Word版本，下載可自由編輯-4-公共組織人際關(guān)系管理

在一個(gè)組織內(nèi)部，自認(rèn)為有天賦的學(xué)問(wèn)工，往往并沒(méi)有良好融洽的人際關(guān)系。而在自己的工作和人際關(guān)系上都比較重視貢獻(xiàn)的學(xué)問(wèn)工，往往都有良好的人際關(guān)系，他的工作也會(huì)因此對(duì)組織有所貢獻(xiàn)而富有成效，這大概是所謂良好的人際關(guān)系的真正含義所在。在以工作或目標(biāo)為主的組織環(huán)境中，假如我們不能有所貢獻(xiàn)，那么即使能與其他人和睦相處、舒暢溝通，又有什么意義呢?相反地，假如能在工作上取得成果，即使間或疾言厲色、口出不遜，也不至于影響到融洽的人際交往。

關(guān)于有效的人際關(guān)系，有下列四項(xiàng)基本要求。而若著眼于貢獻(xiàn)，就能夠滿足這些條件：

相互交流;

團(tuán)隊(duì)合作;

自我進(jìn)展;

培養(yǎng)他人。

1.相互交流是近20多年最引人注目的一項(xiàng)管理討論課題。無(wú)論是在企業(yè)界、公共行政機(jī)構(gòu)，還是在軍事機(jī)關(guān)、醫(yī)院里，抑或是其他全部大型機(jī)構(gòu)中，這個(gè)課題都備受關(guān)注。

但是，為此做出的努力卻是收效甚微。雖然早在二三十年前，我們就已經(jīng)知道現(xiàn)代組織需要交流，也缺乏交流，可是許多年過(guò)去了，今日的交流工作仍然未見(jiàn)有多大成效。不過(guò)，至少我們已經(jīng)開(kāi)頭了解交流為何不易取得成效的緣由了。

其緣由之一就是，我們向來(lái)把交流當(dāng)成是上級(jí)對(duì)下級(jí)的事，是上司對(duì)下屬所要做的。但是，事實(shí)證實(shí)僅靠上對(duì)下的單向關(guān)系，交流永久不行能取得成效。這是我們從實(shí)踐閱歷和交流理論上獲得的結(jié)論。上司對(duì)下屬說(shuō)得越柔和，下屬就越聽(tīng)不進(jìn)去，這也就是通常所說(shuō)的逆反心理的表現(xiàn)。下屬要聽(tīng)的是自己想聽(tīng)的，而不是對(duì)方所說(shuō)的;下屬所要做的是自己想做的，而不是對(duì)方所強(qiáng)制要求的。

在工作中，以貢獻(xiàn)為重的學(xué)問(wèn)工總是以自己的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求他人，通常期望自己的下屬也能以貢獻(xiàn)為重。因此，他經(jīng)常問(wèn)他的下屬：作為你的上司，我們的組織和我會(huì)期望你有怎樣的貢獻(xiàn)呢，我們應(yīng)當(dāng)期望你做些什么，怎樣才干使你的學(xué)問(wèn)和本事獲得*的發(fā)揮?有了這樣的檢討，才有交流的可能性，也才簡(jiǎn)單取得勝利。

惟獨(dú)在下屬經(jīng)過(guò)思量并提出自認(rèn)為能夠做出的貢獻(xiàn)之后，上司才有權(quán)利和責(zé)任對(duì)他所提出的建議是否可行做出推斷。我們都有這樣的經(jīng)受：由下屬自己設(shè)定的任務(wù)，其完成狀況往往會(huì)出乎上司的意料。換言之，上司和下屬看問(wèn)題的角度往往會(huì)迥然不同。下屬越是能干，就越情愿自己擔(dān)當(dāng)責(zé)任，他們的所見(jiàn)所聞，所看到的客觀現(xiàn)實(shí)、機(jī)會(huì)和需要，也越來(lái)越與其上司不同。這樣，下屬的結(jié)論和上司的期望往往是截然相反的。

