戰(zhàn)略地圖體系：將銀行整體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門與條線戰(zhàn)略組合為年度商業(yè)計(jì)劃統(tǒng)籌規(guī)劃明確各部門各條線與全行戰(zhàn)略的關(guān)系統(tǒng)一全行前進(jìn)的步調(diào)。指標(biāo)分解體系：通過編制預(yù)算層層分解戰(zhàn)略目標(biāo)和商業(yè)計(jì)劃落實(shí)到每個(gè)業(yè)務(wù)執(zhí)行主體和員工保證戰(zhàn)略實(shí)施和計(jì)劃實(shí)現(xiàn)。落落來源：BCG分析。二34三2戰(zhàn)略實(shí)施管理體系51來源：BCG分析。二34三2戰(zhàn)略實(shí)施管理體系516一圖2|“戰(zhàn)略制定—檢視—評(píng)價(jià)”的閉環(huán)戰(zhàn)略實(shí)施管理體系監(jiān)戰(zhàn)略監(jiān)測(cè)體系：建立內(nèi)部溝通報(bào)告的系統(tǒng)流程和機(jī)制動(dòng)態(tài)監(jiān)控業(yè)務(wù)主體的戰(zhàn)略指標(biāo)執(zhí)行情況并及時(shí)糾偏。戰(zhàn)略檢視體系：通過對(duì)外部環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及自身戰(zhàn)略執(zhí)行情況的檢驗(yàn)及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略舉措并優(yōu)化戰(zhàn)略實(shí)施。制斜績(jī)效評(píng)價(jià)體系：建立戰(zhàn)略管理指標(biāo)體系將戰(zhàn)略和商業(yè)計(jì)劃轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)部門和條線的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)使考核評(píng)價(jià)成為戰(zhàn)略執(zhí)行的抓手和工具。激勵(lì)成長(zhǎng)體系：落實(shí)績(jī)效考核與激勵(lì)專項(xiàng)培訓(xùn)與提拔將對(duì)業(yè)務(wù)部門和條線的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與其高管和員工薪酬與晉升任免掛鉤以考核促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行通過培訓(xùn)鍛煉強(qiáng)化戰(zhàn)略推動(dòng)能力和技能。適配關(guān)鍵工具組適配關(guān)鍵工具組如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行閉環(huán)管理？圖3|三大成熟工具組，共計(jì)11項(xiàng)工具6—8周每周/雙周持續(xù)每3—6月持續(xù)戰(zhàn)略制定、分解與落實(shí)檢視與監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行評(píng)價(jià)與激勵(lì)戰(zhàn)略拆解工具組檢視監(jiān)控工具組評(píng)價(jià)激勵(lì)工具組來源：BCG分析。圖3|三大成熟工具組，共計(jì)11項(xiàng)工具6—8周每周/雙周持續(xù)每3—6月持續(xù)戰(zhàn)略制定、分解與落實(shí)檢視與監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行評(píng)價(jià)與激勵(lì)戰(zhàn)略拆解工具組檢視監(jiān)控工具組評(píng)價(jià)激勵(lì)工具組來源：BCG分析。1戰(zhàn)略規(guī)劃與指標(biāo)分解工具5PMO分層會(huì)議機(jī)制9項(xiàng)目成效評(píng)定流程及打分表室（PMO）建設(shè)方案PMO團(tuán)隊(duì)選擇培養(yǎng)模型67板指標(biāo)監(jiān)測(cè)儀表盤1011人員考核獎(jiǎng)勵(lì)管理工全員執(zhí)行管理響應(yīng)度4戰(zhàn)略/關(guān)鍵人才識(shí)別矩陣8項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)賦能工具滿意度監(jiān)測(cè)戰(zhàn)略制定、分解與落實(shí)：戰(zhàn)略拆解工具組戰(zhàn)略制定、分解與落實(shí)：戰(zhàn)略拆解工具組戰(zhàn)略規(guī)劃與指標(biāo)分解工具通過明確業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)繪制戰(zhàn)略路線圖制定子項(xiàng)目和關(guān)鍵舉措落實(shí)子項(xiàng)目任務(wù)卡四個(gè)關(guān)鍵步驟使用舉措拆解思考框（BGGCPL框架從財(cái)務(wù)客戶、內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)和發(fā)展四大維度層層遞進(jìn)并根據(jù)指標(biāo)拆解思考框架將戰(zhàn)略指標(biāo)拆解成項(xiàng)目指標(biāo)內(nèi)容指標(biāo)和行為指標(biāo)成功拆解戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化項(xiàng)目執(zhí)行與實(shí)施清單（參閱圖4圖5。戰(zhàn)略落地轉(zhuǎn)型管理辦公（MO建設(shè)方案選拔專業(yè)水平過硬項(xiàng)目管理能力強(qiáng)在行內(nèi)有威信且受尊重的人才在高管層和執(zhí)行層之間建立實(shí)體的MO團(tuán)隊(duì)包括PMO負(fù)責(zé)人項(xiàng)目督導(dǎo)員和綜合管理員承接整套項(xiàng)目拆解及檢視的職能執(zhí)行23個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型議（參閱圖6）：來源：來源：BCG分析。注：GFCPL是指戰(zhàn)略目標(biāo)（Goal）、財(cái)務(wù)（Financial）、客戶（Cusomer）、內(nèi)部運(yùn)營（InternalPocess）、學(xué)習(xí)發(fā)展（LearningDevelopment）。L學(xué)習(xí)發(fā)展建立機(jī)制，推動(dòng)綜合經(jīng)多渠道整合建立內(nèi)部條分潤(rùn)機(jī)制持續(xù)加強(qiáng)各條線產(chǎn)品創(chuàng)新與專業(yè)P內(nèi)部運(yùn)營管理體系與產(chǎn)品包 定價(jià)體系 交叉銷售綜合收益核算客戶扎實(shí)推進(jìn)綜合經(jīng)營客戶服務(wù)產(chǎn)品管理和精細(xì)化定價(jià)建設(shè)產(chǎn)品 基于客戶價(jià)值的C客戶維度最大化客戶生命周期價(jià)而非一次性收入最大化客戶總體收入貢而是單個(gè)產(chǎn)品收入優(yōu)化資本運(yùn)用與科技平臺(tái)有所突破線上業(yè)務(wù)打造強(qiáng)大運(yùn)營業(yè)務(wù)規(guī)模公司價(jià)值更加聚焦的提高中收占穩(wěn)健增長(zhǎng)全面提升 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)綜合經(jīng)營強(qiáng)化支撐數(shù)字驅(qū)動(dòng)總行引領(lǐng) 聚焦優(yōu)勢(shì)G戰(zhàn)略目標(biāo)F財(cái)務(wù)維度示例圖4|工具1：戰(zhàn)略規(guī)劃與指標(biāo)分解工具體系化地梳理及思考流程，幫助執(zhí)行團(tuán)隊(duì)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可執(zhí)行的、清晰的實(shí)施路線地圖（BGGCPL框架）科技資本發(fā)力增加落實(shí)十三五 優(yōu)化科技投入 劃 需求管優(yōu)化 建立敏捷 優(yōu)化立項(xiàng)流程 組織體系大數(shù)據(jù)平臺(tái)人力資本專業(yè)人才儲(chǔ)備落實(shí)專業(yè)優(yōu)化考核完善校招和 完善發(fā)展序列激勵(lì)體系社招體系培訓(xùn)體組織資本體制機(jī)制創(chuàng)新打造創(chuàng)新型組織打造協(xié)同文化落實(shí)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)方案加強(qiáng)總行人才建設(shè)強(qiáng)化資本管理提升外部定價(jià)能力置提升資源配置的價(jià)值創(chuàng)造能力升級(jí)智慧后臺(tái)推進(jìn)端到端流程優(yōu)化實(shí)現(xiàn)大運(yùn)營轉(zhuǎn)型率完善風(fēng)險(xiǎn)治組織架構(gòu)險(xiǎn)理平衡創(chuàng)與風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)工具/模型/數(shù)據(jù)/系統(tǒng)加強(qiáng)內(nèi)合規(guī)建完善牌照布局實(shí)現(xiàn)綜合經(jīng)營提升渠道協(xié)同和效益多渠道整合打造開放銀行創(chuàng)新發(fā)展直銷銀數(shù)字化能力建設(shè)推進(jìn)智能網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型提高客戶綜合收益提高客戶推進(jìn)行業(yè)專業(yè)化綜合貢獻(xiàn)度綜合金融解決方理解客戶需求提供有特色的定制化金融產(chǎn)及服務(wù)，以提升客戶粘性提高客戶滿意度和忠誠度留客獲客 網(wǎng)金生獲取客精準(zhǔn)營銷 強(qiáng)化 鼓勵(lì)細(xì)分客群內(nèi)外部渠道交叉銷來源：來源：BCG分析。注：盡可能使用經(jīng)濟(jì)價(jià)值加權(quán)比例。1評(píng)估項(xiàng)目成功可能性的預(yù)測(cè)性指標(biāo)。2硬性數(shù)據(jù)或管理/PMO評(píng)估取決于項(xiàng)目確保期望行為能在環(huán)境變化后維持不變的指標(biāo)，如周期縮短、特定合行為增加、對(duì)行為層面難度較大舉措的認(rèn)同指數(shù)行為指標(biāo)3執(zhí)行里程碑：如做出的決策、最終敲定的計(jì)劃、完成的試點(diǎn)運(yùn)營指標(biāo)：如流程周期時(shí)間，試點(diǎn)結(jié)果與目標(biāo)結(jié)果對(duì)比財(cái)務(wù)指標(biāo)：如成本節(jié)降、投資規(guī)模、收益成效轉(zhuǎn)型/運(yùn)營指標(biāo)：如停用的系統(tǒng)、流程周期標(biāo)/略標(biāo)量盈虧情況：如盈虧分析、商業(yè)論證滯后指標(biāo)內(nèi)容標(biāo)領(lǐng)先指標(biāo)2示例覆蓋范圍：已經(jīng)啟動(dòng)的項(xiàng)目占比、符合標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目占比成熟度：各階段關(guān)卡的項(xiàng)目占比風(fēng)險(xiǎn)：DICE得分分布1、問題清單（已解決/長(zhǎng)期未解決/新問題整體交付：按照計(jì)劃實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)2進(jìn)展：達(dá)成/進(jìn)行中/存在風(fēng)險(xiǎn)的里程碑占比，盡快解決問題預(yù)算：預(yù)算花費(fèi)情況（高于/等于/低于預(yù)算），剩余預(yù)算預(yù)測(cè)交付：提前/按時(shí)/延期交付項(xiàng)目占比項(xiàng)目交付項(xiàng)目指標(biāo)項(xiàng)目健康度1圖5|工具1：指標(biāo)拆解框架戰(zhàn)略指標(biāo)拆解需圍繞三大類別指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化與設(shè)計(jì)來源：來源：BCG分析。