泓域/高性能纖維項目管理

高性能纖維

項目管理

xxx（集團(tuán)）有限公司

目錄

一、估算活動資源和估算活動歷時

3

二、制訂進(jìn)度計劃

4

三、實施質(zhì)量保證

5

四、規(guī)劃質(zhì)量管理

18

五、定義范圍

22

六、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)

25

七、項目基本情況

31

八、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

34

九、供不應(yīng)求趨勢延續(xù)，高壁壘帶來格局優(yōu)異

37

十、必要性分析

39

十一、項目進(jìn)度計劃

40

項目實施進(jìn)度計劃一覽表

40

十二、投資計劃方案

41

建設(shè)投資估算表

43

建設(shè)期利息估算表

44

流動資金估算表

45

總投資及構(gòu)成一覽表

46

項目投資計劃與資金籌措一覽表

47

估算活動資源和估算活動歷時

估算活動資源和歷時估算是兩個相互關(guān)聯(lián)的活動。

對活動的資源估算是指對每一個識別出來的活動估計其所需要的資源數(shù)量（包括人員、設(shè)備、材料和資金等）。估算活動歷時則是估計該活動完成實際工作所需要消耗的時間。顯然，歷時估計結(jié)果和分配到該活動上的資源數(shù)目是有關(guān)聯(lián)的。如果分配更多的資源，活動所需要的時間就會縮短。例如，一項活動本來需要2個人10天完成，如果分配4個人，該活動就可能縮短所需時間。顯然，對不同種類的活動，資源分配數(shù)量不同，其結(jié)果也不一樣。某些類型的活動，大多是那些不需要資源之間協(xié)作的活動種類，資源數(shù)目和活動歷時成反比，加倍資源可以減半時間。很多需要資源之間協(xié)作的活動類型，資源數(shù)目增加可以引起歷時減少，但并不成反比。事實上，在需要協(xié)作支持的活動中，增加資源會導(dǎo)致協(xié)作上的開銷增加，個體工作效率降低。如果活動的總價值不變，那么增加資源會導(dǎo)致總體實施成本的上升。

活動資源估算和歷時估算都是針對活動進(jìn)行估計的。估計所采用的方法多種多樣，有結(jié)構(gòu)化的方法，也有非結(jié)構(gòu)化的方法，但總體上來說都是基于過去的經(jīng)驗對未來進(jìn)行預(yù)測。從效率上講，如果不存在一個有效的結(jié)構(gòu)化方法提供更為準(zhǔn)確的估計數(shù)據(jù)，大多數(shù)組織會采用專家評估法。

制訂進(jìn)度計劃

定義活動、排列活動順序以及資源和歷時估算的結(jié)果構(gòu)成了制訂項目進(jìn)度計劃的基礎(chǔ)。項目的進(jìn)度計劃是對每個活動的進(jìn)度安排，而更重要的是能夠提供項目整體的進(jìn)度信息。制訂項目進(jìn)度計劃的工具和方法有干特圖、關(guān)鍵路徑分析和PERT估計。

（一）干特圖

這是一種用日歷形式來列出項目活動及其活動起止時間的項目圖示方法。由于這種圖形表示方法最初是由泰勒的同事享利干特所發(fā)明的，所以又被稱作干特圖?，F(xiàn)在大多數(shù)項目管理軟件都可以自動生成干特圖。

在項目的干特圖中，有幾個特殊的符號需要關(guān)注：

?任務(wù)：用帶狀的水平橫道來代表一個任務(wù)，所以有的時候干特圖又叫橫道圖。橫道的起點和終點代表了任務(wù)的起止時間，橫道的長度代表了任務(wù)的持續(xù)時間。

?里程碑：具有零歷時的重要事件。在圖中用菱形符號表示。

?依賴關(guān)系：各個任務(wù)之間存在著一定的依賴關(guān)系。例如，F(xiàn)S關(guān)系、SS關(guān)系、FF關(guān)系、SF關(guān)系。

?概要任務(wù)：一些任務(wù)集合成一個更大的任務(wù)，通常代表了任務(wù)的不同層級。

干特圖在表示項目進(jìn)度信息方面簡單明了，是應(yīng)用最廣泛的項目進(jìn)度表示方法。

（二）關(guān)鍵路徑分析

關(guān)鍵路徑分析也稱為關(guān)鍵路徑法，是一種用來預(yù)測總體項目歷時的項目網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。所謂關(guān)鍵路徑，是指當(dāng)完成了項目進(jìn)度計劃后，在項目的網(wǎng)絡(luò)圖上存在著若干條從項目啟動到項目結(jié)束之間的路徑，但是其中一條（嚴(yán)格來說，可能存在一條以上）路徑具有如下特性：

?其上所有活動的時間之和就是完成項目的最短歷時。

?路徑上任何活動的延誤都會導(dǎo)致項目時間的延長。

?如果想縮短項目歷時，就必須縮短這條路徑上活動的歷時。

關(guān)鍵路徑實際上是項目網(wǎng)絡(luò)圖中（歷時）最長的路徑。在關(guān)鍵路徑上的活動都很“關(guān)鍵”，因為它們直接決定了項目的進(jìn)度。每個活動都只有最少的浮動時間或時差。所謂浮動時間或時差，是指一項活動在不耽誤后續(xù)活動或項目完成日期的條件下可以拖延的時間長度。

現(xiàn)在所有的項目管理軟件都將尋找一個項目的關(guān)鍵路徑作為最基本的功能。它是通過一些運算法則來計算得出項目關(guān)鍵路徑信息的，這些運算法則有正推法和倒推法，其輸出結(jié)果就是項目的關(guān)鍵路徑，當(dāng)然也包括項目的總歷時和項目中每個活動關(guān)于進(jìn)度的“關(guān)鍵”信息。

實施質(zhì)量保證

（一）項目中的質(zhì)量管理活動

從質(zhì)量保證的概念中我們發(fā)現(xiàn)，人們對質(zhì)量管理的認(rèn)識已經(jīng)從，“關(guān)注產(chǎn)品本身”提升到“關(guān)注產(chǎn)品被制造的過程”上來。也就是說，好的過程確保了好的產(chǎn)品，這一點也重復(fù)驗證了前述的“過程起到了經(jīng)驗傳承的作用”。對過程的保障就是對產(chǎn)品的保障，其根源也在于“過程就是制造好產(chǎn)品的經(jīng)驗”。

在項目中，質(zhì)量保證活動都是圍繞著項目執(zhí)行過程展開的，但包括了兩個方面的內(nèi)容：

?確保約定的過程被遵循，也就是質(zhì)量審計活動。其活動內(nèi)容是檢查項目實施活動是否遵循了約定的過程。如果發(fā)現(xiàn)偏差，需要及時糾正。

?在實施過程中，根據(jù)所出現(xiàn)的問題尋找過程改進(jìn)的機(jī)會，改進(jìn)質(zhì)量。

上述兩部分內(nèi)容相輔相成，其本質(zhì)還是不斷去完善過程來產(chǎn)生“好產(chǎn)品”。但項目本身的實踐經(jīng)驗傳播和繼承并不局限于項目內(nèi)部，而是和組織級的活動有關(guān)。這既包括在制定質(zhì)量計劃的時候參照組織過去的經(jīng)驗，也包括把自身的實踐經(jīng)驗貢獻(xiàn)給組織。

（二）質(zhì)量審計

質(zhì)量審計的目的是確保項目遵循所約定的實施過程、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。這一方面是為了確?，F(xiàn)代化大規(guī)模生產(chǎn)活動的有序進(jìn)行，另一方面也意味著被認(rèn)可的經(jīng)驗得以傳承。對組織來說，有序的生產(chǎn)活動顯然更有效率，但獲得這種結(jié)果的前提是個體遵循約定的制度和過程。