當(dāng)浮現(xiàn)這種分歧時(shí)，上司和下屬雙方畢竟誰(shuí)是誰(shuí)非，通常并不值得關(guān)注，由于此時(shí)的上下雙方已經(jīng)建立了有效的交流機(jī)制。

2.強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)有助于橫向的交流，因此可以增進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作。誰(shuí)需要我的產(chǎn)出，并使它產(chǎn)生效益這個(gè)問(wèn)題能協(xié)助我們意識(shí)到與管理者責(zé)任范圍無(wú)關(guān)的一些人的重要性。這種認(rèn)證是一個(gè)學(xué)問(wèn)型組織的現(xiàn)實(shí)：在一個(gè)學(xué)問(wèn)型的組織中，只要有能夠依靠的由學(xué)問(wèn)和技術(shù)不同的專業(yè)人員組成的團(tuán)隊(duì)，工作就能取得成效。各路好漢豪杰的合作，并主動(dòng)自發(fā)，并能參照情勢(shì)的規(guī)律和工作的需要，而不是僅僅依靠于正式的組織結(jié)構(gòu)。

比如說(shuō)，在一家醫(yī)院里(醫(yī)院大概是最復(fù)雜的一種現(xiàn)代學(xué)問(wèn)型組織)，全部護(hù)士、養(yǎng)分師、X光醫(yī)師、藥劑師、病理醫(yī)師以及其他各個(gè)方面的專家，都必需協(xié)同合作。他們面向同一位病人，但誰(shuí)也不覺(jué)得受了誰(shuí)的管理和指揮。然而，他們必需為一個(gè)共同的任務(wù)而工作，且必需符合總的行動(dòng)方案，即他們都依照主治醫(yī)師的治療處方。但是，站在組織結(jié)構(gòu)的立場(chǎng)上，他們各有各的上司。在醫(yī)療工作方面，他們也是各自又盡其所長(zhǎng)，以專家的身份各盡其職。同時(shí)，對(duì)一位病人的任何特別狀況及特別需要，每一個(gè)人都必需互相告訴。否則，他們的努力很有可能只會(huì)適得其反。

在一家醫(yī)院里，假如每個(gè)人都已經(jīng)把重視貢獻(xiàn)養(yǎng)成了一種近乎天性的習(xí)慣、一種潛在的意識(shí)，則他們的配合絕對(duì)不會(huì)浮現(xiàn)問(wèn)題。反之，假如沒(méi)有這種精神，則即使有最完美的制度、各式各樣的委員會(huì)、會(huì)議、通告、命令，也仍然不行能形成有效的橫向交流，也不行能自然地形成一個(gè)以正確的目標(biāo)為中心的工作團(tuán)隊(duì)。

3.自我進(jìn)展在很大程度上取決于其自身是否重視貢獻(xiàn)。假如我們能常常反省：我對(duì)組織能有什么*的貢獻(xiàn)?這就相當(dāng)于是說(shuō)：我需要怎樣的自我進(jìn)展，我應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)什么學(xué)問(wèn)和技能，才有助于對(duì)組織做出貢獻(xiàn)，我應(yīng)當(dāng)將我的哪些優(yōu)勢(shì)用在工作上，我應(yīng)當(dāng)為自己設(shè)定怎樣的標(biāo)準(zhǔn)?

4.一個(gè)重視貢獻(xiàn)的管理者必定會(huì)同時(shí)培養(yǎng)他人(不論是他的下屬、同事，還是上司)謀求自我進(jìn)展和長(zhǎng)進(jìn)。這樣的管理者設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)一定不是他個(gè)人認(rèn)定的標(biāo)準(zhǔn)，而是建立在目標(biāo)需求基礎(chǔ)之上的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，他所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，普通來(lái)說(shuō)要求很高，是高度的期望，是遠(yuǎn)大的抱負(fù)和任務(wù)，是具有重大影響力和沖擊力的工作目標(biāo)。

關(guān)于自我進(jìn)展的理解，我們還知之甚少。但是，能夠斷言：普通人都是按照自己設(shè)定的任務(wù)和要求成長(zhǎng)起來(lái)的，學(xué)問(wèn)工更是如此。他們自己