、企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命一個(gè)企業(yè)的魂如果是企業(yè)家，這個(gè)企業(yè)就是最不可靠的企業(yè)。新技術(shù)、新知識和新文化的大量產(chǎn)生，大大超越了人類的真實(shí)需求。過分崇拜技術(shù)，導(dǎo)致很多公司全面破產(chǎn)。技術(shù)在哪一個(gè)階段最有用呢？我們就是要去看清客戶的需求，客戶需要什么我們就做什么。賣得出去的東西，或略領(lǐng)先于市場的產(chǎn)品，才是客戶真正的技術(shù)需求。管理的靈魂今天大家進(jìn)行管理能力的培訓(xùn)，如集成產(chǎn)品開發(fā)流程和集成供應(yīng)鏈，都是一些方法論。這些方法論看似無生命，也可以說有生命。它的無生命體現(xiàn)在管理者會離開，而管理體系會代代相傳；它的有生命則在于管理體系會越來越成熟。以前我們就講過華為公司什么都不會剩下，就剩下管理。所有產(chǎn)品都會過時(shí)，管理者本人也會更新?lián)Q代，而企業(yè)文化和管理體系則會代代相傳。為什么我要認(rèn)真推集成產(chǎn)品開發(fā)流程和集成供應(yīng)鏈？就是為了擺脫企業(yè)對個(gè)人的依賴，使要做的事從輸入到輸出，直接端到端，盡可能減少層級，使成本最低、效率最高。好比一條龍，龍頭就如營銷，不斷地追尋客戶需求，身體就隨龍頭不斷擺動(dòng)，而身體內(nèi)部所有的相互關(guān)系都不變。我們一定要堅(jiān)持集成產(chǎn)品開發(fā)流程和集成供應(yīng)鏈的流程化組織建設(shè)，按流程來確定責(zé)任權(quán)利及角色設(shè)計(jì)，逐步淡化功能組織的權(quán)威。這就是我們說的微觀的商業(yè)模型。企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命。一個(gè)企業(yè)的魂如果是企業(yè)家，這個(gè)企業(yè)就是最不可靠的企業(yè)。在華為，我們要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系。這個(gè)管理體系里，企業(yè)之魂不再是企業(yè)家，而是客戶需求?？蛻羰怯肋h(yuǎn)存在的。我認(rèn)為華為的宏觀商業(yè)模式，就是產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求，企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)。同時(shí)，牢記客戶永遠(yuǎn)是企業(yè)之魂。從費(fèi)用中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行囊郧拔覀児芾砭€不清晰的時(shí)候，不要求管理抓得太緊，因?yàn)槿绻ュe(cuò)，可能會出現(xiàn)不應(yīng)該出現(xiàn)的瓶頸，然后全公司都收縮了?，F(xiàn)在我們的管理線已經(jīng)開始清晰，所以要追求管理線的效率。追求管理線的效率就是要實(shí)行定編、定員，確立有效的考核模式，堅(jiān)持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的考核機(jī)制。加強(qiáng)預(yù)算管理、業(yè)績考核管理，在未來兩三年內(nèi)，主要部門要從現(xiàn)在的費(fèi)用中心轉(zhuǎn)變成利潤中心。我們的出路一是增加銷售額，二是降低成本。因此，必須合理減少管理層級，擴(kuò)大基層團(tuán)隊(duì)的管理控制量，縮小團(tuán)隊(duì)的數(shù)目，盡可能壓縮行政管理干部的數(shù)量，降低非生產(chǎn)勞動(dòng)力的比例。我認(rèn)為一定要維持內(nèi)外的新陳代謝。在選拔中高層干部過程中，要把干部個(gè)人品德看得高于一切。遵守紀(jì)律、忠于公司和集體利益才是我們選拔的重要基礎(chǔ)，而不能唯才是舉。另外，關(guān)鍵事件行為過程考核同樣是很重要的考核，但不是一個(gè)關(guān)鍵事件行為就決定一個(gè)人的一生。對一個(gè)人的考核要多次、多環(huán)考核。但不要把關(guān)鍵事件行為過程考核與責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向?qū)α⑵饋??！俺林蹅?cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春?！蔽覀兲幵谝粋€(gè)變革時(shí)期。在信息產(chǎn)業(yè)逐步走向傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的過程中，我們要不斷地尋找新的“奶酪”。只要把危機(jī)與壓力傳遞到每一個(gè)人、每一道流程，不斷提升效率，不斷下降成本，我們就有希望存活下來。

60、在華為銷服體系奮斗大會上為家屬頒獎(jiǎng)的講話（2009.1）我們的奮斗，主觀上為了自己和家人的幸福，客觀上為了國家和社會！感謝大會也給我太太姚凌頒發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)槲耀@獎(jiǎng)太多了可能麻木了，而她從沒有拿到獎(jiǎng)，我相信她會很激動(dòng)，會很感謝大家的。也謝謝黨委對她十五年默默無聞的家庭奉獻(xiàn)的肯定。但是最應(yīng)該獲獎(jiǎng)的，應(yīng)該是我們八萬多員工背后的幾十萬的家人。其實(shí)他們才真正非常偉大。他們?nèi)淌芰硕嗌偻纯啵懦删土巳A為的奮斗，沒有他們就不可能有華為的今天?？上覀兊莫?jiǎng)勵(lì)面太少，我希望每一個(gè)員工春節(jié)回家去發(fā)發(fā)獎(jiǎng)：給你太太、先生洗個(gè)腳，給你的爸爸媽媽洗個(gè)腳，表達(dá)你對他們真誠的熱愛。我說過我們奮斗的目的，主觀上是為了自己和家人的幸福，客觀上是為了國家和社會。主觀就是通過我們的努力奮斗，換來他們的幸福生活；客觀上我們給國家交稅，讓國家用這個(gè)稅收去關(guān)懷愛護(hù)其他的人。所有奮斗的員工都是我們的英雄。但是我們剛果的英雄自己先喊出來了，大家也可以自己認(rèn)為自己是英雄。英雄不必等人家來封的，只要你承諾按英雄的標(biāo)準(zhǔn)要求自己，你就是這個(gè)時(shí)代的英雄。你有時(shí)候想起過去的往事，熱淚盈眶，其實(shí)就是為自己的英雄行為所感動(dòng)。我們的員工艱苦奮斗，而員工的太太們到世界頂級的風(fēng)景渡假區(qū)馬塞馬拉去旅游，到迪拜去購物，這就是我們的奮斗文化，這個(gè)對立統(tǒng)一的文化就是奮斗的本質(zhì)。我今天代表公司，向我們幾十萬家屬拜年。我希望他們吉祥、如意、幸福、安康，我希望我們每個(gè)奮斗者構(gòu)筑起來的是一種快樂。我們不管在艱苦地區(qū)國家奮斗的，還是在我們各種崗位上奮斗的，艱苦兩個(gè)字跟物質(zhì)生活沒關(guān)系，跟客觀環(huán)境沒關(guān)系，是跟自己的思想有關(guān)系。有人的情懷很高尚，奮斗就是為了國家和民族，我們是理解的；危難時(shí)不顧家人去救助這個(gè)社會，我們認(rèn)為是非常偉大的，但畢竟這世界偉大的人是數(shù)量很少的。先從愛家人、愛同事、愛工作做起。所以我們作為平凡的人，應(yīng)在不同的時(shí)間、不同的時(shí)刻多關(guān)懷家人?，F(xiàn)在的時(shí)代已經(jīng)跟過去的時(shí)代不一樣了，過去的時(shí)代主要是我們物質(zhì)條件很差，通信也很不順暢。現(xiàn)在通信有很大的改善，平時(shí)不能常回家，多打打電話也是關(guān)懷。我希望我們員工在這些方面要多想得開些。這次在阿富汗，我跟阿富汗的辦事處副主任及其太太談話，他太太老埋怨他不帶她到南非去玩。我就跟他太太算算帳，說你老公到底有多少錢。然后我跟代表說，如果你太太再不到南非、迪拜購物的話，就是把錢看得太重了。結(jié)果他著急，口誤，那說就先遠(yuǎn)后近吧！我就抓住這句話，對他太太說，這下南非可以去了吧！結(jié)果，他太太馬上站到他先生的那一面去了，不站到我這一面了，說先去近的。這就是好的家庭。

61、日出江花紅勝火，春來江水綠如藍(lán)（2009.1）——任正非在2009年1月華為銷服體系奮斗頒獎(jiǎng)大會上的講話我們從以技術(shù)為中心，向以客戶為中心的轉(zhuǎn)移過程中，如何調(diào)整好組織，始終是一個(gè)很難的題目。剛開始我的認(rèn)識也是有局限性的。我在EMT（經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)）會上講了話，要縮短流程，提高效率，減少協(xié)調(diào)，使公司實(shí)現(xiàn)有效增長，以及現(xiàn)金流的自我循環(huán)。但提出的措施，確實(shí)有一些問題，單純的強(qiáng)調(diào)精簡機(jī)關(guān)，壓縮人員，簡化流程，遭遇一部分EMT成員的反對。他們認(rèn)為機(jī)關(guān)干部和員工壓到一線后，會增加一線的負(fù)擔(dān)，增加了成本，并幫不了什么忙。機(jī)關(guān)干部下去以總部自居，反而干預(yù)了正常的基層工作。后來我聽取一些中層干部的反映，他們認(rèn)為組織流程變革要倒著來，從一線往回梳理，平臺（支撐部門和管理部門，包括片區(qū)、地區(qū)部及代表處的支撐和管理部門）只是為了滿足前線作戰(zhàn)部隊(duì)的需要而設(shè)置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要減少平臺部門，減輕協(xié)調(diào)量，精減平臺人員，自然效率就會提高。這樣EMT決議還未出籠就被反了一個(gè)方向。但如何去實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)呢？問題仍然擺在前面。這次訪問利比亞時(shí)，聽取了北非地區(qū)部的匯報(bào)，有了一些啟發(fā)。北非地區(qū)部努力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元，有效地提升了客戶的信任，較深地理解了客戶需求，關(guān)注良好有效的交付和及時(shí)的回款。鐵三角的精髓是為了目標(biāo)，而打破功能壁壘，形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式。公司業(yè)務(wù)開展的各領(lǐng)域、各環(huán)節(jié)，都會存在鐵三角，三角只是形象說法，不是簡單理解為三角，四角、五角甚至更多也是可能的。這給下一階段組織整改提供了很好的思路和借鑒，公司主要的資源要用在找目標(biāo)、找機(jī)會，并將機(jī)會轉(zhuǎn)化成結(jié)果上。我們后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。而現(xiàn)在我們恰好是反過來的。機(jī)關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源，為了控制運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)，自然而然的設(shè)置了許多流程控制點(diǎn)，而且不愿意授權(quán)。過多的流程控制點(diǎn)，會降低運(yùn)行效率，增加運(yùn)作成本，滋生了官僚主義及教條主義。當(dāng)然，因內(nèi)控需要而設(shè)置合理的流程控制點(diǎn)是必須的。去年公司提出將指揮所（執(zhí)行及部分決策）放到聽得到炮響的地方去，已經(jīng)有了變化，計(jì)劃預(yù)算開始以地區(qū)部、產(chǎn)品線為基礎(chǔ)，已經(jīng)邁出可喜的一步，但還不夠。北非地區(qū)部給我們提供了一條思路，就是把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團(tuán)隊(duì)，后方起保障作用。