1、 總薪酬包括哪三部分主要內(nèi)容？各自有什么特點(diǎn)？總薪酬包括基本薪酬、可變薪酬以及員工服務(wù)和福利（1） 基本薪酬：是指一個(gè)組織根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作本身或者員工所具備的完成工作的技能或能力而向員支付的相對(duì)穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬基本工資反映的是工作或技能價(jià)值，而往往忽視了員工之間的個(gè)體差異基本工資的調(diào)整取決于以下因素：總體生活費(fèi)用的變化或者通貨膨脹的程度市場(chǎng)上同質(zhì)勞動(dòng)力的基本薪酬雇員的經(jīng)驗(yàn)、技能進(jìn)一步豐富提高及由此帶來(lái)的業(yè)績(jī)的變化（2） 可變薪酬：是薪酬體系中與績(jī)效直接掛鉤的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，有時(shí)也被稱為浮動(dòng)薪酬或獎(jiǎng)金。實(shí)行可變薪酬的目的是在績(jī)效績(jī)效與薪酬之間建立起一種直接的聯(lián)系，而這種業(yè)績(jī)既可以是員工個(gè)人的業(yè)績(jī)，也可以是企業(yè)中某一業(yè)務(wù)單位、員工群體、團(tuán)隊(duì)甚至整個(gè)公司的業(yè)績(jī)。由于在績(jī)效與薪酬之間建立起了這種直接的聯(lián)系，因此，可變薪酬對(duì)于員工具有很強(qiáng)的激勵(lì)性，對(duì)于企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著非常積極的作用。它有助于企業(yè)強(qiáng)化員工個(gè)人、員工全體乃至公司全體員工的優(yōu)秀績(jī)效，從而達(dá)到節(jié)約成本。提高產(chǎn)量、改善質(zhì)量以及增加收益等多種目的。（3） 間接薪酬或福利與服務(wù)（員工服務(wù)和福利）：與基本薪酬和可變薪酬不同的是，員工福利或服務(wù)不是以員工為企業(yè)工作的時(shí)間為計(jì)算單位的。一般包括非工作時(shí)間付薪、向員工個(gè)人以及家庭提供的服務(wù)（如兒童看護(hù)、家庭理財(cái)咨詢、工作期間的餐飲服務(wù)等）、健康級(jí)醫(yī)療保健、人壽保險(xiǎn)以及法定和企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老金等。（指用人單位支付給員工的除工資或薪金之外的勞動(dòng)報(bào)酬，往往不以貨幣形式直接支付，而多以實(shí)物或服務(wù)的形式支付。包括休假、服務(wù)和保障。）-其價(jià)值：1、避稅；2、提供保障；3、調(diào)整員工購(gòu)買力手段-各國(guó)的服務(wù)和福利差別較大。2、 薪酬管理的難點(diǎn)是什么？哪些是薪酬管理中最重要的管理決策？答：（1）難點(diǎn)：薪酬的內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性。薪酬的內(nèi)部公平性或者內(nèi)部一致性?？?jī)效報(bào)酬的公平性。薪酬管理過程的公平性。（2）決策：薪酬體系決策。薪酬水平?jīng)Q策。薪酬結(jié)構(gòu)決策。薪酬管理政策決策薪酬體系決策。薪酬體系決策的主要任務(wù)是確定企業(yè)確定員工基本薪酬的基礎(chǔ)是什么。國(guó)際上通行的薪酬體系主要有三種，即職位（或稱崗位）薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系。薪酬水平?jīng)Q策。薪酬水平是指企業(yè)中各職位、各部門以及整個(gè)企業(yè)的平均薪酬水平，薪酬水平?jīng)Q定了企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性。薪酬結(jié)構(gòu)決策。薪酬結(jié)構(gòu)指的是同一組織內(nèi)部的薪酬等級(jí)數(shù)量以及不同薪酬等級(jí)之間的薪酬差距大小。薪酬管理政策決策。所謂薪酬管理政策主要涉及到企業(yè)的薪酬成本與預(yù)算控制方式以及企業(yè)的薪酬制度、薪酬規(guī)定和員工的薪酬水平是否保密的問題。3、 3P是什么?答：薪酬體系決策的主要任務(wù)是明確企業(yè)確定員工基本薪酬的基礎(chǔ)是什么。薪酬體系主要包括三種，即職位（或稱崗位）薪酬體系、技能薪酬體系以及能