15 17 20解決挑戰(zhàn) 跟蹤組織架構(gòu)利益相關(guān)方參和偏差 的參與度 與，服務(wù)團(tuán)隊(duì)12構(gòu)建高績(jī)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)9問題解6舉措規(guī)4介紹嚴(yán)格項(xiàng)目管理2項(xiàng)目發(fā)起、治理和1916與變革并把握方1 3 5 8 11 14目 持 構(gòu) 告 革 的預(yù)期 領(lǐng)導(dǎo)層概覽 積極參與全組織參與領(lǐng)導(dǎo)層賦能執(zhí)行確定性項(xiàng)目發(fā)起、治理和PMO圖6|工具2：戰(zhàn)略落地轉(zhuǎn)型管理辦公室（PMO）建設(shè)方案PMO需代表委員會(huì)執(zhí)行23個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型議題22 23變革能力提升 保持變革能力一體化工具包其他配套材18 21構(gòu)建高績(jī)效 納入關(guān)鍵人才項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)13各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)深入?yún)⑴c提高規(guī)劃質(zhì)量工具軟件管理107MO團(tuán)隊(duì)選擇培養(yǎng)模型通過PMO能力框架模型找到最適合PMO團(tuán)隊(duì)的四類人（規(guī)劃類咨詢類管理類劃力力力項(xiàng)目管理五大方面加大對(duì)PMO人員的培訓(xùn)力度為持續(xù)轉(zhuǎn)型變革提供人（參閱圖7戰(zhàn)略/關(guān)鍵人才識(shí)別矩陣戰(zhàn)略執(zhí)行對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理及成員的匹配度提出高要求通過識(shí)別矩陣綜合考量關(guān)鍵崗位稀缺（崗位對(duì)組織的相對(duì)緊缺程度戰(zhàn)略相關(guān)（崗位對(duì)戰(zhàn)略落地的相對(duì)重要性優(yōu)先識(shí)別關(guān)鍵崗位潛力人才找到最適合執(zhí)行戰(zhàn)略的人才并就缺口展開快速補(bǔ)足工（參閱圖8。來源：BCG來源：BCG分析。高戰(zhàn)略相關(guān)性低低關(guān)鍵人才戰(zhàn)略人才關(guān)鍵人才高圖8|戰(zhàn)略/關(guān)鍵人才識(shí)別矩陣崗位稀缺度來源：來源：BCG分析。專業(yè)類管理類PMO稀缺資源從戰(zhàn)略到執(zhí)行，整體了解銀行熟悉敏捷轉(zhuǎn)型的全過程較強(qiáng)的溝通與解決問題的能力適應(yīng)能力、抗壓與抗挫折能力財(cái)務(wù)、管理等綜合知識(shí)背景咨詢類規(guī)劃類圖7|工具3：PMO團(tuán)隊(duì)選擇培養(yǎng)模型PMO主管與專員的專業(yè)性與推動(dòng)力，是決定轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵，通過PMO能力框架模型，找到最適合PMO團(tuán)的四類人才示意首席項(xiàng)目經(jīng)理PMO總監(jiān)及時(shí)解決執(zhí)行過程中的問題確保項(xiàng)目高效高質(zhì)交付運(yùn)營管理綜合管理總經(jīng)辦指導(dǎo)和監(jiān)控項(xiàng)目匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展、發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)咨詢培訓(xùn)教練企業(yè)管理解決方案提供項(xiàng)目管理的咨詢和輔助幫助項(xiàng)目組協(xié)調(diào)資源戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)發(fā)展案監(jiān)控戰(zhàn)略落地進(jìn)展與項(xiàng)目成效檢視與監(jiān)控：檢視監(jiān)控工具組檢視與監(jiān)控：檢視監(jiān)控工具組MO分層會(huì)議機(jī)制戰(zhàn)略執(zhí)行過程中需堅(jiān)持區(qū)分并落月度高階復(fù)盤與規(guī)劃會(huì)和MO周例推進(jìn)會(huì)雷打不動(dòng)地堅(jiān)持PMO推進(jìn)會(huì)強(qiáng)化執(zhí)行凸顯問題并加速解；通過月度會(huì)議強(qiáng)化由行領(lǐng)導(dǎo)深度參與的復(fù)盤規(guī)劃環(huán)節(jié)加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目整體規(guī)劃的把握雙管齊下低頭拉車的同時(shí)也要抬頭看路不斷校準(zhǔn)路徑切實(shí)推動(dòng)轉(zhuǎn)型落地。戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)測(cè)看板組建標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控流程支持端到端執(zhí)行將效率和收益最大化兩大類監(jiān)測(cè)看板分別為（1MO模板由PMO負(fù)責(zé)整合各模塊的信息記錄跟進(jìn)行動(dòng)事項(xiàng)和相關(guān)事項(xiàng)（2工作組模板由各模塊負(fù)責(zé)為PMO提供進(jìn)展匯報(bào)推進(jìn)模塊部規(guī)劃。指標(biāo)監(jiān)測(cè)儀表盤通過設(shè)置直觀的儀表盤及時(shí)對(duì)關(guān)鍵的全行指標(biāo)進(jìn)行有效管控多層級(jí)的看板實(shí)現(xiàn)與指標(biāo)層級(jí)的映射匹配根據(jù)紅綠燈找到問題根源快速制定對(duì)應(yīng)的優(yōu)化舉措實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型全局的及時(shí)監(jiān)控和調(diào)（參閱圖9圖10。來源：來源：BCG分析。點(diǎn)擊展如下頁選擇監(jiān)測(cè)時(shí)間與范圍（全行、特定分行）數(shù)據(jù)范圍：全行 2021/06/30戰(zhàn)略指標(biāo)監(jiān)測(cè)儀表板圖9|戰(zhàn)略監(jiān)測(cè)儀表板（1）來源：來源：BCG分析。點(diǎn)擊展示對(duì)的負(fù)責(zé)人2021/06/30數(shù)據(jù)范圍：全行戰(zhàn)略指標(biāo)監(jiān)測(cè)儀表板圖10|戰(zhàn)略監(jiān)測(cè)儀表板（2）項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)賦能工具結(jié)合培訓(xùn)教學(xué)和在職培訓(xùn)根據(jù)受眾需求客制化設(shè)計(jì)基礎(chǔ)和進(jìn)階課程體驗(yàn)式理論學(xué)習(xí)的同時(shí)進(jìn)行實(shí)踐快速提升團(tuán)隊(duì)專業(yè)能力BG已經(jīng)建立了系統(tǒng)化的在線學(xué)習(xí)工具可有效協(xié)助PMO與項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)賦能。戰(zhàn)略執(zhí)行評(píng)價(jià)與激勵(lì)：評(píng)價(jià)激勵(lì)工具組戰(zhàn)略執(zhí)行評(píng)價(jià)與激勵(lì)：評(píng)價(jià)激勵(lì)工具組項(xiàng)目成效評(píng)定流程及打分表項(xiàng)目成果是項(xiàng)目質(zhì)量進(jìn)度資（財(cái)務(wù)+人力三個(gè)維度的綜合評(píng)價(jià)權(quán)重一般分為50%25%25%其中項(xiàng)目質(zhì)量由評(píng)審委員會(huì)對(duì)項(xiàng)目中期成果和項(xiàng)目最終成果做出評(píng)價(jià)。人員考核獎(jiǎng)勵(lì)管理工具人員考核獎(jiǎng)勵(lì)管理工具幫助明確與戰(zhàn)略舉措相匹配的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指（KI和激勵(lì)制落實(shí)到業(yè)務(wù)條線和各職能部門與具體的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃內(nèi)容分解舉措相匹配并建立KPI和激勵(lì)機(jī)制的協(xié)調(diào)性引導(dǎo)各部門積極推動(dòng)變革同時(shí)建立對(duì)PMO專員和項(xiàng)目經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)化考核框架并進(jìn)一步將參與全行性戰(zhàn)略重點(diǎn)項(xiàng)目納入總行相關(guān)員工個(gè)人考核設(shè)置明確的激勵(lì)機(jī)制直接與項(xiàng)目成果考核結(jié)果掛鉤在保障戰(zhàn)略任務(wù)完成的同時(shí)培育復(fù)合型管理人才。全員執(zhí)行管理響應(yīng)度與滿意度監(jiān)測(cè)圖11|工具11：全員執(zhí)行管理響應(yīng)度與滿意度監(jiān)測(cè)通過BG把脈調(diào)查工具(ulsecheck)有效了解全體員工對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行的響應(yīng)度與滿意度示例總響應(yīng)率（80）（40）圖11|工具11：全員執(zhí)行管理響應(yīng)度與滿意度監(jiān)測(cè)通過BG把脈調(diào)查工具(ulsecheck)有效了解全體員工對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行的響應(yīng)度與滿意度示例總響應(yīng)率（80）（40）000.我理解為什么正在建立PMO宣貫傳達(dá)我非常了解在新的變革中自己的職責(zé)所在在我的領(lǐng)域，大家普遍支持PMO的工作我相信變革將協(xié)助改善業(yè)務(wù)/服務(wù)我相信這一變革將提高我們的運(yùn)行效率信心管理高層很明顯致力于將PMO的成效落到實(shí)處我的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)很明顯致力于將PMO的成效落到實(shí)處我所在領(lǐng)域的變革工作進(jìn)展順利我感覺自己是變革的一部分，而且自己的貢獻(xiàn)得到了理解和認(rèn)可參與.我有提出問題、向上反饋意見的有效渠道非常不同意 不同意 中立 同意 非常同意來源：BCG分析。客戶旅程工具箱為什么要做客戶旅程？銀行在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中往往苦于找不到出發(fā)點(diǎn)與落腳點(diǎn)易步入四大常見誤區(qū)：片面關(guān)注前端優(yōu)化：聚焦于客戶體驗(yàn)交互的設(shè)計(jì)忽略與后端的銜接流程直通率未提升數(shù)字化投資回報(bào)較低。片面關(guān)注后端優(yōu)：聚焦于后（如收到客戶申請(qǐng)后的步驟自動(dòng)化但前后端銜接不暢造成流程斷點(diǎn)或者較嚴(yán)重的漏損點(diǎn)。片面強(qiáng)調(diào)技術(shù)升級(jí)：升級(jí)遺留系統(tǒng)初衷雖好但如果僅關(guān)注技術(shù)升級(jí)與業(yè)務(wù)脫鉤/錯(cuò)位轉(zhuǎn)型成效會(huì)大打折扣。碎片化投資：投資孤立零散不成體系雖有局部突破但數(shù)字化水平仍維持原狀，未有顯著提升。來源：BCG分析。注：NPS=凈推薦值。員工端成效職責(zé)劃分明確運(yùn)營模式高效員工參與度提高新的工作方式，決策進(jìn)程更快經(jīng)驗(yàn)豐富的客戶旅程團(tuán)隊(duì)作組權(quán)加強(qiáng)客戶體驗(yàn)端成效關(guān)系更深入，產(chǎn)品服務(wù)更個(gè)性化客戶PS、滿意度提高漏斗流失減少客戶存率提高錢包份額增長(zhǎng)轉(zhuǎn)化率提升5—%成本節(jié)降0—%收入增長(zhǎng)0—0..NPS提升成本與效率成效避免重復(fù)建設(shè)，復(fù)用度提高“一次建成，多次使用”發(fā)布管理周期提速一升應(yīng)用落地、整合成本降低改善管控成效簡(jiǎn)單產(chǎn)品直通式處理率超復(fù)雜產(chǎn)品直通式處理率超80來源：BCG分析。注：NPS=凈推薦值。員工端成效職責(zé)劃分明確運(yùn)營模式高效員工參與度提高新的工作方式，決策進(jìn)程更快經(jīng)驗(yàn)豐富的客戶旅程團(tuán)隊(duì)作組權(quán)加強(qiáng)客戶體驗(yàn)端成效關(guān)系更深入，產(chǎn)品服務(wù)更個(gè)性化客戶PS、滿意度提高漏斗流失減少客戶存率提高錢包份額增長(zhǎng)轉(zhuǎn)化率提升5—%成本節(jié)降0—%收入增長(zhǎng)0—0..NPS提升成本與效率成效避免重復(fù)建設(shè)，復(fù)用度提高“一次建成，多次使用”發(fā)布管理周期提速一升應(yīng)用落地、整合成本降低改善管控成效簡(jiǎn)單產(chǎn)品直通式處理率超復(fù)雜產(chǎn)品直通式處理率超80%問題首次得到解決率達(dá)80%端到端時(shí)長(zhǎng)縮短自動(dòng)化程度提升計(jì)控強(qiáng)圖12|BCG全球領(lǐng)先銀行案例，客戶旅程轉(zhuǎn)型成效顯著國際案例以澳洲某領(lǐng)先銀行A為例重塑零售與對(duì)的核心客戶旅程三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了10億美元的成本節(jié)降重點(diǎn)客群NPS排名第1市值排名從2017年的第4上升至第2。以印度某領(lǐng)先銀行B為例客戶旅程重塑帶來了50%的客戶投訴率降低2倍的營銷業(yè)績(jī)提升50%端到端流程市場(chǎng)的縮短和15%的運(yùn)營人力節(jié)降。以全球某領(lǐng)先銀行C為例通過端到端客戶旅程重塑五年內(nèi)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營成本節(jié)降25%共計(jì)60億美元。