這樣我們的流程優(yōu)化的方法就和過去不同了，流程梳理和優(yōu)化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅(qū)使保證，一切為前線著想，就會共同努力地控制有效流程點(diǎn)的設(shè)置。從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運(yùn)行效率，為生存下去打好基礎(chǔ)。用一個(gè)形象的術(shù)語來描述，我們過去的組織和運(yùn)作機(jī)制是“推”的機(jī)制，現(xiàn)在我們要將其逐步轉(zhuǎn)換到“拉”的機(jī)制上去，或者說，是“推”、“拉”結(jié)合、以“拉”為主的機(jī)制。推的時(shí)候，是中央權(quán)威的強(qiáng)大發(fā)動(dòng)機(jī)在推，一些無用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時(shí)候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去，組織效率就會有較大的提高。我們進(jìn)一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但并非意味著組織要去設(shè)各種功能的部門。基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火（指在項(xiàng)目管理上，依據(jù)IBM的顧問提供的條款、簽約、價(jià)格三個(gè)授權(quán)文件，以毛利及現(xiàn)金流進(jìn)行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授權(quán)要按程序?qū)徟?dāng)然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔(dān)呼喚的責(zé)任和炮火的成本。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時(shí)、有效地提供支持與服務(wù)，以及分析監(jiān)控。公司機(jī)關(guān)不要輕言總部，機(jī)關(guān)不代表總部，更不代表公司，機(jī)關(guān)是后方，必須對前方支持與服務(wù)，不能頤氣頗指。公司的最高決策機(jī)構(gòu)是EMT會議，EMT成員只是在會議結(jié)束后，推動(dòng)決議的執(zhí)行，他們叫首長負(fù)責(zé)制，也不能自稱總部。機(jī)關(guān)干部和員工更不能以總部自稱，發(fā)號施令，更不能要求前方的每一個(gè)小動(dòng)作都必須向機(jī)關(guān)報(bào)告或經(jīng)機(jī)關(guān)批準(zhǔn)，否則，機(jī)關(guān)就會越做越大，越來越官僚。一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強(qiáng)營銷四要素（客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付）的綜合能力，要提高做生意的能力；解決方案專家要一專多能，對自己不熟悉的專業(yè)領(lǐng)域要打通求助的渠道；交付專家要具備能與客戶溝通清楚工程與服務(wù)的解決方案的能力，同時(shí)對后臺的可承諾能力和交付流程的各個(gè)環(huán)節(jié)了如指掌。其他非主業(yè)務(wù)的人員,要加強(qiáng)對主業(yè)務(wù)的了解,了解達(dá)不到一定深度的,不能成為管理干部及骨干，沒有這種經(jīng)歷的，要去補(bǔ)好這一課。以美軍在阿富汗的特種部隊(duì)來舉例。以前前線的連長指揮不了炮兵，要報(bào)告師部請求支援，師部下命令炮兵才開炸。現(xiàn)在系統(tǒng)的支持力量超強(qiáng)，前端功能全面，授權(quán)明確，特種戰(zhàn)士一個(gè)通訊呼叫，飛機(jī)就開炸，炮兵就開打。前線3人一組，包括一名信息情報(bào)專家，一名火力炸彈專家，一名戰(zhàn)斗專家。他們互相了解一點(diǎn)對方的領(lǐng)域，緊急救援、包扎等都經(jīng)過訓(xùn)練。當(dāng)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)后，信息專家利用先進(jìn)的衛(wèi)星工具等確定敵人的集群、目標(biāo)、方向、裝備……，炸彈專家配置炸彈、火力，計(jì)算出必要的作戰(zhàn)方式，其按授權(quán)許可度，用通信呼喚炮火，完全消減了敵人。美軍作戰(zhàn)小組的授權(quán)是以作戰(zhàn)規(guī)模來定位的，例如：5000萬美元，在授權(quán)范圍內(nèi)，后方根據(jù)前方命令就及時(shí)提供炮火支援。我們公司將以毛利、現(xiàn)金流，對基層作戰(zhàn)單元授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)，甚至不需要代表處批準(zhǔn)就可以執(zhí)行。軍隊(duì)是消滅敵人，我們就是獲取利潤。鐵三角對準(zhǔn)的是客戶，目的是利潤。鐵三角的目的是實(shí)現(xiàn)利潤，否則所有這些管理活動(dòng)是沒有主心骨、沒有靈魂的。當(dāng)然，不同的地方、不同的時(shí)間，授權(quán)是需要定期維護(hù)的，但授權(quán)管理的程序與規(guī)則，是不輕易變化的。我司正面臨流程與組織整改的時(shí)機(jī)。我們已明確變革要以作戰(zhàn)需求為中心，后方平臺（包括設(shè)在前線的非直接作戰(zhàn)部隊(duì)）要及時(shí)、準(zhǔn)確滿足前線的需求。我們機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊(duì)，作戰(zhàn)部隊(duì)不需要的，就是多余的。后方平臺是以支持前方為中心，按需要多少支持，來設(shè)立相應(yīng)的組織，而且要提高后方業(yè)務(wù)的綜合度，減少平臺部門設(shè)置，減少內(nèi)部協(xié)調(diào)，及時(shí)準(zhǔn)確地服務(wù)前方。前方要準(zhǔn)確清晰地提出并輸入需求，后方要能清楚準(zhǔn)確地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求沒有發(fā)生變動(dòng)，所有的協(xié)調(diào)工作，應(yīng)由后方平臺之間自行協(xié)調(diào)完成，而且必須在前方需求的時(shí)限內(nèi)完成。前方的需求變化了，要及時(shí)準(zhǔn)確提供給后方。而我們現(xiàn)在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊(duì)，只有不到三分之一的時(shí)間是用在找目標(biāo)、找機(jī)會以及將機(jī)會轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，而大量的時(shí)間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協(xié)調(diào)上。而且后方應(yīng)解決的問題讓前方來協(xié)調(diào)，拖了作戰(zhàn)部隊(duì)的后腿，好鋼沒有用在刀刃上。后方協(xié)調(diào)困難有流程問題、有組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置問題、有思想意識問題，也有相互信任的問題，還有非主業(yè)干部對主業(yè)不理解的問題……，我們要找到一把提高作戰(zhàn)部隊(duì)效率的鑰匙，找到一把后方平臺高效服務(wù)前方的鑰匙。應(yīng)該說，如何提高作戰(zhàn)部隊(duì)效率的鑰匙已經(jīng)找到，如何打開大門仍然困難重重。IBM顧問提供給我們的關(guān)于項(xiàng)目管理的三個(gè)授權(quán)文件，已經(jīng)幫助我們開始解開這一團(tuán)亂麻，并可能幫助我們打開大門。我們應(yīng)準(zhǔn)確理解并嚴(yán)格執(zhí)行。各級干部要敢于承擔(dān)自己崗位責(zé)任，履行授權(quán)，這樣就會使我們的管理擺脫僵化的中央集權(quán)。當(dāng)然這些授權(quán)文件，隨著公司的變革還會不斷修改，以適應(yīng)新的需求。而且這些授權(quán)僅是定性的，具體執(zhí)行要有不同地方、不同時(shí)間、不同事件的授權(quán)。我們要積極的先從改革前方作戰(zhàn)部隊(duì)開始，加強(qiáng)他們的作戰(zhàn)能力，要綜合后方平臺的服務(wù)與管理，非主業(yè)干部要加強(qiáng)對主業(yè)務(wù)的理解，減少前后方的協(xié)調(diào)量。然后冷靜地思考整個(gè)后方大平臺的適應(yīng)性變革，審慎的一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千萬不要倒退，千萬不要形成臃腫、官僚的機(jī)關(guān)組織。中國歷史上失敗的變革都因操之太急，展開面過大，過于僵化而失敗的。華為公司廿年來，都是在不斷改良中前進(jìn)的，僅有少有的一、兩次跳變。我們在變革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，謀定而后動(dòng)，要急用先行、不求完美，深入細(xì)致地做工作，切忌貪天功為己有的盲動(dòng)。華為公司的管理，只要實(shí)用，不要優(yōu)中選優(yōu)。天將降大任于斯人也，要頭腦清醒，方向正確，踏踏實(shí)實(shí)，專心致志，努力實(shí)踐，與大洪流融入到一起，必將在這個(gè)變革中，獲得進(jìn)步與收獲。我們并不否定廿年來公司取得的成績。廿年來公司是實(shí)行高度的中央集權(quán)，防止了權(quán)力分散而造成失控，形成災(zāi)難，避免了因發(fā)展初期產(chǎn)生的問題而拖垮公司。但世界上沒有一成不變的真理，今天我們有條件來討論分權(quán)制衡、協(xié)調(diào)發(fā)展。通過全球流程集成，把后方變成系統(tǒng)的支持力量。沿著流程授權(quán)、行權(quán)、監(jiān)管，來實(shí)現(xiàn)權(quán)力的下放，以擺脫中央集權(quán)的效率低下、機(jī)構(gòu)臃腫，實(shí)現(xiàn)客戶需求驅(qū)動(dòng)的流程化組織建設(shè)目標(biāo)。我相信成功過的華為人，完全有可能實(shí)現(xiàn)這一次變革。我們要繼續(xù)堅(jiān)持以有效增長、利潤、現(xiàn)金流、提高人均效益為起點(diǎn)的考核（條件成熟的地方，可以以薪酬總額為計(jì)算基礎(chǔ)），凡不能達(dá)到公司人均效益提升改進(jìn)平均線以上的，體系團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，片區(qū)、產(chǎn)品線、部門、地區(qū)部、代表處等各級一把手，要進(jìn)行問責(zé)。在超越平均線以上的部門，要對正利潤、正現(xiàn)金流、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行排序，堅(jiān)決對高級管理干部進(jìn)行末位淘汰，改變過去刑不上士大夫的做法,調(diào)整有一線成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人補(bǔ)充到機(jī)關(guān)。風(fēng)華絕代總是亂世生，廿年我們剛剛長成，就遇到了國際風(fēng)云變幻，各種過激環(huán)境的影響，年青的我們大多數(shù)還揣滿了幻想，我們是否有能力度過這場危機(jī)，時(shí)代正考驗(yàn)著我們。未來的不可知性使我們的前進(jìn)充滿了風(fēng)險(xiǎn)，面對著不確定性，各級主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的合理節(jié)奏與灰度；多作一些自我批判，要清醒感知周圍世界的變化，“深淘灘，低作堰”。深淘灘就是多挖掘一些內(nèi)部潛力，確保增強(qiáng)核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機(jī)時(shí)期也不動(dòng)搖；低作堰就是不要因短期目標(biāo)而犧牲長期目標(biāo)，多一些輸出，多為客戶創(chuàng)造長期價(jià)值。“財(cái)散人聚，財(cái)聚人散”。能救我們的，只有我們自己。各個(gè)部門要自己與自己比，今年與去年比，你進(jìn)步了沒有，沒有進(jìn)步的，你是否可以把位子讓出來。只要我們能不斷提高效率，我們就能度過風(fēng)險(xiǎn)，而且成長起一代新人?！俺林蹅?cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春?！蔽覀円跁r(shí)代的大潮中，迎著風(fēng)浪快速前進(jìn)。只要我們不怕犧牲自己，只要我們努力地提高效率，我們一定會度過難關(guān)。三、五年后，我們將屹立在世界的舞臺上。風(fēng)華絕代總是亂世生，相信江山代有才人出，期望你成長起來，擔(dān)負(fù)起我們的未來?！叭粘鼋t勝火，春來江水綠如藍(lán)”，期盼我們能共享春天的明媚。我們的目的一定要實(shí)現(xiàn)，也一定能實(shí)現(xiàn)。

