組織發(fā)展與變革1第一頁，共五十五頁，2022年，8月28日週別 進度 內(nèi)容 第一週 第一章組織發(fā)展概論第二週 第一章組織發(fā)展概論

第三週 第二章計畫性變革概述第四週 第二章計畫性變革概述第五週 平時考(第一章至第二章)第六週 第三章組織診斷第七週 第四章管理變革第八週 第四章管理變革第九週 期中考(第三章至第四章) 第十週 第五章組織發(fā)展干預技術(shù)之概說第十一週第五章組織發(fā)展干預技術(shù)之概說第十二週第六章格道組織發(fā)展技術(shù)第十三週第六章格道組織發(fā)展技術(shù)第十四週平時考(第五章至第六章)第十五週第七章組織行為改變術(shù)第十六週第八章團隊建立

第十七週第八章團隊建立

第十八週期末考(第七章至第八章)2第二頁，共五十五頁，2022年，8月28日課本組織發(fā)展

孫本初、吳復新、夏學理、許道然編著國立空中大學印行3第三頁，共五十五頁，2022年，8月28日學期成績評分標準：平時考15%

平時考15%

期中考 30%

期末考 30%

出缺勤狀況、上課參與度 10%=====================

合計100%4第四頁，共五十五頁，2022年，8月28日教室公約上課務必保持安靜，第4次點名不到扣總成績5分，不分理由，以此類推，除非有重大事件證明整學期全勤者，加總成績5分，5第五頁，共五十五頁，2022年，8月28日組織發(fā)展與變革