力薪酬體系，其中職位薪酬體系運(yùn)用最為廣泛。職位薪酬體系：企業(yè)在確定員工的基本薪酬水平時(shí)所依據(jù)的是員工從事工作的自身價(jià)值，是以工作和職位為基礎(chǔ)的薪酬體系；技能薪酬體系：企業(yè)在確定員工的基本薪酬水平時(shí)所依據(jù)的是員工自身的技能水平，是以人為基礎(chǔ)的薪酬體系；能力薪酬體系：企業(yè)在確定員工的基本薪酬水平時(shí)所依據(jù)的是員工所具備的勝任能力或綜合性任職資格，是以人為基礎(chǔ)的薪酬體系。4、各種不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)薪酬戰(zhàn)略有哪些不同的要求？答：（一）薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配成長(zhǎng)戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略是一種關(guān)注市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新以及合并等內(nèi)容的戰(zhàn)略，它又可以劃分為內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略和外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略兩種類型。要求：對(duì)于追求成長(zhǎng)戰(zhàn)略的企業(yè)來(lái)說，它們強(qiáng)調(diào)的重要內(nèi)容是創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)以及新市場(chǎng)的開發(fā)等，因此與此相聯(lián)系的薪酬戰(zhàn)略往往是：企業(yè)通過與員工共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)分享企業(yè)未來(lái)的成功來(lái)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己的，同時(shí)使得員工有機(jī)會(huì)在將來(lái)獲得較高的收入。企業(yè)需要采用的薪酬方案就應(yīng)當(dāng)是：在短期內(nèi)提供水平相對(duì)較低的固定薪酬，但是同時(shí)實(shí)行獎(jiǎng)金或股票期權(quán)等計(jì)劃，從而使員工在長(zhǎng)期中能夠得到比較豐厚的回報(bào)。成長(zhǎng)型企業(yè)在很大程度上需要具有靈活性，因此它們?cè)谛匠旯芾矸矫嫱鶗?huì)比較注意分權(quán)，賦予直線管理人員較大的薪酬決定權(quán)。穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略是一種強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份額或者運(yùn)營(yíng)成本的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)在自己已經(jīng)占領(lǐng)的市場(chǎng)中選擇出自己能夠做得最好的部分，然后把它做得更好。要求：采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)往往處于比較穩(wěn)定的環(huán)境之中，企業(yè)的增長(zhǎng)率較低，企業(yè)維持競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵在于能否維持自己已經(jīng)擁有的技能。從人力資源管理的角度來(lái)說，主要是以穩(wěn)定已經(jīng)掌握相關(guān)工作技能的勞動(dòng)力隊(duì)伍為出發(fā)點(diǎn)，因而這種企業(yè)對(duì)于薪酬的內(nèi)部一致性、薪酬管理的連續(xù)性以及標(biāo)準(zhǔn)化都有比較高的要求。在薪酬管理方面，薪酬決策的集中度比較高，薪酬的確定基礎(chǔ)主要是員工所從事的工作本身。從薪酬的構(gòu)成看，采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)往往不強(qiáng)調(diào)與員工之間的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，因而較為穩(wěn)定的基本薪酬和福利所占的比例較大。薪酬水平上，這種企業(yè)一般追求與市場(chǎng)持平或者略高于市場(chǎng)水平的薪酬，但從長(zhǎng)期看，由于增長(zhǎng)速度不快，這種企業(yè)在長(zhǎng)期中的薪酬水平不會(huì)有太大的增長(zhǎng)。收縮戰(zhàn)略或者精簡(jiǎn)戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略通常會(huì)被那些由于面臨嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)困難因而想要縮減一部分經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)所采用。這種戰(zhàn)略往往是與裁員、剝離以及清算等聯(lián)系在一起的。要求：采用收縮戰(zhàn)略的企業(yè)對(duì)于將員工的收入與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤的愿望是非常強(qiáng)烈的。除了在薪酬中穩(wěn)定薪酬部分所占的比重之外，許多企業(yè)往往還力圖實(shí)行員工股份所有權(quán)計(jì)劃，以鼓勵(lì)員工與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。（二）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略