62、別把行政主管看得太重（2009）中國三十年的改革開放，為中華民族的復(fù)興，提供了巨大的制度創(chuàng)新。華為又誕生在改革開放十年之后，當(dāng)時(shí)中國的經(jīng)濟(jì)已開始蓬勃發(fā)展，對信息的需求，對通信的需求都非常迫切。其需求如此巨大，以至質(zhì)量好、水平高的國際廠家的產(chǎn)品，全力生產(chǎn)也不能滿足基本供應(yīng)，大量農(nóng)村及中小企業(yè)需求的機(jī)會窗口開放給了我們。那些今天看起來比較原始的模擬幾十門交換機(jī)，讓我們積累起發(fā)展的資本，以及起步的技術(shù)基礎(chǔ)。我們至今仍深深感謝那些寬容我們的幼稚、接受我們的缺陷，使華為能從一個(gè)幼兒，成長為今天“大人”的人。“吃水不忘挖井人”，我們永遠(yuǎn)不會忘記客戶需求是我們發(fā)展之魂。沒有他們，就沒有華為的今天。我們要永遠(yuǎn)尊重客戶，尊重他們的需求，別把自己的行政主管看得太重。我們今天形成了一萬多人的無線產(chǎn)品隊(duì)伍，有了許多與國際接軌的干部。撫今追昔，我們對未來充滿了希望與憧憬。我們要堅(jiān)持以3GPP（3G合作伙伴計(jì)劃）為大標(biāo)準(zhǔn)的路線不動(dòng)搖，搭大船，過大海，堅(jiān)持在大平臺上持久地大規(guī)模投入，拒絕機(jī)會主義，拒絕短視。要看到30億用戶共用一張網(wǎng)，并如何為之不斷地及時(shí)更新，滿足客戶需求。提供及時(shí)有效的服務(wù)，其技術(shù)支持的艱難度是很難想象的，我們還任重道遠(yuǎn)。我們要堅(jiān)信全I(xiàn)P、有線無線合一的寬帶化是未來的道路，要敢于加大投入，敢于吸收有用的人才和我們一起奮斗，共享未來的成功。我們同時(shí)要對短線無線產(chǎn)品，以及其他無線配套產(chǎn)品的開發(fā)，在有清晰長遠(yuǎn)目標(biāo)思路的條件下，敢于利用機(jī)會主義，抓住機(jī)會窗口開啟的一瞬間，贏取利潤，以支持長線產(chǎn)品的生存發(fā)展。我們要培養(yǎng)起一大群敢于搶灘登陸的勇士，這些人會不斷激活華為的組織與干部體制。盡管搶灘的隊(duì)伍不擔(dān)負(fù)縱深發(fā)展的任務(wù)，但干部成長后也會成為縱深發(fā)展的戰(zhàn)略家。只有敢于勝利，才能善于勝利。猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡。我們各級部門，要善于從成功實(shí)踐者中選拔干部。沒有基層實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的干部，需要補(bǔ)上這一課，不然難以擔(dān)起重任。當(dāng)長得長，當(dāng)短得短。長短結(jié)合，相得益彰。這就是戰(zhàn)略。華為過去從落后到趕上，靠的是奮斗；持續(xù)地追趕靠的也是奮斗；超越更要靠奮斗；安享晚年，還是要靠奮斗。什么時(shí)候不需要奮斗了呢？你退休的時(shí)候，安享奮斗給你積累的幸福，無論是心理上的，還是物質(zhì)上的。我們要給奮斗者合理的回報(bào)，足夠的關(guān)懷，良好的溝通，也要接受他們的批評。我們要逐步建立起以奮斗者為本的文化體系，并使這個(gè)文化血脈相傳。文化不是在大喊大叫中建立起來的，它要落實(shí)到若干細(xì)節(jié)考核中去。只要每個(gè)環(huán)節(jié)的制度制訂者每天抬頭看一眼奮斗，打量一下我們的任何動(dòng)作和決策是否對客戶有貢獻(xiàn)，三五年時(shí)間，也許就會有初步的輪廓。我們要繼續(xù)發(fā)揚(yáng)以客戶為中心的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的光榮傳統(tǒng)，在計(jì)劃前移的條件下，要從虛擬統(tǒng)計(jì)、虛擬考核入手，從考核激勵(lì)上將這種精神制度化地鞏固下來。我們處在一個(gè)電子產(chǎn)品過剩的時(shí)代，而且會持續(xù)過剩。過剩的商品決不會再賣高價(jià)，而制造這些復(fù)雜產(chǎn)品卻需要更多的優(yōu)秀人才，需要更多的人力成本。一個(gè)是更少的收益，一個(gè)是更大的付出，這是擺在所有電子廠家面前的難題。我企望有一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家，能解決這個(gè)問題，獲得諾貝爾獎(jiǎng)，讓我們也像資源行業(yè)一樣，也能靠著墻喘一口氣。但現(xiàn)在還無人能解決電子供給遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于電子需求的問題。我們稍一休息，可能就被歷史拋棄，從而破產(chǎn)、衰敗、顆粒無收。我們寧可辛苦一些，也要活下去，誰叫我們走入了電子行業(yè)。只有規(guī)模大，才能攤薄成本；只有服務(wù)內(nèi)容有吸引力、有競爭力才能多一些生存機(jī)會。所有一切，都必須努力，我們沒有一個(gè)懂電子的上帝，而且他不會干活，也幫不了你。華為已經(jīng)用十幾年時(shí)間，走了一條成功的路，為什么不繼續(xù)走這條路？讓我們一起努力，使生命放射光芒，讓青春永遠(yuǎn)無愧無悔。從南到北，從東到西，遍布在全世界各個(gè)角落的華為人，不論膚色、民族、語言，都有一個(gè)共同的聲音——以客戶為中心，成功基于奮斗。

63、深淘灘，低作堰?。?009.4）--華為總裁任正非2009年4月24日在運(yùn)作與交付體系奮斗表彰大會上的講話深淘灘，低作堰，是李冰父子二千多年前留給我們的深刻管理理念。同時(shí)代的巴比倫空中花園、羅馬水渠、澡堂，已蕩然無存，而都江堰仍然在灌溉造福成都平原。為什么？李冰留下“深淘灘，低作堰”的治堰準(zhǔn)則，是都江堰長盛不衰的主要“訣竅”。其中蘊(yùn)含的智慧和道理，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了治水本身。華為公司若想長存，這些準(zhǔn)則也是適用于我們的。深淘灘，就是不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運(yùn)作成本，為客戶提供更有價(jià)值的服務(wù)?？蛻魶Q不肯為你的光鮮以及高額的福利多付出一分錢的。我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。低作堰，就是節(jié)制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應(yīng)商。將來的競爭就是一條產(chǎn)業(yè)鏈與一條產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。從上游到下游的產(chǎn)業(yè)鏈的整體強(qiáng)健，就是華為生存之本。物競天擇，適者生存。我們從一個(gè)小公司脫胎而來，小公司的習(xí)氣還殘留在我們身上。我們的員工也受20年來公司早期的習(xí)慣勢力的影響，自己的思維與操作上還不能完全職業(yè)化。這些都是我們管理優(yōu)化的阻力。什么是職業(yè)化？就是在同一時(shí)間、同樣的條件，做同樣的事的成本更低，這就是職業(yè)化。但市場競爭，對手優(yōu)化了，你不優(yōu)化，留給你的就是死亡。思科在創(chuàng)新上的能力，愛立信在內(nèi)部管理上的水平，我們現(xiàn)在還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上的。我們要縮短這些差距，必須持續(xù)的改良我們的管理。面對金融危機(jī)，要有管理改進(jìn)的迫切性，但也要沉著冷靜，減少盲目性。我們不能因短期救急或短期受益，而做長期后悔的事，不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷。管理改革要繼續(xù)堅(jiān)持從實(shí)用的目的出發(fā)，達(dá)到適用目的的原則。在管理改進(jìn)中，要繼續(xù)堅(jiān)持遵循“七反對”的原則：堅(jiān)決反對完美主義，堅(jiān)決反對繁瑣哲學(xué)，堅(jiān)決反對盲目的創(chuàng)新，堅(jiān)決反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化，堅(jiān)決反對沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革，堅(jiān)決反對沒有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人參加變革，堅(jiān)決反對沒有充分論證的流程進(jìn)行實(shí)用。我們不要忌諱我們的病灶，要敢于改革一切不適應(yīng)及時(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本實(shí)現(xiàn)端到端服務(wù)的東西。公司雖然這些年已從粗放的運(yùn)作有了較大的進(jìn)步，但面對未來市場發(fā)展趨緩，要更多的從管理進(jìn)步中要效益。我們從來就不主張較大幅度的變革，而主張不斷的改良，我們現(xiàn)在仍然要耐得住性子，謀定而后動(dòng)?！巴稑?biāo)，合同簽訂，交付，開票，回款”是貫穿公司運(yùn)作的主業(yè)務(wù)流，承載著公司主要的物流和資金流。針對這個(gè)主業(yè)務(wù)流的流程化組織建設(shè)和管理系統(tǒng)的建設(shè)，是我們長期的任務(wù)。由于我們從小公司走來，相比業(yè)界的西方公司，我們一直處于較低水平，運(yùn)作與交付上的交叉、不銜接、重復(fù)低效、全流程不順暢現(xiàn)象還較為嚴(yán)重。DSO、ITO較業(yè)界同行還有較大差距，庫存和資金周轉(zhuǎn)的改善和E2E的成本降低有很大的改進(jìn)空間，是公司運(yùn)作上深淘灘、低作堰的主戰(zhàn)場，另一個(gè)業(yè)務(wù)流IPD是設(shè)計(jì)中構(gòu)筑成本優(yōu)勢的主戰(zhàn)場。西方的職業(yè)化，是從一百多年的市場變革中總結(jié)出來的，它這樣做最有效率。穿上西裝，打上領(lǐng)帶，并非是為了好看。我們學(xué)習(xí)它，并非是完全僵化的照搬，難道穿上中山裝就不行？我們20年來有自己成功的東西，我們要善于總結(jié)出來，我們?yōu)槭裁闯晒?，以后怎樣持續(xù)成功。再將這些管理哲學(xué)的理念，用西方的方法規(guī)范，使之標(biāo)準(zhǔn)化、基線化，有利于廣為傳播與掌握并善用之，培養(yǎng)各級干部，適應(yīng)工作。只有這樣我們才不是一個(gè)僵化的西方樣板，而是一個(gè)有活的靈魂的管理有效的企業(yè)。看西方在中國的企業(yè)成功的不多，就是照搬了西方的管理，水土不服。一個(gè)企業(yè)活的靈魂，就是堅(jiān)持因地制宜、實(shí)事求是。這兩條要領(lǐng)的表現(xiàn)，就是不斷提升效率。我們從雜亂的行政管制中走過來，依靠功能組織進(jìn)行管理的方法雖然在弱化，但以流程化管理的內(nèi)涵還不夠豐富。流程的上下游還沒有有效“拉通”，基于流程化工作對象的管理體系還不很完善，組織行為還不能達(dá)到可重復(fù)、可預(yù)期、可持續(xù)化的、可值得信賴的程度，人們還習(xí)慣在看官大官小的指令來確定搬道岔，以前還出現(xiàn)過可笑的工號文化。工作組是從行政管制走向流程管制的一種過渡形式，它對打破部門墻有一定好處，但它對破壞流程化建設(shè)有更大的壞處。而我們工作組滿天飛，流程化組織變成了一個(gè)資源池，這樣下去我們能建設(shè)成現(xiàn)代化管理體系嗎？一般而言，工作組人數(shù)逐步減少的地方，流程化的建設(shè)與運(yùn)作就比較成熟。面對未來的風(fēng)險(xiǎn)，只能用規(guī)則的確定來對付結(jié)果的不確定。只有這樣我們才能隨心所欲不逾矩，才能在發(fā)展中獲得自由。任何事物都有對立統(tǒng)一的兩面，管理上的灰色，是我們生命之樹。我們要深刻的理解、開放、妥協(xié)、灰度。深刻理解深淘灘、低作堰帶給我們的啟迪。智慧的光輝，將千秋萬代永不熄滅。我們要繼續(xù)發(fā)揚(yáng)艱苦樸素的工作作風(fēng)，英勇奮斗的犧牲精神，敢于自我批評，勇于改正自己的不足，天將降大任于斯人也。