國內(nèi)案例以國內(nèi)某國有大行D為例推進(jìn)全行60+條客戶旅程重塑僅私人銀行客戶旅程單條旅程的試點(diǎn)就帶來了精準(zhǔn)營銷轉(zhuǎn)化率3倍的提升戶均收入為隨機(jī)組的7倍App用戶活躍率提升2倍。以國內(nèi)某領(lǐng)先銀行E為例圍繞新動(dòng)能客群，重塑對(duì)公客戶旅程開展體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)的客戶旅程優(yōu)化試點(diǎn)期間新動(dòng)能行業(yè)授信戶增加約5,000戶現(xiàn)金管理和支付結(jié)算切入的無貸戶增加約萬戶；現(xiàn)金管理類產(chǎn)品的客戶滿意度提升20%以上流貸和貿(mào)易融資端到端流程耗時(shí)降低30%。什么是客戶旅程？不同于傳統(tǒng)流程優(yōu)化客戶旅程更關(guān)注客戶體驗(yàn)更強(qiáng)調(diào)端到端更具備全方位視角（參閱圖13。來源：來源：BCG分析。3更具備“全方位視角”所有涉及/影響客戶體驗(yàn)前中后臺(tái)的革新關(guān)注客戶需求的全周期，從需求的產(chǎn)生到后金融服務(wù)的全覆蓋旅程重塑研究更專注于研究用戶真實(shí)需求、解決用戶旅程痛點(diǎn)2更強(qiáng)調(diào)“端到端1更關(guān)注“客戶體驗(yàn)客戶旅程重塑聚焦崗位職責(zé)、IT系統(tǒng)優(yōu)等個(gè)別優(yōu)化舉措以與銀行產(chǎn)生交互的觸點(diǎn)為起點(diǎn)，注重單個(gè)流程環(huán)節(jié)傳統(tǒng)流程優(yōu)化 往往是從降本增效、收入提升等內(nèi)部視角出發(fā)圖13|客戶旅程更關(guān)注客戶體驗(yàn)、更強(qiáng)調(diào)端到端、更具備全方位視角BG通過與多家國內(nèi)外銀行上百個(gè)客戶旅程重塑項(xiàng)目的探索與實(shí)踐繪制出銀行業(yè)客戶旅程全景（零售4大類10—20條重點(diǎn)旅程對(duì)公5大類20余條重點(diǎn)旅程并針對(duì)每條客戶旅程能夠?qū)訉酉裸@至三級(jí)旅（即工作任務(wù)級(jí)別為客戶旅程的診斷設(shè)計(jì)和實(shí)施落地奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。以財(cái)富管理旅程為例可細(xì)化為4個(gè)一級(jí)旅程16個(gè)二級(jí)旅程和54個(gè)三級(jí)旅程：一級(jí)旅程涵“了解客戶/建立關(guān)系“提供綜合解決方案建議“交易與執(zhí)行“進(jìn)追蹤檢視4個(gè)一級(jí)旅程；二級(jí)旅程：在一級(jí)旅程的基礎(chǔ)上進(jìn)行拆解“提供綜合解決方案建議的一級(jí)旅程為例可細(xì)化“了解客戶人生目標(biāo)與財(cái)富規(guī)劃“準(zhǔn)備投資觀點(diǎn)與客戶互動(dòng)“投資組合的定制化評(píng)估與模擬“提供定制的投資建議書“個(gè)性化客戶內(nèi)容教育的提供與分發(fā)5個(gè)二級(jí)旅程；三級(jí)旅程：在二級(jí)旅程的基礎(chǔ)上進(jìn)行拆解“投資組合的定制化評(píng)估與模擬的二級(jí)旅程為例可細(xì)化“為客戶提供定制化資產(chǎn)配置建議“向客戶推薦投資組合，比較現(xiàn)有投資組合與建議方案識(shí)別差距“根據(jù)資產(chǎn)配置策略選擇產(chǎn)品“（如需要針對(duì)某客戶的投資組合建議電話咨詢或約見投資顧問4個(gè)三級(jí)旅程。值得注意的是在旅程拆解過程中要兼顧流程步驟的梳理與業(yè)務(wù)價(jià)值視角的剖析。微旅程拆解過粗難以定位到具體的優(yōu)化點(diǎn)；微旅程拆解過細(xì)難以明確其與業(yè)務(wù)價(jià)值之間的關(guān)系落地過程中易造成資源浪費(fèi)旅程重塑需要通過案例庫工具模板的輔助加之對(duì)業(yè)務(wù)的深度理解和經(jīng)驗(yàn)沉淀才能確保業(yè)務(wù)價(jià)值的創(chuàng)造。如何開展客戶旅程重塑？客戶旅程重塑項(xiàng)目的開展通以全行旅程優(yōu)先級(jí)評(píng)估為先導(dǎo)單條旅程重塑為抓手戰(zhàn)訓(xùn)結(jié)合為賦能主線體驗(yàn)指標(biāo)監(jiān)測(cè)體系與平臺(tái)建設(shè)為基礎(chǔ)設(shè)施能力BG客戶旅程工具箱涵蓋3大類包含5個(gè)工具組共計(jì)17個(gè)工具幫助銀行實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)價(jià)值提升能力完善基礎(chǔ)設(shè)施建（參閱圖14。第一類：價(jià)值抓手——客戶旅程重塑全行層面規(guī)模化評(píng)估工具組全行層面規(guī)模化評(píng)估工具組BG全行規(guī)?；u(píng)估工具組可迅速對(duì)全行客戶旅程開展成熟度與旅程收益的評(píng)估進(jìn)行旅程優(yōu)先級(jí)排序制定實(shí)施路徑圖具體來講有兩大工具：來源：來源：BCG分析。C2.2體驗(yàn)監(jiān)測(cè)平臺(tái)系統(tǒng)原型C2.3體驗(yàn)監(jiān)測(cè)平臺(tái)操作手冊(cè)運(yùn)營理手冊(cè)客戶體驗(yàn)平臺(tái)C2建設(shè)工具組C2.1體驗(yàn)監(jiān)測(cè)平臺(tái)業(yè)務(wù)需求明書C1.1客戶體驗(yàn)指標(biāo)監(jiān)測(cè)體系“兩客”體驗(yàn)問卷與標(biāo)庫庫埋點(diǎn)指標(biāo)庫C1客戶體驗(yàn)監(jiān)測(cè)指標(biāo)工具組CB1.2客戶旅程培訓(xùn)賦能手冊(cè)B1.1線上虛擬作戰(zhàn)室戰(zhàn)訓(xùn)結(jié)合賦能工具B1B運(yùn)營冊(cè)客戶旅程交付中心搭建和A2.9A2.3領(lǐng)先實(shí)踐原則手冊(cè) A2.6可行性評(píng)估模型（DVF）A2.8實(shí)施路徑規(guī)劃模板A2.5概念測(cè)試設(shè)計(jì)和指導(dǎo)手冊(cè)客戶旅程跨職能研討會(huì)（VSM法集）A2.2A2 單條旅程重塑工具地A2.7MVP設(shè)計(jì)方法論和導(dǎo)手冊(cè)A2.1客戶研究方法集 A2.4目標(biāo)旅程設(shè)計(jì)模板計(jì)斷A1.2旅程價(jià)值評(píng)估模型A1.1客戶旅程成熟度評(píng)估調(diào)研化評(píng)估工具組A1全行層面規(guī)模A圖14|BCG客戶旅程工具箱涵蓋3大類，包含5個(gè)工具組，共計(jì)17個(gè)工具客戶旅程成熟度評(píng)估調(diào)研針對(duì)不同的客戶旅程定制在線問卷對(duì)旅程的客戶體驗(yàn)流程效率風(fēng)險(xiǎn)/營銷能力科技支撐能力跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力等多維度進(jìn)行評(píng)分結(jié)合跨部門訪談和工作會(huì)議的觀察復(fù)盤評(píng)估旅程的成熟度甄別重塑機(jī)會(huì)點(diǎn)初步預(yù)估重塑潛力和落地難度。旅程價(jià)值評(píng)估模型基于旅程成熟度與銀行成本/收入結(jié)構(gòu)進(jìn)行量化分析評(píng)估各旅程降本增效潛力最終形成全行規(guī)模化推廣的總體效益評(píng)估?；趦纱蠊ぞ叩脑u(píng)估綜合考量旅程價(jià)值與落地難度開展優(yōu)先級(jí)排序制定旅程實(shí)施路徑圖明確旅程分批推進(jìn)的節(jié)奏每條旅程要實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)目標(biāo)責(zé)任部門/配合部門和資源分配。單條旅程重塑工具組單條旅程重塑工具組單條旅程重塑能夠立竿見影地創(chuàng)造價(jià)值是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵價(jià)值抓手單條旅程重于G0論斷實(shí)施規(guī)劃并通過速贏見效實(shí)現(xiàn)試點(diǎn)期業(yè)務(wù)價(jià)值的落地針對(duì)方法論中的每一環(huán)BG踐圖。123123人群特征研究分析現(xiàn)有客戶旅程/內(nèi)流程，制定基準(zhǔn)計(jì)分卡最佳實(shí)踐&全球?qū)?biāo)分析探索金融科技的趨和范例技術(shù)平臺(tái)和數(shù)字能評(píng)估，包括自動(dòng)化45678910111213—48采用零基礎(chǔ)設(shè)計(jì)重構(gòu)客戶旅程概念開發(fā)和持續(xù)的客戶測(cè)試建立持續(xù)的客戶測(cè)試重構(gòu)流程和運(yùn)營模式推出快速實(shí)施的變革（RCH）機(jī)會(huì)繼續(xù)擴(kuò)展RCH機(jī)會(huì)數(shù)字/技術(shù)解決方案設(shè)計(jì)MVP#1設(shè)計(jì)和構(gòu)建P#1施界定MVP#1義圖開發(fā)和擴(kuò)展待辦事并分析界定MVP#2確定技術(shù)可行性作有H商業(yè)方案（可行性）數(shù)字架構(gòu)堆棧定義和長(zhǎng)期技術(shù)路線圖圖15|單條旅程重塑是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵價(jià)值抓手1旅程診斷2旅程設(shè)計(jì)圖15|單條旅程重塑是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵價(jià)值抓手1旅程診斷2旅程設(shè)計(jì)3旅程實(shí)施規(guī)劃、速贏落地周數(shù)客戶體驗(yàn)數(shù)字化精益技術(shù)完備和架構(gòu)能力建設(shè)客戶旅程圖沉浸式會(huì)議1圖沉浸式會(huì)議2沉浸式會(huì)議3沉浸式會(huì)議4和5析 發(fā)散/匯集主要成果當(dāng)前的客戶旅程客戶的痛點(diǎn)潛在客戶需求客戶角色當(dāng)前的狀態(tài)流程基線范例（行業(yè)內(nèi)外）當(dāng)前的狀態(tài)T基線“北極星”愿景初步敘述未來的每旅程體驗(yàn)最初的機(jī)會(huì)和優(yōu)先組合技術(shù)可行性設(shè)計(jì)旅程記分卡跨旅程設(shè)計(jì)原則實(shí)施團(tuán)隊(duì)和POD設(shè)置RCH機(jī)會(huì)待辦事項(xiàng)和MVP#1設(shè)計(jì)每個(gè)旅程的視覺P原型述P頻高級(jí)的解決方案路線圖最終確定的旅程記分卡和商業(yè)案例協(xié)調(diào)未來狀態(tài)T和自動(dòng)化舉措產(chǎn)品和流程變更的辦事項(xiàng)支持MVP#1實(shí)施優(yōu)先的RCH機(jī)會(huì)來源：BCG項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)?？蛻粞芯糠椒椒ㄕ撆c大量1v1深訪焦點(diǎn)小組問卷調(diào)研模板便于精準(zhǔn)定位客戶的痛點(diǎn)、爽點(diǎn)形成特征鮮明的客戶畫像。SM跨職能研討會(huì)包含SM研討會(huì)議程端到端客戶旅程梳理工具便于打破部門墻引入整條客戶旅程涉及到的多個(gè)部門體系化梳理旅程現(xiàn)狀精細(xì)到每個(gè)崗位的工作任務(wù)級(jí)別與相應(yīng)的系統(tǒng)數(shù)據(jù)使用情況。領(lǐng)先實(shí)踐原則手冊(cè)包含國內(nèi)外金融同業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)公司的領(lǐng)先實(shí)踐案例和旅程設(shè)計(jì)原則。旅程設(shè)計(jì)一是重構(gòu)端到端旅程明確客戶體驗(yàn)流程精益數(shù)字化能力組織協(xié)同上所需達(dá)到的目標(biāo)狀態(tài)；二是梳理現(xiàn)狀與目標(biāo)之間的差距制定重塑舉措清單評(píng)估舉措價(jià)值和落地可行性工具包含：目標(biāo)旅程設(shè)計(jì)模板包含目標(biāo)旅程設(shè)計(jì)的關(guān)鍵要素和差異化的設(shè)計(jì)模板便于根據(jù)銀行的資源稟賦快速完成目標(biāo)旅程的設(shè)計(jì)。概念測(cè)試設(shè)計(jì)和指導(dǎo)手冊(cè)包含概念測(cè)試的原則方法不同情境下的適用工具與相關(guān)的使用手冊(cè)便于對(duì)目標(biāo)旅程中的關(guān)鍵要素進(jìn)行客戶接受度和市場(chǎng)價(jià)值的確認(rèn)?？尚行栽u(píng)估模型包含可行性評(píng)估的常見維度與評(píng)估方法便于量化舉措的落地可行性。旅程實(shí)施規(guī)劃與速贏落地：一是根據(jù)舉措價(jià)值與落地可行性制定旅程重塑實(shí)施路徑圖二是明確速贏方案打造MV（最小可行產(chǎn)品樣本啟動(dòng)試點(diǎn)落地追蹤價(jià)值實(shí)現(xiàn)。工具包含：MVP設(shè)計(jì)方法論和指導(dǎo)手冊(cè)包含MVP設(shè)計(jì)方法模板工具和相應(yīng)的使用手冊(cè)便于快速設(shè)計(jì)與構(gòu)建MVP。實(shí)施路徑規(guī)劃模板包含舉措優(yōu)先級(jí)排序和實(shí)施路徑圖模板便于將路徑圖做實(shí)明確舉措的落地時(shí)點(diǎn)、業(yè)務(wù)價(jià)值責(zé)任部門和資源分配?？