69/69績效管理實(shí)務(wù)TOC\o＂1-3"\h\z\uHYPEＲLＩNＫ績效管理實(shí)務(wù)?PAGEＲEＦ_Tｏc2０5979６57\h１HYPERLIＮK＼l"＿Ｔoc2059７9658”績效管理如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢?PAGEＲEF_Toｃ２05979658\ｈ３HYPEＲＬINK\l”_Ｔoc2０5979659＂績效管理如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢 PAGEＲEF＿Ｔoc20５97９65９\h3HＹPERLINK\ｌ"_Tｏｃ20５9７9６60”為什么員工的表現(xiàn)不盡人意?PAGＥRＥF_Toc２059７96６0\h３HYPERLIＮＫ\l”＿Toc2059７96６1”員工開始工作之前的原因?PAGERＥF_Ｔoｃ２059７9661\h４HYＰＥＲLINＫ員工開始工作之后的原因 ＰAGＥRＥＦ_Toc2０59７966２\h4HＹPERLIＮK\l”_Ｔoc205979663”預(yù)防性管理?ＰＡGEREＦ_Ｔoc205979６６3\h4HYPERＬＩNK\l”＿Toｃ2０5９79６6４”績效管理怎么幫助企業(yè)增加競爭優(yōu)勢?PＡGＥＲEF＿Tｏc２05979６64\h４HＹＰERLINK績效管理帶給企業(yè)的六大競爭優(yōu)勢?PAGERＥF_Ｔｏｃ20597９66５\h４ＨＹＰＥＲＬINK\l＂＿Tｏc2059７9666"績效考核和績效管理 ２05９79６66＼h5HYPERＬINＫ＼ｌ”_Ｔoｃ205９79667"績效管理系統(tǒng)的益處?PAGEＲＥF＿Toc2０5９７9667＼h５HYPERLIＮK\l”_Ｔｏｃ２05979668＂1。對個(gè)人的利益———BenｅfitstｏInｄiｖidｕal?PAGEREＦ＿Ｔoｃ2０59７９6６8\h6HYPERLIＮK\l”_Ｔoｃ2０597966９”３。對公司的利益———BeｎeｆitstｏCompany ＰAGEREＦ_Tｏc２059７9６69\ｈ6HYPERＬINK\l”＿Toc205９79670＂員工為什么要離職?ＰAGＥRＥF_Tｏｃ2059７9６70\h7HYPＥRLIＮK企業(yè)競爭優(yōu)勢—-—發(fā)掘和留住人才?PAGERＥＦ_Ｔoｃ20５９79６71\h7HYＰERLＩNK＼l＂_Toｃ20597967２＂提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理實(shí)踐?PAGＥRＥＦ_Tｏc205９７９672\h7ＨＹPERLINK＼l＂＿Toｃ20５９796７3"員工離職的兩大因素?PAＧＥRＥＦ_Tｏc205979673＼h8HYPERLINK\l＂_Toc2059７9６７4”員工離職因素之一:一線經(jīng)理導(dǎo)致員工離職 PAＧEＲEF_Tｏｃ２０59７9６7４\h8HYPERＬINK\l”＿Tｏc２０597９６７5＂員工離職因素之二：績效考核系統(tǒng)不合理 PＡGEREF_Toc20５９79675\ｈ8HYPEＲLINK什么是大流程 PAGERＥF＿Toc2059７９６７8\h10HYＰERLＩＮK＼ｌ”_Ｔｏc205979６79＂大流程的步驟?ＰAGEREF＿Tｏc２05９7967９＼h10HYPERLINK\l”_Toｃ205979６８0”步驟１獲取對該系統(tǒng)的支持?PＡGＥREF_Toｃ2059７9680\h10HYPERLINK＼l”_Toc20５979681＂步驟2選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具?PAGEＲEＦ_Toc20597９６81\h１1HYＰERLINＫ＼l＂_Ｔｏc２０597９682"步驟3選擇評定者 ＰＡGERＥF_Tｏc２059７9６8２\h11HYPERLINK＼ｌ"_Toc20５9７９６83＂步驟4確定評估的時(shí)間安排 PAGＥREF_Toc205979683＼h１1HYＰERＬINK\l”_Toc205９796８4”步驟5保證評估公平?ＰAＧEＲEF_Ｔoc２0５9７9684\h12HＹPERＬIＮＫ\ｌ”＿Ｔoc205979685＂績效考核的小流程?PＡGEREF＿Toc２０597９６8５＼h1３HＹPERLＩNK績效考核中人力資源部和直線經(jīng)理角色的分工?PAGERＥF＿Toc205979６８6\h14HYPERLＩＮK\l”_Toｃ2059７９68７＂ＨR和直線經(jīng)理的角色分工?PAGERＥF_Toc2059７9６87＼h1４HＹPERＬＩNK\ｌ"＿Toc2059７9688"人力資源部同直線經(jīng)理之間的矛盾?５９79688\h1４HYPERＬINK\l”＿Tｏc205９7９68９"績效考核培訓(xùn)的策劃及實(shí)施?PＡＧＥREＦ_Toc２０５9７9６89\h１5HYPEＲLＩＮK\ｌ”_Ｔｏc２0５9７9６９0"績效考核的三大類型?PAGEREF＿Ｔoc20５9７９６90＼ｈ１５HＹPERLIＮK\l”_Toｃ2059７9691"常用的績效考評方法(一）?PAＧEREＦ_Tｏｃ20597９６９1\h17HYＰERLINK＼l”＿Ｔｏc２05979692＂平行比較法（ＰaireｄComparｉsonMｅｔhｏd） ２05９７96９２＼h1８HYPEＲLINK\l”_Toc205979６9３”硬性分布法(ForcedＤistribuｔiｏnMeｔhod）?ＰAGERＥF＿Toc２０5979693\h19HＹPERLINＫ\ｌ”_Ｔoc205979６９4＂尺度評價(jià)表法（RatingＳcaｌeMeｔhoｄ）?PＡＧEREF＿Tｏc205979694\h１9HYPERLINK\ｌ”_Toc205979695"行為定位等級評價(jià)法（BARS） ２059７９6９5\ｈ２０ＨYPＥRLINＫ\ｌ"_Toｃ205979６96”行為定位等級評價(jià)法的五個(gè)步驟 ＰAＧＥREF＿Toc205979696\h20HYPEＲLＩＮK目標(biāo)管理(MBＯ) PAGEＲEF_Ｔoc２0５9796９9＼ｈ25HＹPEＲLINＫ\l”_Tｏｃ２05９7９700＂績效考評中常見的十大誤區(qū)及避免方法（一) PAGＥＲEF＿Toc2０5９79700＼h28HＹPERLINK誤區(qū)7——近期行為偏見?PＡGEＲEF_Ｔoc2０597９70８\ｈ３3HYPERＬINK\ｌ"_Toc2059797０9＂誤區(qū)8—-—從眾心理 PＡGEREF_Tｏc205９７9709＼h33ＨYＰEＲLINＫ＼l”_Ｔoc2０59７9710”誤區(qū)9—-趨中趨勢?ＰAGEＲEF_Toc２059７971０\h34HYＰERＬIＮK＼l”_Toc20597971１"誤區(qū)１0——個(gè)人偏見定勢 PAGEＲＥF_Toc205９797１１＼ｈ3４ＨＹＰERLＩNK＼ｌ＂_Toc205９７9712”如何做好績效評估前的準(zhǔn)備工作 PAGEＲEＦ_Tｏc２05979７12\ｈ35HYＰERLINＫ\ｌ”_Tｏc２0５97９71３"績效考評前的準(zhǔn)備工作?PＡGＥREF_Tｏｃ20５97９71３\h36ＨＹPERLINK\l＂_Toc20５9797１4”績效考評的誤差 PAGＥＲEF_Tｏc20５9７9７14\ｈ３6ＨYPＥRＬIＮK\ｌ"_Tｏc20５979715"做好評估討論的準(zhǔn)備 PAGＥＲＥF_Toc2０5９７97１５\ｈ３7HYＰＥRLINK＼l”_Ｔｏc20597971６"績效評估討論中應(yīng)注意的事項(xiàng) PAGＥＲEF_Ｔoc205９79716＼h38HYPＥRＬＩＮK\l"_Toc２05979717”績效評估討論后的注意事項(xiàng) PAＧＥRＥF_Toｃ205979７1７\h３9_Toc205979723＂設(shè)定目標(biāo)的四個(gè)要素 ＰＡＧＥREF_Toc20597972３\h４4HYＰEＲＬINＫ＼ｌ"＿Ｔoc2０5979７2４＂設(shè)定目標(biāo)的四個(gè)要素?ＰAGＥREF_Toc2０59７９724\ｈ４4HYPERＬINK\l”_Toc2０59７９７25＂要素一用精確的描述性的語言?PＡＧEREF＿Ｔｏc２05９797２5\h45ＨＹPERLINK\l”_Toc２０５97９726"要素二使用積極的動詞 ＰＡGEＲEF_Toc20５97９726\h45HＹPERＬIＮK＼ｌ”＿Tｏc20５9797２7"要素三保證目標(biāo)說明準(zhǔn)確?PＡGEREF_Tｏc2059797２７＼h45HYＰERLINK要素四采用簡單而有意義的衡量標(biāo)準(zhǔn) PＡGＥREF＿Ｔoc２０597972８\h45ＨYＰERLINK接受反饋?PAＧＥＲEF_Ｔｏc2０5９7９732\h５2ＨYPERＬＩNK\l＂_Toc205９79７33”反饋的五個(gè)步驟?PＡGEREF_Toc2０5979７3３\h52HＹPERLINK用定性的方法評估軟性技能?ＰAＧＥREF_Toｃ２0５979７36＼h56如何根據(jù)技能評估制訂員工的發(fā)展規(guī)劃?PAＧERＥF_Ｔoc２0５97973７\h５8HYPERLIＮK＼l＂_Tｏc205979７３8”制訂發(fā)展計(jì)劃 ＰAＧEREＦ_Toc２05979738＼h60HYPＥRLINK第二個(gè)誤區(qū)把培訓(xùn)辦成趕場 ＰAGEREF_Toc２0５9797４1\h６3HＹPERLIＮK\ｌ”＿Toc2０5９７9７4２"第三個(gè)誤區(qū)培訓(xùn)是為了利用你，提拔你?ＰAGEＲEＦ_Ｔoc2０59７9742\h63HYPERLＩNK\l＂＿Tｏc20597９74３”第四個(gè)誤區(qū)培訓(xùn)就是上課 PAＧＥＲＥF＿Toc2059７9７43\h63ＨYPERLIＮＫ\ｌ＂_Tｏc20５979７44”判斷成功績效管理的方法 PＡGERＥF＿Tｏｃ205979７４4\h63HYPＥＲLINＫ\ｌ＂_Toc205979745”考評結(jié)果的利用?PAGERＥＦ_Toc20５979745\h64HYＰＥRＬＩNＫ＼l"_Toｃ205979746＂考評結(jié)果的統(tǒng)計(jì)?PAＧERＥＦ_Tｏc2０5９797４６\h64HYPＥRLINK2。普遍低分 PＡＧEREＦ_Tｏｃ2059７9748＼h65HYPERLINK\l＂_Ｔoc２0５97９749"如何應(yīng)對績效考評的四種結(jié)果?PAGEREF_Toｃ20５９79７４9\ｈ65HYPERＬINＫ\l”_Toc205979750"三種評估結(jié)論的運(yùn)用?PAGEＲEF_Ｔｏc2０5979750\h6６HYPERＬINK\ｌ＂_Toc20597９７５1”如何對待考評“不滿意”者 PＡGERＥF_Toc205９797５１\ｈ67績效管理如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢

【本講重點(diǎn)】為什么員工的表現(xiàn)不盡人意績效管理怎么幫助企業(yè)增加競爭優(yōu)勢為什么員工的表現(xiàn)不盡人意

【管理名言】成就感是人的最高需要。我們走訪企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)理或部門經(jīng)理等直線經(jīng)理時(shí),會聽見他們有種種埋怨，其中埋怨最多的就是:“這些員工的表現(xiàn)總是不能讓我滿意，他怎么就不按照我的意愿辦事呢”？走訪了幾百家企業(yè)都會聽到一線經(jīng)理們有這種抱怨。

【自檢】請簡單描述你在企業(yè)中的身份:_____＿＿_(dá)______＿_(dá)___＿＿＿_(dá)__＿＿_(dá)___＿_(dá)___＿_(dá)_______＿_(dá)__＿＿＿＿_(dá)____＿_(dá)____＿＿_(dá)＿_(dá)__＿_(dá)＿_(dá)＿＿_(dá)________＿_(dá)＿_(dá)___＿_(dá)__＿_(dá)_＿_(dá)__＿＿＿_(dá)＿_(dá)＿_(dá)＿＿_(dá)_＿_(dá)__＿_(dá)______＿_(dá)_＿_(dá)__＿_(dá)_＿_(dá)＿_(dá)___＿_(dá)___＿_(dá)_＿_(dá)_＿_(dá)_＿_(dá)_＿＿_(dá)____＿_(dá)________＿＿_(dá)＿＿_(dá)__＿_(dá)_＿_(dá)__＿_(dá)___＿_(dá)___如果你在企業(yè)的經(jīng)理層,請你考慮是否有過面對“員工表現(xiàn)不盡人意”的經(jīng)歷。請簡述這段經(jīng)歷的過程。__＿_(dá)____＿_(dá)_＿＿_(dá)____＿_(dá)______＿＿_(dá)__________＿_(dá)＿_(dá)__＿＿＿_(dá)_＿_(dá)__＿_(dá)＿_(dá)＿_(dá)___＿_(dá)_____________＿_(dá)___________＿＿_(dá)_＿_(dá)____＿_(dá)___＿_(dá)_＿_(dá)_＿_(dá)＿＿＿＿_(dá)_______＿_(dá)_________＿＿_(dá)_____＿_(dá)_____＿_(dá)＿＿_(dá)_____＿_(dá)__＿＿＿_(dá)____＿_(dá)___＿_(dá)_____＿_(dá)＿_(dá)＿_(dá)____＿_(dá)__＿_(dá)＿＿你認(rèn)為是什么原因造成員工表現(xiàn)不盡人意?_＿_(dá)_＿_(dá)_＿＿_(dá)＿_(dá)______＿_(dá)__＿_(dá)___＿_(dá)＿_(dá)________＿_(dá)___＿_(dá)＿＿_(dá)___＿_(dá)＿_(dá)_＿_(dá)＿_(dá)＿_(dá)________＿_(dá)___________＿＿＿_(dá)_____＿＿_(dá)＿_(dá)______＿_(dá)____＿_(dá)_＿_(dá)＿_(dá)__＿_(dá)___＿＿_(dá)_＿_(dá)_＿_(dá)＿_(dá)_＿_(dá)______＿_(dá)＿_(dá)＿_(dá)___＿_(dá)＿_(dá)___＿_(dá)___＿_(dá)____＿＿＿_(dá)＿＿_(dá)__＿_(dá)__＿_(dá)____＿_(dá)_____＿_(dá)___＿＿你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)如何調(diào)整？______________＿_(dá)＿_(dá)_＿_(dá)＿_(dá)＿_(dá)______＿_(dá)_________＿_(dá)___＿_(dá)_____＿_(dá)____＿＿＿_(dá)＿_(dá)＿_(dá)＿_(dá)_＿＿_(dá)_____＿＿_(dá)____＿＿_(dá)_______＿＿_(dá)_____＿＿＿＿＿_(dá)_____＿＿＿＿_(dá)＿_(dá)__________＿＿_(dá)_______＿＿_(dá)_＿＿_(dá)_____＿_(dá)_______＿＿＿_(dá)______＿＿＿_(dá)_＿＿_(dá)______＿_(dá)_＿_(dá)_____＿_(dá)____＿無論你現(xiàn)在如何理解、如何回答,通過學(xué)習(xí)下面的內(nèi)容后，你一定會有明確的答案。

【案例分析】Ｍ公司是一家有名的培訓(xùn)公司，這家公司用了五年的時(shí)間,走訪了世界各地各種類型的幾百家公司,招集了幾乎所有的部門經(jīng)理，研究“為什么員工表現(xiàn)不盡人意",而且不能回答只說“動力”這兩個(gè)字.因?yàn)?動力是比較含糊、摸不透的概念?；卮鸬姆绞?比如：員工家里出問題了,他的表現(xiàn)就有可能不盡人意了；員工遇到糾紛，他的表現(xiàn)就可能不盡人意等等.將問題具體化后,部門經(jīng)理們的思路就被打開了，大家滔滔不絕說出很多種原因.調(diào)查結(jié)果出來后，M公司發(fā)現(xiàn),世界各地的部門經(jīng)理們總結(jié)出來的原因非常集中，分為兩類：一類是員工開始工作之前的原因,另一類是員工開始工作之后的原因。

員工開始工作之前的原因◆他們不知道該做什么◆他們不知道怎么做◆他們不知道為什么做◆他們認(rèn)為你的方法不會奏效◆他們認(rèn)為他們的方法更好◆他們認(rèn)為其他的事情更重要◆他們預(yù)測到做這件事的負(fù)面結(jié)果◆他們預(yù)測到有超出他們控制范圍的事情◆私人問題◆個(gè)人能力限制◆也許根本沒有人能做這件事

員工開始工作之后的原因◆他們認(rèn)為他們是在做事◆做這項(xiàng)工作對他們沒有好處◆出現(xiàn)他們不能控制的障礙◆他們認(rèn)為其他的事情更重要◆他們認(rèn)為做了該做的事反而受到懲罰◆沒做這件事卻得到肯定◆事情做得不好也沒有負(fù)面影響◆私人問題◆個(gè)人能力限制

預(yù)防性管理Ｍ公司走訪了世界各地幾百家公司，通過對成千上萬的部門經(jīng)理進(jìn)行調(diào)查，合并整理出1６種主要原因。那我們?yōu)槭裁床辉O(shè)計(jì)一個(gè)好的績效管理系統(tǒng)，把這些隱患扼殺在搖籃里,這就需要做預(yù)防性管理.預(yù)防性管理是什么?就是吸取別人的教訓(xùn)，防止你公司再出現(xiàn)這類似事情，這就叫預(yù)防性管理。而這恰恰是一個(gè)好的績效管理系統(tǒng)能給企業(yè)帶來的優(yōu)勢。

績效管理怎么幫助企業(yè)增加競爭優(yōu)勢

績效管理帶給企業(yè)的六大競爭優(yōu)勢績效管理怎么幫助企業(yè)增加競爭優(yōu)勢，我們逐一作分析。六大競爭優(yōu)勢提高工作績效作出正確的雇傭決策降低員工流失率發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題做好人力資源規(guī)劃改善上級和員工間的溝通第一，可以幫助整個(gè)公司、整個(gè)員工提高工作績效。第二,能幫助公司作出加薪，升職,解雇，降級，調(diào)動,培訓(xùn)等正確的雇傭決策等。第三，能夠幫助公司降低員工的流失率。員工流失率是指：今年1月1日來的所有的員工數(shù)加上年末１2月31號存在的員工數(shù),除以2是一年的平均數(shù)。然后，將這一年里企業(yè)走了的人數(shù),除以這個(gè)平均數(shù),就是員工流失率。它分主動流失和被動流失。主動流失是指員工自己辭職走的；被動流失是指由于這個(gè)員工的績效不理想，企業(yè)把他解雇、辭退。我們需要保持一定的流失比率，不能讓它為零.企業(yè)每年一定要淘汰一些績效不合格的員工,這樣才能保證總有循環(huán)血液，總有活力。第四,通過績效管理系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題.第五，是幫助你的企業(yè)做好人力資源規(guī)劃。第六，能改善上級和員工間的溝通。

績效考核和績效管理介紹兩個(gè)概念:一個(gè)是績效考核;另一個(gè)是績效管理。這是兩個(gè)不同的層面。我們先介紹績效考核。1．績效考核（1）績效考核出現(xiàn)于20世紀(jì)７0年代，它被稱為結(jié)果趨向的評估.即績效考核最終是要考評員工為公司做了什么。它混入了對公司整體目標(biāo)的協(xié)定,還有對目標(biāo)結(jié)果的評估。(2)評估被用于公司整體的績效，并且要跟員工個(gè)體的目標(biāo)結(jié)合起來。（３）考核將有助于雇員改進(jìn)績效，通過確認(rèn)能力和不足，來確定雇員如何最有效地在組織內(nèi)使用并指導(dǎo)其如何改進(jìn)缺點(diǎn)。所以，績效考核是管理的一個(gè)點(diǎn)的問題，就是給員工打分。通過考核,怎么利用這個(gè)分提高他們的能力。那么什么是管理的面呢？就是績效管理.2.績效管理（１）是將組織的和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系或整合,以獲得組織效率的一種過程；(2)是對所要達(dá)到的目標(biāo)建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實(shí)現(xiàn)短期和長期目標(biāo)的可能性，使你公司整體的績效不斷的進(jìn)步。