創(chuàng)新戰(zhàn)略創(chuàng)新者的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略，以創(chuàng)新者為中心提高產(chǎn)品復(fù)雜性縮短產(chǎn)品周期；創(chuàng)新戰(zhàn)略是以產(chǎn)品的創(chuàng)新以及產(chǎn)品生命周期的縮短為導(dǎo)向的一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。要求：采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)往往強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)和新產(chǎn)品的不斷推出，并把縮短產(chǎn)品由設(shè)計(jì)到投放市場(chǎng)的時(shí)間看成是自身的一個(gè)重要目標(biāo)。這種企業(yè)的薪酬體系往往特別注意對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新和新的生產(chǎn)方法及技術(shù)的創(chuàng)新給予足夠的報(bào)酬或獎(jiǎng)勵(lì)，其基本薪酬通常會(huì)以勞動(dòng)力市場(chǎng)上的通行水平為基準(zhǔn)并且會(huì)高于市場(chǎng)水平，以幫助企業(yè)獲得勇于創(chuàng)新、敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人。同時(shí)這種企業(yè)會(huì)在工作描述方面保持相當(dāng)?shù)撵`活性，從而要求員工能夠適應(yīng)不同環(huán)境的工作需要。成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略，以效率為中心；成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略實(shí)際上就是低成本戰(zhàn)略，即企業(yè)在產(chǎn)品本身的質(zhì)量大體相同的情況下，以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格向客戶提供產(chǎn)品這樣一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。要求：追求成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略的企業(yè)是非常重視效率的，對(duì)操作水平的要求尤其高。它們的目標(biāo)是用較低的成本做較多的事情。為了提高生產(chǎn)率，降低成本，這種企業(yè)通常會(huì)比較詳細(xì)地對(duì)員工所從事的而工作進(jìn)行描述，強(qiáng)調(diào)員工工作崗位的穩(wěn)定性。在薪酬水平方面，這種企業(yè)會(huì)密切關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所支付的薪酬?duì)顩r，本企業(yè)的薪酬水平既不能低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，最好也不要高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，宗旨是在盡可能的范圍內(nèi)控制薪酬成本支出。在薪酬構(gòu)成方面，這種企業(yè)通常會(huì)采取一定的措施來(lái)提高浮動(dòng)薪酬或獎(jiǎng)金在薪酬構(gòu)成中的比重。這一方面是為了控制總體的成本支出，不至于由于薪酬成本失控而導(dǎo)致產(chǎn)品成本上升；另一方面也是為了鼓勵(lì)員工降低成本，提高生產(chǎn)效率。客戶中心戰(zhàn)略客戶中心戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略，以客戶為中心者的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略，提高客戶期望?？蛻糁行膽?zhàn)略是一種通過提高客戶服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率、服務(wù)速度等來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。要求：采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)所關(guān)注的是如何取悅客戶，它希望自己以及自己的員工不僅能夠很好地滿足客戶的需要，而且能夠幫助客戶發(fā)現(xiàn)一些他們自己尚未明晰的潛在需要，并且設(shè)法幫助客戶去滿足這些潛在的需要?？