64、春風(fēng)送暖入屠蘇（2010）華為任正非2010年新年致辭值此09年的一頁將翻過去，新的一年即將開始之際，我代表公司向奮斗在各條戰(zhàn)線、各個(gè)區(qū)域的全體員工致敬，你們辛苦了！特別是對那些還奮斗在艱苦地區(qū)、艱苦崗位的員工，我誠摯地表達(dá)深深的謝意。你們承載了我們更多的希望，更美好的明天。我也代表公司深深地感謝數(shù)十萬家屬給我們的支持、理解和克制，沒有您們的犧牲與奉獻(xiàn)，就不會有我們今天的成功，您們辛苦了！我們09年銷售額將超過300億美元，銷售收入將達(dá)到215億美元，客戶關(guān)系得到進(jìn)一步提升。與相應(yīng)業(yè)績相關(guān)的是，做出優(yōu)秀貢獻(xiàn)的員工，今年的收入會有較大的增長，希望您們?nèi)疫^一個(gè)好年，只有您們消費(fèi)了，前線將士才會感覺到您們對他們的肯定，只有您們花多了，才會激勵(lì)他們明年更加努力，他們才會倍感勞動(dòng)光榮，倍感親人給他們的溫暖。記?。骸安灰私o爸爸、媽媽洗次腳”，“不要忘了身邊賣火柴的小女孩”。在過去的一年里，我們成功地經(jīng)受住了考驗(yàn)，我們的員工不愧為這個(gè)時(shí)代的弄潮兒，在這么極端困難的條件下，創(chuàng)造了這么優(yōu)異的成績?！帮L(fēng)華絕代總是亂世生”，今年全球絕大多數(shù)區(qū)域投資都趨下降，一開年各地區(qū)部都呈負(fù)增長，能實(shí)現(xiàn)這樣的成績，怎么不是風(fēng)華絕代，怎么不是英雄倍出。在這一年里，中國作為本土市場歷史性地突破了100億美元，光傳輸、接入網(wǎng)，我們走向了世界第一，有力地支撐了公司的發(fā)展；3G、LTE構(gòu)筑了全球第一的競爭力；路由器走出了困境，實(shí)現(xiàn)了與業(yè)界競爭力同步；專業(yè)服務(wù)發(fā)展迅速，不僅支撐了公司的高速發(fā)展，更實(shí)現(xiàn)了自身產(chǎn)業(yè)的健康成長，連續(xù)三年實(shí)現(xiàn)50%以上的增長；軟件產(chǎn)業(yè)走出了停滯不前的狀態(tài)，連續(xù)兩年超30%的增長；終端持續(xù)保持了優(yōu)良競爭態(tài)勢；配套件異軍突起，掀起了一片光輝的未來；我們成功地在突尼斯鋪設(shè)了第一條海底光纜。供應(yīng)鏈在及時(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本交付上，打了一系列漂亮仗，以這些關(guān)鍵事件的舒展，將更加全面地促進(jìn)職業(yè)化與流程的優(yōu)化和進(jìn)步。財(cái)經(jīng)管理已開始全面進(jìn)步的沖刺，IFS繼續(xù)從第一波向第二波縱深展開，完成了LTC的流程、組織設(shè)計(jì)工作，二者將構(gòu)筑明年的進(jìn)步。我們對后勤服務(wù)進(jìn)行了改良，我們的行政服務(wù)及客戶服務(wù)有了相當(dāng)?shù)倪M(jìn)步，海外員工的生活發(fā)生了很大的變化，在異國他鄉(xiāng)，有了家的感覺，吃飽了就不想家，成為當(dāng)?shù)氐姆?wù)標(biāo)志。明年的巴塞羅那展，會看到我們客戶服務(wù)系統(tǒng)的大進(jìn)步，到時(shí)，請全體海外員工檢閱。我們在這困難的一年，同步展開了組織結(jié)構(gòu)及人力資源機(jī)制的改革；改革的宗旨是，從過去的集權(quán)管理，過渡到分權(quán)制衡管理，讓一線擁有更多的決策權(quán)，以適應(yīng)情況千變?nèi)f化中的及時(shí)決策。這種讓聽得見炮聲的人，來呼喚炮火，已讓絕大多數(shù)華為人理解并付之行動(dòng)。我們確定了以代表處系統(tǒng)部鐵三角為基礎(chǔ)的，輕裝及能力綜合化的海軍陸戰(zhàn)隊(duì)式的作戰(zhàn)隊(duì)形，培育機(jī)會、發(fā)現(xiàn)機(jī)會并咬住機(jī)會，在小范圍完成對合同獲取、合同交付的作戰(zhàn)組織以及對重大項(xiàng)目支持的規(guī)劃與請求；地區(qū)部重裝旅在一線的呼喚炮火的命令下，以高度專業(yè)化的能力，支持一線的項(xiàng)目成功。地區(qū)部是要集中一批專業(yè)精英，給前線的指揮官提供及時(shí)、有效、低成本的支持。我們同時(shí)借用了美軍參謀長聯(lián)席會議的組織模式，提出了片區(qū)的改革方案。片區(qū)聯(lián)席會議要用全球化的視野，完成戰(zhàn)略的規(guī)劃，并對戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行組織與協(xié)調(diào)，靈活地調(diào)配全球資源對重大項(xiàng)目的支持。“蜂群”的迅速集結(jié)與撤離的一窩蜂戰(zhàn)術(shù)，將會成為新一年工作的亮點(diǎn)，并以此推動(dòng)各地區(qū)部、代表處、產(chǎn)品線、后方平臺的進(jìn)步。今、明兩年市場服務(wù)的組織變革，一定會促進(jìn)我們成為全球最主流的電信解決方案供應(yīng)商。也一定會提升競爭能力，形成利潤能力，實(shí)現(xiàn)各級組織向利潤中心為目標(biāo)的組織及機(jī)制的轉(zhuǎn)移和建設(shè)，并實(shí)現(xiàn)2010年銷售額360億美元的進(jìn)步。明年我們將對研發(fā)等后方機(jī)構(gòu)進(jìn)行改革，以適應(yīng)讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火的管理模式的轉(zhuǎn)變。為了保證這種授權(quán)機(jī)制改革的運(yùn)行，我們要加強(qiáng)流程化和職業(yè)化建設(shè)，同時(shí)加強(qiáng)監(jiān)控體系的科學(xué)合理的使用。IFS給我們的最大收益是，支持我們這種以前線指揮后方的作戰(zhàn)模式成為可能，隨著大量的有使命感、責(zé)任感的CFO派往前方、前線，作戰(zhàn)部隊(duì)的作戰(zhàn)會更加科學(xué)合理。為了實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)大理想，我們要拋棄狹隘，敞開胸懷，廣納天下英才，以成功吸引更多有能力的人，加入我們的奮斗隊(duì)伍。我們要加強(qiáng)本地化建設(shè)，提升優(yōu)秀員工的本地化的任職能力。我們自身要英勇奮斗，不怕艱苦勇于犧牲，天將降大任于你們，機(jī)會對任何人都是機(jī)會均等的。對內(nèi)我們要允許不同意見、不同見解的人存在，基層干部要學(xué)會善待員工，不要一兇二惡，我們選擇更多的有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人，加入各級管理隊(duì)伍。只有我們的隊(duì)伍雄壯，才會有成績的偉大。我們要堅(jiān)持從成功的實(shí)踐中選拔干部，堅(jiān)持“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”的理念，引導(dǎo)優(yōu)秀兒女不畏艱險(xiǎn)、不謀私利，走上最需要的地方。并長期保持艱苦奮斗的犧牲精神，永遠(yuǎn)堅(jiān)持艱苦樸素的工作作風(fēng)，在不同的崗位，不同的地點(diǎn)加速成長，接受公司的選擇。我們的干部要嚴(yán)格要求自己，要聚焦于本職工作，我們要堅(jiān)持三權(quán)分立的干部監(jiān)察制度，否定、彈劾不是目的，而是威懾，使干部既可以自由地工作，而又不越軌。我們也要從各級黨組織中選拔一些敢于堅(jiān)持原則、善于堅(jiān)持原則的員工，在行使彈劾，否決中，有成功經(jīng)驗(yàn)的員工，通過后備隊(duì)的培養(yǎng)、篩選，走上各級管理崗位。我們要充分發(fā)揮干部后備隊(duì)選拔、培養(yǎng)干部的作用，使一些優(yōu)秀的員工，找到更適合他們的崗位。我們的干部要堅(jiān)持實(shí)事求是的工作作風(fēng)，敢于講真話，不捂蓋子，報(bào)喜更報(bào)憂，公平對待下屬與周邊合作，敢于批評公司及上級的不是。我們反對唯唯諾諾、明哲保身，這樣的人不適合作為管理干部，我們在新一年要調(diào)整他們的工作。不敢承擔(dān)責(zé)任、觀察上級態(tài)度，是不成熟的表現(xiàn)。那種工作方法粗暴，是缺少能力的表現(xiàn)。我們在新一年中要逐步減少這類干部。我們已經(jīng)聽得到新年的炮聲，炮火振動(dòng)著我們的心，勝利鼓舞著我們，我們只要堅(jiān)持自我批判不動(dòng)搖，我們就會從勝利走向勝利。我們走在大路上，意氣風(fēng)發(fā)，斗志昂揚(yáng)，沒有什么能阻擋我們前進(jìn)，唯有我們內(nèi)部的腐敗?！叭粘鼋t勝火，春來江水綠如藍(lán)”，待來年我們再共飲慶功的酒。二〇〇九年十二月三十一日

65、堅(jiān)持自我批判“蜂群”戰(zhàn)術(shù)為今年重點(diǎn)（2010）在過去的一年里，我們成功地經(jīng)受住了考驗(yàn)，我們的員工不愧為這個(gè)時(shí)代的弄潮兒，在這么極端困難的條件下，創(chuàng)造了優(yōu)異的成績。“風(fēng)華絕代亂世生”，2009年全球絕大多數(shù)區(qū)域投資都在下降，一開年各地區(qū)都呈負(fù)增長，能實(shí)現(xiàn)這樣的成績，怎么不是風(fēng)華絕代，怎么不是英雄輩出。2009年，中國作為本土市場歷史性地突破了100億美元，光傳輸、接入網(wǎng)，我們走向了世界第一，有力地支撐了公司的發(fā)展;3G、LTE構(gòu)筑了全球第一的競爭力;路由器走出了困境，實(shí)現(xiàn)了與業(yè)界競爭力同步……供應(yīng)鏈在及時(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本交付上，打了一系列漂亮仗，這些關(guān)鍵事件的舒展，將更加全面地促進(jìn)職業(yè)化與流程的優(yōu)化和進(jìn)步。我們在這困難的一年，同步展開了組織結(jié)構(gòu)及人力資源機(jī)制的改革;改革的宗旨是，從過去的集權(quán)管理，過渡到分權(quán)制衡管理，讓一線擁有更多的決策權(quán)，以適應(yīng)情況千變?nèi)f化中的及時(shí)決策。這種讓聽得見炮聲的人，來呼喚炮火，已讓絕大多數(shù)華為人理解并付之行動(dòng)。我們確定了以代表處系統(tǒng)部鐵三角為基礎(chǔ)的，輕裝及能力綜合化的海軍陸戰(zhàn)隊(duì)式的作戰(zhàn)隊(duì)形，培育機(jī)會、發(fā)現(xiàn)機(jī)會并咬住機(jī)會，在小范圍完成對合同獲取、合同交付的作戰(zhàn)組織以及對重大項(xiàng)目支持的規(guī)劃與請求;地區(qū)部重裝旅在一線呼喚炮火的命令下，以高度專業(yè)化的能力，支持一線的項(xiàng)目成功。