質(zhì)量審計活動就是對生產(chǎn)活動進(jìn)行檢查，以確保制度被遵循。般來說，這種檢查集中在過程符合度上。質(zhì)量審計大多是由獨立的質(zhì)量保證人員來實施的，可以是內(nèi)部人員，也可以是外部人員，但必須遵循獨立的原則。審計中所有發(fā)現(xiàn)的不符合項目都會被記錄下來，項目經(jīng)理應(yīng)該在后續(xù)工作中盡快糾正這些不符合項目。

質(zhì)量審計是建立質(zhì)量保證體系的必要組成部分，因為只有確保流程被實施，其項目活動的行為才具有一定的可預(yù)測性。大多數(shù)企業(yè)在初次建立質(zhì)量保證體系的時候會遇到來自一線的阻力。在沒有開展質(zhì)量保證活動之前，大多數(shù)工程技術(shù)人員都會有一個相對自由的做事習(xí)慣，并且都認(rèn)為自身的做法是最有效率的。但現(xiàn)在卻被要求去遵循一個預(yù)先約定的流程，同時還被定期地監(jiān)督和檢查，這顯然會遭到他們本能的抵觸。質(zhì)量保證活動的推行需要的是一個概念、意識和習(xí)慣的轉(zhuǎn)化。在這個過程中，質(zhì)量保證人員和一線的項目實施人員經(jīng)常會產(chǎn)生矛盾和沖突。這也是大多數(shù)企業(yè)在建立質(zhì)量保證體系過程中遇到的難題之一。

事實上，大多數(shù)阻力都是來自這樣一個問題：“我們所遵循的流程是否就是最佳實踐經(jīng)驗？”這個疑問經(jīng)常困擾著流程的遵循者和流程實施的監(jiān)督者，特別是在企業(yè)建立流程體系的初期，其流程制度并不一定完全是自身經(jīng)驗的總結(jié)，而很可能來自其他企業(yè)或者收集來的資料。在這種情況下，流程的優(yōu)勢被大打折扣，而引來的副作用卻被放大。

大多數(shù)企業(yè)在建立質(zhì)量保證體系的初期經(jīng)常把質(zhì)量保證人員定位為“警察”，用以監(jiān)督企業(yè)流程執(zhí)行的符合情況。從功能上來說，這種比喻并沒有錯，但卻讓一線的實施人員和質(zhì)量保證人員形成了一種對立關(guān)系，并沒有對工作產(chǎn)生積極的作用。質(zhì)量保證人員無論是在項目初期幫助項目組確定項目應(yīng)該遵循的流程，還是在執(zhí)行中通過監(jiān)督發(fā)現(xiàn)流程執(zhí)行中的問題，其都是為了更好地實現(xiàn)項目目標(biāo)，所以我們可以把質(zhì)量保證人員看做項目的顧問和咨詢?nèi)藛T，兩者之間不是對立的關(guān)系，而是合作伙伴。監(jiān)督并發(fā)現(xiàn)問題不是為了懲罰，而是為了尋找更好的機(jī)會，這樣流程反而會被執(zhí)行得更好。

（三）質(zhì)量改進(jìn)

檢查項目實施是否遵循流程的審計活動，不是為了“揭短”，而是為了尋找改進(jìn)的機(jī)會。但機(jī)會從何而來呢？缺陷的預(yù)防是通過預(yù)定義的過程來實現(xiàn)的，即使如此，通過質(zhì)量控制活動仍然可以發(fā)現(xiàn)很多產(chǎn)品缺陷，這些缺陷的產(chǎn)生可能是由于以下兩類原因：

?預(yù)定義的過程是可以預(yù)防的，但是操作者沒有遵守。

?預(yù)定義的過程并沒有考慮到該類“缺陷”，也就是并沒有對它進(jìn)行預(yù)防。

對于前者，我們需要做的是對操作者進(jìn)行更好的培訓(xùn)，或者對過程的遵循加強(qiáng)監(jiān)督。但后一種原因則說明了所制定的過程存在改進(jìn)的機(jī)會。

所有人都不喜歡犯錯，但不犯錯誤的前提是掌握了“正確的方法”，從而避免犯錯誤。有經(jīng)驗的人成功率高，是因為他們已經(jīng)固化了正確的行為習(xí)慣。但這一優(yōu)勢僅屬于他們自身。對于一個組織來說，它需要的是一個屬于組織一級的能力。具體來說就是：組織通過定義的執(zhí)行過程使得所有人都可以達(dá)到有經(jīng)驗的人的執(zhí)行結(jié)果和能力。這里并沒有簡單地把出現(xiàn)的缺陷當(dāng)做一個負(fù)面影響來處理，而是把它看作一個可以被改進(jìn)的機(jī)會。出現(xiàn)問題并不可怕，可怕的是重復(fù)出現(xiàn)以前出現(xiàn)過的問題。

對出現(xiàn)的缺陷除了進(jìn)行返工外，還需要判斷缺陷的來源。如果是實施的問題，則需要改進(jìn)實施。例如，加強(qiáng)培訓(xùn)，提高人員質(zhì)量意識，引起上級管理層重視等。如果是過程本身的問題，則進(jìn)入過程改進(jìn)的環(huán)節(jié)當(dāng)中。

（四）尋找關(guān)鍵性的少數(shù)——質(zhì)量工具：帕累托分析

人們通常有這樣的直覺：對一件事而言，所有的原因大致一樣重要；對于一個商家而言，所有的顧客都一樣重要，都需要關(guān)注；對于一個企業(yè)而言，某一范圍內(nèi)的所有員工大致有同等的價值；所有的生意、每一種產(chǎn)品、每一分利潤對企業(yè)而言都一樣好推而廣之，所有的機(jī)會都有近似價值，我們應(yīng)平等以待。

可是，意大利人帕累托給了我們一個反直覺的失衡的世界。他得出這樣的結(jié)論：20%的人口享有80%的財富，某一族群占總?cè)丝诘陌俜直扰c該族群所享有總收入或財富之間有一項一致的數(shù)學(xué)關(guān)系，而且這種不平衡模式在不同時期、不同國度會重復(fù)出現(xiàn)。因此，80/20成了這種不平衡關(guān)系的簡稱，后人稱為80/20定律或帕累托定律。80/20定律的重點不在于百分比是否精確（實際上精確的80/20關(guān)系出現(xiàn)的概率很?。?，而在于告訴我們：以一個關(guān)鍵的小的誘因、投入和努力，通常可以產(chǎn)生大的結(jié)果、產(chǎn)出或酬勞，這是一個可預(yù)測的事實。

在經(jīng)濟(jì)生活和人們的日常生活中到處都有80/20現(xiàn)象：20%的產(chǎn)品和20%的顧客，承擔(dān)了企業(yè)約80%的營業(yè)額；20%的產(chǎn)品和20%的顧客，通常帶來企業(yè)80%的獲利；20%的朋友，占據(jù)了你對外交往80%的時間；80%的人、80%的時間，使用的是電腦或電器20%的功能；而在產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)的缺陷中，80%的問題來源于20%的起因……

帕累托所發(fā)現(xiàn)的80/20原則強(qiáng)調(diào)了這樣一個原則：“關(guān)鍵性的少數(shù)，其重要性大于次要的多數(shù)。”把有限的資源投入到那些關(guān)鍵而重要的事情上，其回報投入比要高得多。在質(zhì)量改進(jìn)環(huán)節(jié)中，需要利用80/20原則首先關(guān)注那些產(chǎn)生了80%問題的20%因素。其做法是，統(tǒng)計分類事件發(fā)生的頻率分布，并且按照發(fā)生次數(shù)由高到低排列，這樣可以看出哪些情況比較重要，這樣的圖被稱作“帕累托圖”。Y軸左邊表示某種因素發(fā)生的頻數(shù)（次數(shù)），Y軸右邊表示某種因素發(fā)生的累計頻率。X軸表示影響項目質(zhì)量的各個因素或項目，曲線表示各種影響因數(shù)的累計百分?jǐn)?shù)。具體步驟如下：