績效管理與績效考評的主要區(qū)別績效管理績效考評·一個(gè)完整的管理過程·管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段·側(cè)重于信息溝通與績效提高·側(cè)重于判斷和評估·伴隨管理活動的全過程·只出現(xiàn)在特定的時(shí)期·事先的溝通與承諾·事后的評估績效管理系統(tǒng)的益處

【自檢】你覺得績效考核管理系統(tǒng)對誰好處最大呢？有哪些好處？為什么?____＿_(dá)__＿_(dá)____＿_(dá)_______＿_(dá)＿_(dá)__＿_(dá)＿_(dá)_＿_(dá)__＿＿_(dá)_＿_(dá)＿＿＿＿＿_(dá)__＿_(dá)____＿_(dá)___＿_(dá)_＿＿_(dá)__＿_(dá)_________＿_(dá)_____＿_(dá)____＿_(dá)________＿_(dá)_________＿_(dá)______＿_(dá)____________＿_(dá)__＿_(dá)＿＿_(dá)＿_(dá)__________＿_(dá)＿_(dá)＿＿＿_(dá)_____＿_(dá)__＿_(dá)___＿_(dá)____＿_(dá)＿_(dá)_＿＿_(dá)__＿_(dá)_____

小竅門：“攻心術(shù)”任何的管理系統(tǒng),包括考核系統(tǒng)、培訓(xùn)系統(tǒng)、員工關(guān)系管理系統(tǒng)等，只要是同人有關(guān)的系統(tǒng)，當(dāng)談及對誰的好處最大時(shí),你要想盡辦法把它說成對員工的好處最大。為什么呢？你要永遠(yuǎn)記住,你面對的員工都是成年人。成年人有自己的特點(diǎn)，就是看到這件事情對自身有好處，他才認(rèn)同，這就是成年人的特點(diǎn)。對我沒好處的事情，你說得天花亂墜我根本不聽,那是你的事兒跟我沒關(guān)系。我們想辦法把考核的好處，說成對個(gè)人的利益最大化,是以你為本的，是幫助你進(jìn)步的。只有這樣，員工就會非常認(rèn)可這種考核的概念，在學(xué)術(shù)上,叫它“攻心術(shù)”。

【忠告】本著以人為本的理念，我們不妨把對個(gè)人的好處想的多一些。1．對個(gè)人的利益———BenefiｔstoIndiｖidｕaｌ（1)認(rèn)同感，有價(jià)值感(2)對其技能及行為給予反饋(3）激勵(lì)性（4)導(dǎo)向性(5）參與目標(biāo)設(shè)定的機(jī)會（６）討論員工的觀點(diǎn)及抱怨的機(jī)會（7)討論、計(jì)劃員工發(fā)展及職業(yè)生涯的機(jī)會（8）理解員工工作的重要性,理解其表現(xiàn)怎樣被衡量２.對經(jīng)理的利益—-—BenefitｓｔoManaｇｅr（1）對管理方式的反饋(2）改進(jìn)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)（3）對團(tuán)隊(duì)計(jì)劃及目標(biāo)的投入（4）對團(tuán)隊(duì)成員更好的理解（５）更好地利用培訓(xùn)時(shí)間和預(yù)算（6）確定如何利用其團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢３。對公司的利益———BｅｎefitsｔoＣoｍpanｙ(1）不斷改進(jìn)學(xué)習(xí)（2)減免不良行為(3)使正確的人做正確的工作（4）人才梯隊(duì)計(jì)劃(5）獎勵(lì)及留住表現(xiàn)最好的員工【自檢】你是否發(fā)現(xiàn)在年底時(shí)是跳槽高峰期。你一問員工，員工會說,“哎呀，考核系統(tǒng)考得不好，不如不考"。經(jīng)理會說,“你考核人家越嚴(yán)，他跑得越快”。你認(rèn)為，為什么會產(chǎn)生這樣的說法？＿_(dá)_____＿＿_(dá)＿_(dá)＿_(dá)＿_(dá)___＿_(dá)＿＿_(dá)_＿_(dá)_______＿_(dá)______＿＿＿_(dá)＿＿_(dá)_＿_(dá)__＿_(dá)＿_(dá)__＿＿_(dá)________＿＿_(dá)_＿_(dá)_＿_(dá)___＿_(dá)___＿_(dá)_＿_(dá)_＿_(dá)___＿_(dá)_____＿_(dá)_＿＿＿＿_(dá)____＿_(dá)_______＿＿＿_(dá)＿＿＿＿＿_(dá)＿＿_(dá)＿_(dá)__＿_(dá)_______＿_(dá)_＿_(dá)_______＿_(dá)_____＿_(dá)____＿_(dá)_＿＿＿＿_(dá)_____＿_(dá)＿_(dá)_＿_(dá)___＿＿_(dá)

【參考答案】因?yàn)榭冃Э己讼到y(tǒng)設(shè)計(jì)不合理。

【本講總結(jié)】本講主要介紹員工表現(xiàn)不盡人意的原因，分別對員工開始工作之前和員工開始工作之后，表現(xiàn)不盡人意的原因進(jìn)行探討，并總結(jié)出績效管理,怎樣幫助企業(yè)增加競爭優(yōu)勢,介紹了績效考核與績效管理的定義。一個(gè)好的、公平的績效管理系統(tǒng)和績效考核的方法，將會給企業(yè)、組織、個(gè)人帶來巨大的競爭優(yōu)勢。

困擾現(xiàn)有績效管理系統(tǒng)的問題及應(yīng)對方法

【本講重點(diǎn)】員工為什么要離職績效考核為什么“煩"

員工為什么要離職

企業(yè)競爭優(yōu)勢———發(fā)掘和留住人才

【管理名言】權(quán)，然后知輕重;度，然后知長短。物皆然；心為甚。看一個(gè)企業(yè)能不能贏，有沒有競爭優(yōu)勢,一般認(rèn)為有兩點(diǎn)。一是成本領(lǐng)先。就是你公司成本低,比同類產(chǎn)品賣的便宜，你公司就有了競爭優(yōu)勢.二是產(chǎn)品有特色。你的產(chǎn)品有特色,可以賣得很貴。公司可以在市場上站穩(wěn)腳跟，企業(yè)競爭優(yōu)勢強(qiáng)。但是，這兩種特色是誰創(chuàng)造出來的？是人！而能夠吸引、發(fā)展和保留人的企業(yè)才是最有競爭力的.介紹一位人力管理資源的鼻祖，DAVEULRICH.他提出了ＨR，就是人力資源（英文）。ＤAＶEULRIＣH寫了一本很有名的書，是人力資源的開篇，叫《人力資源冠軍》。在這本書里他說：什么樣的企業(yè)能贏,不是你的成本領(lǐng)先，不是你產(chǎn)品有特色，而是那些善于吸引、發(fā)展和保留人的企業(yè)。成功的商家將是那些善于吸引、發(fā)展和保留具有必要技能、眼光和經(jīng)驗(yàn)的人才并以此推進(jìn)全球業(yè)務(wù)的公司。人才：全球性的挑戰(zhàn)在這個(gè)不斷變化著的、高科技驅(qū)使下的商業(yè)環(huán)境下,發(fā)掘和留住人才將成為競爭的戰(zhàn)場。正如體育團(tuán)體積極網(wǎng)絡(luò)最佳隊(duì)員一樣,未來的商業(yè)組織也將為獲得最佳人才而展開激烈競爭。成功的商家將是那些善于吸引、發(fā)展和保留具有必要技能、眼光和經(jīng)驗(yàn)的人才并以此推進(jìn)全球業(yè)務(wù)的公司。引自DＡＶＥUＬRICH:《人力資源冠軍》

提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理實(shí)踐在外企公司，大家都會遇到一個(gè)共同的問題：到底什么樣的原因使員工離職？【自檢】請你想一想，你為什么選擇你所在的公司？你所在的公司有哪些競爭優(yōu)勢會吸引人才?______＿_(dá)_____＿_(dá)___＿_(dá)＿_(dá)_＿_(dá)____＿＿_(dá)＿_(dá)_＿_(dá)＿_(dá)_______＿_(dá)_________＿_(dá)____＿_(dá)__＿_(dá)_____＿_(dá)___＿_(dá)________＿_(dá)＿＿_(dá)____＿_(dá)＿_(dá)＿＿_(dá)___＿＿_(dá)_______＿_(dá)____＿_(dá)＿_(dá)＿_(dá)__＿_(dá)＿＿_(dá)_＿_(dá)＿_(dá)_＿_(dá)_＿＿_(dá)＿＿_(dá)_____________________＿_(dá)__＿_(dá)__＿_(dá)_＿_(dá)＿_(dá)_＿_(dá)_＿_(dá)_＿_(dá)＿＿_(dá)＿_(dá)__M公司經(jīng)過多年的調(diào)查、匯總，總結(jié)出十幾個(gè)主要的原因:◆地域性的差異。你甚至要考慮選擇地點(diǎn)，這個(gè)公司是不是在地鐵沿線、交通方便不方便、有沒有班車等。◆就業(yè)安全感。哪家公司給你提供了就業(yè)安全感，那這家企業(yè)就有競爭優(yōu)勢。比如，某些傳統(tǒng)的日本企業(yè)，員工一旦受雇，他可以一輩子平平穩(wěn)穩(wěn)的生活工作。當(dāng)然,在現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)形勢下這個(gè)就業(yè)的安全感也是越來越消退了?！舾吖べY。比如說福利不好,但是給很高的薪水,他也愿意去你的公司.◆股票期權(quán).現(xiàn)在是不是最時(shí)髦的激勵(lì)方法,給股票我也愿意去?！魠⑴c授權(quán).有我說話、參與的地方，我也愿意去?！粲袥]有培訓(xùn)和技能開發(fā)的機(jī)會.◆內(nèi)部晉升的機(jī)會.◆招聘時(shí)的挑選過程，直接導(dǎo)致著應(yīng)聘者愿不愿意來公司?！艨冃И劷?。激勵(lì)機(jī)制與員工的表現(xiàn)是否掛鉤?！艄緝?nèi)部的信息是不是能夠分享。是只傳小道消息，還是說公司有健康的途經(jīng)讓大家分享信息。這也是導(dǎo)致員工認(rèn)為企業(yè)有沒有競爭優(yōu)勢的一個(gè)因素?！魣F(tuán)隊(duì)合作怎么樣。◆有沒有機(jī)會被交叉使用。就是說崗位輪換，有沒有機(jī)會參加交叉培訓(xùn)。◆公司的長期策略。◆公司統(tǒng)一的理念怎么樣，也直接導(dǎo)致有沒有競爭優(yōu)勢.