蛻袈贸探桓吨行拇罱ê瓦\(yùn)營手冊(cè)包含客戶旅程試點(diǎn)落地與規(guī)?；茝V的組織架構(gòu)關(guān)鍵職責(zé)運(yùn)營流程手冊(cè)和項(xiàng)目交付追蹤模板便于體系化地推進(jìn)落地持續(xù)交付價(jià)值。端到端客戶旅程涉及多個(gè)部門卓越客戶體驗(yàn)的交付需要前中后的聯(lián)動(dòng)與配合為避“鐵路警察各管一段的情況出現(xiàn)旅程重塑由跨職能敏捷團(tuán)隊(duì)來推進(jìn)落地團(tuán)隊(duì)以回應(yīng)客戶需求為核心以交付價(jià)值為導(dǎo)向小步快跑敏捷迭代團(tuán)隊(duì)成員需覆蓋旅程端到端的所有職能如產(chǎn)品經(jīng)理客戶經(jīng)理用戶體驗(yàn)師風(fēng)險(xiǎn)審（信貸相關(guān)人員數(shù)據(jù)分析師科技人員運(yùn)營人員合規(guī)人（參閱圖16。來源：來源：BCG項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)；BCG分析。指導(dǎo)敏捷團(tuán)隊(duì)，開展敏捷最佳實(shí)踐，為團(tuán)隊(duì)提供各類敏捷指導(dǎo)和支持，參加每日站會(huì)敏捷教練短期內(nèi)由BCG專支，期過部養(yǎng)立運(yùn)營團(tuán)隊(duì)、合規(guī)團(tuán)隊(duì)等，配合旅程優(yōu)化方案及時(shí)提供必要資源支持視項(xiàng)目需求與進(jìn)度參加專題討論會(huì)支持團(tuán)隊(duì) 系統(tǒng)開發(fā)旅程相關(guān)系統(tǒng)的主要負(fù)責(zé)人，依據(jù)業(yè)務(wù)需求，轉(zhuǎn)化為相應(yīng)開發(fā)需求，進(jìn)行系統(tǒng)的開發(fā)與優(yōu)參加每日站會(huì)科技團(tuán)隊(duì)用戶師對(duì)旅程的風(fēng)險(xiǎn)管理提供指導(dǎo)，參與風(fēng)險(xiǎn)管理則與策略的制定，對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)行的風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域情進(jìn)行監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)審批?參加每日站會(huì)開展數(shù)據(jù)分析，輔助旅程的診斷與優(yōu)化舉措設(shè)計(jì)針對(duì)大數(shù)據(jù)用例場(chǎng)景，建立數(shù)據(jù)模型，并持續(xù)數(shù)據(jù)分析師迭代策略參加每日站會(huì)產(chǎn)品經(jīng)理（組長(zhǎng)）風(fēng)險(xiǎn)審批官敏捷教練計(jì)用戶體驗(yàn)，參加每日站會(huì)用戶體驗(yàn)師（客戶經(jīng)理）負(fù)責(zé)收集客戶需求與反饋、市競(jìng)爭(zhēng)情況、與客戶經(jīng)理之聲，參加每日站會(huì)客戶經(jīng)理/?（用戶體驗(yàn)師）主導(dǎo)客戶定性、定量訪談，設(shè)數(shù)據(jù)分析師旅程重塑方案的主要負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)各相關(guān)部門對(duì)接人，制定分工與詳細(xì)計(jì)安排主持每日站會(huì)客戶經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理以某一個(gè)旅程為例，成立敏捷小組，每個(gè)小組配置5—7人圖16|單條旅程重塑的實(shí)施落地需要建立跨職能的敏捷團(tuán)隊(duì)第二類：交鑰匙——客戶旅程賦能戰(zhàn)訓(xùn)結(jié)合賦能工具組戰(zhàn)訓(xùn)結(jié)合賦能工具組通過戰(zhàn)訓(xùn)結(jié)合授人以漁的方式幫助行內(nèi)建設(shè)起一支能夠持續(xù)推動(dòng)客戶旅程重塑的隊(duì)伍。授課：以講師上課的形式介紹客戶旅程的定義和內(nèi)涵分享代表性的項(xiàng)目案例并闡述說明具體的方法論與工具如客戶旅程90天重塑方法論3大類17種工具的適用情景和使用方法敏捷培訓(xùn)等學(xué)員集中參與課堂培訓(xùn)并參加培訓(xùn)后的考核考試。實(shí)戰(zhàn)：針對(duì)常用工具和方法提供應(yīng)用場(chǎng)景驅(qū)動(dòng)的培訓(xùn)如角色扮演案例研討情景模擬等通過親身體驗(yàn)完成代表性旅程的現(xiàn)狀診斷與優(yōu)化方案設(shè)計(jì)。除線下訓(xùn)練營外還提供線上虛擬作戰(zhàn)室的方式使遠(yuǎn)程參與者能夠親身體驗(yàn)掌握方法構(gòu)建能力。第三類：溫度計(jì)——客戶體驗(yàn)客戶體驗(yàn)監(jiān)測(cè)指標(biāo)工具組客戶體驗(yàn)監(jiān)測(cè)指標(biāo)工具組可快速建立全面的客戶體驗(yàn)監(jiān)測(cè)指標(biāo)體系構(gòu)建客戶體驗(yàn)監(jiān)測(cè)平臺(tái)打造客戶體驗(yàn)閉環(huán)管理機(jī)制為客戶旅程規(guī)?；茝V奠定基礎(chǔ)?？蛻趔w驗(yàn)指標(biāo)監(jiān)測(cè)體系圍繞ASPIE六大驅(qū)動(dòng)因子構(gòu)建全行級(jí)全業(yè)務(wù)全渠道主客觀相結(jié)合的客戶體驗(yàn)監(jiān)測(cè)指標(biāo)庫工具包括：主觀指標(biāo)：客戶/客戶經(jīng)理體驗(yàn)問卷與標(biāo)簽（包“兩客抽樣分層方法點(diǎn)線面三層問卷體系與問卷模板30—40條重點(diǎn)旅程的差異化問題標(biāo)簽。客觀指標(biāo)：運(yùn)營指標(biāo)（包含6大類22項(xiàng)運(yùn)營指標(biāo)口徑定義數(shù)據(jù)來源管理規(guī)范埋點(diǎn)指標(biāo)（包含埋點(diǎn)事件分類基礎(chǔ)埋點(diǎn)表埋點(diǎn)數(shù)據(jù)來源埋點(diǎn)技術(shù)埋點(diǎn)方式埋點(diǎn)流程埋點(diǎn)規(guī)范?？蛻趔w驗(yàn)平臺(tái)建設(shè)工具組客戶體驗(yàn)平臺(tái)建設(shè)工具組通過問卷中心工單與預(yù)警中心體驗(yàn)指標(biāo)儀表盤三大功能全渠道準(zhǔn)實(shí)時(shí)開展對(duì)客戶體驗(yàn)的監(jiān)控精準(zhǔn)定位問題助力業(yè)務(wù)人員分析根因明確提升舉措工具包括：業(yè)務(wù)需求說明書包括平臺(tái)架構(gòu)設(shè)計(jì)方案功能清單數(shù)據(jù)分析業(yè)務(wù)邏輯前端及交互設(shè)計(jì)方案。系統(tǒng)原型包括體驗(yàn)監(jiān)測(cè)平臺(tái)的原型設(shè)（demo操作手冊(cè)與運(yùn)營管理手冊(cè)：包括體驗(yàn)監(jiān)測(cè)平臺(tái)的用戶操作手（面向平臺(tái)產(chǎn)品經(jīng)理及平臺(tái)前端用戶與運(yùn)營管理手（面向科技人員?？蛻趔w驗(yàn)閉環(huán)管理機(jī)制打“體驗(yàn)數(shù)據(jù)收集→體驗(yàn)痛點(diǎn)識(shí)別→明確提升方案→落地執(zhí)行方案→追蹤落地效果的完整閉環(huán)并建立相應(yīng)的考核激勵(lì)與體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)/崗位設(shè)置實(shí)現(xiàn)客戶體驗(yàn)的持續(xù)提升?？腿航?jīng)營工具箱為什么要做客群經(jīng)營？在零售銀行發(fā)展的初期銀行對(duì)待客戶多采“銷售導(dǎo)向以產(chǎn)品為中心強(qiáng)調(diào)對(duì)客戶價(jià)值的即時(shí)收；但隨著客戶增長(zhǎng)飽和？疊加數(shù)字化浪潮沖擊零售銀行無法繼續(xù)粗放增長(zhǎng)惟有深耕細(xì)作轉(zhuǎn)變“客戶導(dǎo)向以客戶為中心獲取客戶全生命周期價(jià)值能擺脫線性增長(zhǎng)的束縛。建立客群經(jīng)營體系是銀行實(shí)現(xiàn)上述轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵參照BG全球領(lǐng)先銀行案例有效落實(shí)個(gè)性化客群經(jīng)營可為銀行帶來客戶體驗(yàn)與業(yè)績(jī)優(yōu)化的雙豐收客戶流失率降低5%—10%互動(dòng)率提高100%—200%業(yè)務(wù)處理成本降低20%—30%收入增長(zhǎng)5%—15%凈推薦（即NPS增加7（參閱圖17。來源：來源：BCG項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)。值7%業(yè)務(wù)處理成本降20—30%收入增長(zhǎng)5—15%業(yè)績(jī)優(yōu)化更精準(zhǔn)的營銷策略、更準(zhǔn)確的渠使用更清晰的差異化程實(shí)現(xiàn)收入和效雙升銷售效率提30%+互動(dòng)率增強(qiáng)10—200%客戶流失率減5—10%驗(yàn)適時(shí)推送相關(guān)性的內(nèi)容，引導(dǎo)客戶參與互動(dòng)維持客戶互動(dòng)率幫助客戶基于充分信息作出財(cái)務(wù)決策圖17|個(gè)性化客群經(jīng)營可為銀行帶來客戶體驗(yàn)與業(yè)績(jī)優(yōu)化的雙豐收國際案例以國外某零售UM在2萬億左右的銀行A為例通過四大類用例群一年時(shí)間的推動(dòng)新客額外增長(zhǎng)15%新客轉(zhuǎn)化率提升至20%理財(cái)年化交叉銷售率提升25%老客流失率減少20%實(shí)現(xiàn)超過1,800億UM的總提升。

國內(nèi)案例以某國有大行B為例針對(duì)中高端客戶推動(dòng)三大用例僅試點(diǎn)三個(gè)月保險(xiǎn)交叉銷售保費(fèi)貢獻(xiàn)8.5億元客戶流失識(shí)別率提升至60%挽留成功率提高至30%潛力客戶識(shí)別率提升至70%，轉(zhuǎn)化成功率提高至30%總UM貢獻(xiàn)超過500億。什么是客群經(jīng)營？客群經(jīng)營的內(nèi)涵“客戶導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)全生命周期經(jīng)營打通用戶生客熟客忠誠客戶的全經(jīng)營鏈路從不同視角出發(fā)客群經(jīng)營包含三大體系：客戶分層價(jià)值等級(jí)視角用常態(tài)化的體系建設(shè)通過對(duì)不同客群價(jià)值主張的洞察建立差異化的服務(wù)體系包括覆蓋模式服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)配置等。重點(diǎn)分群：特色集群視角用優(yōu)勢(shì)/潛力客群的深度經(jīng)營按照用戶職業(yè)偏好潛力熱點(diǎn)等靜態(tài)與動(dòng)態(tài)維度劃分特征客群并制定經(jīng)營策略。微客群大數(shù)據(jù)用例生命周期視角用關(guān)鍵轉(zhuǎn)化點(diǎn)/斷點(diǎn)的發(fā)力從新客登船到定經(jīng)營到流失挽回針對(duì)每一階段進(jìn)行線索挖掘并匹配標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)（參閱圖18。如何開展客群經(jīng)營？客群經(jīng)營體系的建設(shè)通常以全行診斷與策略規(guī)劃為先導(dǎo)客群策略為抓手智能運(yùn)營為基礎(chǔ)設(shè)施能力最終走向?qū)嵤┩茝V與迭代升級(jí)BG客群經(jīng)營工具箱涵蓋4大類11個(gè)工具組內(nèi)含三十多個(gè)工具覆蓋轉(zhuǎn)型全階（參閱圖19。第一類：診斷規(guī)劃通過定性與定量的組合分析全面且準(zhǔn)確地識(shí)別零售客戶經(jīng)營的核心問題與挑戰(zhàn)并給出提出思路。定性評(píng)估工具組定性評(píng)估工具組定性工具：成熟度評(píng)估管理層18問來源：BCG分析。融+來源：BCG分析。融+情回流失贏回挽品防單+索動(dòng)作+術(shù)財(cái)富客戶錢包份額提升……數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)留流失預(yù)警規(guī)模+值營代發(fā)客群防穩(wěn)定經(jīng)營品+益牌+銷養(yǎng)房一族……經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)戶下 潛客提升提模優(yōu)質(zhì)銀發(fā) 車主客群性粘新客登船態(tài)的體系建設(shè)式準(zhǔn)客戶萬 客戶 客戶萬系驅(qū)動(dòng)戶生周期經(jīng)營用分層、群圖18|客群經(jīng)營體系整體概覽：分層、分群、微客群大數(shù)據(jù)用例1詳細(xì)信息見相關(guān)專項(xiàng)工具組組機(jī)制、行動(dòng)機(jī)制、任及動(dòng)作等）敏捷團(tuán)隊(duì)工具組（團(tuán)隊(duì)設(shè)置、職職能力要求、工作方式等）PMO工具組1組活動(dòng)運(yùn)營工具組新媒體運(yùn)營工具社群運(yùn)營工具組內(nèi)容運(yùn)營工具組組客群選擇模型客群特征畫像2大客戶策略原型策略執(zhí)行計(jì)劃模板微客群策略模型庫組成熟度評(píng)估管理層8問客戶經(jīng)營百項(xiàng)能力評(píng)估定量評(píng)估工具組Digilcyslbll零售經(jīng)型實(shí)施推廣智能運(yùn)營客群策略診斷規(guī)劃實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)指 ?