第一章組織發(fā)展概論6第六頁，共五十五頁，2022年，8月28日本章重點7第七頁，共五十五頁，2022年，8月28日探索組織發(fā)展與變革之原因*我們不能等所有問題都爆發(fā)之後，才慌忙的來彌補錯誤.....*我們的社會，不再只有一條明顯的通路，擺在我們前面的是多種可能的路.....*我們必需主動地探索社會上正在發(fā)生、即將發(fā)生，或可能發(fā)生的結(jié)構(gòu)變化.....8第八頁，共五十五頁，2022年，8月28日第一節(jié)組織發(fā)展的意涵組織發(fā)展的意涵有三:1.組織發(fā)展是一種計畫性的變革2.組織發(fā)展是行為科學之理論與實務的應用3.組織發(fā)展係涉及整個組織體系的變革。9第九頁，共五十五頁，2022年，8月28日組織發(fā)展的定義傅蘭琪與貝爾(FrenchandBell,1995)對組織發(fā)展的定義:「組織發(fā)展係指由高層管理者所領(lǐng)導與支持的長期努力．透過持續(xù)不斷、同心協(xié)力地對組織文化的管理---特別強調(diào)完整工作團隊與其他型態(tài)團隊之文化．並運用顧問的角色與應用行為科學的理論及技術(shù)．以改進組織的願景(visioning)、授能(empowerment)．學習及解決問題的過程」．10第十頁，共五十五頁，2022年，8月28日組織發(fā)展的主要特徵1.組織發(fā)展著重於文化與過程．2.組織發(fā)展鼓勵組織的領(lǐng)導者與部屬同心協(xié)力地管理文化與流程。3.各式各樣的團隊對於任務的達成非常重要．而其亦是組織發(fā)展活動的標的。4.組織發(fā)展主要強調(diào)組織中的人性面與社會面．在此同時亦涉及技術(shù)面與結(jié)構(gòu)面。5.在解決問題與制定決策時，由組織中各層級人員的參與及投入是組織發(fā)展的標記?！?1第十一頁，共五十五頁，2022年，8月28日6.組織發(fā)展強調(diào)整個系統(tǒng)的變革．並將組織視為一個複雜的社會體系。7.組織發(fā)展的實務人員係指輔導者(facilitator)、共同合作者、以及與「接受變革的組織」(clientorganization)有關(guān)的共同學習者．8.組織發(fā)展的終極目標係在透過自我分析的方法，教導持續(xù)學習所需的技能與知識，使接受變革的組織能自己解決問題。組織發(fā)展將組織改善視為在不斷變遷的環(huán)境中一種持續(xù)進行的過程．9.組織發(fā)展依賴行動研究模式．此種模式強調(diào)「接受變革的組織」的全員參與。10.組織發(fā)展係採取發(fā)展的觀點．設(shè)法使個人與組織兩者能精益求精。試圖建立「雙贏」(win-win)的解決方案更是組織發(fā)展的標準措施。12第十二頁，共五十五頁，2022年，8月28日實例育達商職畢業(yè)的董事長:郭進財目前為中油董事長前一職位為震旦集團總裁特質(zhì):勤奮.真誠如何領(lǐng)導中油:1.安撫工會2.安撫競爭對手3.獎勵英雄4.走動式管理5.目標明確13第十三頁，共五十五頁，2022年，8月28日第二節(jié)研究組織發(fā)展的理由-11.組織發(fā)展是確實可行的。組織發(fā)展的方案可以改善個人績效．提振工作士氣並增加組織獲利的能力。許多複雜難解的組織問題．亦可透過組織發(fā)展的干預技術(shù)而獲得妥適的解決‥14第十四頁，共五十五頁，2022年，8月28日研究組織發(fā)展的理由-22.組織發(fā)展的運用日趨普及。組織發(fā)展的途徑及方法被廣泛地運用於今日的組織中。無論是製造業(yè)或服務業(yè)的公司、高科技或低科技的組織、公部門或私部門的機構(gòu)，皆曾贊助成功的組織發(fā)展方案。15第十五頁，共五十五頁，2022年，8月28日研究組織發(fā)展的理由-33.「人力資源才是組織中最重要的資產(chǎn)」此一概念已得到普遍的認同。去尋訪保障、提升及運用人力資源之道．並非只對組織中的人際關(guān)係有重大影響．其在經(jīng)濟上亦有重要意義。組織發(fā)展可提供各種干預方法以強化組織的人性面．並使個人與組織皆能獲益。16第十六頁，共五十五頁，2022年，8月28日研究組織發(fā)展的理由-44.組織發(fā)展是一項重要的管理工具。組織發(fā)展的概念與技術(shù)不久就會像會計、行銷與財務等知識一樣成為管理者所必備的技能，並在管理科學與管理藝術(shù)中居重要的地位．組織發(fā)展確實能題供管理者與組織成員一套工具以達成組織目標．