完善建行J分行績(jī)效管理體系的建議,mba人力資源管理論文本篇論文目錄導(dǎo)航：【第1部分】【第2部分】【第3部分】【第4部分】【第5部分】【第6部分】完善建行J分行績(jī)效管理體系的建議【第7部分】第5章完善建行J分行績(jī)效管理體系的建議5.1加大指導(dǎo)力度，統(tǒng)一規(guī)范基層機(jī)構(gòu)績(jī)效考評(píng)政策加大總、分行對(duì)基層機(jī)構(gòu)績(jī)效考評(píng)的指導(dǎo)力度，二級(jí)分行層面應(yīng)針對(duì)轄屬網(wǎng)點(diǎn)類(lèi)別的不同，研究制定規(guī)范的績(jī)效考評(píng)管理政策，使基層機(jī)構(gòu)績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)愈加統(tǒng)一與客觀，進(jìn)一步促進(jìn)建行價(jià)值導(dǎo)向和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型政策的順暢傳導(dǎo)，有效地提高員工積極性、促進(jìn)業(yè)務(wù)全面發(fā)展。通過(guò)強(qiáng)化業(yè)績(jī)和品能二維目的的制訂和考評(píng)，嚴(yán)格落實(shí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)〔KPI〕、關(guān)鍵工作任務(wù)〔KTI〕、關(guān)鍵操行與能力要求〔KBI〕等三個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)績(jī)效目的體系規(guī)范化。通過(guò)遵循基于職責(zé)、基于目的、基于事實(shí)、基于數(shù)據(jù)四項(xiàng)評(píng)價(jià)根據(jù)，統(tǒng)一數(shù)量、質(zhì)量、效率、效益四維評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)科學(xué)化。為統(tǒng)一績(jī)效考評(píng)導(dǎo)向，各業(yè)務(wù)部門(mén)績(jī)效評(píng)價(jià)均設(shè)置經(jīng)營(yíng)效益、風(fēng)險(xiǎn)控制、客戶(hù)、產(chǎn)品、渠道、聯(lián)動(dòng)發(fā)展和產(chǎn)品創(chuàng)新等七大類(lèi)指標(biāo)，與綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及分行KPI等現(xiàn)有績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系盡量保持銜接。5.2以崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，不斷完善績(jī)效考評(píng)方式在基層機(jī)構(gòu)績(jī)效考評(píng)方式上，逐步實(shí)現(xiàn)從簡(jiǎn)單買(mǎi)單考評(píng)向買(mǎi)單考評(píng)與基于崗位評(píng)價(jià)的崗位工資考評(píng)并重轉(zhuǎn)變，由單純的利益驅(qū)動(dòng)型向基于崗位評(píng)價(jià)的績(jī)效考評(píng)體系轉(zhuǎn)變。通過(guò)梳理工作崗位、進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估、崗位分類(lèi)與掛鉤系數(shù)、設(shè)定薪酬水平、確定薪酬構(gòu)造等一系列績(jī)效評(píng)價(jià)方式方法，分別確定不同條線、不同崗位的工作職責(zé)，設(shè)定崗位基礎(chǔ)工作任務(wù)和目的，制訂崗位的考評(píng)評(píng)價(jià)方案，合理確定各崗位的目的薪酬，以及各崗位基本工資、崗位工資、買(mǎi)單鼓勵(lì)和任務(wù)工資等薪酬組成的比例關(guān)系，建立起以科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)、多種考評(píng)形式并存的績(jī)效管理體系。