標(biāo)大標(biāo)的實(shí)質(zhì)性提升 幅提升打造專業(yè)團(tuán)隊(duì)、 ?行業(yè)領(lǐng)先的團(tuán)布關(guān)技術(shù)與 與系統(tǒng)系統(tǒng)實(shí)踐客群經(jīng)營轉(zhuǎn)型速贏建立轉(zhuǎn)型信心實(shí)踐指明體系化建設(shè)關(guān)點(diǎn)制定目標(biāo)摸清基線確徑持續(xù)深化推廣與迭代客群策略/數(shù)據(jù)動(dòng)建設(shè)實(shí)施與驗(yàn)證診斷與策略規(guī)劃持續(xù)~6個(gè)月關(guān)鍵建設(shè)階段:4—6個(gè)月圖19|BCG客群經(jīng)營工具箱涵蓋4大類，11個(gè)工具組，內(nèi)含三十多個(gè)工具，覆蓋轉(zhuǎn)型全階段客戶分層重點(diǎn)客群微客群關(guān)鍵目標(biāo)適配關(guān)鍵工具組18個(gè)核心問題覆蓋個(gè)性化營銷營銷活動(dòng)和方案分析技術(shù)數(shù)據(jù)渠道數(shù)字化技術(shù)、運(yùn)營7大經(jīng)營管理的關(guān)鍵方面設(shè)領(lǐng)先到落后的5級(jí)標(biāo)準(zhǔn)通過行業(yè)現(xiàn)狀的有效比較，全方位評(píng)估管理成熟度。定性工具：客戶經(jīng)營百項(xiàng)能力評(píng)估覆蓋營銷運(yùn)營溝通渠道客戶洞察數(shù)據(jù)策略執(zhí)行5大關(guān)鍵范疇對(duì)百項(xiàng)深度客戶經(jīng)營所需的細(xì)項(xiàng)能力進(jìn)行評(píng)估和診斷。定量評(píng)估工具組定量評(píng)估工具組定量工具：Digialcrsalball零售經(jīng)營量化分析模型BG診斷定量評(píng)估工具-digialcrsalball數(shù)智水晶球沿整體經(jīng)營客戶產(chǎn)品渠道四大視角端到端分析經(jīng)營情況分析銀行零售客戶生命周期各階段的價(jià)值遷移特征和價(jià)值提升潛力數(shù)據(jù)維度包含四大類約100-200個(gè)字段分析過去6-9個(gè)月的歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)幫助銀行快速摸清業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)明確提升方向。第二類：客群策略策略個(gè)性化工具組策略個(gè)性化工具組客群策略是客群經(jīng)營體系的價(jià)值抓手起步階段需要選擇明確的切入客群進(jìn)而通過五步流程形成策略制定執(zhí)行與迭代優(yōu)化的閉（參閱圖20。來源：來源：BCG分析。調(diào)優(yōu)建議豐富營銷線索代補(bǔ)充策略：比如 ?基于名單的精準(zhǔn)子客群策略 執(zhí)行引為分析數(shù)據(jù)分析洞察問題 ?活動(dòng)指引 ?結(jié)果指標(biāo)過程指標(biāo)基于指引的策略執(zhí)行因地制宜地選取策略客群的基礎(chǔ)特征 ?營銷指引1 2 3 4 5像 像 像 像 聯(lián)合作戰(zhàn)小組—數(shù)據(jù)析師分支行分支行聯(lián)合作戰(zhàn)小組客群/產(chǎn)品聯(lián)合作戰(zhàn)小組—數(shù)據(jù)析師持續(xù)迭代優(yōu)化圖20|客群策略需要選擇明確的切入客群，通過五步流程形成策略制定、執(zhí)行與迭代優(yōu)化的閉環(huán)客群選擇模型客群策略的第一步是進(jìn)行目標(biāo)客群的篩選在轉(zhuǎn)型起步階段銀行切忌對(duì)所有客群全面鋪開面面俱到而是需要有明確的切入客群以點(diǎn)帶面快速見效客群選擇模型從戰(zhàn)略目標(biāo)自身基礎(chǔ)所在市場(chǎng)情況三大維度入手幫助銀行精準(zhǔn)定位目標(biāo)客群?？腿禾卣鳟嬒襁x定目標(biāo)客群后銀行需要識(shí)別客群特征評(píng)估主要價(jià)值貢獻(xiàn)和核心需求明確需強(qiáng)化的服務(wù)方向與經(jīng)營策略客群特征畫像工具客群的基礎(chǔ)特征數(shù)據(jù)分析洞察問題金融產(chǎn)品使用行為分析三個(gè)維度幫助銀行做好C。12大客群策略原型完整的客群策略既包含管戶制度更重要的是賦能業(yè)務(wù)為一線提供指導(dǎo)：管戶制度：明確客群誰來管管到什么程度比如不同層級(jí)的客戶由誰覆蓋？以何種渠道觸達(dá)？觸達(dá)頻率是多少？賦能業(yè)務(wù)明確如何營銷做哪些活動(dòng)具體包括營銷指引合作指引活動(dòng)指引營銷線索。BG擁有12大經(jīng)驗(yàn)+規(guī)則驅(qū)動(dòng)的客群策略原型共分為加速新客獲取提高新客轉(zhuǎn)化效率存量客戶經(jīng)營和流失客戶管理四大類可快速針對(duì)銀行情況進(jìn)行校驗(yàn)調(diào)整實(shí)現(xiàn)速贏落地。以銀發(fā)客群為例策略原型包括增量銀發(fā)客戶開發(fā)突破存量銀發(fā)客戶價(jià)值提升的短期突破方案以及產(chǎn)品體系活動(dòng)體系權(quán)益體系觸點(diǎn)渠道的長(zhǎng)期能力建設(shè)同時(shí)還將從系統(tǒng)建設(shè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)制度建設(shè)品牌建設(shè)等維度提供基礎(chǔ)支持。策略個(gè)性化工具組在12大策略原型的基礎(chǔ)上幫助銀行因地制宜進(jìn)行策略選擇還可根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行策略的補(bǔ)充和調(diào)優(yōu)。策略執(zhí)行計(jì)劃模板客群策略的執(zhí)行需要制定詳細(xì)的工作計(jì)劃包括基于指引的策略執(zhí)行和基于名單的精準(zhǔn)執(zhí)行策略中的每一個(gè)動(dòng)作都需要有明確的時(shí)間進(jìn)度安排并通過檢視會(huì)的形式檢驗(yàn)執(zhí)行效果。微客群策略模型庫圖21|橫向圍繞用戶生命周期，縱向圍繞客層、客群、產(chǎn)品維度客層客群產(chǎn)品來源：BCG分析。BG通過多年國內(nèi)外項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)積累了100+即插即用的微客群經(jīng)營模型橫向圍繞用戶生命周期縱向圍繞客層客群產(chǎn)品維度圖21|橫向圍繞用戶生命周期，縱向圍繞客層、客群、產(chǎn)品維度客層客群產(chǎn)品來源：BCG分析。用戶生命周期1.私行A.新戶獲取1.新戶活躍2C.價(jià)值提升5D.防流防降3E.流失挽回12.財(cái)富227923.大眾210124.用戶244315.代發(fā)214116.信用卡213117.消費(fèi)貸716118.經(jīng)營貸21311以代發(fā)客群經(jīng)營為例圍繞代發(fā)客群的生命周期可在拓展階（未代發(fā)新拓代發(fā)業(yè)或挖掘存量代發(fā)企業(yè)新增在經(jīng)營階段對(duì)存量增量流失代發(fā)企業(yè)和個(gè)人進(jìn)行經(jīng)營維（參閱圖22。針“存量代發(fā)個(gè)人經(jīng)營用例有以下具體案例：代發(fā)非主賬戶微客群：在識(shí)別階段通過對(duì)代發(fā)客戶的房貸工資和資金留存率三大數(shù)據(jù)進(jìn)行分析區(qū)分房貸客戶非工薪（非主賬戶非工薪（主賬戶、工薪（非主賬戶工薪（主賬戶等微客群識(shí)別出代發(fā)非主賬戶微客群。在策略制定階段可繼續(xù)按照客戶產(chǎn)品持有情況進(jìn)行細(xì)分匹配差異化產(chǎn)品營銷方案如理財(cái)客戶營銷基金定投綁定信用卡客戶自動(dòng)還款綁定等。“發(fā)薪日促活微客群：圍“發(fā)薪日建立10日營銷日歷基于代發(fā)金額精準(zhǔn)推送產(chǎn)品營銷在營銷策略制定上可根據(jù)客戶的歷史資產(chǎn)分配情況將客戶分來源：來源：BCG分析。持續(xù)經(jīng)營代發(fā)T+3月及以上12個(gè)月以上未代發(fā)首次代發(fā)（T月）未代發(fā)代發(fā)時(shí)間流失代發(fā)企業(yè)經(jīng)營存量代發(fā)企業(yè)新增速贏用例X營營營增A激活 R留存 R收入 R推薦（Activation） （Rtntion） （Rvnue） （Rfr）A洞察 A獲?。╳arnss） 經(jīng)營模型代發(fā)經(jīng)營階段代發(fā)拓展階段X例圖22|以代發(fā)客群經(jīng)營為例：圍繞代發(fā)客群的生命周期，制定可速贏的若干場(chǎng)景/用例為基金理財(cái)定期活期等不同產(chǎn)品偏好客群提供差異化產(chǎn)品營銷方案從而實(shí)現(xiàn)代發(fā)客戶日均UM的提升。第三類：智能運(yùn)營客群策略的落地和執(zhí)行離不開數(shù)字化運(yùn)營BG有五大數(shù)字化運(yùn)營工具組幫助銀行實(shí)現(xiàn)真正個(gè)性化客戶的深度運(yùn)（參閱圖23。用戶運(yùn)營工具組用戶運(yùn)營工具組從客戶到用戶端到端全生命周期的用戶運(yùn)營工具具體涵蓋了數(shù)據(jù)采集流程和采集維度設(shè)計(jì)用戶關(guān)鍵指標(biāo)定量分析模型用戶分層與客戶畫像方法論用戶生命周期價(jià)值評(píng)估方法論基于運(yùn)營目的用戶管理方法論五大核心工具。活動(dòng)運(yùn)營工具組活動(dòng)運(yùn)營工具組具體包括用戶活動(dòng)設(shè)計(jì)指導(dǎo)手冊(cè)用戶活動(dòng)策劃模板活動(dòng)效果評(píng)估模板用戶活動(dòng)復(fù)盤優(yōu)化方法論四大核心工具實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化活動(dòng)運(yùn)營提升活動(dòng)效果。新媒體運(yùn)營工具組新媒體運(yùn)營工具組數(shù)字化時(shí)代客戶對(duì)觸達(dá)渠道和內(nèi)容都有更高要求銀行在新媒體上的投放和運(yùn)營能力遠(yuǎn)弱于互聯(lián)網(wǎng)公司需快速補(bǔ)齊運(yùn)營能力工具組中文章標(biāo)題與排版指導(dǎo)手冊(cè)圖文和用戶分析指導(dǎo)手冊(cè)用戶與社群流量提升工具三大核心工具可有效助力銀行能力提升。來源：來源：BCG分析。內(nèi)容運(yùn)營流程指導(dǎo)冊(cè)內(nèi)容品牌運(yùn)營工具內(nèi)容營銷工具社群定位方法論社群用戶分類方法論社群籌備指導(dǎo)手冊(cè)社群運(yùn)營指導(dǎo)手冊(cè)社群成長(zhǎng)評(píng)估模型文章標(biāo)題與排版指手冊(cè)圖文和用戶分析指手冊(cè)用戶與社群流量提升具用戶活動(dòng)設(shè)計(jì)指導(dǎo)冊(cè)用戶活動(dòng)策劃模板活動(dòng)效果評(píng)估模板用戶活動(dòng)復(fù)盤優(yōu)化方論數(shù)據(jù)采集流程和采維度設(shè)計(jì)定量用戶關(guān)鍵指標(biāo)析模型用戶分層與客戶畫論用戶生命周期價(jià)值估方法論基于運(yùn)營目的用戶管理方法論內(nèi)容運(yùn)營工具組社群運(yùn)營工具組新媒體運(yùn)營工具組活動(dòng)運(yùn)營工具組用戶運(yùn)營工具組圖23|社群運(yùn)營工具組社群運(yùn)營工具組用戶社群是提升客戶MU和粘性的重要手段社群運(yùn)營工具包社群定位方法論社群用戶分類方法論社群籌備指導(dǎo)手冊(cè)社群運(yùn)營指導(dǎo)手冊(cè)社群成長(zhǎng)評(píng)估模型五項(xiàng)工具幫助銀行有效提升社群運(yùn)營效率和效果。內(nèi)容運(yùn)營工具組內(nèi)容運(yùn)營工具組工具組包括內(nèi)容運(yùn)營流程指導(dǎo)手冊(cè)內(nèi)容品牌運(yùn)營工具內(nèi)容營銷工具三大核心工具幫助銀行提升內(nèi)容的質(zhì)量產(chǎn)出效率和傳播影響力。第四類：實(shí)施推廣客群經(jīng)營體系的落地實(shí)施需要全行上下一心的魄力通常由行領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥以銷售管理為抓手以敏捷團(tuán)隊(duì)為攻堅(jiān)力量由PMO統(tǒng)籌戰(zhàn)略執(zhí)行。銷售管理工具組銷售管理工具組銷售管理是推動(dòng)客群經(jīng)營有效落地閉環(huán)形成策略迭代的重要抓手有效的銷售管理包含業(yè)績(jī)/客群目標(biāo)的精細(xì)化管理對(duì)經(jīng)營過程的實(shí)時(shí)掌控營銷過程的標(biāo)準(zhǔn)化管理、在全行營造賽馬的競(jìng)爭(zhēng)氛圍具體包括四大工具：掛圖作戰(zhàn)指引將總體展業(yè)目標(biāo)不斷細(xì)分至重點(diǎn)客群產(chǎn)品及分支行等各維度總分支與項(xiàng)目組共同向下拆解定方向定責(zé)任定執(zhí)行。