尤其是現(xiàn)今的管理者必須管理變革．而組織發(fā)展正是管理變革的良方因此．管理者必須要了解組織發(fā)展之義涵並學習如何運用組織發(fā)展的干預技術(shù)，17第十七頁，共五十五頁，2022年，8月28日研究組織發(fā)展--理論上的目的希望透過累積足夠的組織發(fā)展之知識，以進一步充實組織與管理之理論的內(nèi)容體系。18第十八頁，共五十五頁，2022年，8月28日研究組織發(fā)展—實務上的目的1.促進人際互動的能力;2.重視人類的價值;3.透過工作團隊間的相互了解，減少衝突;4.增進團隊管理(teammanagement)的效果;5.尋求更好的方法來解決衡突:6.以有機的系統(tǒng)(organicsystem)取代機械式的系統(tǒng)(mechanicalsystem)19第十九頁，共五十五頁，2022年，8月28日補充實例金管會在九月十三日公告訊碟調(diào)查報告。訊碟案有四大疑點:1.首先，投資海外基金GoldTargetFund無法提供匯款證明，購買海外基金的資金來源，是以民國九一、九二年兩次海外可轉(zhuǎn)換公司債剩餘的資金支付，因與原先資金運用計劃不符，涉嫌違反公司法，呂學仁將處以一年以下有期徒刑。20第二十頁，共五十五頁，2022年，8月28日2.訊碟發(fā)行海外可轉(zhuǎn)債資金被挪用；3.轉(zhuǎn)投資子公司Mediacopy資金流向不明；訊碟在民國九十一年轉(zhuǎn)投資Mediacopy時，這家公司淨值就已經(jīng)為負。訊碟卻以八千萬美元成交，且實際匯給出賣人帳戶的資金只有一千二百五十萬美元。剩餘六千多萬美元的資金流向不明，並不知道有沒有付款，如何付款。4.九一年海外可轉(zhuǎn)換公司債，超過六成可能由關(guān)係人認購。該認購人與訊碟是否有實質(zhì)關(guān)係與資金往來，是下一階段調(diào)查重點。5.另外，今年八月二十七日訊碟公告重大訊息前，也查到有內(nèi)部人的關(guān)係戶賣出股票，涉及內(nèi)線交易。21第二十一頁，共五十五頁，2022年，8月28日第三節(jié)組織發(fā)展的簡史1.國家訓練實驗室的成長與訓練團體(或稱敏感性訓練、或T-group)的發(fā)展;2.調(diào)查研究與回饋的早期成果;3.行動研究;4.著重於生產(chǎn)力與工作生活品質(zhì)的途徑;5.策略性變革與組織的轉(zhuǎn)型22第二十二頁，共五十五頁，2022年，8月28日23第二十三頁，共五十五頁，2022年，8月28日1.實驗室訓練(T-group)—由來由來:1946年夏季．李文(Lewin)及其在麻省理工學院「群體動態(tài)研究中心」的同僚共同成立。當時該中心應康乃狄克州各種族委員會與全美猶太人大會的社區(qū)關(guān)係委員會之邀．協(xié)助從事社區(qū)領(lǐng)導人訓練的研究，24第二十四頁，共五十五頁，2022年，8月28日實驗室訓練(T-group)—內(nèi)容由小團體(6-8人)集合起來進行討論，在此種討論中，主要且?guī)缀跏俏ㄒ坏膶W習資訊來源就是團體成員彼此之間的互動行為。參與者從其他人對自己行為的看法中得到回饋．並可作為個人見識和發(fā)展的來源;參與者亦可同時學習到團體行為及團體間的關(guān)係。25第二十五頁，共五十五頁，2022年，8月28日實驗室訓練(T-group)—結(jié)論從第一次的T-group訓練．研究者可以得到兩項結(jié)論:1.團體互動所產(chǎn)生的回饋是極富價值的學習經(jīng)驗;2.「團體建立」的過程能夠?qū)W習的經(jīng)驗轉(zhuǎn)移到各種工作場所。26第二十六頁，共五十五頁，2022年，8月28日2.調(diào)查研究與回饋方法—由來李克特(Likert)是密西根大學的社會研究機構(gòu)的領(lǐng)導者．其在1946年成立了調(diào)查研究中心。李文之研究工作移於此27第二十七頁，共五十五頁，2022年，8月28日2.調(diào)查研究與回饋方法—內(nèi)容調(diào)查回饋方法的第一步，是藉由問卷調(diào)查的資料蒐集來了解組織員工對於各種因素的知覺，尤其是組織中的管理方面，第二步就是回饋．即以摘要並且有系統(tǒng)的方式將問卷結(jié)果回饋給參與問卷者，所謂的有系統(tǒng)．係指回饋是有階段的，開始於組織中的高層團隊．之後再循組織的正式層級向下傳遞於功能單位或團隊之中。28第二十八頁，共五十五頁，2022年，8月28日