調(diào)研了解到，某二級(jí)分行對(duì)轄屬支行、網(wǎng)點(diǎn)的績(jī)效考評(píng)下發(fā)指導(dǎo)意見(jiàn)，將支行員工工資構(gòu)成調(diào)整為基本工資+崗位工資+買(mǎi)單績(jī)效工資+單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)+基礎(chǔ)管理績(jī)效工資+其他獎(jiǎng)勵(lì)；根據(jù)員工所屬部門(mén)和崗位性質(zhì)將支行員工劃分為綜合支持保障人員、對(duì)公客戶(hù)經(jīng)理、個(gè)人客戶(hù)經(jīng)理、網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理、營(yíng)業(yè)室對(duì)公柜員、營(yíng)業(yè)室個(gè)人柜員、營(yíng)業(yè)室后臺(tái)人員、網(wǎng)點(diǎn)柜員八個(gè)類(lèi)群，按員工類(lèi)群分別核定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，華而不實(shí)支行員工崗位工資與員工工作技能、崗位價(jià)值和履崗表現(xiàn)掛鉤。通過(guò)工資構(gòu)造調(diào)整提高了員工固定工資的保障水平，加大了營(yíng)銷(xiāo)人員的鼓勵(lì)力度。5.3明確考評(píng)主體，加強(qiáng)條線考評(píng)力度經(jīng)營(yíng)形式轉(zhuǎn)型后愈加強(qiáng)調(diào)基層機(jī)構(gòu)對(duì)公業(yè)務(wù)觸角、服務(wù)平臺(tái)和個(gè)人業(yè)務(wù)運(yùn)作主體作用?？紤]當(dāng)前分行對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的考評(píng)缺乏系統(tǒng)的數(shù)據(jù)支持，支行對(duì)網(wǎng)點(diǎn)和員工的職責(zé)范圍、履職表現(xiàn)情況把握更客觀，仍可采用分行考評(píng)支行、支行考評(píng)員工的績(jī)效考評(píng)形式，但應(yīng)強(qiáng)化條線管理與考評(píng)力度，將支行網(wǎng)點(diǎn)員工區(qū)分對(duì)公業(yè)務(wù)、個(gè)人業(yè)務(wù)以及支持保障等條線類(lèi)群，分別設(shè)定考評(píng)指標(biāo)、目的薪酬、工資構(gòu)造以及相關(guān)鼓勵(lì)政策，同時(shí)區(qū)別批發(fā)業(yè)務(wù)與零售業(yè)務(wù)資源稟賦差異，考慮機(jī)構(gòu)、網(wǎng)點(diǎn)固有的差異化因素。根據(jù)業(yè)務(wù)部門(mén)各自職責(zé)，根據(jù)統(tǒng)一的大類(lèi)指標(biāo)設(shè)計(jì)，選擇合適于部門(mén)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，構(gòu)成每個(gè)部門(mén)各一套單獨(dú)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。原則上，評(píng)價(jià)指標(biāo)盡量根據(jù)各部門(mén)直接責(zé)任設(shè)定，對(duì)當(dāng)前難以獨(dú)立反映為單個(gè)部門(mén)直接責(zé)任的，或者可明確區(qū)分部門(mén)責(zé)任但責(zé)任數(shù)據(jù)無(wú)法獲得的指標(biāo)，設(shè)置為相關(guān)部門(mén)共擔(dān)指標(biāo)，但對(duì)承當(dāng)主要責(zé)任的共擔(dān)指標(biāo)部門(mén)，其指標(biāo)權(quán)重與其他部門(mén)有所區(qū)別。如：某二級(jí)分行為充分發(fā)揮條線管理主動(dòng)性，對(duì)基層機(jī)構(gòu)施行準(zhǔn)事業(yè)部制管理，根據(jù)對(duì)公、對(duì)私、中后臺(tái)三個(gè)條線進(jìn)行績(jī)效考評(píng)與財(cái)務(wù)資源配置，針對(duì)網(wǎng)點(diǎn)及網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)設(shè)的各個(gè)角色，制定了一系列的考評(píng)辦法，如個(gè)人業(yè)務(wù)條線制定了網(wǎng)點(diǎn)等級(jí)管理考評(píng)辦法、個(gè)人客戶(hù)經(jīng)理星級(jí)考評(píng)辦法、個(gè)人業(yè)務(wù)參謀考評(píng)辦法、大堂經(jīng)理考評(píng)辦法、自助設(shè)備管理員考評(píng)辦法等，每季度進(jìn)行一次考評(píng)，對(duì)三星級(jí)以上的客戶(hù)經(jīng)理、大堂經(jīng)理、業(yè)務(wù)參謀實(shí)行了差異不同化的崗位工資配置。績(jī)效考評(píng)的結(jié)果能夠?yàn)槿瞬诺倪x拔和人員的調(diào)配提供一定的根據(jù)。