分層會(huì)議檢視通過網(wǎng)點(diǎn)層面的工作日檢視分支行層面的網(wǎng)點(diǎn)周總結(jié)總行層面的業(yè)績(jī)雙周通報(bào)，實(shí)現(xiàn)客群經(jīng)營過程的實(shí)時(shí)掌控；同時(shí)構(gòu)建從網(wǎng)點(diǎn)到總行的傳達(dá)反饋閉環(huán)快速暴露問題解決問題賦能一線。重點(diǎn)策略檢視建立層層抽查的客群經(jīng)營過程檢視督導(dǎo)一線網(wǎng)點(diǎn)策略執(zhí)行情況確保標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作和流程執(zhí)行到位；同時(shí)端到端追蹤營銷指引落地情況確保業(yè)績(jī)達(dá)成。賽馬機(jī)制通過雙周檢視月度排名年度標(biāo)桿等手段形成良性競(jìng)爭(zhēng)氛圍激發(fā)各機(jī)構(gòu)及團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)能。敏捷團(tuán)隊(duì)工具組敏捷團(tuán)隊(duì)工具組由于銀行傳統(tǒng)的組織多存在部門割裂決策流程復(fù)雜上線周期長(zhǎng)等痼疾因此B建議在總行層面成立多人跨職能零售客群攻堅(jiān)團(tuán)隊(duì)建立有序溝通及推進(jìn)機(jī)制團(tuán)隊(duì)可采取合署辦公確定工作原則和規(guī)（包括日常敏捷工作機(jī)制分解任務(wù)明確優(yōu)先級(jí)并確定責(zé)任人。PMOPMO工具組同行圖：MO推動(dòng)會(huì)組織通常由行領(lǐng)導(dǎo)牽頭戰(zhàn)略部組織業(yè)務(wù)與中后臺(tái)協(xié)同推進(jìn)通過建立固化的月度會(huì)議機(jī)制與銷售檢視會(huì)緊密銜接把握整體關(guān)鍵指標(biāo)完成度識(shí)別并解決關(guān)鍵問題全方位掌控客群經(jīng)營執(zhí)行推動(dòng)進(jìn)展。MO執(zhí)行看板包括全行核心指標(biāo)檢（紅綠燈系統(tǒng)舉措進(jìn)度檢視行動(dòng)方案進(jìn)度檢視問題與決方案解決方案項(xiàng)目卡等工具對(duì)推進(jìn)過程層層追蹤保障各項(xiàng)舉措有效落地。來源：來源：BCG分析。明確重要問題、提出關(guān)鍵訴求業(yè)務(wù)條線+中后臺(tái)參會(huì)業(yè)務(wù)條線+分支機(jī)構(gòu)參會(huì)落后舉措討論重點(diǎn)問題討論提供產(chǎn)品、政策、服務(wù)支撐實(shí)踐分享營銷指導(dǎo)月度分事項(xiàng)，聚焦重點(diǎn)：視雙周分條線，聚焦重點(diǎn)：視專項(xiàng)推動(dòng)會(huì)戰(zhàn)略執(zhí)行銷售檢視會(huì)圖24|開放數(shù)字架構(gòu)工具箱為什么要升級(jí)IT架構(gòu)？在互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)人工智能物聯(lián)網(wǎng)等新興技術(shù)推動(dòng)下商業(yè)世界發(fā)生了前所未有的變化：一是伴隨著數(shù)據(jù)大爆炸客戶行為業(yè)務(wù)活動(dòng)和市場(chǎng)趨勢(shì)等方面需要史無前例的深度洞察；二是各行各業(yè)都在嘗試?yán)脭?shù)字化技術(shù)升級(jí)自生能力從渠道銷售產(chǎn)品服務(wù)再到內(nèi)部管；三是數(shù)據(jù)處理能力存儲(chǔ)性能和機(jī)器人技術(shù)為人工智能和自動(dòng)化應(yīng)用奠基礎(chǔ)智能技術(shù)替代人工將推動(dòng)新一輪技術(shù)革；四是新興消費(fèi)者群體逐漸成為主流對(duì)線上體驗(yàn)提出了全新的要求并有隨時(shí)隨地與品牌互動(dòng)的需；五是新興市場(chǎng)勢(shì)力崛起，去中介化共享經(jīng)濟(jì)眾包等商業(yè)模式出現(xiàn)。面對(duì)全新商業(yè)世界數(shù)字化原生企業(yè)已引領(lǐng)數(shù)字化體驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)包括銀行在內(nèi)的傳統(tǒng)企業(yè)囿于遺留技術(shù)架構(gòu)及業(yè)務(wù)IT組織模式等問題在數(shù)字化競(jìng)爭(zhēng)中處處受阻銀行龐大且雜的遺留技術(shù)架構(gòu)極大制約其數(shù)字化能力效能的發(fā)揮體現(xiàn)在四大方面：一體化客戶服務(wù)能力缺乏整合客戶服務(wù)體驗(yàn)大幅落后于數(shù)字化原生企業(yè)：部門豎井式打造服務(wù)能力建設(shè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)導(dǎo)致用戶支付權(quán)益風(fēng)控銷售等方面的一體化面客能力相互割裂嚴(yán)重桎梏客戶服務(wù)體驗(yàn)。核心產(chǎn)品業(yè)務(wù)系統(tǒng)異構(gòu)且緊耦合新功能交付難度高周期長(zhǎng)：一方面各核心產(chǎn)研業(yè)務(wù)系統(tǒng)相互之間緊耦合牽一發(fā)而動(dòng)全身導(dǎo)致新功能開發(fā)涉及眾多系統(tǒng)改造；另一方面各核心產(chǎn)品業(yè)務(wù)系統(tǒng)各自構(gòu)建數(shù)據(jù)模型集成服務(wù)架構(gòu)模式各異且部署在各種技術(shù)平臺(tái)上導(dǎo)致改造升級(jí)困難。數(shù)據(jù)未與核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)間充分解耦數(shù)據(jù)資產(chǎn)效能發(fā)揮受限：盡管為應(yīng)對(duì)監(jiān)管經(jīng)營管理需要已構(gòu)建數(shù)據(jù)倉庫但大量數(shù)據(jù)依然散落在核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)中未有效整合；數(shù)據(jù)服務(wù)依然以批量為主實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)服務(wù)較少導(dǎo)致營銷銷售產(chǎn)品交易風(fēng)控等數(shù)據(jù)賦能的能力不足。帶來差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的前端技術(shù)投入占比低前端技術(shù)債不斷累積：對(duì)包括線上平臺(tái)建設(shè)數(shù)字化營銷等直接服務(wù)客戶的技術(shù)投入在整體技術(shù)投入中持續(xù)處于低位（<10%在前端渠道體驗(yàn)高并發(fā)執(zhí)行客戶行為快速響應(yīng)等方面與數(shù)字化原企業(yè)相比持續(xù)處于弱勢(shì)地位前端技術(shù)應(yīng)用能力差距持續(xù)擴(kuò)大。銀行業(yè)是信息化開始最早應(yīng)用程度最為深入的行業(yè)之一互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代興起之前多數(shù)銀行都經(jīng)歷過以一次性長(zhǎng)周期以核心系統(tǒng)升級(jí)為出發(fā)點(diǎn)的IT架構(gòu)整體升級(jí)項(xiàng)目來動(dòng)銀行IT的整體升級(jí)。在銀行信息體系建設(shè)之初整體IT能力亟需構(gòu)建的時(shí)代一次性的以核心系統(tǒng)打造為驅(qū)動(dòng)的整體的IT架構(gòu)升級(jí)可幫助銀行快速構(gòu)建起IT基礎(chǔ)能力以十年為一輪回多數(shù)銀行已經(jīng)歷過兩到三輪這樣的IT架構(gòu)升級(jí)但對(duì)銀行而言要進(jìn)行一次性的IT架構(gòu)升級(jí)需要有很明確的升級(jí)目標(biāo)有可直接參照成熟的實(shí)踐案例同時(shí)要面對(duì)數(shù)以百計(jì)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)的同步改造需面對(duì)項(xiàng)目實(shí)施周期長(zhǎng)風(fēng)險(xiǎn)高等挑戰(zhàn)。但在數(shù)字化時(shí)代用戶需求多變技術(shù)更新速度快商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日新月異商業(yè)機(jī)會(huì)瞬息萬變傳統(tǒng)的IT架構(gòu)一次性升級(jí)項(xiàng)目越來越不適用銀行因推動(dòng)一次性IT架構(gòu)升級(jí)陷入長(zhǎng)期的IT架構(gòu)升級(jí)泥潭錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)的案例屢見不鮮以某全球領(lǐng)先私人銀行為例其投入超過2億美元針對(duì)亞洲市場(chǎng)推（自有核心銀行平臺(tái)的計(jì)劃因低估了不同業(yè)務(wù)模式間的差異導(dǎo)致成本和資源需求明顯高于預(yù)期又因業(yè)務(wù)部門參與度不足導(dǎo)致變革管理不到位在推進(jìn)3年之后因問題頻出進(jìn)展緩慢不得已宣布取消類似的案例還包括投入將近10億美元推行五年后被迫暫停的某亞太銀行核心升級(jí)項(xiàng)目投入超過1億歐元在開展2年后被迫擱置的某歐洲中型銀行核心銀行現(xiàn)代化升級(jí)項(xiàng)目等。什么是開放數(shù)字架構(gòu)？IT架構(gòu)一次性升級(jí)項(xiàng)目以技術(shù)升級(jí)為驅(qū)動(dòng)有“大爆炸模式耗時(shí)長(zhǎng)成本高等特點(diǎn)與之不同的是開放數(shù)字架構(gòu)升級(jí)方（OAopendigialachiectue以業(yè)務(wù)值驅(qū)動(dòng)以數(shù)字化應(yīng)用場(chǎng)景升級(jí)打造為方法循序漸進(jìn)推進(jìn)IT升圖。相較于一次性銀行IT架構(gòu)升級(jí)開放數(shù)字架構(gòu)在整體思路上有五方面的轉(zhuǎn)變一是將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型從核心系統(tǒng)替換中分離出來二是將數(shù)據(jù)從核心系統(tǒng)中解放出來三是整合升級(jí)工程能力四是采用迭代部署方法五是聚焦快速創(chuàng)造價(jià)值開放數(shù)字架構(gòu)升級(jí)方案是以數(shù)字化場(chǎng)景驅(qū)動(dòng)IT架構(gòu)升級(jí)的方案由數(shù)字化生態(tài)場(chǎng)景開放數(shù)字化架構(gòu)數(shù)字化運(yùn)營模式三大模塊組成采取數(shù)字化應(yīng)用場(chǎng)景驅(qū)動(dòng)敏捷迭代漸進(jìn)式升級(jí)的策略推（參閱圖。開放數(shù)字架構(gòu)升級(jí)方OA可幫助銀行從IT導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型向業(yè)務(wù)成效驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)型方法轉(zhuǎn)變提早釋放增量?jī)r(jià)值銀行當(dāng)前仍將大部分IT預(yù)算投入到不能夠創(chuàng)造差異化優(yōu)勢(shì)堆棧層上開放數(shù)字架構(gòu)升級(jí)方（OA則可改變這一局面逐步把IT預(yù)算更多投入到可帶來業(yè)務(wù)增值的工作事項(xiàng)上來；同時(shí)幫助銀行提速新產(chǎn)品上市周期減少前期投資降低IT運(yùn)營成圖。圖26圖26|當(dāng)前傳統(tǒng)銀行的年度支出 堆棧層的成本驅(qū)動(dòng)因素1數(shù)字化%-%受技術(shù)后端制約無法提供理想的客戶體驗(yàn)，因此無實(shí)現(xiàn)投資回報(bào)過度投資于不具備差異化優(yōu)勢(shì)的定制化服務(wù)未能與數(shù)據(jù)環(huán)境層和數(shù)字化互動(dòng)層進(jìn)行集成，因此法收獲全部效益在無效資產(chǎn)上投入巨大（資產(chǎn)重復(fù)使用、無唯一事實(shí)來源、批量處理、數(shù)據(jù)難以獲?。?核心交易層%-%傳統(tǒng)供應(yīng)商的授權(quán)費(fèi)用高昂長(zhǎng)期維護(hù)要求高無法根據(jù)客戶需求改變功能難以與其他智能服務(wù)系統(tǒng)和生態(tài)系統(tǒng)中的其他最佳用進(jìn)行整合缺少擁有遺留系統(tǒng)技術(shù)和編程語言技能的人才劇5基礎(chǔ)設(shè)施層%-%沒有充分利用為滿足峰值數(shù)據(jù)需求而設(shè)計(jì)的計(jì)算能力遺留基礎(chǔ)設(shè)施（如：本地主機(jī)）成本高、效率低來源：2019年BCG分析。來源：來源：BCG分析?