調(diào)查研究與回饋方法—結(jié)論這是一種以人員知覺的角度，有次序且有系統(tǒng)地來了解組織的方式。透過此種過程．變革將可能發(fā)生．除了借重組織中的諮詢?nèi)藛T外．並可藉由外部專家．顧問的幫助來從事組織發(fā)展。29第二十九頁，共五十五頁，2022年，8月28日3.行動研究—由來起因於1940年代柯利爾(Collier)．李文及懷特(Whyte)等人所主導的研究．30第三十頁，共五十五頁，2022年，8月28日行動研究—內(nèi)容他們發(fā)現(xiàn)如果組織成員要將研究成果運用於管理變革上，則所從事的研究必需與行動有密切的聯(lián)結(jié)、組織成員與社會科學家必須同心協(xié)力地去蒐集組織如何運作的資料．分析問題形成的原因．設(shè)計並執(zhí)行解決方案。在活動執(zhí)行之後．可蒐集進一步的資料並評估實施的成效，並繼續(xù)資料蒐集與實施行動的循環(huán)過程。31第三十一頁，共五十五頁，2022年，8月28日行動研究—結(jié)論行動研究可達成兩項成果:1.組織成員能運用對自身研究的成果來指引組織的行動與變革;2.社會科學家能夠研究可運用至其他領(lǐng)域之知識的產(chǎn)生過程。32第三十二頁，共五十五頁，2022年，8月28日4.生產(chǎn)力與工作生活品質(zhì)—由來起源於屈斯特(Trist)及其位於倫教之「塔夫斯塔克人群關(guān)係研究所」的同僚所進行的研究．其對組織的技術(shù)層面(technica1side)與人性層面(humanside)，以及兩者之間如何互動加以檢視。此一途徑更促使工作設(shè)計之社會技術(shù)系統(tǒng)(sociotechnicalsystem)的發(fā)展33第三十三頁，共五十五頁，2022年，8月28日生產(chǎn)力與工作生活品質(zhì)—內(nèi)容11.早期在英國．愛爾蘭、挪威與瑞典研究工作設(shè)計的目的，係為了能更進一步的整合技術(shù)與人員。這些工作生活品質(zhì)方案通常需要工會與管理階層在工作設(shè)計上的共同參與，並促使工作設(shè)引更朝向給與員工較大的裁量權(quán)．工作的多樣化．與對成果的回饋。34第三十四頁，共五十五頁，2022年，8月28日生產(chǎn)力與工作生活品質(zhì)—內(nèi)容22.改善生產(chǎn)力與工作生活品質(zhì)的方案在1960年代傳入美國。美國式的生產(chǎn)力與工作生活品質(zhì)方案傾向於更多樣化，採用各式各樣的概念與技術(shù)．而非單一的方法。此時．主要強調(diào)的論點是藉由創(chuàng)造更具有挑戰(zhàn)性的工作以強化員工的工作動機。這些具有挑戰(zhàn)性的工作是指具有高度裁量權(quán)、工作多樣化．且可從成果中得到回饋的工作。35第三十五頁，共五十五頁，2022年，8月28日生產(chǎn)力與工作生活品質(zhì)—內(nèi)容33.日本式管理及員工參與亦影響了工作生活品質(zhì)，如品管圈(qualitycontrolcircles)在許多公司被廣泛運用。品管圈從日本宣揚開來．其係指受過解決問題方法之訓練的成員所組成的團體，他們定期聚會以解決工作環(huán)境、生產(chǎn)力及品質(zhì)管制等方面的問題．並發(fā)展更有效率的工作方式。36第三十六頁，共五十五頁，2022年，8月28日生產(chǎn)力與工作生活品質(zhì)—內(nèi)容44.隨後．生產(chǎn)力與工作生活品質(zhì)途徑又在戴明(Deming)與朱朗(Juran)所倡導之「全面品質(zhì)管理」(TotalQualityManagement,簡稱TQM)的風潮下獲得新的動力。37第三十七頁，共五十五頁，2022年，8月28日生產(chǎn)力與工作生活品質(zhì)—結(jié)論組織被視為一組流程．其能與產(chǎn)品及服務品質(zhì)相連結(jié)．能經(jīng)由統(tǒng)計技術(shù)予以模式化．並能持續(xù)地加以改善。不但福特、摩托羅拉與全錄等私人公司致力於品質(zhì)的追求，美國聯(lián)邦政府亦公布「品質(zhì)改善方案獎」．這些對品質(zhì)的重視，已使得組織發(fā)展的策略被廣為運用。38第三十八頁，共五十五頁，2022年，8月28日5.策略性變革—由來最早採用策略性變革者為貝卡特所運用之開放系統(tǒng)的規(guī)劃．他指出組織的環(huán)境及策略能夠被描述及分析．透過組織的核心任務．對環(huán)境的需求與組織回應方式兩者之間的差距可以縮?。铱冃軌蚋纳?，39第三十九頁，共五十五頁，2022年，8月28日策略性變革—內(nèi)容策略性變革涉及組織策略．結(jié)構(gòu)．文比與系統(tǒng)的安置。策略性變革的干預技術(shù)(intervention)包括改善組織與環(huán)境之關(guān)係．以及技術(shù)．政治與文化系統(tǒng)之契合度(fit)所作的努力。而之所以需要採取策略性變革．通常是由於組織面臨分崩離析的局面所致。