蛻魸M意度是這種企業(yè)最為關(guān)心的一個(gè)績(jī)效指標(biāo)。為了鼓勵(lì)員工持續(xù)發(fā)掘服務(wù)于客戶的各種不同途徑，以及提高對(duì)客戶需要作出反應(yīng)的速度，這類企業(yè)的薪酬體系往往會(huì)根據(jù)員工向客戶所提供服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量來(lái)支付薪酬，或者根據(jù)客戶對(duì)員工或者員工群體所提供服務(wù)的評(píng)價(jià)來(lái)支付獎(jiǎng)金。5、職位評(píng)價(jià)的基本方法有哪幾種？它們各自的特點(diǎn)是什么？答：職位評(píng)價(jià)的方法有量化評(píng)價(jià)法和非量化評(píng)價(jià)法兩種。非量化方法：指僅僅從總體上來(lái)確定不同職位之間的相對(duì)價(jià)值順序的職位評(píng)價(jià)方法。-排序法(RankingMethods)評(píng)價(jià)者對(duì)職位說明書進(jìn)行審查，然后根據(jù)

它們對(duì)于公司的相對(duì)價(jià)值對(duì)它們進(jìn)行排隊(duì)。-分類法(Classification)通過界定職位等級(jí)來(lái)對(duì)一組職位進(jìn)行描述和分類的評(píng)價(jià)方法。。量化方法：試圖通過一套等級(jí)尺度系統(tǒng)來(lái)確定一種職位的價(jià)值比另外一種職位高多少或低多少。-要素計(jì)點(diǎn)法(Point-FactorMethod):對(duì)職位的每一構(gòu)成要素賦予量化的價(jià)值，將這些價(jià)值加起來(lái)能夠?qū)β毼坏膬r(jià)值進(jìn)行量化評(píng)價(jià)。-要素比較法(FactorComparisonMethod):評(píng)價(jià)者對(duì)被評(píng)價(jià)職位的各個(gè)方面與基準(zhǔn)職位的各個(gè)方面分別進(jìn)行比較，試圖估計(jì)出每一方面的貨幣價(jià)值。特點(diǎn)：排序法：是一種最簡(jiǎn)單的職位評(píng)價(jià)方法，它根據(jù)總體上界定的職位的相對(duì)價(jià)值或者職位對(duì)組織成功所作出的貢獻(xiàn)來(lái)將職位進(jìn)行從高到低的排列。排序法又分為三種類型：直接排序法、交替排序法以及配對(duì)比較排序法。排序法的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：排序法最大的優(yōu)點(diǎn)在于快速、簡(jiǎn)單、費(fèi)用比較低，而且容易與員工進(jìn)行溝通。缺點(diǎn)：在排序方面各方可能很難達(dá)成共識(shí)，尤其是在一些價(jià)值差異不是很明顯的職位之間；由于是從整體上對(duì)職位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)，因此，不同來(lái)源和不同工作背景的人不可避免地會(huì)在評(píng)價(jià)過程中夾雜個(gè)人的主觀意志甚至偏見；即使不同職位之間的價(jià)值高低可以判斷出來(lái)，具體的價(jià)值差距大小也無(wú)法得到明確的解釋；在職位的數(shù)量太多時(shí)，排序法的使用難度會(huì)很大。分類法：是將各種職位放入事先確定好的不同職位等級(jí)中的一種職位評(píng)價(jià)方法。分類法的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單，容易解釋，執(zhí)行起來(lái)速度較快，對(duì)評(píng)價(jià)者的培訓(xùn)要求少。一旦職位的等級(jí)定義明確，管理起來(lái)就比較容易。尤其是當(dāng)組織中存在大量類似的職位時(shí)，可以很容易地將各種職位歸并到一個(gè)系統(tǒng)下。缺點(diǎn)：在職位多樣化的復(fù)雜過程中，很難建立起通用的職位等級(jí)定義分類法也不能排除這樣一種可能，即有人試圖通過修改或歪曲職位描述來(lái)達(dá)到操縱職位評(píng)價(jià)結(jié)果的目的。分類法對(duì)職位要求的說明可能會(huì)比較復(fù)雜，對(duì)組織變革的反應(yīng)也不太敏感。與排序法一樣，分類法也很難說明不同等級(jí)的職位之間的價(jià)值差距到底有多大，因而在用于確定薪酬時(shí)效果不是太好。要素計(jì)點(diǎn)法：也成計(jì)點(diǎn)法，是一種比較復(fù)雜的量化職位評(píng)價(jià)技術(shù)。要素計(jì)點(diǎn)法的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：與非量化的職位評(píng)價(jià)方法相比，計(jì)點(diǎn)法的評(píng)價(jià)更為精確，評(píng)價(jià)結(jié)果更容易被員工所接收，而且還允許對(duì)職位之間的差異進(jìn)行微調(diào)；

