淺析集團(tuán)公司經(jīng)營評(píng)價(jià)指標(biāo)體系淺析集團(tuán)公司經(jīng)營評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

集團(tuán)公司在組織架構(gòu)上呈現(xiàn)出事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，每個(gè)事業(yè)部都構(gòu)成了相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)實(shí)體，并在目標(biāo)管理下來完成總公司所布置的生產(chǎn)和銷售任務(wù)。這里就出現(xiàn)一個(gè)問題，即如何促使各分公司能在目標(biāo)管理下來實(shí)現(xiàn)了分工協(xié)作呢。筆者認(rèn)為，假設(shè)要促使各事業(yè)局部工協(xié)作的有效展開，那就需要為此建立起約束條件，而這個(gè)約束條件便是：經(jīng)營評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

梳理現(xiàn)階段的相關(guān)文獻(xiàn)可知，針對(duì)公司經(jīng)營評(píng)價(jià)指標(biāo)體系問題的文本資料并不少見。但從中卻發(fā)現(xiàn)，這些作者似乎更習(xí)慣于從工具理性的角度來建構(gòu)這一體系，而無視了評(píng)價(jià)指標(biāo)體系建立的價(jià)值取向。毫無疑問，單純追求銷售業(yè)績與重視企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)分工協(xié)作有效發(fā)展之間的價(jià)值取向是不同的。在當(dāng)前公司面臨壓縮產(chǎn)能水平和優(yōu)化產(chǎn)能結(jié)構(gòu)的背景下，通過評(píng)價(jià)指標(biāo)來協(xié)調(diào)生產(chǎn)運(yùn)行，從而提升公司效益那么構(gòu)成了現(xiàn)階段價(jià)值取向的根據(jù)。

1集團(tuán)公司經(jīng)營評(píng)價(jià)指標(biāo)的價(jià)值取向

集團(tuán)化公司一般采取是訂制化生產(chǎn)模式，這就與普通商品生產(chǎn)的經(jīng)營模式存在差別。植根于公司內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境，其經(jīng)營評(píng)價(jià)指標(biāo)的價(jià)值取向可以從下列三個(gè)方面來解讀。

1.1優(yōu)化生產(chǎn)工藝流程的價(jià)值取向

集團(tuán)公司在事業(yè)部單元設(shè)置上可以根據(jù)不同的規(guī)范來進(jìn)行，這里以生產(chǎn)環(huán)節(jié)為規(guī)范來進(jìn)行價(jià)值取向的分析。在目前實(shí)體經(jīng)濟(jì)開展面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的情形下，強(qiáng)化生產(chǎn)過程中的本錢控制成為了當(dāng)前的重要工作。在事業(yè)部之間的分工協(xié)作中，影響本錢控制的主要因素便是生產(chǎn)工藝流程。因此，以“優(yōu)化生產(chǎn)工藝流程〞為價(jià)值取向?qū)⒅窘?jīng)濟(jì)效益的提升。

1.2提升生產(chǎn)協(xié)同程度的價(jià)值取向

科學(xué)合理的工藝流程只是從生產(chǎn)方案上建立起約束條件，而在現(xiàn)實(shí)中還需要各事業(yè)部單元進(jìn)行有效的生產(chǎn)協(xié)同作業(yè)。影響生產(chǎn)協(xié)同作業(yè)的因素可以歸納為：不同生產(chǎn)環(huán)節(jié)的工藝復(fù)雜程度、生產(chǎn)班組的生產(chǎn)加工效率、生產(chǎn)班組的組織管理能力等。由此可見，在這一價(jià)值取向下便需要建立起多元的約束條件。

1.3保證產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量的價(jià)值取向

“全面質(zhì)量管理〞已在我國集團(tuán)公司中得到推廣，但其中的全流程質(zhì)量控制和全員參與下的質(zhì)量控制，在執(zhí)行中仍存在著諸多缺乏。導(dǎo)致這一缺乏現(xiàn)狀產(chǎn)生的原因包括：信息不對(duì)稱因素的干擾，以及技術(shù)的不可分性而使得難以界定質(zhì)量管控責(zé)任。為此，假設(shè)要體現(xiàn)這里的價(jià)值取向，便需要明確約束條件的指向。

2價(jià)值取向下評(píng)價(jià)指標(biāo)一級(jí)工程設(shè)計(jì)

在以上價(jià)值取向下，這里對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的一級(jí)工程進(jìn)行設(shè)計(jì)：

2.1優(yōu)化生產(chǎn)工藝流程價(jià)值取向下的一級(jí)指標(biāo)

1.工程造價(jià)指標(biāo)。在本錢控制要求下，編制生產(chǎn)工藝必須要在工程資金約束下來完成。因此，工程造價(jià)指標(biāo)便構(gòu)成了一個(gè)約束條件。這種事前控制指標(biāo)在設(shè)計(jì)中，應(yīng)根據(jù)技術(shù)系數(shù)原理來展開構(gòu)建。

2.生產(chǎn)周期指標(biāo)。生產(chǎn)周期決定著企業(yè)資金循環(huán)的速度，而這又直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營效益的獲取能力。因此，在科學(xué)論證公司產(chǎn)品復(fù)雜性和所需工時(shí)的根底上，應(yīng)建立生產(chǎn)周期指標(biāo)這一約束條件。從而，這也為評(píng)價(jià)生產(chǎn)工藝流程的優(yōu)劣提供了參數(shù)。

2.2提升生產(chǎn)協(xié)同程度價(jià)值取向下的一級(jí)指標(biāo)

