{人力資源績效考核}某公司績效考核體系現(xiàn)狀評價前言周期不斷縮短、市場競爭日趨劇烈，企業(yè)管理面臨著越來越多的挑戰(zhàn)和沖擊。知識經濟的核心就是以人力資源和知識資本為中心的新經濟。1992年諾貝爾經濟學獎得主，美國經濟學家貝克爾深刻指出，發(fā)達國家資本的75%以上不再是物質資本，而是人力資本①。人力資本成了人類財富和經濟進步的源泉。人是生產力諸要素中最重要的要素，一切知識、講就是對人的管理。從國際上看，20世紀末高新技術的發(fā)展使勞動者在社會生產中的地位發(fā)生了質的變化?；?/p>

的構架在很長時期內圍繞著“事”為中心建造，人不過為完成“事”而存在。能最大限度地發(fā)揮勞動者的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)才能形成具有持續(xù)發(fā)展的競爭力。

人力資源的開發(fā)與管理在發(fā)達國家已有六七十年，我們以前一直沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，

太多，然而我們又必須面對撲面而來的嚴峻挑戰(zhàn)。當前，中國企業(yè)面臨的環(huán)境越來越復雜：市場的不確定性，技術的創(chuàng)新性，組織的變革性，

的核心競爭力，怎樣去獲取、領導與發(fā)展他們，已成為人力資源管理的重點所在。

員工的績效如何評定？如何改進？這是任何企業(yè)都必須面對的一個難題。國際上許多企

①李嘯塵:《新人力資源管理》，石油工業(yè)出版社，2000年得以持續(xù)發(fā)展。第一部分績效管理的理論研究將是中國企業(yè)培育世界級競爭力最為重要的管理制度體系。1.1績效管理概述1.1.1績效的意義產力三要素中最核心的因素②續(xù)改進，提高績效的信心。聰明的管理者將績效管理看作是與員工溝通、使員工了解企業(yè)、希望他們做什么的一個機會。情況；對員工個人來說，則是上級和同事對自己工作狀況的評價③。1.1.2績效管理的含義出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為④考核、績效反饋和績效考核結果利用幾個環(huán)節(jié)；從狹義上說績效管理通常被看作一個循環(huán)，這個循環(huán)的周期通常分為4談。②鄭曉明：《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導論》，機械工業(yè)出版社，2002年③余凱成，程文文，陳維政：《人力資源管理》，大連理工大學出版社，1999年④武欣：《績效管理實務手冊》，石油工業(yè)出版社，2001年立的環(huán)節(jié)與員工培訓甚至人力資源開發(fā)緊密聯(lián)系起來?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，圖1—1表示這個系統(tǒng)中不同環(huán)節(jié)之間的關聯(lián)。1.1.3績效管理系統(tǒng)的主要目的績效管理系統(tǒng)的主要目的有：1.定義和溝通員工的期望。2.提供給員工有關他們績效的反饋。3.改進員工的績效。4.將組織的目標與個人的目標聯(lián)系起來。5.提供對好的績效表現(xiàn)的認可準則。圖1－1績效管理系統(tǒng)⑤5.指導解決績效問題。6.使員工現(xiàn)有的工作能力得到提高。7.使員工在未來的職位上得到發(fā)展。8.提供與薪酬決策有關的信息。9.識別培訓的需求。10.將員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織整體的人力資源規(guī)劃聯(lián)系起來。其中的幾個目的?；蛘?，當一套績效管理體系建立時，主要是為了某幾個目的，然后隨著績效管理系統(tǒng)的發(fā)展，再實現(xiàn)其它目的。⑤武欣：《績效管理實務手冊》，石油工業(yè)出版社，2001年1.1.4績效管理的重要性略目標實現(xiàn)的重要手段。1.組織為什么需要績效管理圖1－2組織目標與績效管理⑥如圖1－2所示，從整個組織的角度來看，組織的目標是被分解到了各個業(yè)務單元的目標以整個目標是由各個業(yè)務單元的績效來支持的，也就是由每個員工的績效來支持的。既然這樣，那么組織就不可避免地關心以下這些問題：（1）組織需要將目標有效地分解給各個業(yè)務單元和各個員工，并使各個業(yè)務單元和員工都積極向著共同的組織目標努力。（2）組織需要監(jiān)控目標達成過程中各個環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個環(huán)節(jié)上的工作產出，及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標有效達成的問題并予以解決。