（2） 可以運(yùn)用具有可比性的點(diǎn)數(shù)來(lái)對(duì)不相似的職位進(jìn)行比較；（3） 這種職位評(píng)價(jià)方法可廣泛應(yīng)用于藍(lán)領(lǐng)和白領(lǐng)職位；（4） 由于明確指出了職位比較的基礎(chǔ)一一報(bào)酬要素，因而能夠反映組織獨(dú)特的需求和文化，強(qiáng)調(diào)組織認(rèn)為有價(jià)值的那些因素。缺點(diǎn)：（1） 方案的設(shè)計(jì)和應(yīng)用耗費(fèi)時(shí)間，它要求組織必須首先進(jìn)行詳細(xì)的職位分析，有時(shí)還可能會(huì)用到結(jié)構(gòu)化的職位調(diào)查問卷；（2） 在報(bào)酬要素的界定、等級(jí)定義以及點(diǎn)數(shù)權(quán)重確定等方面都存在一定的主觀性，并且在多人參與時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)意見不一致的現(xiàn)象。要素比較法：是一種量化的職位評(píng)價(jià)技術(shù)，它需要用到的報(bào)酬要素比其他方法更多。實(shí)際上，我們可以將要素比較法看成是一種比較復(fù)雜的排序法。要素比較法的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：（1）要素比較法是一種比較精確、系統(tǒng)、量化的職位評(píng)價(jià)方法，每一個(gè)步驟的操作都有詳細(xì)的說明，將職位特征具體到報(bào)酬要素的做法相對(duì)于排序法和分類法而言，更加有助于評(píng)價(jià)人員作出正確的判斷；（2）很容易向員工解釋這種職位評(píng)價(jià)方法。缺點(diǎn)：（1）雖然向員工解釋要素比較法的標(biāo)準(zhǔn)和基本原理比較容易，但對(duì)評(píng)價(jià)小組而言，整個(gè)評(píng)價(jià)過程會(huì)異常復(fù)雜；（2）上述使用的五個(gè)報(bào)酬要素只是一種普遍的做法，但在不同行業(yè)和組織中所有的職位都同樣使用這五個(gè)報(bào)酬要素顯然并不合適。（基準(zhǔn)表不容易建立）6、 什么是技能薪酬體系？它有何種優(yōu)點(diǎn)和不足？答：技能薪資體系：是指組織根據(jù)一個(gè)人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識(shí)的深度和廣度支付基本薪酬的一種報(bào)酬制度。這種薪資制度通常適用于所從事的工作比較具體而且能夠被界定出來(lái)的操作人員、技術(shù)人員以及辦公室工作人員。技能薪資計(jì)劃通?？蓜澐譃樯疃燃寄苄劫Y計(jì)劃和廣度技能薪資計(jì)劃兩種。技能薪資體系的優(yōu)點(diǎn)：（1） 向員工傳遞的是關(guān)注自身發(fā)展和不斷提高技能的信息（2） 有助于達(dá)到較高技能水平的員工實(shí)現(xiàn)對(duì)組織更為全面的理解（3） 一定程度上有利于鼓勵(lì)優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作（4） 在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性（5） 有助于高度參與型管理風(fēng)格的形成技能薪資體系的不足：（1） 由于企業(yè)往往要在培訓(xùn)以及工作重組方面進(jìn)行投資，結(jié)果很有可能會(huì)出現(xiàn)薪酬在短期內(nèi)上漲的狀況。（2） 技能薪酬體系要求企業(yè)在培訓(xùn)方面付出更多的投資。如果企業(yè)不能通過管理是的這種人力資本投資轉(zhuǎn)化為實(shí)際的生產(chǎn)力，則企業(yè)可能會(huì)因此而無(wú)法獲得必要的利潤(rùn)。（3） 技能薪酬體系的設(shè)計(jì)和管理比職位薪酬體系更為復(fù)雜，要求企業(yè)有一個(gè)更為復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)（4） 對(duì)于處于中間狀態(tài)的員工的技能水平，在評(píng)定時(shí)有可能會(huì)出現(xiàn)一些爭(zhēng)議。7、 技能薪資體系中需要作出的幾項(xiàng)重要決策是什么？

（1） 技能的范圍（2） 技能的廣度和深度（3） 單一職位族/跨職位族（4） 培訓(xùn)體系與資格認(rèn)證問題（5） 學(xué)習(xí)的自主性（6） 管理方面的問題8、 實(shí)行能力薪酬時(shí)可能會(huì)遇到哪些問題？應(yīng)當(dāng)如何避免？（145）答：在實(shí)施能力薪酬體系之前，必須非常謹(jǐn)慎的考慮一些問題，其中主要有一下兩點(diǎn)：第一，是否有必要實(shí)行能力薪酬。一方面，能力薪酬的效果如何還沒有定論，它只適合于某些特定的行業(yè)和企業(yè)，通常情況下，能力薪酬體系比較適合于技能和行為對(duì)于強(qiáng)化組織的競(jìng)爭(zhēng)力至關(guān)重要的一些行業(yè)或企業(yè)，在這些行業(yè)中，知識(shí)型員工以及專業(yè)人員占了較大的比重，傳統(tǒng)的績(jī)效薪酬計(jì)劃往往無(wú)法在這些人員身上非常有效地發(fā)揮作用。