1.勞動(dòng)強(qiáng)度指標(biāo)。集團(tuán)公司每個(gè)事業(yè)部單元都承當(dāng)著不同的生產(chǎn)任務(wù)，且每個(gè)單元又體現(xiàn)為分工協(xié)作的形態(tài)。因此，在協(xié)調(diào)各單元生產(chǎn)進(jìn)度的同時(shí)，應(yīng)理性、科學(xué)認(rèn)識(shí)到不同生產(chǎn)環(huán)節(jié)的復(fù)雜程度，而這里以“勞動(dòng)強(qiáng)度〞來指代。

2.班組工效指標(biāo)。深入到生產(chǎn)一線可知，這里需要發(fā)揮班組的生產(chǎn)積極性。由于事業(yè)部單元內(nèi)部有多個(gè)班組，因此，這里的指標(biāo)不再去辨別事業(yè)部類型，而是直接考察一線班組的生產(chǎn)管理績效。

2.3保證產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量價(jià)值取向下的一級(jí)指標(biāo)

1.生產(chǎn)工藝評(píng)價(jià)指標(biāo)。在全流程質(zhì)量管理下，這里需要對(duì)生產(chǎn)工藝的制訂質(zhì)量進(jìn)行評(píng)價(jià)。由于制訂生產(chǎn)工藝屬于方案職能范疇，因此在前置性約束條件下還需要在后期的生產(chǎn)過程中來進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)。這就意味著，生產(chǎn)工藝評(píng)價(jià)指標(biāo)在設(shè)計(jì)上應(yīng)以定性為主〔如分為：優(yōu)、良、中、差四等〕。

2.生產(chǎn)過程管理指標(biāo)。根據(jù)統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題有70%的原因是出于生產(chǎn)過程管理之中。而生產(chǎn)過程管理的對(duì)象本質(zhì)上是各個(gè)崗位上的員工，因此，在二級(jí)指標(biāo)的設(shè)計(jì)上應(yīng)細(xì)化到崗位職責(zé)考核范疇。

3評(píng)價(jià)指標(biāo)執(zhí)行中的考前須知

以上在一定的價(jià)值取向下完成了評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建，則如何來執(zhí)行這些評(píng)價(jià)活動(dòng)呢，以及怎樣使得這些評(píng)價(jià)在應(yīng)用中能公平和公道呢。為此，這里再討論下評(píng)價(jià)指標(biāo)在執(zhí)行中的考前須知。

3.1總公司評(píng)價(jià)與分公司自評(píng)相結(jié)合

根據(jù)集團(tuán)公司的組織架構(gòu)可知，各事業(yè)部單元屬于相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)單位，因此需要發(fā)揮各事業(yè)部單位的主觀能動(dòng)性。再者，受到信息不對(duì)稱現(xiàn)象的干擾，總公司也無法完整發(fā)展有關(guān)評(píng)價(jià)。因此，在評(píng)價(jià)工作上應(yīng)遵循總公司評(píng)價(jià)與分公司自評(píng)相結(jié)合的方法。

3.2需要建立起指標(biāo)評(píng)價(jià)的公示制度

建立和執(zhí)行經(jīng)營評(píng)價(jià)指標(biāo)，其目的在于激勵(lì)先進(jìn)而鞭策后進(jìn)，最終提升集團(tuán)公司的經(jīng)營效益。為了到達(dá)這個(gè)目的，便需要建立起指標(biāo)評(píng)價(jià)的公示制度，且以事業(yè)部為單位的公示制度，公示信息可以通過集團(tuán)公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)來發(fā)布。

3.3需要合理搭建分層級(jí)的申訴通道

提升集團(tuán)公司的經(jīng)營效益仍需要發(fā)揮廣闊員工的主體作用，因此，需要避免因經(jīng)營評(píng)價(jià)活動(dòng)的發(fā)展而導(dǎo)致事業(yè)部之間、內(nèi)部員工之間離心力的產(chǎn)生。因此，還需要合理搭建分層級(jí)的申訴通道。分層級(jí)體現(xiàn)為，事業(yè)部對(duì)總公司、事業(yè)部內(nèi)的員工對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理。

綜上所述，以上便是筆者對(duì)文章主題的討論。

4展望

在提升集團(tuán)公司經(jīng)營效益上還需要深化對(duì)財(cái)務(wù)資金指標(biāo)的設(shè)計(jì)和執(zhí)行，為此在今后的工作中假設(shè)如下展望：主要有三點(diǎn)，健全制度為保障、明確職責(zé)重管理、嚴(yán)格程序重執(zhí)行。應(yīng)由公司管理層牽頭，并在公司財(cái)務(wù)部門、生產(chǎn)部門、銷售部門的共同協(xié)作下來健全全面預(yù)算管理制度。在制度規(guī)制的根底上，實(shí)施部門一把手負(fù)責(zé)制，并配合公司現(xiàn)行的績效考核機(jī)制來解決最終的執(zhí)行問題。其次要建立健全科學(xué)的全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)。從目前的調(diào)研情況可知，局部公司因短少全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，而使得在制度的執(zhí)行上存在著監(jiān)管缺位現(xiàn)象，因此需要聯(lián)合各個(gè)職能部門來組建相關(guān)機(jī)構(gòu)。另外要加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程的全面管理。加強(qiáng)的重點(diǎn)在于對(duì)那些偏離預(yù)算控制的行為進(jìn)行糾錯(cuò)，則如何進(jìn)行加強(qiáng)呢，對(duì)此可以通過公開部門執(zhí)行情況信