（3）組織需要得到最有效的人力資源，以便高效地完成目標。一方面，通過人員的調績效結果的考核，組織可以有效地了解到目標的達成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標達成的原因。項活動。2.管理者為什么需要績效管理自己的管理目標的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：（1）管理者需要有機會將組織的目標傳遞給團隊中的員工，并取得他們對目標的認同，以便團隊成員能夠共同朝著目標努力。（2）管理者需要把組織賦予的目標分解到每個員工的頭上，因為他們知道這些目標不是通過自己一個人的努力就可以實現(xiàn)的，而必須通過團隊中的員工共同努力才能實現(xiàn)。⑥武欣：《績效管理實務手冊》，石油工業(yè)出版社，2001年（3）管理者也需要有機會告訴員工自己對他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重（4）管理者還常常希望能夠掌握一些必要的信息。這些信息既有關于工作計劃和項目執(zhí)行情況，也有關于每個員工的狀況的。這些問題也是在績效管理過程中需要解決的。績效管理提供給管理者一個將組織目標分解給員工的機會，并且使管理者能夠向員工說明自己對工作的期望和工作的衡量標準?？冃Ч芾硪彩构芾碚吣軌驅冃в媱澋膶嵤┣闆r進行監(jiān)控。3.員工為什么需要績效管理員工在績效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出現(xiàn)的，考核對他們來說是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。當理解了員工對工作的內在需要后，就會發(fā)現(xiàn)績效考核與管理對于員工來說也是他們成長的過程中所必需的。了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。些方面還有待發(fā)展，以提高自己的勝任能力。1.2績效管理的內容1.2.1績效管理的基礎工作“目標管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成為部門以及個人的目標，管理者根據(jù)分目標完成的情況對下屬進行考核、評估和獎懲?？椀目偰繕?，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵的標準。職位描述信息。定，一定要與他的關鍵職責密切相關。標則經常隨時間而變化，一個職位的工作職責可能會幾年穩(wěn)定不變或變化很小，定就需要依據(jù)工作的核心職責。個職位的工作目標、職責和任務、權限，工作中與組織內外的他人的關聯(lián)關系，對任職者的基本要求等。根據(jù)工作分析提供的與工作有關的信息可以把工作目的、理。1.2.2績效指標的設定要。對于自我管理的專業(yè)人士或者團隊來說也是如此。因此如果沒有績效指標，目標，他們清晰地知道自己將要做什么，以及將要做到什么程度。在設定績效指標時，通常需要考慮兩類標準：基本標準與卓越標準。工資等。標準的水平并非每個被考核對象都能達到，只有一小部分被考核對象可以達到。卓越標準考核的結果可以決定一些激勵性的人事待遇，例如額外的獎金、分紅、職位的晉升。1.2.3績效計劃的工作目標做出承諾。當管理者和被管理者經過共同溝通完成績效計劃時，應看到如下結果：1.組織的整體目標之間的關系。2.要的工作內容。3.的標準、被管理者在完成任務過程中享有的權限都已達成了共識。4.明確管理者所提供的支持和幫助。5.管理者雙方都在該文檔上簽了字。1.2.4績效實施與管理導和反饋。對工作表現(xiàn)的記錄。后面的績效計劃執(zhí)行過程就會完全順利。俗話說：“計劃趕不上變化.”如今的化的需要。裁中保護當事員工的利益。1.2.5績效考核現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實，可以作為判斷被考核者是否達到關鍵績效指標要求的依據(jù)。1.2.6績效反饋面談完成績效目標中遇到的困難，請求上司指導?？冃Х答伱嬲勚饕康氖牵?.看法，因此，必須進行溝通以達成一致的看法，這樣才能制定下一步的績效改進計劃。2.使員工認識到自己的成就和優(yōu)點。每個人都有被別人認可的需要。當一個人做出成就時，到自己的成就或優(yōu)點，從而對員工起到積極的激勵作用。3.人中肯地指出其有待改進的方面。4.如何改進績效計劃的方法和具體的計劃。5.既能有的放矢地使員工的績效得到改進，又可以使績效管理活動連貫的進行。1.2.7績效考核結果利用也是沒有處理好績效考核結果應用的問題。