提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理實(shí)踐方法◆就業(yè)安全感◆高工資◆股票期權(quán)◆參與授權(quán)◆培訓(xùn)和技能開發(fā)◆內(nèi)部晉升◆招聘時(shí)的挑選◆績效獎金◆信息分享◆團(tuán)隊(duì)及工作再設(shè)計(jì)◆交叉使用和交叉培訓(xùn)◆長期策略◆公司統(tǒng)一的理念

員工離職的兩大因素那么,還有兩點(diǎn)最重要的因素，而這兩點(diǎn)因素正是導(dǎo)致員工從企業(yè)離職的導(dǎo)火索。

【自檢】在你的職業(yè)生涯中,是否有主動離職的經(jīng)歷？原因是什么？___＿_(dá)_＿＿＿_(dá)___＿＿_(dá)_＿_(dá)_____＿_(dá)_＿_(dá)________＿_(dá)＿＿_(dá)_＿_(dá)＿＿_(dá)__＿_(dá)_＿_(dá)____________＿＿_(dá)＿_(dá)__＿_(dá)_＿_(dá)________＿_(dá)_＿＿＿_(dá)___＿＿_(dá)＿_(dá)＿＿_(dá)＿_(dá)__＿_(dá)＿_(dá)＿_(dá)______＿_(dá)_____＿_(dá)__＿＿＿_(dá)_＿＿＿＿_(dá)__＿_(dá)_______________＿_(dá)___＿_(dá)＿_(dá)＿_(dá)__＿_(dá)___＿_(dá)＿_(dá)____＿_(dá)＿_(dá)_＿_(dá)__＿_(dá)__＿_(dá)_＿你認(rèn)為是哪兩大因素最終導(dǎo)致員工的離職?＿_(dá)__＿_(dá)__＿_(dá)＿_(dá)____＿＿_(dá)___＿_(dá)＿＿_(dá)＿_(dá)__＿_(dá)______＿＿_(dá)_＿_(dá)__＿_(dá)_______＿＿＿_(dá)_＿_(dá)_＿_(dá)_＿_(dá)_____________＿_(dá)______＿_(dá)_________＿_(dá)＿＿_(dá)______＿＿＿_(dá)＿_(dá)_______________＿_(dá)___＿＿_(dá)__＿_(dá)______＿_(dá)__＿_(dá)___________＿＿_(dá)_______＿_(dá)___＿_(dá)____＿_(dá)＿＿_(dá)＿_(dá)______＿_(dá)

員工離職的兩大因素同一線經(jīng)理不合不合理的績效考核系統(tǒng)根據(jù)統(tǒng)計(jì),6０%～７0％的員工離職，很大程度上是跟最直接的一線經(jīng)理，或者說業(yè)務(wù)經(jīng)理、部門經(jīng)理不合造成的。員工離職因素之一:一線經(jīng)理導(dǎo)致員工離職一線經(jīng)理是一個(gè)中層屏障，上傳下達(dá)，所以是非常重要的。這也是企業(yè)為什么花那么大的精力，將培訓(xùn)的時(shí)間、預(yù)算、都放在培訓(xùn)中層管理層上。就是因?yàn)樗麄兲匾?他們是導(dǎo)致離職的第一大因素。那么，如果一線經(jīng)理很得力，考核系統(tǒng)也很公平，公司競爭優(yōu)勢也很強(qiáng)，員工為什么還會離職？員工回答說，是因?yàn)椋茫牛系睦砟?總經(jīng)理的長期策略不很好。但經(jīng)驗(yàn)告訴我們,如果一線經(jīng)理溝通水平不夠、管理技巧不高，既使ＣEO的理念、公司的理念再好，員工仍然會離職，其原因還是一線經(jīng)理造成的。

員工離職因素之二：績效考核系統(tǒng)不合理就是說,員工在企業(yè)里不能受到公平的對待，即績效管理系統(tǒng)反饋不及時(shí)，員工做的好得不到表揚(yáng)，員工技能有不足得不到及時(shí)培訓(xùn)，從而導(dǎo)致員工離職。

績效考核為什么“煩"

每個(gè)系統(tǒng)都有比較麻煩的地方，培訓(xùn)也好、招聘也好.為了幫助企業(yè)，我們要進(jìn)行預(yù)防性的管理，通過問卷調(diào)查了解，做一個(gè)全體員工的民意測驗(yàn),公司的績效考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)得怎么樣。這個(gè)調(diào)查針對公司現(xiàn)有的考核系統(tǒng)，出幾十道題，讓員工填滿意度，很快就得出企業(yè)的績效考核系統(tǒng)，在員工心里是什么位置了。很多公司都采用這種員工意見調(diào)查，參加調(diào)查的人有部門經(jīng)理、人力資源部還有員工?？纯聪旅媪谐龅年P(guān)于績效考核的投訴,每一條投訴的是誰？究竟是誰比較煩呢?

投訴的是誰？A部門經(jīng)理Ｂ人力資源部Ｃ員工“根本沒有機(jī)會評論他們的評分和投訴,只能忍著".

“沒有經(jīng)過什么評估人的培訓(xùn)，就讓我們直接去打分了”.

“沒有關(guān)于如何填寫憑證表格的書面說明”。

“不配合工作，總說沒有時(shí)間，無法溝通”。

“評估人缺乏反饋技巧和觀察技能”。

“不愿意在考評上投入足夠的時(shí)間”。

“經(jīng)常獎勵(lì)的是資歷老和忠誠的員工,而不是績效".

【忠告】企業(yè)中的溝通技巧培訓(xùn)課,一定是跨部門的。把部門拆散，拆得越散越好，讓大家一塊參與溝通,這樣的溝通技巧會更好一些。

小竅門給你考評系統(tǒng)起一個(gè)漂亮的名字,讓員工有認(rèn)同感。同時(shí)做個(gè)非常精美、簡明、扼要的績效考評書面說明,注明每一行怎么寫，每個(gè)表怎么填，這樣可去掉許多煩惱。

【自檢】在你的公司中，是獎勵(lì)誰來公司的時(shí)間長、誰忠誠，還是誰出活多？_________________＿_(dá)＿_(dá)_＿_(dá)____＿_(dá)＿_(dá)_______＿_(dá)___＿_(dá)＿_(dá)__＿＿_(dá)____＿_(dá)___＿_(dá)_＿_(dá)___＿＿_(dá)＿_(dá)＿_(dá)_____＿_(dá)_____＿_(dá)＿＿_(dá)＿_(dá)_＿_(dá)_＿＿_(dá)___＿_(dá)__＿＿_(dá)＿＿_(dá)___＿_(dá)＿＿_(dá)＿_(dá)__________我們換一種想法，在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)市場環(huán)境下,資歷和忠誠能代表什么？__＿_(dá)_____________________＿_(dá)______＿_(dá)＿_(dá)______＿_(dá)__＿_(dá)＿_(dá)_____＿＿_(dá)________＿＿_(dá)_________＿_(dá)＿_(dá)_＿_(dá)___＿_(dá)＿_(dá)＿_(dá)＿_(dá)＿_(dá)_____＿＿＿＿_(dá)＿_(dá)__＿_(dá)____＿＿＿_(dá)_＿_(dá)___＿_(dá)___＿_(dá)實(shí)際上，資歷和忠誠同最終的業(yè)績，能不能掛上鉤？＿＿_(dá)＿＿_(dá)___________＿＿_(dá)__＿_(dá)_＿_(dá)_＿_(dá)__＿＿_(dá)________＿_(dá)_＿_(dá)_____________＿＿＿＿＿_(dá)＿_(dá)＿_(dá)_＿_(dá)＿_(dá)_＿_(dá)＿_(dá)____________＿＿_(dá)__＿＿_(dá)＿_(dá)___＿_(dá)_______＿_(dá)___＿_(dá)__＿_(dá)＿_(dá)＿_(dá)__＿_(dá)__那么，企業(yè)如何對待那些年輕的，待發(fā)展的員工?____＿_(dá)_＿_(dá)____＿_(dá)__＿_(dá)___＿_(dá)___＿_(dá)＿_(dá)__＿＿＿＿＿_(dá)___＿＿_(dá)___＿_(dá)___＿_(dá)_＿_(dá)__＿＿_(dá)____＿_(dá)__________＿_(dá)_＿_(dá)____＿_(dá)__＿_(dá)_＿_(dá)＿_(dá)____＿_(dá)_＿_(dá)__＿_(dá)＿_(dá)_______＿_(dá)＿_(dá)_____＿_(dá)____【案例分析】日本的某企業(yè)，有一個(gè)著名的“燒檔案運(yùn)動”。就是員工過了試用期，公司當(dāng)眾把此員工的檔案全都燒了，讓大家忘記你來了多長時(shí)間.你是碩士、博士后、還是中專生都沒有關(guān)系，大家都在一個(gè)起跑線上，按照今年的目標(biāo)往前沖，看誰達(dá)到最終的結(jié)果，目標(biāo)完成的最好,誰就是第一。而你前面的資歷，你干活的態(tài)度，不是評價(jià)你業(yè)績的重要因素。當(dāng)然在中國不可能采取“燒檔案運(yùn)動”.但這個(gè)理念可以給人以啟發(fā)。

【本講總結(jié)】本講簡要介紹員工離職的兩個(gè)很重要原因，都是跟公司績效的考評系統(tǒng)和管理系統(tǒng)有關(guān)。介紹了績效考核煩在哪兒?并列出績效考核工作中會遇到哪些煩的事情.通過預(yù)防管理，怎樣把這些問題防患于未然,不讓它再出現(xiàn)，進(jìn)而提高績效管理系統(tǒng)的作用。

【心得體會】_＿_(dá)_＿_(dá)_____＿_(dá)＿_(dá)＿＿＿_(dá)_＿＿＿＿_(dá)__________＿＿_(dá)_____＿＿＿_(dá)_＿_(dá)______＿_(dá)_＿＿_(dá)_＿＿_(dá)_______＿_(dá)___＿_(dá)______________＿_(dá)_＿＿_(dá)___＿＿＿_(dá)＿_(dá)_____＿_(dá)＿＿_(dá)_＿＿_(dá)______________＿_(dá)＿_(dá)__＿_(dá)_＿_(dá)＿_(dá)＿_(dá)________________＿_(dá)__＿_(dá)_____＿_(dá)__＿_(dá)________＿_(dá)＿_(dá)__＿_(dá)___

績效考核流程

【本講重點(diǎn)】績效考核的大流程績效考核的小流程

績效考核的大流程

什么是大流程看當(dāng)企業(yè)的績效考核從無到有,即現(xiàn)在還沒有績效考核系統(tǒng)，準(zhǔn)備設(shè)計(jì)的時(shí)候，會采取哪些步驟,每一步驟應(yīng)該注意什么，這一過程稱為大流程。

大流程的步驟

績效考核大流程的五個(gè)步驟◆獲取對該系統(tǒng)的支持◆選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具◆選擇評定者◆確定評估的時(shí)間安排◆保證評估公平

步驟1獲取對該系統(tǒng)的支持分兩個(gè)要素：第一,要取得最高管理層的支持。第二，要獲得所有雇員的投入。上述兩點(diǎn)是績效考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)成敗的關(guān)鍵.不管考評表格設(shè)計(jì)得多合理,可最高管理層不支持，雇員也不支持，表格再漂亮也沒什么用.