40第四十頁，共五十五頁，2022年，8月28日策略性變革—結(jié)論策略性變革此一背景對組織發(fā)展有重大的影響。舉例而吉，策略性變革活動的執(zhí)行要求組織發(fā)展的實務人員必須熟悉競爭策略．財務及行銷，此外對團隊建立、行動研究及調(diào)查回饋等也必須具有相當?shù)牧私??？偠灾@些技術(shù)確實改進組織發(fā)展與組織及其管理者的關(guān)係。41第四十一頁，共五十五頁，2022年，8月28日第四節(jié)組織發(fā)展的演進1.從成長到衰退到穩(wěn)固2.從緩和變革到急速變革3.從中度複雜到極度複雜4.從策略規(guī)劃到策略執(zhí)行5.從顧問行話到普遍的、易接受的觀念6.從管理到領(lǐng)導7.從單一、由上而下的管理到多方參與式的管理8.從對倫理低度關(guān)注到高度關(guān)注9.從微觀到宏觀42第四十二頁，共五十五頁，2022年，8月28日1.從成長到衰退到穩(wěn)固從為促進組織成長而管理到為維持組織穩(wěn)固而管理的轉(zhuǎn)變，組織顧問及管埋人員必須對下列這些事件具有高度的知識與技能:A.組織精簡及裁員所引起的被資遣者與未被解雇者的心理反應。B.以較不引起員工心理不適的方式達到精簡的目的(下頁續(xù))43第四十三頁，共五十五頁，2022年，8月28日C.設(shè)計並管理扁平式的組織結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)上認為適當?shù)目刂品葹?．8或9人．但由於組織結(jié)構(gòu)扁平化的趨勢．現(xiàn)在的OD顧問必須知道如何協(xié)助管理者管理15、20甚至50個部屬．顧問必須具備有關(guān)自治及自我管理之工作團隊等方面的知誠。D.界定執(zhí)行企業(yè)核心業(yè)務所需具備的核心能力。而這正有賴OD顧問:(1)對業(yè)務有所了解;(2)能夠透過面談、觀察及分析技巧等方式．來決定組織成員是否具備所需之才能。E.要了解企業(yè)本身獨特的本質(zhì)．在企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)界中，諸如:季節(jié)變化．政府法規(guī)的變更及技術(shù)的更新皆會影響該產(chǎn)業(yè)的榮衰。44第四十四頁，共五十五頁，2022年，8月28日2.從緩和變革到急速變革隨著社會的進步．似乎每件事都增快其速度，組織改變亦然。當外在環(huán)境變動時，諸如:有合併、市場衰退及醜聞等情事發(fā)生時．將導致組織產(chǎn)生變革。然而為了使組織能迅速地對環(huán)境的挑戰(zhàn)作出回應．即便是根深蒂固的組織文化亦需迅速加以變革．如1985年至1990年間．英國航空公司由一政府機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槊耖g企業(yè)．為了在競爭市場上能擴展其生存空間，其企某文化在短短五年內(nèi)使發(fā)生重大的改變。45第四十五頁，共五十五頁，2022年，8月28日3.從中度複雜到極度複雜坎特(Kanter)認為現(xiàn)今的管理者及經(jīng)營者必須具備一些似乎不相容且互相矛盾的條件:A.須有企業(yè)家精神並能承擔風險一但失敗時不能造成任何的企業(yè)損失．B.持續(xù)進行目前已在從事的工作．甚至要做得更好一並花更多時間在與員工溝通、服務團隊．及推出新產(chǎn)品等事情上C.成為領(lǐng)導者．下達命令並設(shè)定方向一但也要參與合作並仔細聆聽D.繼往一開來46第四十六頁，共五十五頁，2022年，8月28日同樣地．企業(yè)組織亦面臨要達成一些似平不甚相容且相互矛盾的需求:E.一方面透過組織結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整使組織能「精瘦簡實」一同時又希塑組織能成為一間大公司，既能提供員工工作，並能以員工為中心．諸如工作安全之類的政策．F.一方面鼓勵創(chuàng)造力與創(chuàng)新以引導走向新的方向，一方面又要求堅守崗位。G.一方面?zhèn)鬟f急迫感(senseofurgency)並推行快耕耘快收穫的觀念，另一方面卻花更多時間在未來的規(guī)劃上47第四十七頁，共五十五頁，2022年，8月28日4.從策略規(guī)劃到策略執(zhí)行從事組織變革時,規(guī)劃只佔10%,執(zhí)行約佔90%48第四十八頁，共五十五頁，2022年，8月28日5.從顧問行話到

普遍的、易接受的觀念用來描述組織的專門術(shù)語已日新月異。在25年前，組織管理人員往往會詢問何謂組織文化、組織氣候．但現(xiàn)今大多數(shù)的管理者都能明瞭且普遍地使用這些詞彙，然而他們是否真能掌握這些術(shù)語的精確義涵．抑或只是人云亦云?49第四十九頁，共五十五頁，2022年，8月28日6.從管理到領(lǐng)導在1969年，”領(lǐng)導”這個字眼很少會被提及，現(xiàn)今則有