（1）確定要統(tǒng)計的因素的分類依據(jù)。

（2）收集一定時間內(nèi)影響項目質(zhì)量的各因素的數(shù)據(jù)，統(tǒng)計各因素的頻數(shù)，并計算其頻率和累計頻率。

（3）根據(jù)影響質(zhì)量的各個因素發(fā)生的頻率，從左向右依次排列在X軸上，各種影響因素在X軸上的寬度一致，以直方柱的高度表示各因素出現(xiàn)的頻數(shù)。

（4）將計算的各因素的累計頻率逐一標(biāo)注在相應(yīng)的坐標(biāo)點上，并將各點連成累計頻率曲線。

（5）一般將累計百分?jǐn)?shù)分為三類：累計百分?jǐn)?shù)在0～80%為A類，此區(qū)間內(nèi)的因素為主要影響因素；累計百分?jǐn)?shù)在80%～90%的為B類，此區(qū)間內(nèi)的影響因素為次要因素；累計百分?jǐn)?shù)在90%～100%的為C類，此區(qū)間的因素為一般因素，不作為解決的重點。所以，帕累托分析又被稱為“ABC分類法”。

80/20原則其實并不僅僅就是個質(zhì)量工具，它也是一種工作和生活中的指導(dǎo)性原則，和其他一些管理理論相互呼應(yīng)。例如：

?在資源有限的情況下，對目標(biāo)排列優(yōu)先級，這就要求識別出對項目最有價值的那些目標(biāo)并優(yōu)先保障。

?約束理論中，強(qiáng)調(diào)識別瓶頸，并且投入資源首先全力消除它，也反映了尋找最關(guān)鍵要素的指導(dǎo)思想。

?在系統(tǒng)模式中，尋求解決根本的杠桿解也是要求去除表面的解，尋找關(guān)鍵的思路。

（五）尋找問題的根源一質(zhì)量工具：魚骨圖

通過帕累托分析可以得到那些最需要首先解決的80%問題，下一步就是尋找這些問題產(chǎn)生的根源。我們可以借助一個工具——魚骨圖，也稱因果分析圖，又因為其發(fā)明人為石川馨而被稱為“石川圖”。魚骨圖的目的是將原因和結(jié)果聯(lián)系起來，并且對觀點進(jìn)行有效分類。

一個經(jīng)常采用的分析過程是從“人、機(jī)、料、法、環(huán)”五個因素作為起點開始進(jìn)行“頭腦風(fēng)暴式”的原因查找：

?“人”，是指過程實施的人員。

?“機(jī)”，是指操作過程所需要的工具或者機(jī)器設(shè)備。

?“料”，是指原材料，也就是項目的輸入。

?“法”，是指操作方法或者操作過程。

?“環(huán)”，是指實施活動所處的環(huán)境，包括工作環(huán)境，也可以指管理、市場等外部因素。

這5個方面僅僅是幫助尋找問題根源的5個出發(fā)點，其目的是給出一個指引。魚骨圖強(qiáng)調(diào)的是發(fā)散性思維。也就是說，先不管這是否就是主要因素，只要是對問題的產(chǎn)生有影響，都可以在第一階段中進(jìn)行羅列，羅列的同時進(jìn)行分類。從5大類開始，利用類似魚骨的形式，“大刺”上生“小刺”，逐步細(xì)分。但總體來說，魚骨圖是通過發(fā)散來匯聚所有可能導(dǎo)致問題出現(xiàn)的原因，強(qiáng)調(diào)的是“廣”而“全”。實際操作上，魚骨圖往往僅是尋找問題根源的第一步，這種廣撒網(wǎng)的方式無法給出有針對性的解決辦法，因為資源總是有限的。所以在羅列完所有的可能性之后，需要給出每一類因素對問題產(chǎn)生所占的權(quán)重。也就是說，還需要判斷哪一類因素是最先要解決的，然后針對這類因素進(jìn)行深入挖掘，即先“廣”后“深”。

（六）追根溯源——質(zhì)量工具：五個為什么

有一項統(tǒng)計，對一個問題連續(xù)追問五個為什么，就可以得到該問題產(chǎn)生的根源。相對其他質(zhì)量工具來說，這并不是一個正規(guī)化的方法，而更像是一種處事態(tài)度，但在實踐中卻非常有效。操作時，連續(xù)追問五個為什么看起來簡單，但有一個技巧需要掌握。例如，雖然大多數(shù)人知道看書是好事，但未必做得到。我們就此作以下提問：

問：為什么不看書？（第1個Why）

答：沒有時間。

問：為什么沒有時間？（追問，第2個Why）

答：工作忙。

問：為什么工作忙？（追問，第3個Why）

答：因為老板分配的工作多（這個回答阻止了繼續(xù)追問的可能性，因為問題根源被轉(zhuǎn)移了）

上面的示例具有普遍性意義。連續(xù)的“為什么”追問會在最后那個回答后終結(jié)，因為回答者把根源轉(zhuǎn)移到他人身上。也就是說，為什么會出現(xiàn)這個現(xiàn)象，是因為“別人”造成的，“我”無能為力。發(fā)問者在遇到這種情況時要特別注意，這說明：

?已經(jīng)接近問題根源，因為回答者開始試圖轉(zhuǎn)移視線。

?可能問題真的需要從其他環(huán)節(jié)上尋找，可以照此繼續(xù)追問他

如果是上面第一種情況，我們說問題的根源基本上很接近了，但這個時候需要某種技巧處理這種轉(zhuǎn)移視線的回答。例如

問：你的工作效率還有提高的可能性嗎？（把問題重新轉(zhuǎn)移回來）

答：可以。

問：那為什么不想辦法提高工作效率呢？（繼續(xù)追問）

答：自己以前沒有意識到，只從外部找原因。（找到問題根源）

在追問“為什么”的過程中，往往顯示出這樣一種傾向：人們常常把責(zé)任推脫到外部因素上。道理上這沒有什么不對，特別是很多情形下，這也是一種客觀現(xiàn)實。

一件事情要想成功，其成功的依賴條件包括你所能控制的內(nèi)部因素，也必然包含你所不能掌控的外部因素。

這說明，就算你百分之百努力并做到位，也仍然存在使事情不成功的外部因素，“謀事在人，成事在天”。此時你的處事態(tài)度有兩種：一種是只關(guān)注外部那些不可控的因素，但這只會為事情不成功尋找理由，為自身不努力尋找借口。久而久之，不可控因素的范圍會擴(kuò)大，可控因素的范圍會縮小，事情成功的可能性也就越來越小了。

另一種是忽視那些不能掌控的外部因素，僅僅關(guān)注自己所能影響的，這樣就會繼續(xù)努力。雖然事情的成功仍然存在不可控的外部因素，但由于你的爭取，實際上影響事情成功的可控因素范圍在擴(kuò)大。

由此可以看到兩種處事態(tài)度的差異：前者稱為消極的，因為其總在關(guān)注事情不利的一面；后者稱為積極的，因為其即使存在不利因素，但仍然不放棄努力。雖然不能保證在某一件事情上后者一定會做成，但至少成功的概率總是比前者要高得多。雖然努力不一定成功，但不努力肯定不會成功。道理很簡單，但體現(xiàn)在日常行為上面，上述的5個為什么追問往往受阻于人們的消極態(tài)度。

（七）過程改進(jìn)

尋找到產(chǎn)生問題的根源，通過制定或者改進(jìn)流程來消除，這一過程被稱為PDCA循環(huán)，由戴明博士最早提出。P、D、C、A四個字母所代表的意義如下：

?P——計劃，包括方針和目標(biāo)的確定以及活動計劃的制訂。

?D——執(zhí)行，執(zhí)行就是具體運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容。

?C——檢查，就是要總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。

?A——行動（或處理），對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應(yīng)提到下一個PDCA循環(huán)中去解決。

PDCA循環(huán)有以下四個明顯特點：

?周而復(fù)始：PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進(jìn)行下一個PDCA循環(huán)，以此類推。

?大環(huán)帶小環(huán)：類似行星系，一個公司或組織的整體運行的體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。