進和提高員工的績效。因此績效考核結果有多種用途：1.作的人，這部分與績效掛鉤的報酬所占的比例不同。另外薪酬的調整往往也由績效來決定。2.能是目前他所從事的職位不適合他，可以通過職位的調整，使他從事更加適合他的工作。3.發(fā)展的空間。4.效沒什么變化，就說明培訓沒有達到預期的效果。1.3績效管理與組織戰(zhàn)略的關系圖1－3績效管理與組織戰(zhàn)略關系圖1－3中系統(tǒng)流程、核心業(yè)務流程、作業(yè)程序說明要實現(xiàn)戰(zhàn)略必須做哪些事，這些事情怎么做；組織結構、部門職責、崗位職責說明這些事情由誰來做，證把事情做對，做好。123、戰(zhàn)略的實施，4、測衡量系統(tǒng)來傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，并使企業(yè)與戰(zhàn)略相連接。策層少數(shù)幾個人的任務，而是從到每一位員工所有人的事。1.4績效管理在人力資源管理中的定位1.4.1績效管理在人力資源管理中的定位資源管理也就成為許多企業(yè)用以獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具和手段。由于績效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到各個業(yè)務單元，并分解到每個人，的生產力和價值隨之提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就由此而獲得。1－4所示。圖1－4績效管理在人力資源管理中的定位⑦1.4.2績效管理與人力資源中其它環(huán)節(jié)的關系1.績效管理與工作分析⑦武欣：《績效管理實務手冊》，石油工業(yè)出版社，2001年基本依據(jù)。2.績效管理與薪酬體系目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是3P模型，即以職位價值決定薪酬（）、以績效決定薪酬()和以任職者的勝任力決定薪酬()比較穩(wěn)定的部分，績效則決定了薪酬中變化的部分，如績效工資、獎金等。2.績效管理與人員招聘選拔相成，共同提供個體特征的信息。4.績效管理與培訓開發(fā)進和提高績效，因此培訓開發(fā)是在績效考核之后的重要工作。在績效考核之后，培訓開發(fā)。1.5績效管理的關鍵要素及普遍存在的問題1.5.1績效管理的關鍵要素會提高被管理者的績效?？冃Ч芾碇械膸讉€關鍵要素：1.外的員工表現(xiàn)將不作為績效考核的依據(jù)。2.開放溝通的行為將持續(xù)貫穿績效管理活動的全過程，從績效目標的制定、契約是基于對未來的組織目標和具體的工作目標的理解和承諾。3.并與員工共同制定績效改進和提高計劃。1.5.2績效管理中普遍存在的問題1.績效管理的觀念與定位績效考核是人力資源管理中越來越被人們熟悉的一個概念。提起績效考核，許多人往往將績效考核和“浪費時間工具，而沒有把它視為整個管理過程中的一個有效的工具。2.績效管理的系統(tǒng)設計中對績效信息的收集的整個績效管理過程。度過高。另外，在績效管理體系的設計方面沒有充分考慮到應如何運用績效考核的結果。3.績效管理的過程努力的方向，不知道自己的工作做到什么程度。4.組織對績效管理的觀念和行動定績效目標和績效考核的重點。的績效，每個人也有權利和義務去評估為自己提供工作產出的對象。第二部分公司績效考核體系現(xiàn)狀評價2.1公司現(xiàn)狀公司是由于1985年組建成立的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)進出口包裝有限公司改制而成，注冊資金68萬元。主要從事包裝用紙箱的生產和銷售，年產值達2000多萬元。擴張做好準備。2.2公司績效考核體系現(xiàn)狀評價2.2.1公司績效考核體系現(xiàn)狀公司目前的績效考核于1999年制定實施。車間主任的績效考核表如表2－1所示。表2－1車間主任的績效考核表序號考核內容總分考核標準1出勤率100％10缺勤1天扣2分，三天及以上為0退一次扣1分；曠工為0分2遵守公司規(guī)章制度5違反一次為0分3確保產品按期交貨一未做到一次扣48五0分4發(fā)出產品降價不超過10每扣100元扣1分3000元5督察各工序按照工藝卡、10發(fā)生損失在200元及以下的質量事故每次扣2分，配料單操作，制止違章，損失在200元以上的質量事故每次扣4避免安全事故事故未處理此項為0分6搞好車間安全10發(fā)生減員或治療費用在100元以上或損失在50003分，發(fā)生事故未處理為0分7原材料當月消耗未超標10每超1000元扣1分8做好設備的日常維護保10上級檢查不合格1次扣5分養(yǎng)9每周檢查車間及周邊環(huán)10未檢查或檢查無記錄每次扣2境1次，每次有記錄0分，上級檢查不合格1次扣5分105核對、復核失誤1次扣2分，造成損失為0分誤115發(fā)生1次扣2分，2次以上為0分架、打架斗毆合計1002.2.2公司績效考核體系現(xiàn)狀評價1.