；A(chǔ)設(shè)施層成果核心交易層安全管理成果成果核心交易層管理PI定價(jià)促銷商戶推薦引擎細(xì)分引擎客戶狀態(tài)成果成果成果網(wǎng)站前端手機(jī)APP 店內(nèi)在線聊天社交媒體 其他跨渠道機(jī)制與業(yè)務(wù)組件線上eb端移動(dòng)端店內(nèi)端其他割裂孤立的 ……通過轉(zhuǎn)型生成 ……最終形成橫向通遺留數(shù)據(jù)系統(tǒng)…… 新的成果…… 四層模塊化ODP層全渠道圖25|基礎(chǔ)設(shè)施層數(shù)據(jù)倉庫產(chǎn)品數(shù)據(jù)客戶數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)湖數(shù)據(jù)層聚焦快速創(chuàng)造價(jià)值5法4整合升級(jí)工程能力3將數(shù)據(jù)從核心系統(tǒng)中出來2中分離出來1通過5項(xiàng)思維轉(zhuǎn)變實(shí)現(xiàn)互動(dòng)層2數(shù)字化服務(wù)層%-%3數(shù)據(jù)層%-%數(shù)字互動(dòng)數(shù)字化服務(wù)層數(shù)據(jù)層核心交易層基礎(chǔ)設(shè)施層圖27|圖27|未來銀行的年度支出 堆棧層的成本驅(qū)動(dòng)因素1%-%2%-25%依托具備唯一事實(shí)來源的多渠道互動(dòng)提高獲客和客戶留存開展個(gè)性化營銷和AI驅(qū)動(dòng)服務(wù)等將差異化服務(wù)和應(yīng)用從核心系統(tǒng)中解耦出來形成智能服務(wù)，利用最佳應(yīng)用（自建或現(xiàn)成應(yīng)用）推動(dòng)銀行其他領(lǐng)提高差異化優(yōu)勢(shì)與效率借助先進(jìn)技術(shù)（如：人工智能/機(jī)器學(xué)習(xí)）極大提高流程效率與效能（關(guān)鍵數(shù)字化應(yīng)用場(chǎng)景包括風(fēng)控和欺詐監(jiān)測(cè)等）3增加預(yù)算以管理更龐大的數(shù)據(jù)集，實(shí)時(shí)獲取數(shù)據(jù)，用于支%-% 持新興數(shù)字化應(yīng)用場(chǎng)景（如：高級(jí)AI、增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)）和新數(shù)據(jù)類型（如：視頻、非結(jié)構(gòu)化環(huán)境音頻等）4將核心系統(tǒng)簡(jiǎn)化為記錄系統(tǒng)（如：執(zhí)行銀行產(chǎn)品）%-% ?與微服務(wù)原生核心系統(tǒng)供應(yīng)商合作，以較低的授權(quán)費(fèi)獲得更靈活的模塊化架構(gòu)5%-% ?通過彈性服務(wù)轉(zhuǎn)向基于用量的基礎(chǔ)設(shè)施（云）縮減數(shù)據(jù)擴(kuò)容前期資本支出，以期平滑成本曲線來源：2019年BCG分析；年支出根據(jù)平均水平計(jì)算。銀行若要推進(jìn)開放數(shù)字架構(gòu)升級(jí)落地需首先進(jìn)行體系性的診斷規(guī)劃進(jìn)而逐步推進(jìn)架構(gòu)升級(jí)設(shè)計(jì)及落地實(shí)施與此同時(shí)還需構(gòu)建起架構(gòu)升級(jí)管控體系BG開放數(shù)字架構(gòu)級(jí)工具箱包含3方面8大工具組共計(jì)20個(gè)工具為銀行開放數(shù)字架構(gòu)升級(jí)從診斷設(shè)計(jì)、落地實(shí)施到變革管理提供全方位的支圖。層面一：診斷規(guī)劃在診斷規(guī)劃層面BG完備的工具箱可幫助銀行在快速進(jìn)行架構(gòu)數(shù)據(jù)等數(shù)字能力診斷的基礎(chǔ)上依照開放數(shù)字架構(gòu)規(guī)劃方法論針對(duì)性設(shè)計(jì)開放數(shù)字架構(gòu)升級(jí)方案策略制定開放數(shù)字架構(gòu)升級(jí)路線圖在診斷規(guī)劃層面BG有兩大工具組四個(gè)工具方法：能力診斷工具組能力診斷工具組架構(gòu)能力快速評(píng)估法數(shù)字化開放數(shù)字架構(gòu)升級(jí)評(píng)（apidAssessmentofDaa&digialplatormAchi-ectue通過BG的OA架構(gòu)來評(píng)估企業(yè)要架構(gòu)升級(jí)前需要優(yōu)先填補(bǔ)的重大技術(shù)缺口架構(gòu)能力快速評(píng)估法框架覆蓋90種能力5個(gè)維度的評(píng)估可幫助銀行明確以目標(biāo)架構(gòu)為終點(diǎn)的架構(gòu)演進(jìn)順序和演進(jìn)方案。來源：來源：BCG分析。C1.3架構(gòu)管控角色流程工具箱C1.2架構(gòu)管理機(jī)制及管控原則C1.1開放數(shù)字架構(gòu)治理體系架構(gòu)升級(jí)管控工具C1C搭建運(yùn)營冊(cè)B5.4客戶旅程交付中心B3.4業(yè)務(wù)流程建模管理落地方法B5.3解決方案架構(gòu)實(shí)施B3.3業(yè)務(wù)能力建模方法管控方法術(shù)加速器B4.2非必要技術(shù)棧：技 B5.2企業(yè)架構(gòu)實(shí)施落地B3.2價(jià)值鏈設(shè)計(jì)方法案例集B2.2數(shù)字化場(chǎng)景銀行業(yè)案架構(gòu)B1.2銀行業(yè)生態(tài)參考方管控方案成與安全管控B4.1必要技術(shù)棧：API集B5.1開放數(shù)字架構(gòu)升級(jí)B2.1數(shù)字場(chǎng)景應(yīng)用方法 B3.1運(yùn)營模式設(shè)計(jì)方法構(gòu)設(shè)計(jì)方法B1.1銀行業(yè)開放數(shù)字架B5B4B3工具組B2數(shù)字化應(yīng)用場(chǎng)景建設(shè)B1BA2.1開放數(shù)字架構(gòu)升級(jí)方案策略 A2.2開放數(shù)字架構(gòu)升級(jí)路線圖制定A2A1.1架構(gòu)能力快速評(píng)方法（RADAR）A1.2數(shù)據(jù)能力成熟度評(píng)估方法（DACAMA）能力診工具組升級(jí)規(guī)工具組A1A圖28|實(shí)施落地工具組架構(gòu)升級(jí)技術(shù)工具組核心架構(gòu)升工具組開放數(shù)字架構(gòu)設(shè)工具組數(shù)據(jù)能力成熟度評(píng)估（CAMA）數(shù)據(jù)能力成熟度評(píng)估法模型包括7大頂層能力19個(gè)維度約60項(xiàng)指標(biāo)通過6大關(guān)鍵步驟全面診斷銀行數(shù)據(jù)能力幫助企業(yè)了解整體數(shù)據(jù)能力的成熟水平并實(shí)現(xiàn)對(duì)標(biāo)分析而后利用數(shù)據(jù)能力成熟度評(píng)估結(jié)果來設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型目標(biāo)項(xiàng)目及其優(yōu)先順序升級(jí)規(guī)劃工具組升級(jí)規(guī)劃工具組開放數(shù)字架構(gòu)升級(jí)方案策略聚焦價(jià)值適宜的IT與技術(shù)基礎(chǔ)數(shù)字化能力與敏捷工作方式漸進(jìn)式執(zhí)行推廣治理是開放數(shù)字架構(gòu)升OA的四大核心策略；四大核心策略對(duì)應(yīng)著明確的方案從而確保技術(shù)與數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型成功銀行可采取兩階段分模塊策略推進(jìn)數(shù)字化開放數(shù)字架構(gòu)升級(jí)方案落地首先確立高階架構(gòu)愿景和原則；其次評(píng)估IT架構(gòu)明確優(yōu)先事項(xiàng)，構(gòu)建核心模（數(shù)字化賦能工具數(shù)據(jù)平臺(tái)的基礎(chǔ)）；第三以業(yè)務(wù)數(shù)字化應(yīng)用場(chǎng)景為驅(qū)動(dòng)采取以數(shù)據(jù)為中心的方法快速打造全新數(shù)字化服務(wù)落實(shí)目標(biāo)架構(gòu)同時(shí)采取以解決方案為中心的方法推動(dòng)遺留核心系統(tǒng)現(xiàn)代化升級(jí)的漸進(jìn)式改造。開放數(shù)字架構(gòu)升級(jí)路線圖制定開放數(shù)字架構(gòu)升級(jí)采取三步走方法繪制OA藍(lán)圖第一步繪制圖譜識(shí)別和定義O能（可重復(fù)利用現(xiàn)有能力以便梳理現(xiàn)狀和明確目標(biāo)模式；第二步梳理現(xiàn)狀梳理OA圖譜上的數(shù)據(jù)應(yīng)用和技（基于清理后的數(shù)據(jù)集便于進(jìn)一步梳理現(xiàn)有信息系統(tǒng)資產(chǎn)并分析存在問題；第三步明確場(chǎng)景目標(biāo)明確業(yè)務(wù)域需求創(chuàng)建目標(biāo)情景此過程需充分考慮到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及潛在遷移情景以明確將要構(gòu)建的OA開放數(shù)字架構(gòu)升級(jí)路線圖制定需同時(shí)關(guān)注業(yè)務(wù)成效數(shù)據(jù)及技術(shù)架構(gòu)目標(biāo)運(yùn)營模式及治理三方面通過緊密協(xié)作保證升級(jí)路線圖的制定成功。層面二：架構(gòu)升級(jí)設(shè)計(jì)及落地實(shí)施在架構(gòu)升級(jí)設(shè)計(jì)及落地實(shí)施層面BG完備的工具箱一方面可提供有針對(duì)性的參考架構(gòu)完備實(shí)踐案例全面的場(chǎng)景案例幫助銀行在開放數(shù)字架構(gòu)規(guī)劃及路線圖確認(rèn)的基礎(chǔ)上全方位深入地完成架構(gòu)設(shè)計(jì)方案數(shù)字化場(chǎng)景核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)升級(jí)等方面設(shè)計(jì)；另一方面在技術(shù)棧實(shí)施落地上工具箱中完備的架構(gòu)升級(jí)技術(shù)棧工具實(shí)施落地工具，可保證銀行能夠平穩(wěn)有序推進(jìn)開放數(shù)字架構(gòu)升級(jí)落地在架構(gòu)升級(jí)設(shè)計(jì)及落地實(shí)施層面BG有五大工具組十二個(gè)工具方法：開放數(shù)字架構(gòu)設(shè)計(jì)工具組開放數(shù)字架構(gòu)設(shè)計(jì)工具組銀行業(yè)開放數(shù)字架構(gòu)設(shè)計(jì)方法BG的銀行業(yè)開放數(shù)字架構(gòu)方法貼合銀行業(yè)IT架構(gòu)特征首先明確了包括精簡(jiǎn)IT架構(gòu)（模塊化/可擴(kuò)展消除技術(shù)債開發(fā)核心數(shù)字化賦能工（可重復(fù)使用借助API打造開放式架構(gòu)以數(shù)據(jù)為中心轉(zhuǎn)向云原生等在內(nèi)的開放數(shù)字架構(gòu)升級(jí)六大指導(dǎo)原則而后以開放數(shù)字架（OA作為能力發(fā)展與決策的框架以價(jià)值交付為核心逐步落實(shí)OA架構(gòu)協(xié)助削減技術(shù)債優(yōu)先開發(fā)數(shù)字化工具賦能新客戶旅程。銀行業(yè)生態(tài)參考方案架構(gòu)以開放數(shù)字架構(gòu)升級(jí)方（OA作為參考架構(gòu)按業(yè)務(wù)域?qū)軜?gòu)進(jìn)行整體設(shè)計(jì)支持銀行實(shí)現(xiàn)高效可擴(kuò)展的數(shù)字化工作將鎖定數(shù)據(jù)從單一系統(tǒng)移動(dòng)到模塊化的OA架構(gòu)上來以徹底解放數(shù)據(jù)能力支持新技術(shù)快速落地應(yīng)用從而助力銀行實(shí)現(xiàn)模塊化靈活、可規(guī)?；咚俸桶踩軜?gòu)升級(jí)方OA各層級(jí)提供了銀行數(shù)字化能力升級(jí)的的關(guān)鍵功圖。數(shù)字化應(yīng)用場(chǎng)景建設(shè)工具組數(shù)字化應(yīng)用場(chǎng)景建設(shè)工具組數(shù)字場(chǎng)景應(yīng)用方法BG為銀行業(yè)定制“三位一體的數(shù)字化場(chǎng)景推進(jìn)方式幫助銀行加速數(shù)字化開放數(shù)字架構(gòu)轉(zhuǎn)型首先幫助銀行明確數(shù)字化成果與數(shù)字化應(yīng)用場(chǎng)景并進(jìn)行優(yōu)先排序，將切實(shí)可行并能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)價(jià)值的作為重點(diǎn)場(chǎng)景；其次梳理數(shù)據(jù)資產(chǎn)以加速實(shí)現(xiàn)數(shù)網(wǎng)絡(luò)安全和隱私網(wǎng)絡(luò)安全和隱私整合管理來源：BCGODA框架；BCGlatinion。H基礎(chǔ)架構(gòu)I基礎(chǔ)設(shè)施層助的API理層中于API的據(jù)獲取J舊有系統(tǒng)和核心平臺(tái)資源H核心交易層I來源：BCGODA框架；BCGlatinion。