?階梯式上升：PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。

?統(tǒng)計的工具：PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計觀念和處理方法作為推動工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具。

典型的模式被稱為“四個階段”、“八個步驟”。四個階段就是P、D、C、A，而八個步驟是：

?分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題。

?分析質(zhì)量問題的各種影響因素。

?分析影響質(zhì)量問題的主要原因。

?針對主要原因采取措施。

?執(zhí)行，按措施計劃的要求去做。

?檢查，把執(zhí)行結(jié)果與要求達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行對比。

?標(biāo)準(zhǔn)化，把成功的經(jīng)驗總結(jié)出來，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。

?把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)中解決。

顯然，PDCA循環(huán)強(qiáng)調(diào)改進(jìn)是一種試探性的行為，結(jié)果被確認(rèn)達(dá)到了目標(biāo)，才會被引入流程中來固化。事實上，一次流程改進(jìn)活動融合了前面所講的幾個活動，包括識別改進(jìn)機(jī)會、確定改進(jìn)范圍、定位問題根源、制定改進(jìn)方案并實施等。

最初的過程管理思想可以追溯到泰勒的科學(xué)管理，其目的是推廣最有效率的工作方式。以后這一思想在工業(yè)界被發(fā)揚光大。早期強(qiáng)調(diào)的是：貫徹和執(zhí)行已被證明是最有效率的標(biāo)準(zhǔn)化過程。但隨著發(fā)展過程管理的重心逐漸從執(zhí)行上轉(zhuǎn)移到了確定最優(yōu)過程本身上來。既然過程是過去最佳實踐經(jīng)驗的集合，那也就意味著隨著經(jīng)驗的累積，過程本身也會不斷改進(jìn)。強(qiáng)調(diào)遵循過程是一方面，更重要的是所遵循的過程確實是最佳經(jīng)驗。所以建立過程不斷被優(yōu)化和改進(jìn)的機(jī)制就成了過程管理的核心。但經(jīng)驗的繼承和傳播不僅僅是項目一級的活動內(nèi)容，必須上升到組織級層面才有更有效率和意義。

規(guī)劃質(zhì)量管理

（一）質(zhì)量活動和質(zhì)量成本

質(zhì)量活動包括

?事前預(yù)防，通過一系列的預(yù)防措施，盡可能一次性把工作做對，減少錯誤的產(chǎn)生。

?事后檢查，利用質(zhì)量控制活動對完成的工作成果進(jìn)行檢查。這部分工作也被稱作質(zhì)量控制或評價。

?出錯后的補(bǔ)救活動。

這3種類型的活動構(gòu)成了質(zhì)量活動的主要內(nèi)容，它們的執(zhí)行都是需要成本的。其中，預(yù)防活動稱為P成本，檢查活動稱為A成本，補(bǔ)救活動稱為F成本。3種成本構(gòu)成了質(zhì)量成本的PAF成本模型。

（二）質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性

質(zhì)量的不一致性成本發(fā)生在偏差被檢查出來之后，它可能是被客戶或者是內(nèi)部的質(zhì)量控制活動所發(fā)現(xiàn)，但只要發(fā)生這種情況，這部分成本就必然會被花費。這部分成本是被動產(chǎn)生的，很難事先估計。

質(zhì)量的一致性成本發(fā)生在偏差被發(fā)現(xiàn)之前，也就是說，還不知道是否會“做錯事”，但必須假設(shè)可能會出錯，從而預(yù)先作出一系列的預(yù)防和檢查活動。這部分活動是一種主動性的保障措施，是可以事先計劃的。

事實上，一致性成本和不一致性成本之間是存在著關(guān)聯(lián)的，一致性成本是主動因素，而不一致性成本是被動因素。如果一個項目在一致性成本上投入比例較大，那么其質(zhì)量也會較高，不一致性成本會相應(yīng)較低；在一致性成本上投入較低，其質(zhì)量會較差，從而不一致性成本就會相應(yīng)升高。項目的質(zhì)量成本是兩者之和。

顯示了一個最佳平衡的原則，控制一致性成本在一個適當(dāng)?shù)谋壤梢匀〉米罴训男б婧统杀局g的平衡。但在現(xiàn)實操作中，這一點并不好把握。但我們卻注意到這樣一種情況：過高的質(zhì)量會帶來高成本，因為有高昂的一致性成本；但過低的質(zhì)量并不意味著低成本，因為其后期有高昂的不一致性成本。兩者的差別僅僅在于高質(zhì)量是先期高投入產(chǎn)生的，而低質(zhì)量則是先期低投入產(chǎn)生的，但后期會帶來不得已的高返工成本。所以在沒有把握產(chǎn)生最恰當(dāng)?shù)囊恢滦钥刂瞥杀緯r，偏向過高的好處總是大于偏向不足。

在一個成熟的產(chǎn)業(yè)中，工藝和技術(shù)都比較穩(wěn)定，其一致性質(zhì)量成本占總成本的比例是一定的，這往往可以作為一種對質(zhì)量活動評估的重要參考數(shù)據(jù)。

（三）制訂項目質(zhì)量計劃

正如在前述質(zhì)量管理的基本原理中所介紹的那樣，項目的質(zhì)量計劃就是確定項目所要實現(xiàn)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，以及通過什么樣的過程去達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。這份在項目初始階段生成的“項目質(zhì)量計劃”，其內(nèi)容應(yīng)包括：

?項目和產(chǎn)品需要達(dá)到的質(zhì)量目標(biāo)。

?實施項目質(zhì)量管理的各項資源分配、人員的職責(zé)和權(quán)限。

?為了達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)，項目所應(yīng)遵循的過程和規(guī)范。

?在相應(yīng)的階段對產(chǎn)品所實施的質(zhì)量控制活動。

?確保過程和規(guī)范被遵循的質(zhì)量審計活動。

?在項目的進(jìn)程中所實施的質(zhì)量改進(jìn)活動和機(jī)制。

?達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)的度量方法。

?為達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)必須采取的其他措施。

編制質(zhì)量計劃的方法通常有質(zhì)量費效比法、質(zhì)量標(biāo)桿法、質(zhì)量流程圖法、質(zhì)量實驗設(shè)計法等。

質(zhì)量費效比法，就是利用前述的質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性原則，分析質(zhì)量的投入成本和所獲取收益之比，選擇那些對項目最有價值的質(zhì)量活動。能夠采用質(zhì)量費效比法來制訂質(zhì)量計劃的項目，必須具備大量的歷史數(shù)據(jù)可供參考，且這些數(shù)據(jù)所反映的活動過程是高度可重復(fù)的。這樣才能幫助本項目去識別最有效的質(zhì)量活動。

質(zhì)量標(biāo)桿法，是尋求本行業(yè)中的最佳實踐。在很多類型的項目中，由于產(chǎn)業(yè)本身的成熟度問題，還無法得到準(zhǔn)確的量化數(shù)據(jù)來反映質(zhì)量成本和效益之間的關(guān)系。而同時，精確地獲取和分析數(shù)據(jù)也會產(chǎn)生較高的代價。這個時候，通過在組織中或者行業(yè)中尋求橫向?qū)Ρ?，直接吸取和繼承別人的優(yōu)勢，就可以比較容易地實現(xiàn)目的。

質(zhì)量標(biāo)桿法依賴于在行業(yè)內(nèi)部建立基準(zhǔn)比較的機(jī)制，也就是說必須可以獲取行業(yè)內(nèi)的最佳實踐。但這一活動一般依賴于獨立的咨詢組織，可以在整個行業(yè)內(nèi)部建立標(biāo)桿基準(zhǔn)進(jìn)行比較。

質(zhì)量流程圖法，是指按照順序分別描述工作過程各個階段的圖表。在這些過程中特別標(biāo)注出質(zhì)量形成和產(chǎn)生的工作環(huán)節(jié)，包括質(zhì)量產(chǎn)生活動、質(zhì)量控制活動、壞質(zhì)量修復(fù)活動等。