同時(shí)，這些行業(yè)的組織結(jié)構(gòu)往往比較扁平，對(duì)靈活性的要求非常高，并且十分強(qiáng)調(diào)員工的持續(xù)開發(fā)和能力的不斷提升。另一方面，向能力薪酬轉(zhuǎn)變會(huì)導(dǎo)致企業(yè)必須進(jìn)行多項(xiàng)重大變革，而變革本身是要付出代價(jià)的。企業(yè)必須確保能力薪酬能夠給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)價(jià)值，然后再引入能力薪酬體系。第二，必須將能力薪酬作為整體人力資源管理領(lǐng)域的重大變革的一部分來(lái)實(shí)施，也就是說，整個(gè)人力資管理體系必須同時(shí)向以能力為中心轉(zhuǎn)移，而不能僅僅靠薪酬方案單兵突進(jìn)，然后直接把它嫁接在原有的人力資源管理系統(tǒng)之上草草了事。單純采用能力薪酬或以能力薪酬為先導(dǎo)進(jìn)行能力模型建設(shè)，成功的可能性都是非常小的。如何避免：（1） 采用能力薪酬體系的企業(yè)必須注意制定綜合性的培訓(xùn)和教練計(jì)劃，同時(shí)讓員工充分理解如何利用這些培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃，因?yàn)槟芰υ鰪?qiáng)是確定基本薪酬以及加薪的基礎(chǔ)；（2） 企業(yè)還必須注意將對(duì)能力的這種強(qiáng)調(diào)融入新員工甄選以及績(jī)效評(píng)價(jià)過程之中；（3） 企業(yè)必須確保企業(yè)基于能力模型要求的績(jī)效管理體系已經(jīng)得到成功實(shí)施，以確保大多數(shù)員工充分理解了能力的要求并且認(rèn)同這種能力模型；（4） 企業(yè)還必須注意，能力薪酬并不是績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的一種替代，它必須與績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃以及某些特定技能和能力的開發(fā)聯(lián)系在一起。9、 薪酬水平?jīng)Q策有哪三種類型？各自的優(yōu)缺點(diǎn)分別是什么？答：薪酬水平?jīng)Q策有薪酬領(lǐng)袖政策、市場(chǎng)追隨政策和拖后政策。薪酬領(lǐng)袖政策：又稱領(lǐng)先型薪酬政策，采用這種政策的企業(yè)通常具有這樣的特征：規(guī)模較大、投資回報(bào)率較高、薪酬成本在企業(yè)經(jīng)營(yíng)總成本中所占的比例較低、在產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)者少。優(yōu)點(diǎn)：（1）能夠提高組織吸引和保留高質(zhì)量勞動(dòng)力的能力（2） 減少企業(yè)在員工甄選方面支出的費(fèi)用（3） 有助于改進(jìn)員工的工作績(jī)效，降低離職率及監(jiān)督成本，節(jié)省薪酬管理成本（4） 減少因薪酬問題引起的勞動(dòng)糾紛，提高企業(yè)的形象及知名度缺點(diǎn)：（1）成本壓力大，必須保證高投入高回報(bào)（員工壓力）（2）通常規(guī)模較大、投資回報(bào)率較高、薪酬成本在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所占比率

較低、產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)者少的企業(yè)采取這種政策。（電信、移動(dòng)、電力）市場(chǎng)追隨政策：又稱市場(chǎng)匹配政策，實(shí)際上就是根據(jù)市場(chǎng)平均水平來(lái)確定本企業(yè)的薪酬定位的一種常用做法。是一種通用的薪酬政策。優(yōu)點(diǎn)：（1）確保自己的薪酬成本與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保持一致（2） 能夠吸引到足夠數(shù)量的員工（3） 企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)較小缺點(diǎn)：（1）難以吸引非常優(yōu)秀的求職者（2） 甄選成本較高（3） 薪酬調(diào)整在很多情況出現(xiàn)時(shí)滯（薪酬調(diào)查的經(jīng)常性）拖后政策：采用拖后政策的企業(yè)往往規(guī)模較小，大多處于競(jìng)爭(zhēng)性的產(chǎn)品市場(chǎng)上，邊際利潤(rùn)率比較低，成本承受能力很弱，很多這類企業(yè)屬于中小型企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)：（1）有助于提高員工的組織承諾度（2）成本壓力小缺點(diǎn)：（1）削弱企業(yè)吸引和保留員工的能力（2）員工流失率較高（更多留下來(lái)得，以合作伙伴身份出現(xiàn)）混合政策：是指企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)是根據(jù)職位或員工的類型或者總薪酬的不用組成部分來(lái)分別制定不同的薪酬水平?jīng)Q策，而不是對(duì)所有的職位和員工均采用相同薪酬水平定位。