H基礎(chǔ)架構(gòu)I基礎(chǔ)設(shè)施層助的API理層中于API的據(jù)獲取J舊有系統(tǒng)和核心平臺(tái)資源H核心交易層I靈活的基礎(chǔ)設(shè)施層結(jié)合本地及云端服務(wù)和能力，快速部署算力分發(fā)與集成服務(wù)層心業(yè)務(wù)流程提供支持H舊有及核心系統(tǒng)與數(shù)字化平臺(tái)共存，并使用標(biāo)準(zhǔn)COS軟件為核G數(shù)據(jù)存儲(chǔ)庫F數(shù)據(jù)層數(shù)據(jù)集成整合中心在Lambda或pa架構(gòu)下整合批量處理和數(shù)據(jù)流能力G數(shù)據(jù)與分析服務(wù)E數(shù)據(jù)資產(chǎn)治理服務(wù)據(jù)需求存儲(chǔ)數(shù)字資產(chǎn)DF中央數(shù)據(jù)存儲(chǔ)層結(jié)合各類技術(shù)（如：數(shù)據(jù)湖、數(shù)據(jù)倉庫），根智能業(yè)務(wù)賦能層明度E運(yùn)用高級(jí)分析技術(shù)，構(gòu)建基于數(shù)據(jù)的增值服務(wù)，并實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)透C業(yè)務(wù)賦能層務(wù)渠道服務(wù)建立基礎(chǔ)D通過運(yùn)營數(shù)據(jù)服務(wù)層實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一一致的跨平臺(tái)數(shù)據(jù)訪問，并為跨服務(wù)客戶旅程管理與統(tǒng)籌服務(wù)的影響較小C借助機(jī)器人流程自動(dòng)化和商業(yè)智能能力，構(gòu)建基于數(shù)據(jù)的增值跨渠道機(jī)制B跨渠道業(yè)務(wù)組件使用（微）服務(wù)設(shè)計(jì)，可獨(dú)立部署，且對(duì)其他B渠道觸點(diǎn)層能迅速調(diào)整A模塊化前端支持無縫的跨渠道用戶體驗(yàn)，且對(duì)后端依賴較小，JH開發(fā)接口分接全渠道前端圖29|構(gòu)設(shè)計(jì)工具箱A數(shù)字化場(chǎng)景銀行業(yè)案例集BG幫助了眾多銀行推進(jìn)由數(shù)字化場(chǎng)景驅(qū)動(dòng)的開放數(shù)字架構(gòu)升級(jí)項(xiàng)目累積了眾多數(shù)字化場(chǎng)景包含100+客戶數(shù)字化旅程實(shí)踐案例70+數(shù)字化營銷及個(gè)性化推進(jìn)案例以及50+的數(shù)字化場(chǎng)景運(yùn)營案例等豐富的行業(yè)實(shí)踐案例集可幫助銀行全面快速推進(jìn)數(shù)據(jù)場(chǎng)景案例梳理設(shè)計(jì)及落地實(shí)施。核心架構(gòu)升級(jí)工具組核心架構(gòu)升級(jí)工具組BG曾幫助眾多歐美銀行推進(jìn)核心業(yè)務(wù)架構(gòu)升級(jí)BG的銀行核心業(yè)務(wù)架構(gòu)升級(jí)建模從高階建模到落地實(shí)施分為四步分別是運(yùn)營模式設(shè)計(jì)價(jià)值鏈設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)能力建模業(yè)務(wù)流程建模在這四個(gè)步驟中BG均有完備的工具箱。運(yùn)營模式設(shè)計(jì)方法運(yùn)營模式是整個(gè)組織期望的流程標(biāo)準(zhǔn)化水平運(yùn)營模式定義了哪些業(yè)務(wù)流程是標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作實(shí)質(zhì)上決定了各關(guān)鍵業(yè)務(wù)支持企業(yè)架構(gòu)域的總體標(biāo)準(zhǔn)化和集成要求決定了組織的整體匯報(bào)結(jié)構(gòu)明確了各業(yè)務(wù)部門的自治水平和決策權(quán)責(zé)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不同運(yùn)營模式是長(zhǎng)期穩(wěn)定的且對(duì)IT而言應(yīng)是清晰明確切實(shí)可行的BG的運(yùn)營模式設(shè)計(jì)方法可幫助銀行依照業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明確運(yùn)營模式。價(jià)值鏈設(shè)計(jì)方法價(jià)值鏈旨在為客戶最大化業(yè)務(wù)流程的價(jià)值描述發(fā)起和參與價(jià)值流的各個(gè)利益相關(guān)者特定價(jià)值項(xiàng)目的各個(gè)階段以及從價(jià)值流中形成的價(jià)值主張具體為一系列端到端增值活動(dòng)從而為客戶利益相關(guān)者或終端用戶創(chuàng)造整體結(jié)果BG有專門的價(jià)值鏈設(shè)計(jì)七步法幫助銀行全面定義價(jià)值鏈。業(yè)務(wù)能力建模方法業(yè)務(wù)能力是一個(gè)抽象概念用于說明企業(yè)為實(shí)現(xiàn)自身愿景使命和目標(biāo)所做的工作，是指組織執(zhí)行特定業(yè)務(wù)活動(dòng)的綜合能力代表一組人員在相關(guān)應(yīng)用信息和底層技術(shù)的支持下執(zhí)行的某種概念化服務(wù)；業(yè)務(wù)能力圖譜定義了特定業(yè)務(wù)的執(zhí)行能力提供了匹配企業(yè)架構(gòu)所有其他元素的健全框架BG的業(yè)務(wù)能力建模方法七步法可幫助銀行全面推進(jìn)各業(yè)務(wù)模式的業(yè)務(wù)能力建模；同時(shí)BG還提供建模過程中九大注意事項(xiàng)，幫助銀行規(guī)避業(yè)務(wù)能力建模過程中各類風(fēng)險(xiǎn)及挑戰(zhàn)。業(yè)務(wù)流程建模業(yè)務(wù)流程是指職能活動(dòng)和決策點(diǎn)進(jìn)行的先后順序業(yè)務(wù)流程明確了按預(yù)定順序執(zhí)行各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的邏輯和原因說明了其中的相互依賴關(guān)系以及未完成某些活動(dòng)會(huì)產(chǎn)生的影響；業(yè)務(wù)流程旨在實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營BG有完備的業(yè)務(wù)流程建模方法工具同時(shí)擁有多個(gè)業(yè)務(wù)流程建模的具體案例。架構(gòu)升級(jí)技術(shù)棧工具組架構(gòu)升級(jí)技術(shù)棧工具組必要技術(shù)（AI集成與安全管控）必要技術(shù)棧可幫助銀行明確開放數(shù)字架構(gòu)技術(shù)棧升級(jí)及技術(shù)架構(gòu)的更替策略數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的數(shù)字化應(yīng)用場(chǎng)景推動(dòng)業(yè)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造的策略可幫助銀行將數(shù)據(jù)從遺留系統(tǒng)解耦納入全新構(gòu)建的數(shù)據(jù)層不斷迭代構(gòu)建數(shù)字化應(yīng)用場(chǎng)景賦能技術(shù)職能持續(xù)快速交付創(chuàng)新成果必要技術(shù)棧包括微服務(wù)框架數(shù)據(jù)湖分析框架API集成安全設(shè)計(jì)云服務(wù)等。非必要技術(shù)（技術(shù)加速器）OA需要高效穩(wěn)固的技術(shù)根基來驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展技術(shù)加速器將通過復(fù)用原有的經(jīng)實(shí)踐檢驗(yàn)的共享性模塊來加快OA建設(shè)BG提供了一系列覆蓋IAASAAS、SAAS的技術(shù)加速器幫助銀行快速推進(jìn)開放數(shù)字架構(gòu)升級(jí)落地。實(shí)施落地工具組實(shí)施落地工具組開放數(shù)字架構(gòu)升級(jí)管控方案架構(gòu)跑道是架構(gòu)敏捷融合之處企業(yè)架構(gòu)與解決架構(gòu)協(xié)同一體齊頭并進(jìn)的關(guān)鍵開放數(shù)字架構(gòu)升級(jí)管控方案將數(shù)字化開放數(shù)字架（OA制定的目標(biāo)架構(gòu)與解決方驅(qū)動(dòng)的敏捷架構(gòu)整合至統(tǒng)一的架構(gòu)跑道上開放數(shù)字架構(gòu)升級(jí)管控方案核心目標(biāo)是通過架構(gòu)優(yōu)先原則實(shí)現(xiàn)投入價(jià)值的最大化同時(shí)借助標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)盡可能降低技術(shù)債務(wù)。企業(yè)架構(gòu)實(shí)施落地管控方法BG有完備的企業(yè)架構(gòu)實(shí)施落地管控方法通過四步法設(shè)計(jì)企業(yè)架構(gòu)并通過ABR/QBR等流程機(jī)制確保企業(yè)架構(gòu)有效落地。解決方案架構(gòu)實(shí)施管理落地方法:BG有完備的解決方案架構(gòu)實(shí)施管理落地方法解決方案架構(gòu)師在解決方案架構(gòu)實(shí)管理落地管理中發(fā)揮重要作用其目標(biāo)是在內(nèi)外部特點(diǎn)成本和開發(fā)時(shí)間之間找到平衡通過工作法實(shí)現(xiàn)與目標(biāo)匹配的業(yè)務(wù)和技術(shù)成果。層面三：架構(gòu)升級(jí)管控在架構(gòu)升級(jí)管控層面BG有完備的工具箱可幫助銀行在架構(gòu)治理體系管理機(jī)制等方面持續(xù)推進(jìn)開放數(shù)字架構(gòu)升級(jí)開放數(shù)字架構(gòu)升級(jí)不是一個(gè)一蹴而就的項(xiàng)目而是一個(gè)持續(xù)長(zhǎng)期升級(jí)的動(dòng)態(tài)過程在整個(gè)開放架構(gòu)升級(jí)的過程中需要有完備的架構(gòu)治理管控體系以保證開放架構(gòu)升級(jí)運(yùn)行在正確的軌道上在架構(gòu)升級(jí)管控層面BG為銀行提供了一個(gè)工具組含三個(gè)工具方法：架構(gòu)升級(jí)管控工具組架構(gòu)升級(jí)管控工具組開放數(shù)字架構(gòu)治理體系BG有成熟的開放數(shù)字架構(gòu)治理體系模型幫助銀行建立起可滿足開放架構(gòu)長(zhǎng)期升級(jí)所需的架構(gòu)治理體系OA目標(biāo)架構(gòu)制定執(zhí)行過程中有明確責(zé)任分配機(jī)制一般而言開放數(shù)字架構(gòu)的治理工作主要發(fā)生在四個(gè)層面：目標(biāo)架構(gòu)理事會(huì)：負(fù)責(zé)把控OA目標(biāo)架構(gòu)；投資委員會(huì)負(fù)責(zé)從CO和部落提議的目標(biāo)架構(gòu)實(shí)施舉措中選擇出可實(shí)施舉措為其提供資金支持；O：負(fù)責(zé)決定實(shí)施產(chǎn)品服務(wù)解決方案時(shí)可以/不可以使用哪些現(xiàn)有/新的技術(shù)組件；技術(shù)領(lǐng)域負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)在實(shí)施產(chǎn)品服務(wù)解決方案時(shí)決定應(yīng)如何使用產(chǎn)品組件數(shù)據(jù)和代碼。架構(gòu)管理機(jī)制及管控原則架構(gòu)卓越中（OE負(fù)責(zé)統(tǒng)籌開放數(shù)字架構(gòu)整體工作：負(fù)責(zé)各個(gè)解決方案和組件設(shè)計(jì)指導(dǎo)；與部落合作管理技術(shù)棧設(shè)計(jì)目標(biāo)架構(gòu)以及相應(yīng)的支持技術(shù)路線圖；明確用于設(shè)計(jì)和保障解決方案的方法提升成功幾率降低風(fēng)險(xiǎn)；為交付團(tuán)隊(duì)提供足夠的業(yè)務(wù)架構(gòu)支持；為所有架構(gòu)師以及期望成為架構(gòu)師的人員制定必備技能和培訓(xùn)方案；參與HR管理流程包括所有架構(gòu)師的績(jī)效調(diào)整和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；打造架構(gòu)社區(qū)在IT組織內(nèi)外推廣最佳實(shí)踐。在架構(gòu)卓越中心眾多架構(gòu)相關(guān)的工作中OA目標(biāo)架構(gòu)與設(shè)計(jì)原則是其工作的核心。BG擁有完備的以架構(gòu)卓越中心為統(tǒng)籌的架構(gòu)管控機(jī)制設(shè)計(jì)方案。架構(gòu)管控角色架構(gòu)設(shè)計(jì)主要涉及三大領(lǐng)域分別是企業(yè)架構(gòu)解決方案域架構(gòu)；與之對(duì)應(yīng)企業(yè)架構(gòu)師解決方案架構(gòu)師域架構(gòu)師不可或缺：企業(yè)架構(gòu)師：負(fù)責(zé)定義在當(dāng)下和未來提供數(shù)字化賦能所需的目標(biāo)業(yè)務(wù)能力及技術(shù)能力；解決方案架構(gòu)師：負(fù)責(zé)為各解決方案提供設(shè)計(jì)規(guī)劃包括應(yīng)用數(shù)據(jù)平臺(tái)之的互動(dòng)以及它們與基本業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)