質(zhì)量實驗設(shè)計法，是指在一些大型項目中，為了確定哪些因素會對質(zhì)量產(chǎn)生影響，在確定質(zhì)量計劃之前進(jìn)行某些實驗活動，來識別和確認(rèn)那些對質(zhì)量產(chǎn)生影響的因素，以便于更好地建立質(zhì)量計劃。

（四）項目的質(zhì)量目標(biāo)

項目的質(zhì)量目標(biāo)包括對交付產(chǎn)品的質(zhì)量要求和實施過程的質(zhì)量要求兩個方面。

產(chǎn)品的質(zhì)量要求是指那些衡量產(chǎn)品的質(zhì)量屬性，這一般和產(chǎn)品的工程技術(shù)領(lǐng)域高度相關(guān)，但是也可以從一般性的原則出發(fā)來考慮。

定義范圍

項目目標(biāo)主要表現(xiàn)為以范圍為核心的要求，就是項目應(yīng)該完成什么，使項目干系人達(dá)成一致的結(jié)果。

項目范圍說明書的具體格式和要求和各個組織所處行業(yè)領(lǐng)域的項目特征相關(guān)，但一般來說至少包括以下各項內(nèi)容：

?項目商業(yè)目標(biāo)：描述促使項目建立的商業(yè)需求。這部分內(nèi)容大都來源于項目啟動階段所作的戰(zhàn)略規(guī)劃、市場機(jī)會的識別以及進(jìn)行項目選擇的依據(jù)。這些條件是項目目標(biāo)的前提和項目存在的基礎(chǔ)，但它是來自項目的外部因素，很可能不在項目可控制范圍內(nèi)。項目的實施和目標(biāo)實現(xiàn)都需要一個過程，所以這些關(guān)鍵性的條件是不是會發(fā)生變化，就成了組織分配資源的一個重要依據(jù)。在當(dāng)今外部商業(yè)環(huán)境變化越來越快、越來越難以預(yù)測的情況下，組織需要對這些變化相當(dāng)謹(jǐn)慎而敏感。可能很多項目在創(chuàng)立的時候相當(dāng)正確，但由于錯過最佳的時機(jī)而變得無效。

?項目制約因素及假設(shè)：列出項目的制約條件，以及針對不確定性環(huán)境的前提假設(shè)。

?項目可交付成果總述：列出項目完成所要交付給客戶的所有成果。這實際上是約定項目的范圍目標(biāo)，是項目活動最主要的結(jié)果?？山桓冻晒梢詫Ｖ改切┬枰詈蠼桓犊蛻舻慕Y(jié)果，也可以包括那些生產(chǎn)過程中的中間結(jié)果。

?符合的規(guī)范與要求：列出交付成果應(yīng)該達(dá)到的要求，以及實施過程中應(yīng)該遵循的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。這實際上是約定項目的質(zhì)量目標(biāo)。

?驗收標(biāo)準(zhǔn)：確定對結(jié)果進(jìn)行驗收所應(yīng)遵循的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。

?進(jìn)度里程碑：確定項目的主要里程碑。這是對項目的時間目標(biāo)進(jìn)行約定。

?成本估計：確定項目所需要的總成本估計。這是對項目的成本目標(biāo)進(jìn)行約定。

項目范圍說明書的核心是約定項目目標(biāo)，在這一階段以范圍目標(biāo)為主。理論上，范圍目標(biāo)的界定需要清晰準(zhǔn)確。但在現(xiàn)實中，作為項目成果的接受方（或稱買方）和成果的實施方（或稱賣方）在這一關(guān)鍵問題上的認(rèn)識是不對等的。目標(biāo)約定得越明確顯然對買方越有利，但具體到操作上，卻是賣方比買方更具有專業(yè)能力。對賣方來說，并沒有直接的動力去準(zhǔn)確約定“買方想要的”。而相反，賣方傾向于將目標(biāo)定得模糊，或者接近于對自己有利的方向，未必是“買方想要的”，而更可能是“賣方想賣的”。

同樣這一情況也適用于質(zhì)量目標(biāo)的確立上。約定交付成果應(yīng)能達(dá)到的指標(biāo)和要求更需要專業(yè)的技術(shù)能力，顯然，大多數(shù)買方不具備這種能力。買方能夠判斷的標(biāo)準(zhǔn)僅僅是“其結(jié)果是否符合我的需要”但“這個需要”無法作為約束項目目標(biāo)的技術(shù)指標(biāo)，所以常常出現(xiàn)由于質(zhì)量目標(biāo)含糊而最后產(chǎn)生的項目糾紛。

有鑒于范圍和質(zhì)量目標(biāo)的這種情況，極容易導(dǎo)致在項目初期買賣雙方對目標(biāo)理解的不一致和偏差。為了彌補(bǔ)這種偏差，增加“驗收標(biāo)準(zhǔn)”來作為補(bǔ)充。也就是說，雙方遵循認(rèn)可的驗收標(biāo)準(zhǔn)來判斷其最終成果是否符合最初的目標(biāo)。這一措施可以有效幫助減少這種偏差所帶來的負(fù)面作用，但制定驗收標(biāo)準(zhǔn)同樣需要一定的專業(yè)技能。一般的買方不具備這樣的能力。顯然，賣方?jīng)]有動力去制定一個約束自己的標(biāo)準(zhǔn)，所以大多數(shù)行業(yè)其“驗收標(biāo)準(zhǔn)”是借助于第三方所制定的行業(yè)規(guī)范來實施的。

在項目初期，賣方一直推銷自己有的或者能夠做到的，且盡力去承諾對買方需求的滿足。買方知道自己的需求，但不具備對賣方產(chǎn)品判斷的專業(yè)知識。目標(biāo)理解上的差距在項目一開始就埋下了矛盾的種子。

創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)

工作分解結(jié)構(gòu)，是歸納和定義項目范圍最常用的一種方法。WBS將項目分解成可以管理和控制的工作單元，從而可以更為容易且準(zhǔn)確地確定它們的進(jìn)度、成本以及質(zhì)量要求。說得通俗一點，WBS就是將項目進(jìn)行分解的一種方法。它使得項目目標(biāo)從抽象的表述轉(zhuǎn)化成了詳細(xì)、明確且實在的工作內(nèi)容。這些工作內(nèi)容就變成了項目目標(biāo)的具體體現(xiàn)。這樣來說，WBS有3個主要目的：

?在制定WBS的過程中，進(jìn)一步加深對項目的認(rèn)識和理解。

?項目目標(biāo)被分解成小顆粒度的、可被執(zhí)行的任務(wù)，消除項目的神秘感。

?作為后續(xù)管理活動計劃和控制的基礎(chǔ)。

工作分解結(jié)構(gòu)最常用的表示方法——列表圖表示法。

該法被廣泛采用的主要原因是項目管理軟件的普及。這類軟件大都是利用列表圖來創(chuàng)建WBS。我們也可以像上面一樣對WBS中的每一項進(jìn)行編碼，其目的在于和后面的管理活動有一個很好的參照對應(yīng)關(guān)系。當(dāng)然這主要是針對大型項目來說的，小項目可以不做編碼。

WBS是一個典型的樹狀分層結(jié)構(gòu)。最上面一層代表整個項目，通常稱之為0層，向下逐級分解直到最底層。理論上有3種方法來創(chuàng)建WBS：類比法、自上而下法、自下而上法。

類比法，顧名思義就是利用一個類似項目的WBS作為構(gòu)建本項目WBS的起點。很多專業(yè)領(lǐng)域的項目都有約定俗成的WBS模板供參考。一個組織也可以從自己過去積累的項目中提煉和歸納出一個項目的通用WBS來作為今后項目的標(biāo)準(zhǔn)。

自上而下法被認(rèn)為是最常規(guī)的創(chuàng)建WBS的方法。它從項目最大的單位開始，逐步分解成下一級的多個子項。這個過程就是不斷增加級數(shù)，細(xì)化工作任務(wù)。對于經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理和項目組來說，由于他們具備廣泛的技術(shù)知識和整體的視角，這種方法是最好的。