企業(yè)對(duì)于員工的績(jī)效考核也是員工德才狀況以及優(yōu)缺點(diǎn)的詳細(xì)反映，一些績(jī)效考核優(yōu)秀的員工就有可能承當(dāng)更重的責(zé)任，為企業(yè)做出更大的奉獻(xiàn)；績(jī)效考核不優(yōu)秀的員工，可能是如今的職位不太合適他，能夠通過(guò)職位變遷或者其他調(diào)整，促使他愈加努力工作，擔(dān)當(dāng)合適他自個(gè)的職責(zé)，可以以為企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)的發(fā)展做出自個(gè)的奉獻(xiàn)，這樣就能夠最大限度的發(fā)揮企業(yè)的人力資源效能。5.4合理確定產(chǎn)品定價(jià)，科學(xué)施行買(mǎi)單分成根據(jù)產(chǎn)品的綜合奉獻(xiàn)度、長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造潛力等因素合理確定產(chǎn)品定價(jià)。按產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)難易程度，實(shí)行差異不同化鼓勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，努力推動(dòng)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)發(fā)展，對(duì)短板業(yè)務(wù)產(chǎn)品應(yīng)適當(dāng)加大鼓勵(lì)傾斜力度，推動(dòng)潛力業(yè)務(wù)及產(chǎn)品發(fā)展。同時(shí)，要根據(jù)產(chǎn)品銷(xiāo)售流程，采取買(mǎi)單收入標(biāo)準(zhǔn)化分成，把產(chǎn)品銷(xiāo)售經(jīng)過(guò)劃分為客戶(hù)推薦、客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)、客戶(hù)交易、客戶(hù)維護(hù)四個(gè)環(huán)節(jié)，分別給予不同比例的分成，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作。詳細(xì)指標(biāo)設(shè)置如下：1.經(jīng)營(yíng)效益類(lèi)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)效益類(lèi)指標(biāo)原則上考評(píng)經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)，對(duì)于部門(mén)定位不適宜采用該指標(biāo)考評(píng)〔電子銀行部〕，或者確實(shí)不適宜采用該考評(píng)指標(biāo)的部門(mén)〔養(yǎng)老金業(yè)務(wù)部和資產(chǎn)保全部〕，采用經(jīng)營(yíng)收入或其他收益指標(biāo)替代考評(píng)。為加強(qiáng)總行本部業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)營(yíng)責(zé)任，對(duì)總行本部直接經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)部門(mén)〔投資托管部和金融市場(chǎng)部等〕，考評(píng)部門(mén)本級(jí)收益情況。同時(shí)，為提高建行存貸利差同業(yè)比擬水平，對(duì)存貸款經(jīng)營(yíng)部門(mén)，還設(shè)置收益率或付息率的同業(yè)比擬指標(biāo)。2.風(fēng)險(xiǎn)控制類(lèi)指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)控制類(lèi)指標(biāo)考評(píng)信貸經(jīng)營(yíng)部門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)控制情況。信譽(yù)卡中心設(shè)置不良貸款率指標(biāo)，其他部門(mén)設(shè)置當(dāng)年暴露不良貸款和純新發(fā)放貸款不良率指標(biāo)。3.客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)主要考評(píng)業(yè)務(wù)部門(mén)重點(diǎn)客戶(hù)增長(zhǎng)情況，具體表現(xiàn)出對(duì)不同類(lèi)別客戶(hù)，不同資產(chǎn)分層客戶(hù)的客戶(hù)數(shù)量和客戶(hù)質(zhì)量〔按客戶(hù)數(shù)量加權(quán)計(jì)算〕發(fā)展要求。原則上，客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)考評(píng)也應(yīng)盡量與同業(yè)進(jìn)行比擬，對(duì)于確難獲得同業(yè)數(shù)據(jù)的指標(biāo)，根據(jù)增長(zhǎng)目的進(jìn)行考評(píng)。