地區(qū)部做到了集中一批專業(yè)精英，給前線的指揮官提供及時(shí)、有效、低成本的支持。我們同時(shí)借用了美軍參謀長聯(lián)席會議的組織模式，提出了片區(qū)的改革方案。片區(qū)聯(lián)席會議要用全球化的視野，完成戰(zhàn)略的規(guī)劃，并對戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行組織與協(xié)調(diào)，靈活地調(diào)配全球資源對重大項(xiàng)目的支持?！胺淙骸钡难杆偌Y(jié)與撤離的一窩蜂戰(zhàn)術(shù)，將會成為新一年工作的亮點(diǎn)，并以此推動(dòng)各地區(qū)部、代表處、產(chǎn)品線、后方平臺的進(jìn)步。2009、2010兩年市場服務(wù)的組織變革，一定會促進(jìn)我們成為全球最主流的電信解決方案供應(yīng)商。也一定會提升競爭能力，形成利潤能力，實(shí)現(xiàn)各級組織向利潤中心為目標(biāo)的組織及機(jī)制的轉(zhuǎn)移和建設(shè)，并實(shí)現(xiàn)2010年銷售額360億美元的突進(jìn)。2010年，我們將對研發(fā)等后方機(jī)構(gòu)進(jìn)行改革，以適應(yīng)讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火的管理模式的轉(zhuǎn)變。為了保證這種授權(quán)機(jī)制改革的運(yùn)行，我們要加強(qiáng)流程化和職業(yè)化建設(shè)，同時(shí)加強(qiáng)監(jiān)控體系的科學(xué)合理的使用。隨著大量的有使命感、責(zé)任感的CFO派往前方、前線，作戰(zhàn)部隊(duì)的作戰(zhàn)會更加科學(xué)合理。為了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大理想，我們要拋棄狹隘，敞開胸懷，廣納天下英才，以成功吸引更多有能力的人，加入我們的奮斗隊(duì)伍。我們要加強(qiáng)本地化建設(shè)，提升優(yōu)秀員工本地化的任職能力。我們自身要英勇奮斗，不怕艱苦勇于犧牲，天將降大任于你們，機(jī)會對任何人都是均等的。對內(nèi)我們要允許不同意見、不同見解的人存在，基層干部要學(xué)會善待員工，不要一兇二惡，我們選擇更多的有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人，加入各級管理隊(duì)伍。只有我們的隊(duì)伍雄壯，才會有成績的偉大。我們要堅(jiān)持從成功的實(shí)踐中選拔干部，堅(jiān)持“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”的理念，引導(dǎo)優(yōu)秀兒女不畏艱險(xiǎn)、不謀私利，走上最需要的地方。并長期保持艱苦奮斗的犧牲精神，永遠(yuǎn)堅(jiān)持艱苦樸素的工作作風(fēng)，在不同的崗位，不同的地點(diǎn)加速成長，接受公司的選擇。我們的干部要嚴(yán)格要求自己，要聚焦于本職工作，要堅(jiān)持三權(quán)分立的干部監(jiān)察制度，否定、彈劾不是目的，而是威懾，使干部既可以自由地工作，而又不越軌。我們的干部要堅(jiān)持實(shí)事求是的工作作風(fēng)，敢于講真話，不捂蓋子，報(bào)喜更報(bào)憂，公平對待下屬與周邊合作，敢于批評公司及上級的不是。我們反對唯唯諾諾、明哲保身，這樣的人不適合做管理干部，我們要調(diào)整他們的工作。不敢承擔(dān)責(zé)任、觀察上級態(tài)度，是不成熟的表現(xiàn)。而那種工作方法粗暴，是缺少能力的表現(xiàn)，要逐步減少這類干部。我們已經(jīng)聽得到炮聲，炮火振動(dòng)著我們的心，勝利鼓舞著我們，只要堅(jiān)持自我批判不動(dòng)搖，我們就會從勝利走向勝利。我們走在大路上，意氣風(fēng)發(fā)，斗志昂揚(yáng)，沒有什么能阻擋我們前進(jìn)，唯有內(nèi)部的腐敗。

66、寬容是領(lǐng)導(dǎo)成功之道(2010年1月14日）在2009年全球市場工作會議上的講話一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人重要的素質(zhì)是方向、節(jié)奏。他的水平就是合適的灰度。一個(gè)清晰方向，是在混沌中產(chǎn)生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時(shí)間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼華為的核心價(jià)值觀中，很重要的一條是開放與進(jìn)取，這條內(nèi)容在EMT(ExecutiveManagementTeam，行政管理團(tuán)隊(duì))討論中，有較長時(shí)間的爭議。華為是一個(gè)有較強(qiáng)創(chuàng)新能力的公司，開放難道有這么重要嗎？由于成功，我們現(xiàn)在越來越自信、自豪和自滿，其實(shí)也在越來越自閉。我們強(qiáng)調(diào)開放，更多一些向別人學(xué)習(xí)，我們才會有更新的目標(biāo)，才會有真正的自我審視，才會有時(shí)代的緊迫感。一、堅(jiān)定不移的正確方向來自灰度、妥協(xié)與寬容。我們常常說，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人重要的素質(zhì)是方向、節(jié)奏。他的水平就是合適的灰度。一個(gè)清晰方向，是在混沌中產(chǎn)生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時(shí)間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發(fā)展的要素，在一段時(shí)間的和諧，這種和諧的過程叫妥協(xié)，這種和諧的結(jié)果叫灰度。妥協(xié)一詞似乎人人都懂，用不著深究，其實(shí)不然。妥協(xié)的內(nèi)涵和底蘊(yùn)比它的字面含義豐富得多，而懂得它與實(shí)踐更是完全不同的兩回事。我們?nèi)A為的干部，太多比較年青，血?dú)夥絼?，干勁沖天，不大懂得必要的妥協(xié)，也會產(chǎn)生較大的阻力。我們縱觀中國歷史上的變法，雖然對中國社會進(jìn)步產(chǎn)生了不滅的影響，但大多沒有達(dá)到變革者的理想。我認(rèn)為，面對它們所處的時(shí)代環(huán)境，他們的變革太激進(jìn)、太僵化，沖破阻力的方法太苛刻。如果他們用較長時(shí)間來實(shí)踐，而不是太急迫、太全面，收效也許會好一些。其實(shí)就是缺少灰度。方向是堅(jiān)定不移的，但并不是一條直線，也許是不斷左右搖擺的曲線，在某些時(shí)段來說，還會劃一個(gè)圈，但是我們離得遠(yuǎn)一些或粗一些來看，它的方向仍是緊緊地指著前方。我們今天提出了以正現(xiàn)金流、正利潤流、正的人力資源效率增長，以及通過分權(quán)制衡的方式，將權(quán)力通過授權(quán)、行權(quán)、監(jiān)管的方式，授給直接作戰(zhàn)部隊(duì)，也是一種變革。在這次變革中，也許與二十年來的決策方向是有矛盾的，也將涉及許多人的機(jī)會與前途，我想我們相互之間都要有理解與寬容。二、寬容是領(lǐng)導(dǎo)者的成功之道為什么要對各級主管說寬容？這同領(lǐng)導(dǎo)工作的性質(zhì)有關(guān)。任何工作，無非涉及到兩個(gè)方面：一是同物打交道，二是同人打交道。不寬容，不影響同物打交道。一個(gè)科學(xué)家，性格怪癖，但他的工作只是一個(gè)人在實(shí)驗(yàn)室里同儀器打交道，那么，不寬容無傷大雅。一個(gè)車間里的員工，只是同機(jī)器打交道，那么，即使他同所有人都合不來，也不妨礙他施展技藝制造出精美的產(chǎn)品。但是，任何管理者，都必須同人打交道。有人把管理定義為“通過別人做好工作的技能”。一旦同人打交道，寬容的重要性立即就會顯示出來。人與人的差異是客觀存在的，所謂寬容，本質(zhì)就是容忍人與人之間的差異。不同性格、不同特長、不同偏好的人能否凝聚在組織目標(biāo)和愿景的旗幟下，靠的就是管理者的寬容。寬容別人，其實(shí)就是寬容我們自己。多一點(diǎn)對別人的寬容，其實(shí)，我們生命中就多了一點(diǎn)空間。寬容是一種堅(jiān)強(qiáng)，而不是軟弱。寬容所體現(xiàn)出來的退讓是有目的有計(jì)劃的，主動(dòng)權(quán)掌握在自己的手中。無奈和迫不得已不能算寬容。只有勇敢的人，才懂得如何寬容，懦夫決不會寬容，這不是他的本性。寬容是一種美德。只有寬容才會團(tuán)結(jié)大多數(shù)人與你一齊認(rèn)知方向，只有妥協(xié)才會使堅(jiān)定不移的正確方向減少對抗，只有如此才能達(dá)到你的正確目的。三、沒有妥協(xié)就沒有灰度堅(jiān)持正確的方向，與妥協(xié)并不矛盾，相反妥協(xié)是對堅(jiān)定不移方向的堅(jiān)持。當(dāng)然，方向是不可以妥協(xié)的，原則也是不可妥協(xié)的。但是，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的一切都可以妥協(xié)，只要它有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為什么不能妥協(xié)一下？當(dāng)目標(biāo)方向清楚了，如果此路不通，我們妥協(xié)一下，繞個(gè)彎，總比原地踏步要好，干嗎要一頭撞到南墻上？在一些人的眼中，妥協(xié)似乎是軟弱和不堅(jiān)定的表現(xiàn)，似乎只有毫不妥協(xié)，方能顯示出英雄本色。但是，這種非此即彼的思維方式，實(shí)際上是認(rèn)定人與人之間的關(guān)系是征服與被征服的關(guān)系，沒有任何妥協(xié)的余地?！巴讌f(xié)”其實(shí)是非常務(wù)實(shí)、通權(quán)達(dá)變的叢林智慧，凡是人性叢林里的智者，都懂得恰當(dāng)時(shí)機(jī)接受別人妥協(xié)，或向別人提出妥協(xié)，畢竟人要生存，靠的是理性，而不是意氣。“妥協(xié)”是雙方或多方在某種條件下達(dá)成的共識，在解決問題上，它不是最好的辦法，但在沒有更好的方法出現(xiàn)之前，它卻是最好的方法，因?yàn)樗胁簧俚暮锰帯Ｍ讌f(xié)并不意味著放棄原則，一味地讓步。明智的妥協(xié)是一種適當(dāng)?shù)慕粨Q。為了達(dá)到主要的目標(biāo)，可以在次要的目標(biāo)上做適當(dāng)?shù)淖尣?。這種妥協(xié)并不是完全放棄原則，而是以退為進(jìn)，通過適當(dāng)?shù)慕粨Q來確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。相反，不明智的妥協(xié)，就是缺乏適當(dāng)?shù)臋?quán)衡，或是堅(jiān)持了次要目標(biāo)而放棄了主要目標(biāo)，或是妥協(xié)的代價(jià)過高遭受不必要的損失。明智的妥協(xié)是一種讓步的藝術(shù)，妥協(xié)也是一種美德，而掌握這種高超的藝術(shù)，是管理者的必備素質(zhì)。只有妥協(xié)，才能實(shí)現(xiàn)“雙贏”和“多贏”，否則必然兩敗俱傷。因?yàn)橥讌f(xié)能夠消除沖突，拒絕妥協(xié)，必然是對抗的前奏；我們的各級干部要真正領(lǐng)悟了妥協(xié)的藝術(shù)，學(xué)會了寬容，保持開放的心態(tài)，就會真正達(dá)到灰度的境界，就能夠在正確的道路上走得更遠(yuǎn)，走得更扎實(shí)。