優(yōu)點(diǎn)：靈活性和針對(duì)性。有利于公司保持自己在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力有利于合理控制公司的薪酬成本開支有利于公司傳遞自己的價(jià)值觀以及達(dá)到自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)?；旌险撸篿一個(gè)組織可能同時(shí)采用多種競(jìng)爭(zhēng)性薪酬政策。i 根據(jù)職位族確定不同的競(jìng)爭(zhēng)性薪酬政策：?關(guān)鍵技術(shù)群體的薪資高于市場(chǎng)水平；?其他群體的薪資低于或等于市場(chǎng)水平。i 根據(jù)薪酬的構(gòu)成來(lái)確定不同的競(jìng)爭(zhēng)性薪酬政策：薪酬總額高于市場(chǎng)水平；基本薪酬低于市場(chǎng)水平；獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬或獎(jiǎng)金高于市場(chǎng)水平；福利等于或高于市場(chǎng)水平。10、薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)分析方法有哪些？答：頻度分析，集中趨勢(shì)分析，離散分析，回歸分析頻度分析：是將所得到的與每一職位相對(duì)應(yīng)的所有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)從低到高排序，然后看落入每一薪酬范圍之內(nèi)的公司的數(shù)目。這是一種最簡(jiǎn)單也最直觀的分析方法，一般會(huì)使用直方圖來(lái)顯示結(jié)果。集中趨勢(shì)分析：細(xì)化為簡(jiǎn)單平均數(shù)、加權(quán)平均數(shù)、中值離散分析：離散分析的方法有兩種：標(biāo)準(zhǔn)差分析和四分位、百分位分析?；貧w分析：可以利用回歸分析來(lái)測(cè)試兩個(gè)或者多個(gè)變量之間的相關(guān)關(guān)系，然后利用可以得到的其中一個(gè)變量的值來(lái)預(yù)測(cè)另一個(gè)變量的值。變量之間的相關(guān)系數(shù)越接近1.0，則變量之間的相關(guān)性就越強(qiáng)。

11、 薪酬結(jié)構(gòu)：薪酬結(jié)構(gòu)是對(duì)統(tǒng)一組織內(nèi)部的不同職位或者是技能之間的工資率所的安排。是在內(nèi)部一致性和外部競(jìng)爭(zhēng)性這兩種薪酬有效性標(biāo)準(zhǔn)之間進(jìn)行平衡的結(jié)果。12、 薪酬區(qū)間中值：根據(jù)外部市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)和內(nèi)部職位評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)通過回歸的方式確定的，代表該薪酬等級(jí)中職位的市場(chǎng)平均薪資水平，是最高、最低薪酬水平確定的基礎(chǔ)13、 薪酬比較比率：即員工實(shí)際獲得的基本薪酬與相應(yīng)薪酬等級(jí)的中值或者是中值與市場(chǎng)平均薪酬水平之間的關(guān)系。又稱薪酬適宜度或薪資率。比較比率=實(shí)際基本薪酬/中值(標(biāo)準(zhǔn)薪酬)或=中值/市場(chǎng)薪酬水平或=實(shí)際能力/基準(zhǔn)能力14、 薪酬區(qū)間滲透度：?jiǎn)T工實(shí)際基本薪酬與薪酬區(qū)間跨度之間的關(guān)系。薪酬區(qū)間滲透度=實(shí)際所得基本薪酬一區(qū)間最低值區(qū)間最高值一區(qū)間最低值15、 薪酬區(qū)間疊幅：薪酬等級(jí)之間的薪酬區(qū)間交叉與重疊程度。16、 薪酬中級(jí)值差：相鄰薪酬等級(jí)之間的區(qū)間中值變動(dòng)百分比。17、 企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)流程是什么？步驟一：通觀被評(píng)價(jià)職位的點(diǎn)值情況，根據(jù)職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行排序。步驟二：按照職位點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行初步分組。步驟三：根據(jù)職位的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)確定職位等級(jí)的數(shù)量及其點(diǎn)數(shù)變動(dòng)范圍。