自下而上法則是讓項目組人員一開始就盡可能地確定項目有關(guān)的各項具體任務(wù)，然后將各項具體任務(wù)進(jìn)行整合，并歸總到一個整體活動或WBS的上一級內(nèi)容當(dāng)中。

這3種方法各有特點和其特定的適應(yīng)性。一個高質(zhì)量的工作分解結(jié)構(gòu)對項目的后續(xù)工作至關(guān)重要，下面以自上而下法為例來介紹一種分解方法，并且展示其中的要點。

步驟一：建立0層，也就是以整個項目作為分解的基礎(chǔ)。對單個項目來說，這并沒有什么特別意義，但是對于大型項目來說，這樣做便于項目分解結(jié)構(gòu)的合并操作。

步驟二：建立項目的可交付成果列表。

步驟三：對每個可交付成果進(jìn)行分解，得到細(xì)分的子可交付成果。這一過程可以循環(huán)下去，直到得到適當(dāng)?shù)念w粒度為止。

以上我們得到了一個全部由名詞組成的工作分解結(jié)構(gòu)，它代表了項目最后完成的所有產(chǎn)出物及其分解。

步驟四：對每個子成果進(jìn)一步分解出完成它所需的活動。也就是說，經(jīng)歷了這些活動，我們就可以構(gòu)造一個子成果。

步驟五：某些子成果的簡單相加就可以構(gòu)成其上一級的父成果。但是某些父成果的完成不僅需要這些子成果，而且需要額外的活動。這些活動被稱為橫向關(guān)聯(lián)活動。

橫向關(guān)聯(lián)活動包括子產(chǎn)品的集成活動、驗收活動等。

最終我們就得到了一個完整的項目WBS。綜觀整個WBS，我們可以看到以下一些特點：

第一，項目分解從可交付結(jié)果開始進(jìn)行逐步分解，這樣看起來整個WBS的上半部分都是名詞，所有這些工作結(jié)果就構(gòu)成了項目的產(chǎn)品范圍。它意味著項目最終或者進(jìn)行過程中都會產(chǎn)生哪些工作產(chǎn)品，這些產(chǎn)品最終會轉(zhuǎn)化成交付給客戶的交付結(jié)果。

這種分解方式體現(xiàn)了以客戶為中心的原則。項目實施方和項目最終交付客戶兩者之間對待項目的關(guān)注點是不一樣的，前者關(guān)心如何完成項目，后者關(guān)心完成的是什么，是不是所期望的。從表現(xiàn)來看，前者在意實施活動，后者在意實施結(jié)果?，F(xiàn)實中大多數(shù)項目的WBS是由項目實施方來完成的，所以通常情況下WBS是以實施活動為主線進(jìn)行分解的。這一方面體現(xiàn)了實施方作為實施領(lǐng)域的專家對活動細(xì)節(jié)的理解，另一方面反映了其對目標(biāo)效率因素的關(guān)注，而可能會對效果的忽視。這也是我們今天很多項目出現(xiàn)問題的根源之一。因為客戶方關(guān)心“我能得到什么”，而實施方只關(guān)心“我該做什么”。只有消除這種差異，才能避免做所謂“有效率沒效果”的事情。自上而下的分解方式特別強(qiáng)調(diào)以交付結(jié)果為核心，在某種程度上它是以客戶的期望為上層目標(biāo)，然后逐步向下分解，從而可以有效避免以實施活動為主線進(jìn)行分解所產(chǎn)生的問題。

第二，WBS的葉子節(jié)點幾乎都是動詞，也就是活動。它表明了所有這些活動的完成，就代表了項目的全部工作。這些活動就構(gòu)成了項目的工作范圍。后續(xù)的項目計劃工作主要是圍繞著如何為這些活動分配相應(yīng)的資源，以及如何優(yōu)化資源的分配來提高項目實施效率。

第三，在進(jìn)行分解的過程中，存在4種構(gòu)成模式：

第一種：父節(jié)點是名詞，子節(jié)點全部由名詞構(gòu)成。

第二種：父節(jié)點是名詞，子節(jié)點全部由動詞構(gòu)成。

第三種：父節(jié)點是名詞，子節(jié)點由名詞和動詞共同構(gòu)成。

第四種：父節(jié)點是動詞，子節(jié)點全部由動詞構(gòu)成。

雖然上面給出了一種普適的分解方法，但創(chuàng)建一個高質(zhì)量的WBS并不容易，往往需要反復(fù)多次進(jìn)行。同時，實現(xiàn)一個好的WBS所需要的技能并不是管理技能，而是工程領(lǐng)域方面的專業(yè)技能。也就是說，工作分解結(jié)構(gòu)的質(zhì)量與完成這項工作的人對該項目所處工程技術(shù)領(lǐng)域的理解和經(jīng)驗高度相關(guān)。有時甚至可以說，WBS的創(chuàng)建是一項創(chuàng)造性工作。它凝結(jié)了項目實施人員對項目范圍的充分理解，也包含了大量的來自過去實踐的經(jīng)驗總結(jié)。所以，如果一個組織實施的類似項目很多，完全可以總結(jié)出一個WBS模板。這個模板實際上是企業(yè)過去經(jīng)驗的總結(jié)，代表了企業(yè)的核心能力。前述的3種構(gòu)建WBS的方法中，最有價值的是類比法。

下面是創(chuàng)建WBS的基本原則

?WBS中的產(chǎn)品范圍應(yīng)該包含所有的中間和最終工作產(chǎn)品。

?WBS中的工作范圍應(yīng)該包含所有的項目任務(wù)和活動。那些沒有被包含在WBS中的活動和任務(wù)都不會被分配相應(yīng)的資源，其實施也無法得到保證。

?分解的顆粒度大小由項目特征和管理幅度來決定，沒有一定的規(guī)則。

?在WBS的每一個節(jié)點上，可以建立賬目編碼系統(tǒng)來唯一標(biāo)識和確定每一項工作單元。一方面，可以提高溝通的效率和準(zhǔn)確度，減少管理成本；另一方面，這個編碼可以和進(jìn)度及成本管理產(chǎn)生對應(yīng)關(guān)系，特別有利于對項目進(jìn)行非常準(zhǔn)確而詳細(xì)的成本預(yù)算及核算管理。

?在WBS的某一層節(jié)點及其以下所有單元，可以作為獨立的單元來單獨管理，被稱為“工作包”。每一個工作包可以分配相應(yīng)的責(zé)任人，并建立責(zé)任分配矩陣。工作包范圍內(nèi)的所有結(jié)果或者活動由該責(zé)任人負(fù)責(zé)。工作包的設(shè)定完全是出于管理的需要，所以其選擇沒有硬性的規(guī)定。

WBS事實上是項目管理活動和工程活動的連接點，兩個部分的活動在WBS中得到了有效的關(guān)聯(lián)。后續(xù)的項目管理活動都是針對WBS上的工程活動來進(jìn)行的。

?項目的時間資源被具體分配到WBS的工作單元上。

?項目的資源投入和成本計劃被分配到WBS的工作單元上。

?項目的范圍變更必須基于WBS進(jìn)行。

項目基本情況

（一）項目承辦單位名稱

xxx（集團(tuán)）有限公司

（二）項目聯(lián)系人

任xx

（三）項目實施的可行性

1、長期的技術(shù)積累為項目的實施奠定了堅實基礎(chǔ)

目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶的普遍認(rèn)可，為項目的實施奠定了堅實的基礎(chǔ)。

2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展

近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機(jī)制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。

市場對于高端UHMWPE纖維的定義不一，如千禧龍纖將旦數(shù)800D以上、強(qiáng)度45g/D以上的產(chǎn)品定義為超高強(qiáng)絲，同益中將斷裂強(qiáng)度大于35cN/dtex的纖維產(chǎn)品定義為高端產(chǎn)品。我們參考工信部的《重點新材料首批次應(yīng)用示范指導(dǎo)目錄》，將UHMWPE纖維中高性能的產(chǎn)品分為超高強(qiáng)型、耐熱型和抗蠕變型，以對應(yīng)不同的用途。