67、一江春水向東流（2011）千古興亡多少事，一江春水向東流。小時(shí)候，媽媽給我們講希臘大力神的故事，我們崇拜得不得了。少年不知事的時(shí)期我們崇拜上李元霸、宇文成都這種蓋世英雄，傳播著張飛“殺”(爭斗)岳飛的荒誕故事。在青春萌動(dòng)的時(shí)期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的項(xiàng)羽。至此“生當(dāng)作人杰，死亦為鬼雄”又成了我們的人生警句。當(dāng)然這種個(gè)人英雄主義，也不是沒有意義，它迫使我們在學(xué)習(xí)上爭斗，成就了較好的成績。當(dāng)我走向社會，多少年后才知道，我碰到頭破血流的，就是這種不知事的人生哲學(xué)。我大學(xué)沒入了團(tuán)，當(dāng)兵多年沒入了黨，處處都處在人生逆境，個(gè)人很孤立，當(dāng)我明白團(tuán)結(jié)就是力量這句話的政治內(nèi)涵時(shí)，已過了不惑之年。想起蹉跎了的歲月，才覺得，怎么會這么幼稚可笑，一點(diǎn)都不明白開放、妥協(xié)、灰度呢?我是在生活所迫，人生路窄的時(shí)候，創(chuàng)立華為的。那時(shí)我已領(lǐng)悟到個(gè)人才是歷史長河中最渺小的，這個(gè)人生真諦。我看過云南的盤山道，那么艱險(xiǎn)，一百多年前是怎么確定路線，怎么修筑的，為筑路人的智慧與辛苦佩服;我看過薄薄的絲綢衣服，以及為上面栩栩如生的花紋是怎么織出來的，而折服，織女們怎么這么巧奪天工?天啊!不僅萬里長城、河邊的纖夫、奔馳的高鐵……我深刻地體會到，組織的力量、眾人的力量，才是力大無窮的。人感知自己的渺小，行為才開始偉大。在創(chuàng)立華為時(shí)，我已過了不惑之年。不惑是什么意思，是幾千年的封建社會，環(huán)境變動(dòng)緩慢，等待人的心理成熟的一個(gè)尺度。而我進(jìn)入不惑之年時(shí)，人類已進(jìn)入電腦時(shí)代，世界開始瘋起來了，等不得我的不惑了。我突然發(fā)覺自己本來是優(yōu)秀的中國青年，所謂的專家，竟然越來越無知。不是不惑，而是要重新起步新的學(xué)習(xí)，時(shí)代已經(jīng)沒時(shí)間與機(jī)會，讓我不惑了，前程充滿了不確定性。我剛來深圳還準(zhǔn)備從事技術(shù)工作，或者搞點(diǎn)科研的，如果我選擇這條路，早已被時(shí)代拋在垃圾堆里了。我后來明白，一個(gè)人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時(shí)代的步伐，更何況知識爆炸的時(shí)代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時(shí)代的腳。我轉(zhuǎn)而去創(chuàng)建華為時(shí)，不再是自己去做專家，而是做組織者。在時(shí)代前面，我越來越不懂技術(shù)、越來越不懂財(cái)務(wù)、半懂不懂管理，如果不能民主的善待團(tuán)體，充分發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無成。從事組織建設(shè)成了我后來的追求，如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題。我創(chuàng)建了華為公司，當(dāng)時(shí)在中國叫個(gè)體戶，這么一個(gè)弱小的個(gè)體戶，想組織起千軍萬馬，是有些狂妄，不合時(shí)宜，是有些想吃天鵝肉的夢幻。我創(chuàng)建公司時(shí)設(shè)計(jì)了員工持股制度，通過利益分享，團(tuán)結(jié)起員工，那時(shí)我還不懂期權(quán)制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達(dá)，有多種形式的激勵(lì)機(jī)制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔(dān)責(zé)任，分享利益。創(chuàng)立之初我與我父親相商過這種做法，結(jié)果得到他的大力支持，他在卅年代學(xué)過經(jīng)濟(jì)學(xué)。這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業(yè)。在華為成立之初，我是聽任各地“游擊隊(duì)長”們自由發(fā)揮的。其實(shí)，我也領(lǐng)導(dǎo)不了他們。前十年幾乎沒有開過辦公會類似的會議，總是飛到各地去，聽取他們的匯報(bào)，他們說怎么辦就怎么辦，理解他們，支持他們;聽聽研發(fā)人員的發(fā)散思維，亂成一團(tuán)的所謂研發(fā)，當(dāng)時(shí)簡直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞，聽客戶一點(diǎn)點(diǎn)改進(jìn)的要求，就奮力去找機(jī)會。更談不上如何去管財(cái)務(wù)的了，我根本就不懂財(cái)務(wù)，這與我后來沒有處理好與財(cái)務(wù)的關(guān)系，他們被提拔少，責(zé)任在我。也許是我無能、傻、才如此放權(quán)，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為。我那時(shí)被稱作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人們，個(gè)個(gè)都是人中精英，他們還會不會像我那么愚鈍，繼續(xù)放權(quán)，發(fā)揮全體的積極性，繼往開來，承前啟后呢?他們擔(dān)任的事業(yè)更大，責(zé)任更重，會不會被事務(wù)壓昏了，沒時(shí)間聽下面嘮叨了呢……。相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。到97年后，公司內(nèi)部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實(shí)力，公司往何處去，不得要領(lǐng)。我請人民大學(xué)的教授們，一起討論一個(gè)“基本法”，用于集合一下大家發(fā)散的思維，幾上幾下的討論，不知不覺中“春秋戰(zhàn)國”就無聲無息了，人大的教授厲害，怎么就統(tǒng)一了大家的認(rèn)識了呢?從此，開始形成了所謂的華為企業(yè)文化，說這個(gè)文化有多好，多厲害，不是我創(chuàng)造的，而是全體員工悟出來的。我那時(shí)最多是從一個(gè)甩手掌柜，變成了一個(gè)文化教員。業(yè)界老說我神秘、偉大，其實(shí)我知道自己，名實(shí)不符。我不是為了抬高自己，而隱起來，而是因害怕而低調(diào)的。真正聰明的是十三萬員工，以及客戶的寬容與牽引，我只不過用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來。公司在意志適當(dāng)集中以后，就必須產(chǎn)生必要的制度來支撐這個(gè)文化，這時(shí)，我這個(gè)假掌柜就躲不了了，從上世紀(jì)末，到本世紀(jì)初，大約在2003年前的幾年時(shí)間，我累壞了，身體就是那時(shí)累垮的。身體有多項(xiàng)疾病，動(dòng)過兩次癌癥手術(shù)，但我樂觀……。那時(shí)，要出來多少文件才能指導(dǎo)，約束公司的運(yùn)行，那時(shí)公司已有幾萬員工，而且每天還在不斷大量地涌入。你可以想象混亂到什么樣子。我理解了，社會上那些承受不了的高管，為什么選擇自殺。問題集中到你這一點(diǎn)，你不拿主意就無法運(yùn)行，把你聚焦在太陽下烤，你才知道CEO不好當(dāng)。每天十多個(gè)小時(shí)以上的工作，仍然是一頭霧水，衣服皺巴巴的，內(nèi)外矛盾交集。我人生中并沒有合適的管理經(jīng)歷，從學(xué)校，到軍隊(duì)，都沒有做過有行政權(quán)力的“官”，不可能有產(chǎn)生出有效文件的素質(zhì)，左了改，右了又改過來，反復(fù)烙餅，把多少優(yōu)秀人才烙糊了，烙跑了……。這段時(shí)間的摸著石頭過河，險(xiǎn)些被水淹死。2002年，公司差點(diǎn)崩潰了。IT泡沫的破滅，公司內(nèi)外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個(gè)公司，有半年時(shí)間都是噩夢，夢醒時(shí)常常哭。真的，不是公司的骨干們，在茫茫黑暗中，點(diǎn)燃自己的心，來照亮前進(jìn)的路程，現(xiàn)在公司早已沒有了。這段時(shí)間孫董事長團(tuán)結(jié)員工，增強(qiáng)信心，功不可沒。大約2004年，美國顧問公司幫助我們設(shè)計(jì)公司組織結(jié)構(gòu)時(shí)，認(rèn)為我們還沒有中樞機(jī)構(gòu)，不可思議。而且高層只是空任命，也不運(yùn)作，提出來要建立EMT(ExecutiveManagementTeam)，我不愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過兩個(gè)循環(huán)，演變到今年的輪值CEO制度。也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。輪值的好處是，每個(gè)輪值者，在一段時(shí)間里，擔(dān)負(fù)了公司COO的職責(zé)，不僅要處理日常事務(wù)，而且要為高層會議準(zhǔn)備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時(shí)，他不得不削小他的屁股，否則就達(dá)不到別人對他決議的擁護(hù)。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。經(jīng)歷了八年輪值后，在新董事會選舉中，他們多數(shù)被選上。我們又開始了在董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，他們在輪值期間是公司的最高的行政首長。他們更多的是著眼公司的戰(zhàn)略，著眼制度建設(shè)。將日常經(jīng)營決策的權(quán)力進(jìn)一步下放給各BG、區(qū)域，以推動(dòng)擴(kuò)張的合理進(jìn)行。這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。每個(gè)輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進(jìn)。他走偏了，下一輪的輪值CEO會及時(shí)去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。避免問題累積過重不得解決。我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護(hù)，以及客戶和合作伙伴的理解與支持。我相信由于我的不聰明，引出來的集體奮斗與集體智慧，若能為公司的強(qiáng)大、為祖國、為世界作出一點(diǎn)貢獻(xiàn)，廿多年的辛苦就值得了。我知識的底蘊(yùn)不夠，也并不夠聰明，但我容得了優(yōu)秀的員工與我一起工作，與他們在一起，我也被熏陶得優(yōu)秀了。他們出類拔萃，夾著我前進(jìn)，我又沒有什么退路，不得不被“綁”著，“架”著往前走，不小心就讓他們抬到了峨眉山頂。我也體會到團(tuán)結(jié)合作的力量。這些年來進(jìn)步最大的是我，從一個(gè)“土民”，被精英們抬成了一個(gè)體面的小老頭。因?yàn)槲业男愿裣窈＞d一樣，善于吸取他們的營養(yǎng)，總結(jié)他們的精華，而且大膽地開放輸出。那些人中精英，在時(shí)代的大潮中，更會被眾人團(tuán)結(jié)合作抬到喜馬拉雅山頂。希臘大力神的母親是大地，他只要一靠在大地上就力大無窮。我們的大地就是眾人和制度，相信制度的力量，會使他們團(tuán)結(jié)合作把公司抬到金頂?shù)?。作為輪值CEO，他們不再是只關(guān)注內(nèi)部的建設(shè)與運(yùn)作，同時(shí)，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應(yīng)外部環(huán)境的運(yùn)作，趨利避害。我們伸出頭去，看見我們現(xiàn)在是處在一個(gè)多變的世界，風(fēng)暴與驕陽，和煦的春光與萬丈深淵……并存著。我們無法準(zhǔn)確預(yù)測未來，仍要大膽擁抱未來。面對潮起潮落，即使公司大幅度萎縮，我們不僅要淡定，也要矢志不移地繼續(xù)推動(dòng)組織朝向長期價(jià)值貢獻(xiàn)的方向去改革。要改革，更要開放。要去除成功的惰性與思維的慣性對隊(duì)伍的影響，也不能躺在過去榮耀的延長線上，只要我們能不斷地激活隊(duì)伍，我們就有希望。歷史的災(zāi)難經(jīng)常是周而復(fù)始的，人們的貪婪，從未因?yàn)?zāi)難改進(jìn)過，過高的杠桿比，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)的泡沫化，總會破滅。我們唯有把握更清晰的方向，更努力地工作，任何投機(jī)總會要還賬的。經(jīng)濟(jì)越來越不可控，如果金融危機(jī)的進(jìn)一步延伸爆炸，貨幣急劇貶值，外部社會動(dòng)蕩，我們會獨(dú)善其身嗎?我們有能力挽救自己嗎?我們行駛的航船，員工會像韓國人賣掉金首飾救國家一樣，給我們集資買油嗎?歷史沒有終結(jié)，繁榮會永恒嗎?我們既要有信心，也不要盲目相信未來，歷史的災(zāi)難，都是我們的前車之鑒。我們對未來的無知是無法解決的問題，但我們可以通過歸納找到方向，并使自己處在合理組織結(jié)構(gòu)及優(yōu)良的進(jìn)取狀態(tài)，以此來預(yù)防未來。死亡是會到來的，這是歷史規(guī)律，我們的責(zé)任是應(yīng)不斷延長我們的生命。千古興亡多少事，一江春水向東流，流過太平洋，流過印度洋，……不回頭。