對考核定位的模糊與偏差后，考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力、物力，結果不了了之。2.績效指標的確定缺乏科學性以及如何使考核的指標具有可操作性，公司是考慮得不很周到的。工作是否達到了任職資格。3.考核關系不明確有發(fā)言權的主體對該績效指標進行評價。考核關系與管理關系保持一致是一種有效的方式，細地說明和規(guī)定，這樣造成了績效考核在實施過程中流于形式。4.績效考核與其前后的其它工作環(huán)節(jié)銜接不好工作,例如在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標考核者進行必要的溝通，使得員工對績效考核不理解，抵觸情緒大。5公司在制定績效考核體系時沒有進行績效考核的基礎工作——間職責不清，無法進行正確地考核。6.沒有對績效結果進行充分利用，使績效考核流于形式。第三部分公司績效管理體系設計3.1項目流程地安排，如圖3－1所示圖3－1項目實施流程評估報告，為企業(yè)組織機構調整提供依據(jù)。的工作績效。調難的問題，提高工作效率和工作質量，降低成本，以利于公司進一步的發(fā)展，為績效管理體系的建立打好基礎。支持企業(yè)的運轉，提高企業(yè)的績效，為企業(yè)的產業(yè)擴張打好基礎。3.2企業(yè)基本情況診斷的員工進行了深度訪談，形成以下診斷評估報告。3.2.1“組織測評系統(tǒng)”分析1.“組織測評系統(tǒng)”說明本調查采用“組織測評系統(tǒng)”,此系統(tǒng)由P因素量表、M因素量表、情景因素量表和制度因素量表構成，用于三個方面的評估：(1)領導行為評估，其中P量表（包括十個問題）主要M量表（包括十個問題）主要測量領導為完成工作任務而表現(xiàn)出的對工作集體的關心與維系，即領導的組織和協(xié)調的效能。（2）效規(guī)范，每個因素包括五個問題。（3）本企業(yè)工作制度狀況評價，主要考察公司和紙廠的制度及員工激勵，共由十九個問題組成。是團體維系職能。前一種職能簡稱為P(),后一種職能簡稱為M().。理論認為，企業(yè)領導者PM型（重視團體維系）和型（既不重視工作績效，也不重視團體維系）。2.調查結果與分析關于此報告表中所涉及項的說明：1卷為公司基層生產員工所使用，2卷為公司職能部門基層員工所使用，3卷為公司基層生產管理者所使用，4卷為公司職能部門管理者所使用，5511平均值表示公司23的平均值表示公司基層生產管理者回答此題的平均分；4的平均值表示公司職能部門管理5表示公司所有員工回答此題的平均分；標準差（σ）表示樣本點σ偏離平均值的程度。3.2.2公司基本情況調查結果1.領導行為（）工作績效行為（P因素）表3－1各級管理者調查統(tǒng)計結果類型12345公司人數(shù)77人19人2人3人2人102人自評題號平均σ平均σ平均σ平均σ平均σ413.561.442.341.043.500.503.670.473.503.611.343.00423.321.253.030.503.001.003.670.474.503.581.224.00433.941.一4.470.994.001.003.500.824.504.04八1.一4.00五443.561.303.一1.383.501.003.330.473.003.561.302.00三453.121.253.241.073.000.004.170.473.503.271.233.00463.311.113.530.993.000.003.330.473.503.361.073.00473.821.253.950.942.500.504.000.825.003.851.173.00483.831.293.110.723.000.003.000.825.003.851.202.00493.421.363.951.002.500.504.0003.003.551.293.00503.691.243.160.873.001.004.330.474.003.811.一5.00八合計35.5733.9131.0037.0039.5036.4832.00表3－1中：1否有明確的方針等。2是否經常研究工作中出現(xiàn)的問題、是否掌握相應的知識技能、工作中的應變性、工作中的帶頭性、對工作是否有明確的方針等。3卷為基層生產管理者對其上級工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內容：等。4的挑戰(zhàn)欲望等。