4.產(chǎn)品類(lèi)指標(biāo)產(chǎn)品類(lèi)指標(biāo)主要考評(píng)部門(mén)重點(diǎn)發(fā)展產(chǎn)品和產(chǎn)品浸透率。部門(mén)重點(diǎn)產(chǎn)品包括存款、貸款、中間業(yè)務(wù)及部門(mén)重點(diǎn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，主要考評(píng)計(jì)劃目的完成和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變化情況。產(chǎn)品浸透率指標(biāo)選擇，原則上與分行KPI產(chǎn)品覆蓋度指標(biāo)中產(chǎn)品范圍保持銜接。5.渠道類(lèi)指標(biāo)渠道類(lèi)指標(biāo)主要考評(píng)渠道經(jīng)營(yíng)部門(mén)。華而不實(shí)，個(gè)人部設(shè)置自助設(shè)備賬務(wù)性交易量比指標(biāo)，電子銀行部設(shè)置電子銀行賬務(wù)性交易量比和基金和理財(cái)產(chǎn)品銷(xiāo)售電子渠道占比指標(biāo)。6.聯(lián)動(dòng)發(fā)展類(lèi)指標(biāo)聯(lián)動(dòng)發(fā)展類(lèi)指標(biāo)主要考評(píng)部門(mén)聯(lián)動(dòng)經(jīng)營(yíng)責(zé)任，考評(píng)產(chǎn)品部門(mén)、客戶(hù)部門(mén)與渠道部門(mén)分離的業(yè)務(wù)。如，貸記卡業(yè)務(wù)、代發(fā)工資業(yè)務(wù)、養(yǎng)老金業(yè)務(wù)、代理保險(xiǎn)和理財(cái)產(chǎn)品銷(xiāo)售等業(yè)務(wù)。7.產(chǎn)品創(chuàng)新類(lèi)指標(biāo)產(chǎn)品創(chuàng)新類(lèi)指標(biāo)主要考評(píng)各業(yè)務(wù)部門(mén)產(chǎn)品創(chuàng)新情況。5.5完善系統(tǒng)功能，加大數(shù)據(jù)支持當(dāng)前各級(jí)行的績(jī)效考評(píng)均受信息數(shù)據(jù)支持的影響，只要整合完善相關(guān)信息系統(tǒng)功能，用基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確反映價(jià)值實(shí)現(xiàn)的鏈條，才能準(zhǔn)確確定不同崗位、不同員工對(duì)經(jīng)營(yíng)成果的奉獻(xiàn)度，才能使績(jī)效考評(píng)愈加科學(xué)、合理。在把握相關(guān)數(shù)據(jù)的情況下，逐步實(shí)現(xiàn)二級(jí)分行、一級(jí)分行層面的跨級(jí)考評(píng)與兌現(xiàn)，更好的改善對(duì)基層機(jī)構(gòu)與員工績(jī)效考評(píng)的效果。據(jù)了解，濟(jì)南地區(qū)的招商、民生等部分股份制銀行，其一級(jí)分行對(duì)轄區(qū)內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)的對(duì)公、對(duì)私客戶(hù)經(jīng)理〔或團(tuán)隊(duì)〕直接兌現(xiàn)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)了跨級(jí)考評(píng)，值得我們借鑒。通過(guò)全流程使用績(jī)效管理IT工具，促進(jìn)建行員工績(jī)效管理形式的統(tǒng)一，并對(duì)施行經(jīng)過(guò)和完成質(zhì)量進(jìn)行有效監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理信息化。所謂的績(jī)效輔導(dǎo)也是上級(jí)考核下級(jí)績(jī)效情況、勝任力以及績(jī)效之間差距的經(jīng)過(guò)。管理者能夠借助反應(yīng)了解到自個(gè)工作存在的問(wèn)題和突出的優(yōu)點(diǎn)，這種輔導(dǎo)能夠作為反應(yīng)之后的另一種形式的討論，在這個(gè)經(jīng)過(guò)中，上一級(jí)對(duì)所觀察到的員工的表現(xiàn)予以點(diǎn)評(píng)和指導(dǎo)，員工可以借此時(shí)機(jī)向經(jīng)理說(shuō)明自個(gè)在工作中碰到的困難，以爭(zhēng)取上級(jí)的支持。