【自檢】在工作中你想得到員工們的支持，會怎么做呢？＿_(dá)＿_(dá)＿＿_(dá)＿_(dá)＿＿_(dá)____＿_(dá)__＿_(dá)＿_(dá)_____＿＿_(dá)______＿＿_(dá)______＿_(dá)＿_(dá)___＿_(dá)_______＿＿_(dá)_＿_(dá)＿_(dá)___＿_(dá)＿＿_(dá)________＿_(dá)_＿_(dá)＿_(dá)＿_(dá)_＿_(dá)_＿＿_(dá)＿＿_(dá)_______＿_(dá)＿_(dá)_________＿_(dá)＿_(dá)______

小竅門①想讓員工,尤其是那些一線經(jīng)理支持你,必須讓老板站出來說話，而不是人力資源部經(jīng)理站在旁邊蹺著腳喊，考核很重要！績效考評很重要!招聘培訓(xùn)很重要！喊一百遍也沒有用。因?yàn)椋肆Y源部是各部門經(jīng)理的工作伙伴，是平級的，處理不好可能還會有沖突。你要說服老板，讓老板替你說話。老板發(fā)話了，下面的部門經(jīng)理會說，那我們也來試一下吧，這個(gè)考核也許還值得試一下。②請老板給大家發(fā)一個(gè)E－maiｌ，最好是打印出來的書面文字，向大家說明，績效管理考評系統(tǒng)有下面幾點(diǎn)好處，對你個(gè)人會有什么好處等等。很短的幾行字,很簡單的信,甚至不用老板起草。不要低估一封信的力量，有時(shí)比我們說一千遍、說一萬遍要管用得多。雇員的目的性很強(qiáng)，只對公司有好處,對他沒好處是不會干的。那我們就把對雇員的好處一條、十幾條、二十幾條列出來,擺在那里給大家看,雇員看到對自己有這么多好處，也會來參加，愿意考評。通過這兩點(diǎn)就獲得了該系統(tǒng)人員的支持,工作目的也就達(dá)到了。你不妨將此小竅門運(yùn)用一下,會發(fā)現(xiàn)非常好用.步驟2選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具主要包括三點(diǎn)：(1)是不是很實(shí)用，是不是很好填，是不是空格都留的足夠大等。（2)成本怎么樣?？己斯芾硐到y(tǒng)的成本怎么樣。有的表格是要請專家顧問來開發(fā),成本很高,需要花很多的時(shí)間和精力。(3)工作性質(zhì).也就是說,我們是否決定，銷售考核用一種考核系統(tǒng)，技術(shù)考核用另外一種系統(tǒng)，研發(fā)人員又用另外一種系統(tǒng),行政人員又換一種系統(tǒng)。還是選擇對各種工作性質(zhì)的人，用同樣一份表格。我們的建議是簡單化為好，所有類型的員工用同樣的表格，但考核的權(quán)重要不同。這個(gè)我們后面會詳細(xì)介紹。

步驟3選擇評定者

【自檢】在你的工作中，誰來考評?誰來參與這個(gè)考評?_＿_(dá)__＿＿_(dá)_＿_(dá)___＿_(dá)_＿＿_(dá)＿_(dá)____＿＿_(dá)__＿_(dá)___＿＿_(dá)________＿_(dá)_＿＿_(dá)_________＿＿_(dá)＿_(dá)__＿_(dá)＿_(dá)________＿_(dá)______＿＿_(dá)______＿_(dá)_________＿_(dá)___＿_(dá)____＿_(dá)______＿_(dá)__＿＿_(dá)＿_(dá)_＿_(dá)__＿_(dá)__________＿_(dá)_＿_(dá)＿_(dá)__＿＿_(dá)＿_(dá)__＿_(dá)___＿_(dá)__＿＿＿_(dá)＿_(dá)_______＿_(dá)__＿_(dá)_＿＿_(dá)__你認(rèn)為考評者應(yīng)具備哪些條件？＿_(dá)______＿＿_(dá)____＿_(dá)＿_(dá)________＿_(dá)__＿_(dá)________＿_(dá)___________＿_(dá)______＿_(dá)_＿_(dá)____________＿_(dá)__________＿＿_(dá)__＿＿＿_(dá)＿＿_(dá)＿＿_(dá)_＿＿＿＿_(dá)_＿＿_(dá)____＿_(dá)__＿＿＿_(dá)__＿_(dá)＿＿＿＿_(dá)__＿_(dá)_＿_(dá)_＿_(dá)______＿_(dá)_＿_(dá)_＿＿_(dá)＿＿_(dá)_＿_(dá)________＿_(dá)__＿_(dá)__＿_(dá)＿_(dá)＿_(dá)______________介紹一種考評方法：36０度反饋.3６0度是一個(gè)圓,360度反饋就是評定者很多，都給一位員工打分。評定者包括上級、同事和下屬，都來考評你的績效，包括你的客戶以及經(jīng)銷商、分銷商、運(yùn)營商也會給你打分，這樣就形成一個(gè)圓，上級、下級、同事和客戶把你包圍起來，全來評定你今年的績效，這就是３６0度反饋。這通常是一份問卷，而不是面對面的溝通,評定者至少有四方。要提醒的是:不要認(rèn)為這360度考評適合每一個(gè)企業(yè)，只是在成熟的企業(yè)才適用。員工之間的交往模式，部門與部門之間的交往模式都很健康的情況下，360度反饋才有真正效果的。在一個(gè)健康組織里,當(dāng)這個(gè)人有晉升潛力的時(shí)候，可建議做３６0度反饋。因?yàn)?員工晉升以后,他會跟各個(gè)部門、各個(gè)階層、各個(gè)客戶更多的交道。溝通是不是磨合得好，是不是健康，是員工晉升的一個(gè)關(guān)鍵的衡量指標(biāo),這時(shí)你要給他做3６０度反饋。如果是漲工資或發(fā)獎金，則不用360度反饋,讓經(jīng)理評判就足夠了。

步驟４確定評估的時(shí)間安排時(shí)間安排有很多種,比如，一些著名的外企，每年一次考評，為什么這樣呢?組織足夠成熟，考評期可以拉得長一些。一般的公司至少要半年考評一次.為什么會這樣安排呢?因?yàn)椴皇撬泄芾韺拥臏贤记?、反饋技巧都很好，如果這個(gè)時(shí)間安排不得力，拖一年的時(shí)間，不能確保每一個(gè)部門的經(jīng)理,在這一年里經(jīng)常給員工進(jìn)行反饋，也許員工已經(jīng)等不及考評就離職走了.所以,我們一直強(qiáng)調(diào)時(shí)間上，績效考核是一個(gè)點(diǎn)，而績效管理是一個(gè)面。管理是不間斷的，不管你安排一年一考評,還是半年一考評,績效反饋管理,必須是不間斷的。

步驟５保證評估公平最后一個(gè)流程,是保持評估的公平。這里重點(diǎn)介紹兩個(gè)比較好用的方法?！艄芾韺釉u審管理層評審的具體方法是:在公司里抽出四到六個(gè)人，有公司的老總,或者大區(qū)域的總經(jīng)理,由部門、或者區(qū)域、或者人力資源部總監(jiān)或經(jīng)理，以及不參與業(yè)務(wù)的，和跟他工作最近的員工，組成一個(gè)評審團(tuán)。但最重要的是沒有利害關(guān)系。評審團(tuán)來聽員工的申訴。員工說,你5分里面給我打1分這很不公平,我的原因是怎樣怎樣.經(jīng)理說,我就給他打1分，我的原因是這樣這樣.兩方說完以后，由這個(gè)評審團(tuán)來收集證據(jù)。比如說，可打電話問客戶，問分銷商,問其它部門的很多人，收集一些證據(jù)，由評審團(tuán)來決定,你的績效今年不是2分，還是你的經(jīng)理說的對，你就是1分，或是經(jīng)理完全說錯(cuò)了，你應(yīng)該是3分達(dá)標(biāo)的,等等。一定要設(shè)一個(gè)第三方來評審。不能用逐級的申訴，為什么？因?yàn)?，這個(gè)銷售經(jīng)理打分不合理,員工投訴到經(jīng)理的經(jīng)理那兒,那個(gè)經(jīng)理的經(jīng)理99%的可能是向著經(jīng)理的,其實(shí)不是他不好,而是因?yàn)樗睦硎侵苯酉蛑闹苯酉聦俚?。所以，投訴的層次越高，對這個(gè)最底層的被評估人越是一種傷害。很多公司會出現(xiàn)越級投訴，沒等投訴到最上層，員工就已經(jīng)絕望,離職走掉了,這是我們經(jīng)?？吹降?。◆上訴系統(tǒng)()其實(shí)在日常的考評過程中，不會出現(xiàn)那么多嚴(yán)重的投訴事件。大家掌握一些反饋技巧，就能在兩人之間，或者是部門之間解決.要保證一些小事件得到解決，則需要通過郵件系統(tǒng)來上訴.人力資源部將設(shè)一個(gè)帶密碼的郵箱。比方,可以開一個(gè)“北方區(qū)人力資源部"這么一個(gè)信箱,但是，這個(gè)信箱也不是所有人都能進(jìn)去，是設(shè)有密碼的。臨近考評期的時(shí)候,或者是在日常的管理過程中,誰對經(jīng)理有什么意見，或者經(jīng)理對員工有什么意見,都可以往這個(gè)信箱里投訴,都可以發(fā)郵件，哪怕非常小的一件事兒,只要你解決不了都可以發(fā)。人力資源部三天一查郵件。臨近考評期的時(shí)候，一天一看，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。每個(gè)員工投訴了什么事情,由人力資源部來分析,考慮由誰處理更合適,必須為員工解決.所以，E—mａiｌ上訴系統(tǒng)保證了員工有一個(gè)說話的地方,而且保證了員工不必等到考評、得分、打分那一天,才有說話的地方,日常只要你想喊冤,就可以往那個(gè)郵箱里投郵件。

【自檢】對照下列表格,檢查你在制定大流程中，是否遵循了流程的步驟,檢查績效考評失敗的原因,是不是因?yàn)闆]有制定合理的流程。具體步驟參考要點(diǎn)制定大流程。