（四）項目選址

項目選址位于xx（待定），區(qū)域設(shè)施條件完備，非常適宜項目建設(shè)。

（五）項目總投資及資金構(gòu)成

1、項目總投資構(gòu)成分析

項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資32760.17萬元，其中：建設(shè)投資25159.99萬元，占項目總投資的76.80%；建設(shè)期利息260.17萬元，占項目總投資的0.79%；流動資金7340.01萬元，占項目總投資的22.41%。

2、建設(shè)投資構(gòu)成

項目建設(shè)投資25159.99萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費，其中：工程費用22057.02萬元，工程建設(shè)其他費用2539.48萬元，預(yù)備費563.49萬元。

（六）資金籌措方案

項目總投資32760.17萬元，其中申請銀行長期貸款10619.33萬元，其余部分由企業(yè)自籌。

（七）項目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)

1、營業(yè)收入（SP）：69400.00萬元。

2、綜合總成本費用（TC）：56097.31萬元。

3、凈利潤（NP）：9725.50萬元。

4、全部投資回收期（Pt）：5.51年。

5、財務(wù)內(nèi)部收益率：22.19%。

6、財務(wù)凈現(xiàn)值：12945.71萬元。

（八）項目綜合評價

主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表

序號

項目

單位

指標(biāo)

備注

1

總投資

萬元

32760.17

1.1

建設(shè)投資

萬元

25159.99

1.1.1

工程費用

萬元

22057.02

1.1.2

其他費用

萬元

2539.48

1.1.3

預(yù)備費

萬元

563.49

1.2

建設(shè)期利息

萬元

260.17

1.3

流動資金

萬元

7340.01

2

資金籌措

萬元

32760.17

2.1

自籌資金

萬元

22140.84

2.2

銀行貸款

萬元

10619.33

3

營業(yè)收入

萬元

69400.00

正常運營年份

4

總成本費用

萬元

56097.31

""

5

利潤總額

萬元

12967.33

""

6

凈利潤

萬元

9725.50

""

7

所得稅

萬元

3241.83

""

8

增值稅

萬元

2794.71

""

9

稅金及附加

萬元

335.36

""

10

納稅總額

萬元

6371.90

""

11

盈虧平衡點

萬元

25678.29

產(chǎn)值

12

回收期

年

5.51

13

內(nèi)部收益率

22.19%

所得稅后

14

財務(wù)凈現(xiàn)值

萬元

12945.71

所得稅后

產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

“十三五”時期，從國際看，世界經(jīng)濟(jì)在深度調(diào)整中曲折復(fù)蘇，新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革蓄勢待發(fā)，地緣政治復(fù)雜變化，外部環(huán)境不穩(wěn)定、不確定性因素增多。從國內(nèi)看，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)長期向好基本面沒有改變。同時，發(fā)展不平衡、不協(xié)調(diào)、不可持續(xù)問題仍然突出?？傮w判斷，我市既處于可以大有作為的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期，同時也必須著力解決發(fā)展中的突出問題和明顯短板，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，有利和不利因素迭加同在。

發(fā)展機(jī)遇：

——國家實施新一輪東北振興戰(zhàn)略帶來重大發(fā)展機(jī)遇。國家出臺《關(guān)于全面振興東北地區(qū)等老工業(yè)基地的若干意見》，突出著力完善體制機(jī)制、著力推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整、著力加快創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、著力保障和改善民生，加大供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，為我市進(jìn)一步補(bǔ)齊短板，變中求新、變中求進(jìn)、變中突破，打贏全面振興硬仗提供了重要政策保障。

——國家實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略帶來重大發(fā)展機(jī)遇。國家加快推進(jìn)“中國制造2025”、“互聯(lián)網(wǎng)＋”行動計劃，有利于我市更好地發(fā)揮科技創(chuàng)新綜合實力優(yōu)勢，搶占科技與產(chǎn)業(yè)深度融合制高點，改造提升傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，加快培育發(fā)展戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，打造產(chǎn)業(yè)競爭新優(yōu)勢。

——國家實施“一帶一路”戰(zhàn)略帶來重大發(fā)展機(jī)遇?！爸忻啥斫?jīng)濟(jì)走廊”黑龍江陸海絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶建設(shè)納入國家“一帶一路”開放戰(zhàn)略，有利于我市充分發(fā)揮對俄合作中心城市作用，重塑地緣優(yōu)勢，拓展以俄羅斯為重點的全方位對外合作新空間，加快實現(xiàn)從開放末端向開放門戶轉(zhuǎn)變，帶動全面開放，進(jìn)一步增強(qiáng)利用兩種資源、拓展兩個市場能力。

——國家支持建設(shè)“哈長城市群”帶來重大發(fā)展機(jī)遇。國家實施哈長城市群發(fā)展戰(zhàn)略，有利于我市加快新型城鎮(zhèn)化進(jìn)程，進(jìn)一步發(fā)揮哈爾濱在哈長城市群中的核心帶動作用，與長春形成優(yōu)勢互補(bǔ)、協(xié)同發(fā)展的新格局，提升在東北亞區(qū)域的輻射力和競爭力。有利于我市加快城市重大基礎(chǔ)設(shè)施、綜合整治等項目的規(guī)劃建設(shè)，進(jìn)一步發(fā)揮好特大中心城市輻射作用，與省內(nèi)各地市共同打造哈牡雞七雙佳、哈大齊北綏環(huán)形城市圈，促進(jìn)區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展。

——國家支持建設(shè)哈爾濱新區(qū)帶來重大發(fā)展機(jī)遇。建設(shè)國家級哈爾濱新區(qū)，有利于在創(chuàng)新體制機(jī)制方面先行先試，打造優(yōu)良的營商環(huán)境；有利于在更多領(lǐng)域爭取國家和省政策支持，營造優(yōu)良的政策環(huán)境；有利于加快集聚資金、人才、技術(shù)等高端生產(chǎn)要素，壯大產(chǎn)業(yè)集群，培育競爭新優(yōu)勢。體制機(jī)制創(chuàng)新優(yōu)勢將全面釋放，產(chǎn)業(yè)集聚高地的輻射帶動作用將全面增強(qiáng)。

——省全力支持哈爾濱率先發(fā)展帶來重大發(fā)展機(jī)遇。省委、省政府高度重視并全力支持哈爾濱加快發(fā)展，有利于我市充分發(fā)揮在落實“五大規(guī)劃”中的支撐和帶動作用，進(jìn)一步與“大齊牡綏”等地市形成發(fā)展合力，共同為全省加快老工業(yè)基地振興、奮力實現(xiàn)全面建成小康社會宏偉目標(biāo)做出新貢獻(xiàn)。

面臨挑戰(zhàn)：

——改革攻堅面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。政府與市場關(guān)系尚未完全理順，市場化改革不到位，市場配置資源的基礎(chǔ)作用沒有有效發(fā)揮，多年積累的體制機(jī)制矛盾有可能進(jìn)一步凸顯。國有企業(yè)活力不強(qiáng)，非公經(jīng)濟(jì)發(fā)展不充分，部門履職盡責(zé)不到位等現(xiàn)象依然存在，從根本解決制約我市全面振興發(fā)展的體制粘性問題復(fù)雜而艱巨。

——優(yōu)化結(jié)構(gòu)面臨艱巨挑戰(zhàn)。產(chǎn)業(yè)發(fā)展面臨傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)競爭力減弱和戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)育不充分的雙重壓力，工業(yè)比重偏低、牽動力不強(qiáng)，仍是制約加快發(fā)展的最主要的結(jié)構(gòu)性矛盾，結(jié)構(gòu)剛性問題短期內(nèi)難以化解，新舊動能協(xié)同拉動的格局尚未建立?？萍寂c經(jīng)濟(jì)發(fā)展融合度不夠，集聚資金、人才、技術(shù)能力不強(qiáng)，產(chǎn)業(yè)邁向中高端水平面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。投資拉動經(jīng)濟(jì)增長的邊際效應(yīng)遞減，消費增長趨于平穩(wěn)，對外貿(mào)易規(guī)模偏小，保持中高速增長面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。工業(yè)反哺農(nóng)業(yè)作用不突出，縣域經(jīng)濟(jì)規(guī)模小、對全市發(fā)展帶動能力弱，生態(tài)優(yōu)勢、資源優(yōu)勢未能有效轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，統(tǒng)籌城鄉(xiāng)一體化發(fā)展面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