68、不要百般挑剔輪值CEO制（2012）我們處在一個(gè)快速變動(dòng)的世界，近二十年來世界的快速變化，令人瞠目結(jié)舌……，中國原來是一個(gè)十分貧窮的國家，現(xiàn)在竟然汽車遍地，高鐵飛馳，城市華麗，物價(jià)昂貴……。特別是電子行業(yè)的變化更是驚人，電信從話音時(shí)代向?qū)拵С瑢拵ё兓@種翻天覆地，多少人髙興幾人愁，我們不知道明天會是什么樣子。說信息流的管道像太平洋一樣粗，那會是什么概念，我們象幼兒園小朋友一樣，想象不出來。曾經(jīng)有雄厚技術(shù)儲備，稱霸過世界的設(shè)備商，居然在信息技術(shù)需求如此巨大的市場中灰飛煙滅了。難道華為會有神仙相助？會逃脫覆滅的命運(yùn)？你以為我們會超凡脫俗，會在別人衰退時(shí)崛起？輪值并不是新鮮的事，在社會變動(dòng)并不劇烈的時(shí)代，也曾有皇帝執(zhí)政幾十年，開創(chuàng)了一段太平盛世，唐、宋、明、清都曾有過這么一段輝煌，他們輪值的時(shí)間是幾十年，幾十年后又換一位皇帝。曾經(jīng)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也是七、八年換一次CEO，也穩(wěn)坐過一段江山?？唇裉斐逼鸪庇?，公司命運(yùn)輪替，如何能適應(yīng)快速變動(dòng)的社會，華為實(shí)在是找不到什么好的辦法。CEO輪值制度是不是好的辦法，它是需要時(shí)間來檢驗(yàn)的。傳統(tǒng)的股東資本主義，董事會是資本力量的代表，它的目的是使資本持續(xù)有效地增值，法律賦予資本的責(zé)任與權(quán)利，以及資本結(jié)構(gòu)的長期穩(wěn)定性，使他們在公司治理中決策偏向保守。在董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負(fù)責(zé)制，是普適的。CEO是一群流動(dòng)的職業(yè)經(jīng)理人，知識淵博，視野開闊，心胸寬宏，熟悉當(dāng)代技術(shù)與業(yè)務(wù)的變化。選拔其中某個(gè)優(yōu)秀者長期執(zhí)掌公司的經(jīng)營，這對擁有資源，以及特許權(quán)的企業(yè)，也許是實(shí)用的。華為是一個(gè)以技術(shù)為中心的企業(yè)，除了知識與客戶的認(rèn)同，我們一無所有。由于技術(shù)的多變性，市場的波動(dòng)性，華為釆用了一個(gè)小團(tuán)隊(duì)來行使CEO職能。相對于要求其個(gè)人要日理萬機(jī)，目光犀利，方向清晰……要更加有力一些，但團(tuán)結(jié)也更加困難一些。華為的董事會明確不以股東利益最大化為目標(biāo)，也不以其利益相關(guān)者(員工、政府、供應(yīng)商……)利益最大化為原則，而堅(jiān)持以客戶利益為核心的價(jià)值觀，驅(qū)動(dòng)員工努力奮斗。在此基礎(chǔ)上，構(gòu)筑華為的生存。授權(quán)一群“聰明人”作輪值的CEO，讓他們在一定的邊界內(nèi)，有權(quán)利面對多變世界做出決策。這就是輪值CEO制度。過去的傳統(tǒng)是授權(quán)予一個(gè)人，因此公司命運(yùn)就系在這一個(gè)人身上。成也蕭何，敗也蕭何。非常多的歷史證明了這是有更大風(fēng)險(xiǎn)的。傳統(tǒng)的CEO為了不辜負(fù)股東的期望，日理萬機(jī)地為季度、年度經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)，連一個(gè)小的縫隙時(shí)間都沒有。他用什么時(shí)間學(xué)習(xí)充電，用什么時(shí)間來研究未來，陷在事務(wù)之中，怎么能成功。華為的輪值CEO是由一個(gè)小團(tuán)隊(duì)組成，由于和而不同，能操縱企業(yè)不斷地快速適應(yīng)環(huán)境的變化；他們的決策是集體作出的，也避免了個(gè)人過份偏執(zhí)帶來的公司僵化；同時(shí)可以規(guī)避意外風(fēng)險(xiǎn)帶來的公司運(yùn)作的不確定性。他們輪值六個(gè)月之后卸任，并非離開核心層，他們?nèi)栽跊Q策的核心層，不僅對業(yè)務(wù)的決策，而且對干部、專家的使用都有很大的力量與權(quán)威。輪值CEO是一種職責(zé)和權(quán)利的組織安排，并非是一種使命和責(zé)任的輪值。輪值CEO成員在不擔(dān)任CEO期間，并沒有卸掉肩上的使命和責(zé)任，而是參與集體決策，并為下一輪值做好充電準(zhǔn)備。輪值期結(jié)束后并不退出核心層，就可避免了一朝天子一朝臣，使優(yōu)秀員工能在不同的輪值CEO下，持續(xù)在崗工作。一部分優(yōu)秀的員工使用不當(dāng)?shù)那闆r不會發(fā)生，因?yàn)楦刹慷际禽喼灯陂g共同決策使用的，他們不會被隨意更換，使公司可以持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。同時(shí)，受制于資本力量的管制，董事會的約束，又不至于盲目發(fā)展，也許是成功之路。不成功則為后人探了路，我們也無愧無悔。我們不要百般的挑剔輪值CEO制度，寬容是他們成功的力量。

69.任正非在2013年干部工作會議上講話：華為仍要保持烏龜精神在華為2013年干部工作會議上，創(chuàng)始人任正非稱，“華為就是一只大烏龜，二十五年來，爬呀爬，全然沒看見路兩旁的鮮花，忘了經(jīng)濟(jì)這二十多年來一直在爬坡，許多人都成了富裕的階層，而我們還在持續(xù)艱苦奮斗。爬呀爬……一抬頭看見前面矗立著‘龍飛船’，跑著‘特斯拉’那種神一樣的烏龜，我們還在笨拙地爬呀爬，能追過他們嗎？”任正非表示，華為“是一個(gè)能力有限的公司，只能在有限的寬度趕超美國公司。不收窄作用面，壓強(qiáng)就不會大，就不可以有所突破。我估計(jì)戰(zhàn)略發(fā)展委員會對未來幾年的盈利能力有信心，想在戰(zhàn)略上多投入一點(diǎn)，就提出瀟灑走一回，超越美國的主張。但我們只可能在針尖大的領(lǐng)域里領(lǐng)先美國公司，如果擴(kuò)展到火柴頭或小木棒這么大，就絕不可能實(shí)現(xiàn)這種超越?！币韵聻橹v話全文。古時(shí)候有個(gè)寓言，兔子和烏龜賽跑，兔子因?yàn)橛邢忍靸?yōu)勢，跑得快，不時(shí)在中間喝個(gè)下午茶，在草地上小憩一會啊，結(jié)果讓烏龜超過去了。華為就是一只大烏龜，二十五年來，爬呀爬，全然沒看見路兩旁的鮮花，忘了經(jīng)濟(jì)這二十多年來一直在爬坡，許多人都成了富裕的階層，而我們還在持續(xù)艱苦奮斗。一抬頭看見前面矗立著“龍飛船”，跑著“特斯拉”那種神一樣的烏龜，我們還在笨拙地爬呀爬，能追過他們嗎？一、大公司不是會必然死亡，不一定會惰怠保守的。否則不需要努力成為大公司。寶馬追不追得上特斯拉，一段時(shí)間是我們公司內(nèi)部爭辯的一個(gè)問題。多數(shù)人都認(rèn)為特斯拉這種顛覆式創(chuàng)新會超越寶馬，我支持寶馬不斷地改進(jìn)自己、開放自己，寶馬也能學(xué)習(xí)特斯拉的。汽車有幾個(gè)要素：驅(qū)動(dòng)、智能駕駛（如電子地圖、自動(dòng)換檔、自動(dòng)防撞、直至無人駕駛）、機(jī)械磨損、安全舒適。后兩項(xiàng)寶馬居優(yōu)勢，前兩項(xiàng)只要寶馬不封閉保守，是可以追上來的。當(dāng)然，特斯拉也可以從市場買來后兩項(xiàng)，我也沒說寶馬必須自創(chuàng)前兩項(xiàng)呀，寶馬需要的是成功，而不是自主創(chuàng)新的狹隘自豪。華為也就是一個(gè)“寶馬”（大公司代名詞），在瞬息萬變，不斷涌現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新的信息社會中，華為能不能繼續(xù)生存下來？不管你怎么想，這是一個(gè)擺在你面前的問題。我們用了二十五年的時(shí)間建立起一個(gè)優(yōu)質(zhì)的平臺，擁有一定的資源，這些優(yōu)質(zhì)資源是多少高級干部及專家浪費(fèi)了多少錢，才積累起來的，是寶貴的財(cái)富。過去所有失敗的項(xiàng)目、淘汰的產(chǎn)品，其實(shí)就是浪費(fèi)（當(dāng)然浪費(fèi)的錢也是大家掙來的），但沒有浪費(fèi)，就沒有大家今天坐到這兒。我們珍惜這些失敗積累起來的成功，若果不固步自封，敢于打破自己既得的壇壇罐罐，敢于去擁抱新事物，華為不一定會落后。當(dāng)發(fā)現(xiàn)一個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)，我們可以千軍萬馬壓上去，后發(fā)式追趕，你們要敢于用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去，這就是和小公司創(chuàng)新不一樣的地方。人是最寶貴因素，不保守，勇于打破目前既得優(yōu)勢，開放式追趕時(shí)代潮流的華為人，是我們最寶貴的基礎(chǔ)，我們就有可能追上“特斯拉”。1、聚焦我們是一個(gè)能力有限的公司，只能在有限的寬度趕超美國公司。不收窄作用面，壓強(qiáng)就不會大，就不可以有所突破。我估計(jì)戰(zhàn)略發(fā)展委員會對未來幾年的盈利能力有信心，想在戰(zhàn)略上多投入一點(diǎn)，就提出瀟灑走一回，超越美國的主張。但我們只可能在針尖大的領(lǐng)域里領(lǐng)先美國公司，如果擴(kuò)展到火柴頭或小木棒這么大，就絕不可能實(shí)現(xiàn)這種超越。我們只允許員工在主航道上發(fā)揮主觀能動(dòng)性與創(chuàng)造性，不能盲目創(chuàng)新，發(fā)散了公司的投資與力量。非主航道的業(yè)務(wù)，還是要認(rèn)真向成功的公司學(xué)習(xí)，堅(jiān)持穩(wěn)定可靠運(yùn)行，保持合理有效、盡可能簡單的管理體系。要防止盲目創(chuàng)新，四面八方都喊響創(chuàng)新，就是我們的葬歌。大數(shù)據(jù)流量時(shí)代應(yīng)該是很恐怖的，因?yàn)槲覀兌疾恢朗裁唇写髷?shù)據(jù)。流量之大也令人不可想象。我說的大數(shù)據(jù)與業(yè)界說的也不一樣，業(yè)界說的大數(shù)據(jù)，不是大，而是搜索，如鄔賀銓院士說的，數(shù)據(jù)的挖掘、分析、歸納、使用，使數(shù)據(jù)創(chuàng)造出價(jià)值。我說的大數(shù)據(jù)是指數(shù)據(jù)流的波濤洶涌，指不知道有多么大的數(shù)據(jù)要傳輸與儲存。當(dāng)然我們希望傳輸?shù)氖莾羲?，但我們也阻擋不了垃圾信息的來回被傳輸與儲存，使得大數(shù)據(jù)更大。不要為互聯(lián)網(wǎng)的成功所沖動(dòng)，我們也是互聯(lián)網(wǎng)公司，是為互聯(lián)網(wǎng)傳遞數(shù)據(jù)流量的管道做鐵皮。能做太平洋這么粗的管道鐵皮的公司以后會越來越少；做信息傳送管道的公司還會有千百家；做信息管理的公司可能有千萬家。