績效考評流程具體步驟參考要點(diǎn)制定大流程步驟1獲取對該系統(tǒng)的支持·管理層支持·尋求雇員投入

步驟2選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具·實(shí)用性·成本·工作性質(zhì)

步驟3選擇評定者·上級·同事·下屬·客戶

步驟４確定評估的時(shí)間安排·一周·一個(gè)月·一個(gè)季度·半年·一年

步驟5保證評估公平·管理層評審·上訴系統(tǒng)

績效考核的小流程

績效考核小流程的四步驟制定標(biāo)準(zhǔn)記錄績效根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋結(jié)果的運(yùn)用

績效考評系統(tǒng)中的考評表格選好了，時(shí)間選好了，評定者也選好了，什么都安排得很好，但總覺得績效考核還會有不太合適的地方。不合適的地方在哪兒呢？步驟１制定標(biāo)準(zhǔn)。這是所有的流程都不會省略的。步驟2記錄績效。把你的績效記錄下來，這一點(diǎn)往往是最容易忽略的；通常我們看到的是一線經(jīng)理們,給你設(shè)定今年一年的目標(biāo)是什么樣，就去干。而今天哪兒好，哪兒不好,根本就沒有任何記錄。那等到考評期間，有什么資格去評價(jià)員工呢？因此,一定要培訓(xùn)一線經(jīng)理，讓經(jīng)理用筆記下員工的績效，而不在于給被評定者設(shè)定的目標(biāo)是什么，標(biāo)準(zhǔn)是什么.步驟3根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋。這又是一個(gè)非常容易疏忽的地方。剛才講大流程，是一頭一尾容易疏忽,而小流程則是中間兩塊最容易疏忽.光記錄績效還不行,還要根據(jù)記錄，記下員工做的非常好的事情，并且馬上就表揚(yáng)他;干了不好的事情,在３0秒之內(nèi)，就去拍拍他的肩，告訴他這件事干的不怎么樣，很讓我失望，這就叫反饋.根據(jù)定好的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋,這一點(diǎn)更重要,比記錄績效更重要。步驟４結(jié)果的運(yùn)用.打完分,根據(jù)考評結(jié)果，是升職、發(fā)工資、發(fā)獎金，還是讓這個(gè)員工離職、轉(zhuǎn)崗、再培訓(xùn)等等。為什么要講小流程？因?yàn)橛刑嗟墓?，績效考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)的就是一頭一尾,制定目標(biāo)以后，就對員工散開韁繩不管了，年底一打分，分不高，就離職,分高就提拔。而中間的流程,記錄筆記和反饋就完完全全忽略了.如果缺少這兩點(diǎn)流程，就不是一個(gè)公正的、公平的考核系統(tǒng)，不管考核時(shí)間多合適,表格設(shè)計(jì)多完美,也是沒有用的。

【本講總結(jié)】本講重點(diǎn)學(xué)習(xí)了如何設(shè)計(jì)績效考評系統(tǒng)的大流程，其中包括五個(gè)步驟:◆獲取對該系統(tǒng)的支持，◆選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具,◆選擇評定者,◆確定評估的時(shí)間安排，◆保證評估公平。同時(shí)介紹了小流程中容易忽略的問題：其一是忽略記錄員工的績效；其二是忽略記錄績效以后要及時(shí)給員工反饋。

【心得體會】_＿_(dá)＿_(dá)______＿_(dá)_______________________＿_(dá)_____________＿_(dá)_______＿_(dá)____＿_(dá)__________＿_(dá)___________＿＿＿＿_(dá)＿_(dá)____________＿_(dá)__________＿＿_(dá)_______＿＿_(dá)____＿＿＿_(dá)__________________＿＿_(dá)＿_(dá)___＿_(dá)______＿＿_(dá)___________＿_(dá)__＿＿_(dá)＿_(dá)_＿_(dá)＿

績效考核中人力資源部和直線經(jīng)理角色的分工

【本講重點(diǎn)】人力資源部和直線經(jīng)理的角色劃分績效考核培訓(xùn)策劃與實(shí)施績效考核的三個(gè)主要類型

ＨR和直線經(jīng)理的角色分工

人力資源部同直線經(jīng)理之間的矛盾公司的直線經(jīng)理，通常是一些技術(shù)骨干或者是業(yè)績做得很好的人員，他們因?yàn)楸憩F(xiàn)好，績效評估分?jǐn)?shù)高，而被提拔上來。這種提拔的過程，尤其是在公司發(fā)展非?？斓臅r(shí)候，直接造成的弊病是直線經(jīng)理們更注重于任務(wù),而不是注重于人.尤其新任的直線經(jīng)理,他會發(fā)現(xiàn),怎么一夜之間，老板不再根據(jù)我自己干了什么來評估我，而是看我的團(tuán)隊(duì)干了什么來評估我。這是因?yàn)?作為直線經(jīng)理，管人和管事的權(quán)重應(yīng)當(dāng)是５0%對50％；但是很多企業(yè)中的經(jīng)理恰恰相反，經(jīng)理們不斷地管事,而忽略了管人,或者是很不情愿去管人，因?yàn)樗麄儾簧朴谕藴贤?

【自檢】在你的公司中是否存在以上問題?____＿_(dá)_________＿_(dá)_____＿_(dá)_＿_(dá)_＿_(dá)___________＿_(dá)_＿＿_(dá)________＿_(dá)_＿_(dá)＿＿_(dá)________＿_(dá)______＿_(dá)_＿_(dá)________＿＿_(dá)_____＿_(dá)_______＿＿＿_(dá)____＿＿＿_(dá)____＿_(dá)＿_(dá)_____＿_(dá)_____________＿_(dá)＿_(dá)____＿＿_(dá)________＿_(dá)___＿_(dá)＿_(dá)___＿_(dá)＿_(dá)＿＿_(dá)_____＿_(dá)__＿_(dá)＿_(dá)____你是如何解決這些問題的?___＿_(dá)_______＿_(dá)_＿_(dá)____________＿＿_(dá)__＿_(dá)____＿_(dá)_＿_(dá)_____＿_(dá)_________＿_(dá)_________＿＿_(dá)_____＿＿_(dá)___＿_(dá)__＿＿_(dá)_＿_(dá)_______＿_(dá)____＿＿_(dá)＿_(dá)__＿_(dá)_______＿_(dá)＿＿_(dá)______＿_(dá)__＿_(dá)___＿_(dá)＿_(dá)＿＿_(dá)__＿_(dá)__＿＿_(dá)_＿＿_(dá)_______＿＿_(dá)___＿_(dá)__＿_(dá)___________＿_(dá)___＿_(dá)__人力資源部的責(zé)任是什么呢？是幫助經(jīng)理學(xué)會管人，提高他的部門績效。所以,我們會發(fā)現(xiàn)人力資源部和部門經(jīng)理還是一對策略伙伴的關(guān)系。建議你動手做:經(jīng)理指南把一張紙,豎著分為兩半,左邊寫人力資源部的職責(zé)，右邊寫直線經(jīng)理的職責(zé)，橫向上方列出具體事項(xiàng),如招聘.我們已經(jīng)知道人力資源與直線經(jīng)理是一對矛盾體，通過“經(jīng)理指南”這個(gè)方法可以把相互沖突減到最低,績效相應(yīng)提高.

經(jīng)理指南事項(xiàng)：招聘（培訓(xùn)、績效、員工管理關(guān)系)人力資源部職責(zé)直線經(jīng)理職責(zé)１．2．3.4.5．1.2．3.4。5.

人力資源管理部(HR)的角色分工績效管理中人力資源管理部的角色分工是：HR開發(fā)績效考核系統(tǒng)為評估者及被評估者提供培訓(xùn)監(jiān)督和評價(jià)該系統(tǒng)的實(shí)施參與考評結(jié)果的運(yùn)用第一，負(fù)責(zé)開發(fā)績效考評系統(tǒng)。也就是說，HR負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)流程和撰寫指南，并負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)表格。第二，為評估者及被評估者提供培訓(xùn)的機(jī)會。第三，監(jiān)督并且評價(jià)該系統(tǒng)的實(shí)施.第四，參與考評結(jié)果的運(yùn)用，包括規(guī)劃員工的發(fā)展。

直線經(jīng)理的角色分工直線經(jīng)理的角色分工：直線經(jīng)理設(shè)定績效目標(biāo)提供績效反饋填寫評分參與結(jié)果的運(yùn)用向人力資源部提供反饋第一,給員工設(shè)定績效目標(biāo)。第二，針對員工的表現(xiàn)提供績效反饋。第三，填寫評分。員工的分?jǐn)?shù)絕對不是人力資源部打出來的。第四，參與結(jié)果的運(yùn)用，規(guī)劃員工發(fā)展。第五,針對績效考核系統(tǒng)向人力資源部提供反饋。注意:最后一點(diǎn)提供反饋是最重要的，同時(shí)也是易被忽略的.

績效考核培訓(xùn)的策劃及實(shí)施

經(jīng)理培訓(xùn)-——“模塊制"經(jīng)理培訓(xùn),建議采用模塊制.所謂模塊制，舉例：一個(gè)培訓(xùn)課程為三天,但分為一個(gè)星期一天,即三個(gè)星期上完培訓(xùn)課程.每天講不同的內(nèi)容,不同的模塊，這樣的培訓(xùn)叫模塊,這樣的培訓(xùn)叫模塊制,而不是急訓(xùn)式、集中制。

經(jīng)理培訓(xùn)的實(shí)施在美國幾千種職位當(dāng)中,最辛苦、最緊張、永遠(yuǎn)不知道下一刻會發(fā)生什么事、時(shí)刻準(zhǔn)備著沖上前去的職業(yè)，排行前三位的依次是：救火隊(duì)員、美國總統(tǒng)、一線經(jīng)理和直線經(jīng)理。培訓(xùn)中有一個(gè)邏輯,就是：千萬別把培訓(xùn)辦成趕場，尤其是對經(jīng)理們。經(jīng)理們每天業(yè)務(wù)很忙，而且經(jīng)常開會，經(jīng)常還要處理員工的糾紛，還要處理部門之間的事務(wù),讓他參加一個(gè)兩天的急訓(xùn)，培訓(xùn)效果一定不好.因?yàn)?培訓(xùn)中存在一個(gè)“近音效應(yīng)”和“首音效應(yīng)"，即學(xué)員一般可以記住的東西是頭一天的開場和最后一天的結(jié)束。所以,如果這個(gè)培訓(xùn)超過兩整天，應(yīng)該把課程分成每星期培訓(xùn)一次。一個(gè)星期過去了，學(xué)員帶著問題再來培訓(xùn),回顧上一講的課程問題,這樣的培訓(xùn)效果是最好的。所以,要記住對經(jīng)理的培訓(xùn)采用“模塊制”。