——改善民生面臨艱巨挑戰(zhàn)。城鄉(xiāng)居民收入低于全國平均水平，基本公共服務(wù)供給不足，人口老齡化趨勢明顯，財政收入放緩與民生支出剛性增長的矛盾突出，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各方利益關(guān)系難度加大。

供不應(yīng)求趨勢延續(xù)，高壁壘帶來格局優(yōu)異

全球市場供求緊張，下游需求預(yù)計持續(xù)放量。2020年全球現(xiàn)有超高分子量聚乙烯纖維產(chǎn)能在6.56萬噸左右，理論需求量為9.8萬噸，產(chǎn)能缺口達(dá)到33%。根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院預(yù)測，全球UHMWPE纖維需求量持續(xù)增長，2025年達(dá)到16.5萬噸，十年CAGR11.2%。從國內(nèi)來看，19年國內(nèi)UHMWPE纖維產(chǎn)量4.1萬噸，占當(dāng)年全球產(chǎn)量的63%，國內(nèi)需求量4.15萬噸，2015-2019年需求量和產(chǎn)能CAGR分別為20.0%和7.7%。

我國UHMWPE纖維起步完但擴(kuò)張快。UHMWPE纖維的制備工藝最早由荷蘭皇家帝斯曼公司開發(fā)，荷蘭帝斯曼、美國霍尼韋爾和日本東洋紡在1980s進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化，由于其用于軍事領(lǐng)域的超高性能，UHMWPE纖維一度被禁止向社會主義國家出口。國內(nèi)在上世紀(jì)由東南大學(xué)、紡織研究院牽頭進(jìn)行產(chǎn)學(xué)研結(jié)合，并在2000年以后實現(xiàn)了UHMWPE纖維的產(chǎn)業(yè)化。目前國內(nèi)UHMWPE纖維領(lǐng)域的企業(yè)主要有江蘇九九久（母公司為延安必康）、北京同益中、山東愛地（帝斯曼在國內(nèi)的合資公司）、千禧龍纖、江蘇鏘尼瑪?shù)?。盡管國內(nèi)不斷突破技術(shù)壁壘、增加產(chǎn)能，但主要產(chǎn)品仍為防切割手套絲、防護(hù)絲等，高端產(chǎn)能和海外龍頭仍然存在差距。

UHMWPE纖維作為軍用領(lǐng)域首選纖維，受到國家政策扶持，國內(nèi)主要廠商積極擴(kuò)充產(chǎn)能，目前已知在建產(chǎn)能有九九久5280噸（預(yù)計23Q1投產(chǎn)，另有兩萬噸于22Q3開工建設(shè)）、同益中2240噸（預(yù)計23年底投產(chǎn)）、千禧龍纖5000噸（預(yù)計23年底投產(chǎn)）和南山智尚3000噸（預(yù)計23Q4投產(chǎn)）。截止23年底，全國至少新增1.5萬噸UHMWPE纖維產(chǎn)能，有利于增加行業(yè)供給、促進(jìn)良性競爭。

必要性分析

1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求

作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過100%。預(yù)計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。

隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。

2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要

隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。

項目進(jìn)度計劃

（一）項目進(jìn)度安排

結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，xxx（集團(tuán)）有限公司將項目工程的建設(shè)周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。

項目實施進(jìn)度計劃一覽表

單位：月

序號

工作內(nèi)容

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

1

可行性研究及環(huán)評

▲

▲

2

項目立項

▲

▲

3

工程勘察建筑設(shè)計

▲

▲

4

施工圖設(shè)計

▲

▲

5

項目招標(biāo)及采購

▲

▲

6

土建施工

▲

▲

▲

▲

▲

▲

7

設(shè)備訂購及運輸

▲

▲

▲

8

設(shè)備安裝和調(diào)試

▲

▲

▲

▲

▲

9

新增職工培訓(xùn)

▲

▲

▲

10

項目竣工驗收

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▲

11

項目試運行

▲

▲

12

正式投入運營

▲

（二）項目實施保障措施

為了使本項目盡早建成投產(chǎn)并發(fā)揮其社會效益和經(jīng)濟(jì)效益，應(yīng)盡快委托有資質(zhì)的設(shè)計單位進(jìn)行工程設(shè)計并落實建設(shè)資金，同時，要積極做好設(shè)備考察和訂貨工作。為確保工程進(jìn)度和投產(chǎn)后達(dá)到預(yù)期效益，應(yīng)科學(xué)合理地安排工期，做好市場開發(fā)和人員培訓(xùn)工作。

投資計劃方案

（一）投資估算的依據(jù)

本期項目其投資估算范圍包括：建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金，估算的主要依據(jù)包括：

1、《建設(shè)項目經(jīng)濟(jì)評價方法與參數(shù)（第三版）》

2、《投資項目可行性研究指南》

3、《建設(shè)項目投資估算編審規(guī)程》

4、《建設(shè)項目可行性研究報告編制深度規(guī)定》

5、《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》

6、《企業(yè)工程設(shè)計概算編制辦法》

7、《建設(shè)工程監(jiān)理與相關(guān)服務(wù)收費管理規(guī)定》

（二）項目費用與效益范圍界定

本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所發(fā)生的各項費用；項目效益界定為運營期所產(chǎn)生的各項收益，并嚴(yán)格遵循財務(wù)評價過程中費用與效益計算范圍相一致性的原則。

本期項目建設(shè)投資25159.99萬元，包括：工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費三個部分。

（三）工程費用

工程費用包括建筑工程費、設(shè)備購置費、安裝工程費等；工程建設(shè)其他費用包括：建設(shè)管理費、勘察設(shè)計費、生產(chǎn)準(zhǔn)備費、其他前期工作費用，合計22057.02萬元。

1、建筑工程費估算

根據(jù)估算，本期項目建筑工程費為11564.08萬元。

2、設(shè)備購置費估算

設(shè)備購置費的估算是根據(jù)國內(nèi)外制造廠家（商）報價和類似工程設(shè)備價格，同時參照《機(jī)電產(chǎn)品報價手冊》和《建設(shè)項目概算編制辦法及各項概算指標(biāo)》規(guī)定的相應(yīng)要求進(jìn)行，并考慮必要的運雜費進(jìn)行估算。本期項目設(shè)備購置費為9915.51萬元。

3、安裝工程費估算

本期項目安裝工程費為577.43萬元。

（四）工程建設(shè)其他費用

本期項目工程建設(shè)其他費用為2539.48萬元。

（五）預(yù)備費

本期項目預(yù)備費為563.49萬元。

建設(shè)投資估算表

單位：萬元

序號

項目

建筑工程

設(shè)備購置

安裝工程

其他費用

合計

1

工程費用

11564.08

9915.51

577.43

22057.02

1.1

建筑工程費

11564.08

11564.08

1.2

設(shè)備購置費

9915.51

9915.51

1.3

安裝工程費

577.43

577.43

2

其他費用

2539.48

2539.48

2.1

土地出讓金

1059.08

1059.08

3

預(yù)備費

563.49

563.49

3.1

基本預(yù)備費

336.87

336.87

3.2

漲價預(yù)備費

226.62

226.62

4

投資合計

25159.99

（六）建設(shè)期利息

按照建設(shè)規(guī)劃，本期項目建設(shè)期為12個月，其中申請銀行貸款10619.33萬元，貸款利率按4.9%進(jìn)行測算,建設(shè)期利