別光羨慕別人的風(fēng)光，別那么互聯(lián)網(wǎng)沖動(dòng)。有互聯(lián)網(wǎng)沖動(dòng)的員工，應(yīng)該踏踏實(shí)實(shí)的用互聯(lián)網(wǎng)的方式，優(yōu)化內(nèi)部供應(yīng)交易的電子化，提高效率，及時(shí)、準(zhǔn)確地運(yùn)行。我們現(xiàn)在的年度結(jié)算單據(jù)流量已超過兩萬五千億（人民幣），供應(yīng)點(diǎn)也超過五千個(gè)。年度結(jié)算單據(jù)的發(fā)展速度很快會超過五萬億的流量。深刻地分析合同場景，提高合同準(zhǔn)確性，降低損耗，這也是貢獻(xiàn)，為什么不做好“內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)”呢。我們要數(shù)十年的堅(jiān)持聚焦在信息管道的能力提升上，別把我們的巨輪拖出主航道。網(wǎng)絡(luò)可能會把一切約束精神給松散掉，若沒有約束精神，我們還會不會是一個(gè)主洪流滾滾向前進(jìn)？大家唱《中國男兒》，別人很震驚，這個(gè)時(shí)代還有這么多人來唱這種歌？在我們公司，眼前還有幾千個(gè)核心骨干的團(tuán)結(jié)，從而團(tuán)結(jié)帶領(lǐng)了十五萬員工。所以我們必然勝利。2、我們要持續(xù)不懈的努力奮斗烏龜精神被寓言賦予了持續(xù)努力的精神，華為的這種烏龜精神不能變，我也借用這種精神來說明華為人奮斗的理性。我們不需要熱血沸騰，因?yàn)樗荒茳c(diǎn)燃為基站供電。我們需要的是熱烈而鎮(zhèn)定的情緒，緊張而有秩序的工作，一切要以創(chuàng)造價(jià)值為基礎(chǔ)。我們要正視美國的強(qiáng)大，它先進(jìn)的制度、靈活的機(jī)制、明確清晰的財(cái)產(chǎn)權(quán)、對個(gè)人權(quán)利的尊重與保障，這種良好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，吸引了全世界的優(yōu)秀人才，從而推動(dòng)億萬人才在美國土地上創(chuàng)新、擠壓、井噴。硅谷那盞不滅的燈，仍然在光芒四射，美國并沒落后，它仍然是我們學(xué)習(xí)的榜樣，特斯拉不就是例子嗎？我們追趕的艱難，決不像喊口號那么容易?？谔栠B篇，就是管理的浪費(fèi)。徐直軍說的瀟灑走一回是指不怕失敗，不怕犧牲，努力為發(fā)展而奮斗。任何工作，我們都要從創(chuàng)造價(jià)值來考核評價(jià)。超寬帶時(shí)代會不會是電子設(shè)備制造業(yè)的最后一場戰(zhàn)爭？我不知道別人怎么看，對我來說應(yīng)該是。如果我們在超寬帶時(shí)代失敗，也就沒有機(jī)會了。這次我在莫斯科給兄弟們講，莫斯科城市是一個(gè)環(huán)一個(gè)環(huán)組成，最核心、最有錢的就是大環(huán)里，我們十幾年來都沒有打進(jìn)莫斯科大環(huán)，那我們的超寬帶單獨(dú)在西伯利亞能振興嗎？如果我們不能在高價(jià)值區(qū)域搶占大數(shù)據(jù)流機(jī)會點(diǎn)，也許這個(gè)代表處最終會萎縮、邊緣化。這個(gè)時(shí)代在重新構(gòu)建分配原則，只有努力占領(lǐng)數(shù)據(jù)流的高價(jià)值區(qū)，才有生存點(diǎn)。我們已經(jīng)打進(jìn)東京、倫敦相信最終也會打進(jìn)莫斯科大環(huán)。3、自我批判是拯救公司最重要的行為從“燒不死的鳥是鳳凰”，“從泥坑里爬出的是圣人”，我們就開始了自我批判。正是這種自我糾正的行動(dòng)，使公司這些年健康成長。滿足客戶需求的技術(shù)創(chuàng)新和積極響應(yīng)世界科學(xué)進(jìn)步的不懈探索，以這兩個(gè)車輪子，來推動(dòng)著公司的進(jìn)步。華為要通過自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去擁抱顛覆性創(chuàng)新，在充分發(fā)揮存量資產(chǎn)作用的基礎(chǔ)上，也不要怕顛覆性創(chuàng)新砸了金飯碗。我們的2012實(shí)驗(yàn)室，就是使用批判的武器，對自己、對今天、對明天批判，以及對批判的批判。他們不僅在研究適應(yīng)顛覆性技術(shù)創(chuàng)新的道路，也在研究把今天技術(shù)延續(xù)性創(chuàng)新迎接明天的實(shí)現(xiàn)形式。在大數(shù)據(jù)流量上，我們要敢于搶占制高點(diǎn)。我們要?jiǎng)?chuàng)造出適應(yīng)客戶需求的高端產(chǎn)品；在中、低端產(chǎn)品上，硬件要達(dá)到德國、日本消費(fèi)品那樣永不維修的水平，軟件版本要通過網(wǎng)絡(luò)升級。高端產(chǎn)品，我們還達(dá)不到絕對的穩(wěn)定，一定要加強(qiáng)服務(wù)來彌補(bǔ)。這個(gè)時(shí)代前進(jìn)得太快了，若我們自滿自足，只要停留三個(gè)月，就會注定會從歷史上被抹掉。正因?yàn)槲覀冮L期堅(jiān)持自我批判不動(dòng)搖，才活到了今天。今年，董事會成員都是架著大炮《炮轟華為》；中高層干部都在發(fā)表《我們眼中的管理問題》，厚厚一大摞心得，每一篇的發(fā)表都是我親自修改的；大家也可以在心聲社區(qū)上發(fā)表批評，總會有部門會把存在的問題解決，公司會不斷優(yōu)化自己的。二、價(jià)值觀是組織的核心與靈魂。未來組織的結(jié)構(gòu)一定要適應(yīng)信息社會的發(fā)展，組織的目的是實(shí)現(xiàn)靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。我們用了二十五年時(shí)間，在西方顧問的幫助下，經(jīng)數(shù)千人力資源的職業(yè)經(jīng)理與各級干部、專家的努力，我們基本建立了如胡厚崑所描述的金字塔式的人力資源模型，并推動(dòng)公司成功達(dá)到400億美金的銷售規(guī)模。建立金字塔模型的數(shù)千優(yōu)秀干部、專家是偉大的，應(yīng)授予他們“人力資源英雄”的榮譽(yù)，沒有他們的努力與成功，就不可能進(jìn)行今天的金字塔改造。金字塔管理是適應(yīng)過去機(jī)械化戰(zhàn)爭的，那時(shí)的火力配置射程較近，以及信息聯(lián)絡(luò)落后，所以必須千軍萬馬上戰(zhàn)場，貼身廝殺。塔頂?shù)膶④娨粨]手，塔底的坦克手將數(shù)千輛坦克開入戰(zhàn)場，數(shù)萬兵士沖鋒去貼身廝殺，才能形成足夠的火力。而現(xiàn)代戰(zhàn)爭，遠(yuǎn)程火力配置強(qiáng)大，是通過衛(wèi)星、寬帶、大數(shù)據(jù)，與導(dǎo)彈群組、飛機(jī)群、航母集群來實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)爭是發(fā)生在電磁波中，呼喚這些炮火的不一定再是塔頂?shù)膶④?，而是貼近前線的鐵三角。千里之外的炮火支援，勝過千軍萬馬的貼身廝殺。我們公司現(xiàn)在的鐵三角，就是通過公司的平臺，及時(shí)準(zhǔn)確、有效地完成了一系列調(diào)節(jié)，調(diào)動(dòng)了力量。今天我們的銷售、交付、服務(wù)、財(cái)務(wù)，不都是這樣遠(yuǎn)程支援的嗎？前線鐵三角，從概算、投標(biāo)、交付、財(cái)務(wù)，不是孤立一人在作戰(zhàn)，而是后方數(shù)百人在網(wǎng)絡(luò)平臺上給予支持。這就是胡厚崑所說的“班長的戰(zhàn)爭”。鐵三角的領(lǐng)導(dǎo)，不光是有攻山頭的勇氣，而應(yīng)胸懷全局、胸有戰(zhàn)略，因此，才有少將連長的提法。為什么不叫少校？這只是一種形容詞，故意夸大，讓大家更注意這個(gè)問題，并不是真正的少將。誰能給你授少將軍銜，除非你自己去買顆鈕扣縫到衣領(lǐng)上，縫一顆算少將，縫兩顆就是中將了。1、要按價(jià)值貢獻(xiàn)，拉升人才之間的差距，給火車頭加滿油，讓列車跑得更快些及做功更多。踐行價(jià)值觀一定要有一群帶頭人。人才不是按管轄面來評價(jià)待遇體系，一定要按貢獻(xiàn)和責(zé)任結(jié)果，以及他們在此基礎(chǔ)上的奮斗精神。目前人力資源大方向政策已確定，下一步要允許對不同場景、不同環(huán)境、不同地區(qū)有不同的人力資源政策適當(dāng)差異化。我把“熱力學(xué)第二定理”從自然科學(xué)引入到社會科學(xué)中來，意思就是要拉開差距，由數(shù)千中堅(jiān)力量帶動(dòng)十五萬人的隊(duì)伍滾滾向前。我們要不斷激活我們的隊(duì)伍，防止“熵死”。我們決不允許出現(xiàn)組織“黑洞”，這個(gè)黑洞就是惰怠，不能讓它吞噬了我們的光和熱，吞噬了活力。2、我們將試點(diǎn)“少將連長”，按員工面對項(xiàng)目的價(jià)值與難度，以及已產(chǎn)生的價(jià)值與貢獻(xiàn)，合理配置管理團(tuán)隊(duì)及專家團(tuán)隊(duì)。傳統(tǒng)金字塔的最底層，過去級別最低，他們恰恰是我們面對CEO團(tuán)隊(duì)、面對復(fù)雜項(xiàng)目、面對極端困難突破的著力點(diǎn)。過去的配置恰恰是最軟點(diǎn)著力。我們是要讓具有少將能力的人去作連長。支持少將連長存在的基礎(chǔ)，是你那兒必須有盈利。我不知道在座各位是否有人愿意做雷鋒少將，我是不支持的，雷鋒是一種精神，但不能作為一種機(jī)制。我們要從有效益，能養(yǎng)高級別專家、干部的代表處開始改革，“優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜”。只有從優(yōu)質(zhì)客戶賺到更多的錢，才能提高優(yōu)質(zhì)隊(duì)伍的級別配置，否則哪來的錢呢？3、內(nèi)部人才市場、戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的建設(shè)，是公司轉(zhuǎn)換能力的一個(gè)重要方式。是以真戰(zhàn)實(shí)備的方式，來建立后備隊(duì)伍的。內(nèi)部人才市場，是尋找加西亞與奮斗者的地方，而不是落后者的搖籃。內(nèi)部人才市場促進(jìn)的流動(dòng)，不僅讓員工尋找自己最適合發(fā)揮能量的崗位，也是促進(jìn)各部門主管改進(jìn)管理的措施，流動(dòng)就煥發(fā)出生命力。公司要逐步通過重裝旅、重大項(xiàng)目部、項(xiàng)目管理資源池這些戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，來促進(jìn)在項(xiàng)目運(yùn)行中進(jìn)行組織、人才、技術(shù)、管理方法及經(jīng)驗(yàn)的循環(huán)流動(dòng)。從項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)中尋找更多的優(yōu)秀干部、專家，來帶領(lǐng)公司的循環(huán)進(jìn)步。要讓人人明白希望在自己手里，努力終會有結(jié)果，是金子終會發(fā)光的。不埋怨，不懷念，努力前行。那些“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的人，雖然記功碑寫不上他什么，寫得出成績的是將軍，寫不出成績的可能是未來的統(tǒng)帥，統(tǒng)帥是組織好千軍萬馬。誰搞得清統(tǒng)帥內(nèi)心的世界怎么成長的，無私就是博大。三、靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，來源于嚴(yán)格、有序、簡單的認(rèn)真管理。數(shù)據(jù)流量越來越大，公司也可能會越來越大。公司可以越來越大，管理決不允許越來越復(fù)雜。公司管控目標(biāo)要逐步從中央集權(quán)式，轉(zhuǎn)向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓前方組織有責(zé)、有權(quán)；后方組織賦能及監(jiān)管。這種組織模式，必須建立在一個(gè)有效的管理平臺上，包括流程