績效考核的三大類型

績效考核的三大類型品質(zhì)主導(dǎo)型行為主導(dǎo)型效果主導(dǎo)型

品質(zhì)主導(dǎo)型看被評估的這個(gè)員工品質(zhì)怎么樣,如:忠誠度如何、責(zé)任心強(qiáng)不強(qiáng)、是不是勤勤懇懇任勞任怨、不說謊話等。評估以這個(gè)員工的品質(zhì)為主導(dǎo)。這是比較古老的考評體系，建議在績效考評中不要再看品質(zhì)怎樣。因?yàn)橹摇⑿?、義、勇等等這些品質(zhì)，跟最終的結(jié)果掛不上鉤。所以，建議盡量少采用品質(zhì)主導(dǎo)型績效考核。有相當(dāng)一部分企業(yè)還是很看重這個(gè)人的忠誠度是怎么樣的。但在考評系統(tǒng)里，品質(zhì)主導(dǎo)必須占很少很少的比重，因此部門經(jīng)理要樹立一個(gè)觀念：品質(zhì)跟效果是不能掛鉤的。

【案例說明】一家公司的人力資源主管經(jīng)過篩選，只有四個(gè)人進(jìn)入最后的面試。在面試中,同每一個(gè)應(yīng)聘者只見了２０分鐘就讓應(yīng)聘者出去了。當(dāng)應(yīng)聘者出門的時(shí)候，主管會突然說：“哎，你站住，我剛才跟你說話時(shí)，覺得你怎么這么眼熟?。磕愕鹊劝。医K于想起來了，半年前的那個(gè)學(xué)術(shù)討論會，我坐在臺下，你不是也參加了嗎？你還讀了你的論文,非常好，我想起來了，我有印象.”每次都說這句話,結(jié)果四個(gè)人里有三個(gè)人回答說：“我也想起來了，我做的很不好，挺不成熟的，沒想到您在臺下，請您多指教?！倍挥幸粋€(gè)人說:“真對不起,我從來沒有參加過學(xué)術(shù)研討會，我也不會寫論文,你可能認(rèn)錯(cuò)人了."最后誰入選了?是這位說老實(shí)話的人。這就是采用了品質(zhì)主導(dǎo)法,也是招聘常用的一個(gè)方法，叫聲東擊西,里面是有陷阱的,看的是他的品質(zhì)。而一旦招聘進(jìn)入了企業(yè)，考核目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)最后的結(jié)果,而不是看他忠誠品質(zhì),這些兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇的品質(zhì)只占很小很小的比重,10０%里只需占5％就可以。

行為主導(dǎo)型行為主導(dǎo),是說具體都干了些什么。強(qiáng)調(diào)的是過程，干了什么跟目標(biāo)最終的實(shí)現(xiàn)沒有關(guān)系.

【案例說明】有一個(gè)主人逼迫他家的大花貓必須每天抓一只老鼠來向他報(bào)告,以此判斷它的能力怎么樣，抓到一只老鼠就給一條魚吃。這個(gè)貓想：我怎么能天天完成任務(wù)呢?老鼠也不能天天捉到呀?結(jié)果它去找老鼠商量，說咱倆達(dá)成一個(gè)協(xié)議，你每天8點(diǎn)的時(shí)候在洞口出現(xiàn)，我就跑過來咬住你的脖子,但是我不吃你，我咬著你到主人那兒轉(zhuǎn)一圈后,我還把你放回去,然后，第二天你還給我出來，我再咬著你到主人那轉(zhuǎn)一圈,你讓我完成指標(biāo),讓我得到魚，我保證以后不吃你,好不好。最終貓和老鼠達(dá)成協(xié)議。這只貓就是行為主導(dǎo)型，它一直是在工作，但是,跟最終的結(jié)果幾乎是不掛鉤的。

效果主導(dǎo)型效果主導(dǎo)，是強(qiáng)調(diào)結(jié)果，干出了什么成績.

【案例說明】小張是公司的財(cái)務(wù)人員，工作一直非常辛苦，經(jīng)常連夜的加班、報(bào)帳、算帳,等到年終考評結(jié)束后，經(jīng)理在5分里頭給他打了個(gè)４分。那么這４分是怎么得來的？為什么沒有評5分?經(jīng)過反饋，部門經(jīng)理說：每次交財(cái)務(wù)報(bào)表，小張總會拖后幾個(gè)小時(shí)或半天，總是錯(cuò)過最后期限,我真拿他沒辦法。作的表不是這兒連不上，就是哪兒出現(xiàn)小錯(cuò)誤，問題雖不大,但老犯同樣的錯(cuò)誤，他每天加班,就是不出活。這就是結(jié)果讓人不滿意，沒有達(dá)標(biāo)。采取效果主導(dǎo)的辦法，以最終目標(biāo)為準(zhǔn),進(jìn)行評估,列出理由，員工都會心服口服的.我們推崇第三種效果主導(dǎo)型。

【自檢】結(jié)合下表，復(fù)習(xí)績效考核的類型及其特征，并簡要闡述自己在工作中會采用哪種考核類型,說明理由?？冃Э己说念愋涂冃Э己说念愋吞卣髂悴扇〉姆椒?/p>

品質(zhì)主導(dǎo)型看被評估的員工品質(zhì)怎么樣,如:忠誠度、責(zé)任心強(qiáng)不強(qiáng)、是不是勤勤懇懇、任勞任怨、不說謊話等。方法:

理解：

行為主導(dǎo)型強(qiáng)調(diào)的是過程,干了什么跟目標(biāo)最終的實(shí)現(xiàn)沒有太大關(guān)系。效果主導(dǎo)型強(qiáng)調(diào)結(jié)果,干出了什么成績.

【本講總結(jié)】本講主要學(xué)習(xí)了部門經(jīng)理和人力資源部的角色分工，如何制定經(jīng)理指南，如何策劃及實(shí)施經(jīng)理與員工的績效考核培訓(xùn).人力資源部怎么幫助經(jīng)理和員工安排培訓(xùn)。經(jīng)理培訓(xùn)采用模塊制效果最佳.介紹了績效考核的三種類型:品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、效果主導(dǎo)型.建議您在日常的考評中主要看效果,少看品質(zhì)和行為這兩方面。

【心得體會】＿＿＿_(dá)___＿＿_(dá)＿_(dá)____＿_(dá)＿＿＿_(dá)_＿＿_(dá)_＿＿_(dá)__________＿_(dá)＿＿_(dá)＿_(dá)__＿＿_(dá)＿_(dá)＿_(dá)_＿＿＿＿_(dá)_＿_(dá)___＿_(dá)＿_(dá)＿_(dá)__＿＿_(dá)_＿＿_(dá)__＿_(dá)__________＿_(dá)＿_(dá)＿＿_(dá)＿_(dá)_＿_(dá)_______＿_(dá)___＿_(dá)_＿_(dá)___＿_(dá)___＿_(dá)_＿_(dá)＿_(dá)_＿_(dá)______＿_(dá)＿_(dá)________＿_(dá)____＿＿_(dá)＿_(dá)＿_(dá)________＿_(dá)＿＿_(dá)___＿_(dá)＿_(dá)＿_(dá)＿_(dá)_＿_(dá)__

常用的績效考評方法（一）

【本講重點(diǎn)】雇員比較系統(tǒng):排序法、平行法、硬性分布法尺度評價(jià)表法行為定位等級評價(jià)法

雇員比較系統(tǒng)

雇員比較系統(tǒng)包括三種考評方法排序法平行法硬性分布法

排序法（RankiｎgMeｔhod)第一種，叫排序法.從這個(gè)詞面上可以看出來，排序法就是把部門的員工按照優(yōu)劣排列名次,從最好的一直排到最后一名，這就叫排序法.

表5-1排序考評表部門：財(cái)務(wù)部員工總數(shù):10人排序說明：1為最好，１0為最差姓名排序Ａ李宇10（最差）B趙敏7Ｃ孫麗４Ｄ王小燕8Ｅ陳丹６Ｆ劉冰１（最好）G張新華9H王樺3Ｉ劉家英5J馬飛２

我們根據(jù)什么指標(biāo)來排的呢？比如，銷售部門人員就可以制定一個(gè)銷售利潤的指標(biāo)，根據(jù)這一指標(biāo)進(jìn)行排序，用以衡量這個(gè)部門的銷售人員，誰拿的單子總和后利潤最大，他的排序就最靠前，就是第一名。其次第二名、第三名,誰的利潤最小排在最后一名。也許今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。排序法的重點(diǎn)是:在部門里選取一個(gè)衡量因素。比如,針對業(yè)務(wù)員開發(fā)新客戶的數(shù)量，也可以用來排序。好處是什么？就是針對業(yè)績來說，這個(gè)部門誰好誰壞,一目了然,給你加薪、發(fā)獎金，還有提升誰,不提升誰，淘汰誰，培訓(xùn)誰，可以做出一個(gè)非常公正的判斷。它的壞處是什么？壞處就是太簡單了。每一次排序只能找一項(xiàng)最基本因素。有時(shí)業(yè)務(wù)員考慮銷售的利潤非常大，而放棄了開發(fā)新客戶,只是維持一兩個(gè)老客戶，他能得到很高的利潤，但是他不開發(fā)新客戶。這是排序法一個(gè)比較短視的地方。排序法的特點(diǎn)是:很大程度上取決于部門經(jīng)理對員工的看法。所以,有時(shí)會有一些誤區(qū).操作簡單，僅適合正在起步的企業(yè)采用。

平行比較法(PaｉredＣｏmpaｒiｓonMethｏd）

平行比較法是員工和員工的平行比較。舉例：表5－２平行比較考核表比較對象考查對象

甲

乙

丙

丁

戊甲

＋+—－乙－

-－－丙－+

＋－?。?

戊++－－＋注：＋：好于－：差于根據(jù)每一個(gè)特定指標(biāo)空格內(nèi)所得“＋”的個(gè)數(shù)之和排序，則乙為最好。比如，你的部門里一共有五個(gè)員工，你選定一項(xiàng)衡量指標(biāo),在這項(xiàng)指標(biāo)上誰好，誰差一些,甲跟乙相比打一個(gè)分?jǐn)?shù).甲比乙強(qiáng),甲就是+號，乙就是-號。排完以后，甲再跟丙比,在這項(xiàng)指標(biāo)上誰好，誰稍微差，比完了以后,甲再跟丁比。然后,甲再跟戊比，甲比完了四個(gè)人，看這里面甲比誰更好一些，比誰更差一些,甲一共有多少個(gè)＋號。然后,乙再跟丙、丁、戊比。當(dāng)然參考的都是同一種衡量標(biāo)準(zhǔn)，如銷售業(yè)績,開發(fā)新客戶的人數(shù).你會發(fā)現(xiàn),這種方法也是人跟人比。好處就是誰好誰壞簡明扼要、一目了然，對你漲工資、發(fā)獎金、提升具有決定性的作用。缺點(diǎn)是只比較其中的一項(xiàng)因素,而且，很大程度上取決于部門經(jīng)理對員工的看法.績效考評人跟人比，非常簡單，但是,它最大的劣勢是,人的主觀性比較大一些，對經(jīng)理的要求很高，要求經(jīng)理有能力做公正客觀的評價(jià).