步驟四：將職位等級(jí)劃分、職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)與市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來(lái)。步驟五：考察薪酬區(qū)間中值與市場(chǎng)水平的比較比率，對(duì)問題職位的區(qū)間中值進(jìn)行調(diào)整。步驟六：根據(jù)確定的各職位等級(jí)或薪酬等級(jí)的區(qū)間中值建立薪酬結(jié)構(gòu)。18、 什么是薪酬寬帶？它出現(xiàn)的背景及作用是什么？定義：對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，使之變成只有相當(dāng)少數(shù)的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)較寬的薪酬變動(dòng)范圍。出現(xiàn)的背景：寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)始于20世紀(jì)80年代末，當(dāng)時(shí)美國(guó)經(jīng)濟(jì)和世界經(jīng)濟(jì)的衰退已經(jīng)十分嚴(yán)重。美國(guó)的從1987年的股市暴跌開始走下坡路了，到1990年正式進(jìn)入衰退期，企業(yè)破產(chǎn)倒閉數(shù)目不斷增加，失業(yè)率不斷上升，美國(guó)的傳統(tǒng)企業(yè)面臨著巨大的轉(zhuǎn)型壓力，在這種背景下，寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造/團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式應(yīng)運(yùn)而生。作用：寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)能引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)有利于職位的輪換。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)能密切配合勞動(dòng)力市場(chǎng)上的供求變化。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)有利于管理人員以及人力資源管理專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)有利于推動(dòng)良好的工作績(jī)效。19、群體績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃有哪些類型？它們分別有什么特點(diǎn)?

群體績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃有利潤(rùn)分享計(jì)劃、收益分享計(jì)劃、成功分享計(jì)劃以及小群體或團(tuán)體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃等。特點(diǎn)：利潤(rùn)分享計(jì)劃的特點(diǎn)是與組織的總體財(cái)務(wù)績(jī)效相聯(lián)系，避免在解雇人員方面產(chǎn)生較大的壓力，適用于小型組織。收益分享計(jì)劃的特點(diǎn)是與員工分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約和質(zhì)量提高而帶來(lái)的收益相關(guān)的。成功分享計(jì)劃需要為參與該計(jì)劃的經(jīng)營(yíng)單位設(shè)定操作模型，需要經(jīng)營(yíng)單位的每一位員工全面參與，要求管理層與基層員工共同制定目標(biāo)，鼓勵(lì)持續(xù)不斷的績(jī)效改進(jìn)，更側(cè)重于績(jī)效管理過程。小群體或團(tuán)體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的特點(diǎn)是適用于更小的工作群體或規(guī)模。20、 第一代分享計(jì)劃是斯坎倫計(jì)劃和盧卡爾計(jì)劃。斯坎倫計(jì)劃是在20世紀(jì)30年代有約瑟夫?N?斯坎倫設(shè)計(jì)出來(lái)的，此人當(dāng)時(shí)是美國(guó)鋼鐵工人聯(lián)合會(huì)的一位地方工會(huì)主席。斯坎倫計(jì)劃規(guī)定，如果工廠的勞動(dòng)力成本占產(chǎn)品銷售額的比率低于某一既定的標(biāo)準(zhǔn)，員工（和組織）將獲得現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。不過，在員工分享的份額中會(huì)有一部分獎(jiǎng)金被儲(chǔ)備起來(lái)，以備下個(gè)月出現(xiàn)實(shí)際勞動(dòng)力成本超出標(biāo)準(zhǔn)勞動(dòng)力成本的情況使用。斯坎倫計(jì)劃在降低成本以及培養(yǎng)員工的分享