通過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)到達(dá)著重培養(yǎng)企業(yè)員工能力以及提升績(jī)效水平的作用?？?jī)效評(píng)價(jià)能夠作為很正式的反應(yīng)方式，一般存在于績(jī)效周期的最后面，管理者能夠正式的評(píng)價(jià)和談話對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，這些評(píng)價(jià)不僅存在于本次績(jī)效周期內(nèi)，還能夠作為下一個(gè)績(jī)效周期的前期準(zhǔn)備。上一級(jí)管理者與員工在雙方進(jìn)行充分平等的溝通的基礎(chǔ)上確定該員工在考評(píng)周期內(nèi)各種評(píng)估要素的結(jié)果與成績(jī)；同時(shí)，就員工的績(jī)效與要求具備的能力提供反應(yīng)。評(píng)估面談應(yīng)該為員工創(chuàng)造一個(gè)時(shí)機(jī)共同討論員工的短期和長(zhǎng)期的職業(yè)發(fā)展目的，雙方都應(yīng)在完成的績(jī)效評(píng)估表格上簽字。5.6建立績(jī)效考評(píng)的信息反應(yīng)與溝通機(jī)制績(jī)效考評(píng)作為管理經(jīng)過(guò)的一種控制工具，在實(shí)際工作中，很多機(jī)構(gòu)只是認(rèn)識(shí)到了其鼓勵(lì)約束機(jī)制作用，而忽視了信息溝通與反應(yīng)互動(dòng)機(jī)制的運(yùn)用，其典型表現(xiàn)是將績(jī)效考評(píng)僅定位于確定個(gè)人收入分配的根據(jù)和工具，這確實(shí)會(huì)對(duì)考評(píng)對(duì)象帶來(lái)一定的鼓勵(lì)約束，但也造成員工心理上的一定壓力，甚至影響到團(tuán)隊(duì)合作。所以，有效的績(jī)效考評(píng)，應(yīng)以貫穿始終的信息反應(yīng)、溝通、溝通、互動(dòng)機(jī)制做保障。企業(yè)績(jī)效管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都不能缺少溝通和共鳴,企業(yè)開(kāi)展績(jī)效管理的很多行為都能夠算是一種溝通行為。在開(kāi)場(chǎng)規(guī)劃的時(shí)候就需要知道沒(méi)有良好溝通就無(wú)法保證合理的目的；開(kāi)場(chǎng)進(jìn)行輔助的時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)員工之間需要及時(shí)保證實(shí)際結(jié)果和預(yù)測(cè)料想目的間的差異不同，能夠很好的為員工排憂解難；在最后的績(jī)效評(píng)估時(shí)候，沒(méi)有很好的與員工溝通，就不能很好的得到被評(píng)價(jià)對(duì)象的理解，評(píng)估結(jié)果也不理想；績(jī)效鼓勵(lì)環(huán)節(jié)的時(shí)候，也需要良好的溝通保證企業(yè)員工知道什么做法是良好的。固然溝通的時(shí)候回浪費(fèi)一點(diǎn)時(shí)間，但是一旦順利溝通，就能夠事半功倍，節(jié)省更多的時(shí)間。5.7運(yùn)用多層次多形式的鼓勵(lì)約束手段當(dāng)下，建設(shè)銀行對(duì)考評(píng)對(duì)象的鼓勵(lì)還主要集中在薪酬和職務(wù)提升上，鼓勵(lì)手段單一，缺少系統(tǒng)性的鼓勵(lì)措施，導(dǎo)致鼓勵(lì)缺乏與鼓勵(lì)過(guò)度并存。建議通過(guò)績(jī)效考評(píng)在給予考評(píng)對(duì)象當(dāng)期物質(zhì)報(bào)酬鼓勵(lì)的同時(shí)，愈加重視考評(píng)對(duì)象長(zhǎng)期利益需要，愈加重視考評(píng)對(duì)象精神層面需求，提供物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)外的學(xué)習(xí)培訓(xùn)、職務(wù)晉升、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、股權(quán)回報(bào)等多種形式的鼓勵(lì)手段，以知足考評(píng)對(duì)象多方面需要，幫助員工不斷提高本身素質(zhì)，加強(qiáng)核心技能，使之獲得職業(yè)、人生境界的雙重提高?？?jī)效鼓勵(lì)政策是根據(jù)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，制定一定的績(jī)效鼓勵(lì)手段，比方薪酬鼓勵(lì)或者晉升等，而且，可以以根據(jù)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，對(duì)績(jī)效評(píng)估不合格的員工進(jìn)行酌情處理，比方調(diào)離崗位或者處理懲罰工資等，也就是根據(jù)績(jī)效評(píng)估結(jié)果開(kāi)展差異化管理。在這一操作經(jīng)過(guò)中要注意實(shí)現(xiàn)薪酬與績(jī)效、