硬性分布法(ForcｅｄDisｔribｕtionMetｈｏd）

硬性分布就是強(qiáng)迫給員工分布，分布什么呢？比方說，有的企業(yè)里有２0％的人是優(yōu)秀，就是5、4、３、2、1分里,他都得五分。8０%的人為三分,三分達(dá)標(biāo)。而在一個(gè)正常運(yùn)作的企業(yè)里，這種現(xiàn)象是不太可能存在的。企業(yè)里怎么就沒有人得一分呢?全是三分達(dá)標(biāo)?為什么？是因?yàn)榻?jīng)理心特軟，他手下留情。對很多企業(yè)的調(diào)查結(jié)果表明,正常的企業(yè)會按正常的曲線分布。也就是說,優(yōu)秀員工總數(shù)超不過1０%.同時(shí)一定會有一些人，由于種種原因,表現(xiàn)比較差,不能達(dá)標(biāo)，這一部分人絕不可能是零，約有5％到１0%左右，另有一半的人表現(xiàn)平平,只能是達(dá)標(biāo).這就是一個(gè)正常的曲線分布.如：等級比率優(yōu)秀5％良好２0%中５0%中下20％差5%我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)有一個(gè)誤區(qū)，就是說,員工達(dá)到了今年的標(biāo)準(zhǔn),通常經(jīng)理們都給４分,４分是什么意思呀?是遠(yuǎn)遠(yuǎn)的超過標(biāo)準(zhǔn)。這說明經(jīng)理們“心太軟”。所以，不管考評方法有多少種，但實(shí)際上真正的關(guān)鍵是打分的人。表格再漂亮，方法介紹得再仔細(xì)，經(jīng)理們給員工打分時(shí)，也難免會陷入種種誤區(qū)。

雇員比較系統(tǒng)的優(yōu)缺點(diǎn)等級比率·成本低·好學(xué)·評定所花費(fèi)的時(shí)間及精力少·避免了寬厚性誤差(不能給每個(gè)員工均評優(yōu)秀）·容易作出雇傭決策（如提薪和晉升）·判定績效的評分標(biāo)準(zhǔn)模糊·主觀性過大·未說明員工需要做什么·不能公平地對不同部門員工做比較

尺度評價(jià)表法(ＲaｔingScaｌeMeｔhod）

定義：什么是尺度評價(jià)表法？舉例:下列表中的六點(diǎn)內(nèi)容,每一點(diǎn)都用5、４、3、2、1作為一個(gè)評定尺度進(jìn)行評定，根據(jù)員工行為表現(xiàn)，看看員工每一考察點(diǎn)在哪個(gè)尺度上，這樣的評定方法叫尺度評價(jià)。

尺度評價(jià)法考評點(diǎn)評分標(biāo)準(zhǔn)評分考評結(jié)果Ａ．衣著和儀表5＝優(yōu)秀（你所知道的最好的員工）4=良好（超出所有標(biāo)準(zhǔn)）3＝中等(滿足所有標(biāo)準(zhǔn)）２=需要改進(jìn)(某些地方需要改進(jìn)）1=不令人滿意(不可接受）

Ｂ。自信心

C.可靠程度

Ｄ.態(tài)度

E．合作

F.知識

尺度評價(jià)表法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)·實(shí)用·成本低·ＨR能很快開發(fā)·實(shí)用于組織中的全部或大部分工作判定績效的準(zhǔn)確性不夠不能有效地指導(dǎo)行為,未說明員工需要做什么才能得到好的評價(jià)不利于負(fù)面反饋

行為定位等級評價(jià)法（BARS）

定義行為定位等級評價(jià)法，是通過一張行為定位等級評價(jià)的表格將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來描述每一個(gè)特征.舉例：考評銷售代表處理客戶關(guān)系的等級評定.行為定位等級評價(jià)(BAＲS）是這樣測定的:

ＢAＲS例子：銷售代表處理客戶關(guān)系行為打分(１-6）經(jīng)常替客戶打電話,給他做額外的查詢6分經(jīng)常耐心幫助客戶解決很復(fù)雜的問題5分當(dāng)遇到情緒激動的客戶會保持冷靜４分如果沒有查到客戶相關(guān)的信息則會告訴客戶，并說“對不起”３分忙于工作的時(shí)候，經(jīng)常忽略等待中的客戶,時(shí)間達(dá)數(shù)分鐘２分一遇到事兒，就說這件事兒跟自己沒什么關(guān)系1分

把銷售代表處理客戶關(guān)系，從最好到最不好列一個(gè)順序，就是將他的行為排列成一個(gè)順序,就叫行為定位等級.他做的事情符合第一級,就打六分。如果,他做的最不好,經(jīng)常讓客戶等，并且說這事兒跟我沒什么關(guān)系,發(fā)現(xiàn)被考評的這個(gè)銷售代表經(jīng)常這樣干，那他就是一分了。這樣評出來的分?jǐn)?shù)相加，就是這個(gè)銷售代表處理客戶關(guān)系的一個(gè)總的分?jǐn)?shù)。這是一個(gè)比較好的評估方法。當(dāng)看到自己得分低，就知道下一回該怎么干可得高分。這個(gè)方法很好、很實(shí)用。

行為定位等級評價(jià)法的五個(gè)步驟

步驟１獲取關(guān)鍵事件把所有的銷售代表聚集起來，請銷售經(jīng)理和第三方的一個(gè)顧問坐在一起,用頭腦風(fēng)暴的方法,大家來談：一個(gè)銷售代表如何處理客戶關(guān)系，銷售代表都做什么事情，不分好壞全都說出來.

步驟2建立績效評價(jià)等級挑選幾件具有代表性的事情,并定下打分等級.自己定個(gè)位.

步驟３關(guān)鍵事件重新分配銷售代表舉了好幾十件在處理客戶關(guān)系時(shí)要做的事情，然后,由人力資源專家,或者請專業(yè)顧問,把這幾十件事重新劃分出好與不好，把它分類、分檔。

步驟4關(guān)鍵要素評定選擇具有代表性的要素,包括好的和不好的。

步驟5建立工作績效考評體系

定位等級評價(jià)法的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)·有效指導(dǎo)雇員行為·有利于雇員的反饋·等級的標(biāo)準(zhǔn)很具體、很明確·各種工作要素比較獨(dú)立，不互相依賴·具有較好的連貫性和可靠性·花大量精力和時(shí)間·成本大·被評估者行為可能處于量表的兩端

【心得體會】＿_(dá)______＿_(dá)_____＿＿_(dá)__＿＿＿_(dá)__＿＿_(dá)________＿_(dá)_____＿＿_(dá)_＿_(dá)_＿＿_(dá)__＿＿＿_(dá)＿_(dá)___＿_(dá)_＿＿_(dá)___________＿_(dá)___＿_(dá)＿_(dá)_＿_(dá)_______＿＿＿_(dá)＿_(dá)_________＿_(dá)__＿_(dá)_＿_(dá)＿＿_(dá)＿_(dá)＿_(dá)__＿_(dá)＿_(dá)_____＿_(dá)＿＿_(dá)＿_(dá)＿＿_(dá)＿＿_(dá)__＿_(dá)＿_(dá)＿_(dá)____＿_(dá)__＿_(dá)__＿＿_(dá)＿_(dá)___＿_(dá)_____＿＿_(dá)_＿_(dá)＿_(dá)__＿_(dá)＿

行為觀察量表法(ＢＯＳ)

定義行為觀察量表法,是指包含特定的工作績效所要求的一系列合乎希望的行為的表單。

行為觀察量表舉例:考評中層管理人員的管理技能

BOS例子：管理技能行為打分為員工提供培訓(xùn)與輔導(dǎo)，以提供高績效

向員工清晰說明工作要求

適度檢查員工的表現(xiàn)

認(rèn)可員工重要表現(xiàn)

告知員工重要信息

征求員工意見，讓自己工作更好

【自檢】請你分析一下行為定位等級評價(jià)法(BARS)與行為觀察量表法(ＢOS）的相同與不同之處.相同之處_________＿＿_(dá)__＿_(dá)________＿＿_(dá)___＿_(dá)__＿＿_(dá)____＿_(dá)____＿_(dá)＿＿_(dá)_＿＿_(dá)__＿_(dá)__________＿_(dá)__＿_(dá)_＿_(dá)______＿＿＿_(dá)＿_(dá)__＿_(dá)＿_(dá)__＿_(dá)＿_(dá)_＿_(dá)＿＿_(dá)____＿＿_(dá)＿_(dá)_______＿_(dá)_____＿_(dá)__不同之處________＿_(dá)_＿_(dá)_＿_(dá)＿_(dá)＿_(dá)___＿_(dá)__＿_(dá)___＿＿_(dá)_＿＿_(dá)＿＿_(dá)____＿＿_(dá)＿_(dá)＿＿_(dá)____________________＿_(dá)＿＿_(dá)__＿＿_(dá)__＿_(dá)___＿＿_(dá)__________＿＿_(dá)______＿_(dá)＿_(dá)_____＿＿_(dá)___＿_(dá)＿_(dá)＿_(dá)__＿_(dá)_______＿_(dá)＿＿_(dá)__＿_(dá)_____＿＿_(dá)＿_(dá)__＿＿_(dá)__＿_(dá)_______＿_(dá)__＿_(dá)＿_(dá)＿＿_(dá)___＿_(dá)＿_(dá)___＿_(dá)_

行為觀察量表的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)·有效指導(dǎo)員工行為·有利于監(jiān)控員工行為·有利于反饋·花大量精力和時(shí)間開發(fā)·每一種工作需要一種單獨(dú)的工具·除非一項(xiàng)工作有許多任職者否則成本很大且不實(shí)際

關(guān)鍵事件法（CriticaｌIncｉdｅｎtMetｈｏd）

定義關(guān)鍵事件法,是觀察、書面記錄員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實(shí)。它是由兩個(gè)美國學(xué)者FLANＧAN和ＢARA創(chuàng)立的