5適當?shù)闹笇АＵ{查統(tǒng)計結果(略)。團體維系行為（M因素）表3－2公司各級管理者調查統(tǒng)計結果類型12345公司人數(shù)77人5人5人5人2人102人自評題號平均σ平均σ平均σ平均σ平均σ513.491.253.321.一2.0003.000.472.53.451.203.00三5231.413.581.043.0003.000.473.53.141.334.00532.741.282.740.962.500.53.000.4732.951.263.00542.861.293.421.232.500.52.670.9442.991.292.00552.821.283.291.063.000.53.330.824.53.071.294.00562.651.412.561.353030.4732.781.382572.91.193.081.一3.50.52.670.8233.051.22八582.71.3621.26302.670.4732.771.313592.971.353.一0.923.50.53.670.4743.171.293八603.271.224.050.69303033.411.一五4合計29.431.2229.0030.0133.530.7830表3－2中：1卷為基層生產員工對基層生產管理者團體維系行為的評價，包括如下幾方面的內容：持下級的工作等。2卷為職能部門一般員工對部門負責人團體維系行為的評價，包括如下幾方面的內容：部門經理排解糾紛的能力、是否理解下級的處境、工作中的民主作風、與下級的溝通氣氛、提薪、對下級良好行為的認可、是否支持下級的工作等。3與下級溝通的氣氛、在工作中是否感情用事、能否公平地對待下級等。4卷為職能部門負責人對副總級管理者團體維系行為的評價，包括如下幾方面的內容：氣氛、在工作中是否感情用事等。5工作中是否感情用事等。調查統(tǒng)計結果分析（略）。2.公司管理者四類型圖：圖3－2公司管理者四類型圖圖3－2中：系列1：公司基層生產員工對基層生產P管理者的系列1系列2系列3系列4系列5評價在圖中的位置系列2：公司基層生產管理者和職能部門員工對中層部門管理者的評價在圖中的位置系列3：公司中層部門管理者對公司副總級管理者的評價在圖中的位置系列4：公司副總級管理者對總經理的評價在圖中的位置系列5：總經理自我評價在圖中的位置從圖中“系列1”到“系列5”所處的位置可以看出，下級對其上級的評價都集中于公司PMPM到中等水平P、M的臨界過度狀態(tài)。這提示公司一方面較缺乏績效目標管理、管理缺乏計劃性，系、公司民主氣氛不濃、合作氣氛較差?！跋盗?”處于低P、低M區(qū)域，說明公司基層生產管理者對績效目標管理重視不夠，同時在團體維系方面也做得不好?！跋盗?”處于低P、中M區(qū)域，說明公司中層部門管理者對績效目標管理重視不夠，同時在團體維系方面做得較一般?！跋盗?”處于中P、低M區(qū)域，說明公司副總級管理者對績效目標管理重視程度一般，但在團體維系方面做得不夠。管理者做得較差。圖中“系列4”和“系列5”處于不同的區(qū)域內，說明公司總經理對自己領導行為的評P理屬于中上PM類型的P管理。依據(jù)現(xiàn)代領導行為理論，在現(xiàn)代企業(yè)的管理實踐中，P、M均高的領導行為最有效。因此公司的各級管理者應該努力提升自己的P行為與M者的雙重作用搞好企業(yè)管理，使自己盡量向高PM法、手段、技術，如組織行為學、管理心理學等相關知識。P1233.職能部門管理者四類型圖：圖3－3職能部門管理者四類型圖圖3－3中：系列1：銷售部員工對銷售部經理的評價在圖中的位置系列2：辦公室及財務科員工對辦公室主任兼財務科科長的評價在圖中的位置系列3置從前面公司管理者四類型圖中可以看出，職能部門管理者在圖中處于低PM區(qū)域，具體到每個職能部門管理者，其所處位置如圖中“系列1”、“系列2”、“系列3”所示?！跋盗?”處于中P、中上M區(qū)域，說明銷售部經理對績效目標管理重視程度一般，在團體維系方面做得尚可。“系列2”處于低P、中M區(qū)域，說明辦公室主任兼財務科科長對績效目標管理重視程度不夠，在團體維系方面做得一般?！跋盗?”處于低P、低M區(qū)域，說明生技部兼質檢部經理對績效目標管理重視程度不夠，同時在團體維系方面做得較差。對于P、M不理想的部門經理來說，公司應該通過培訓來加強他們在績效目標管理和團體維系這兩方面的知識和技能，以提高他們的管理水平。工作情景狀況評價和本企業(yè)工作制度狀況評價的調查結果分析（略）。3.3組織機構調整責明晰的機構設置原則對公司組織機構進行調整（如圖3－4所示），以利于公司更好地開展業(yè)務，進行市場開拓。公司總經理圖3－4公司組織機構圖3.4工常務副總營銷副總作分析眾所周質技銷客知辦供公應管術售戶作分析是績室部部部部服效目標和績務部部效指標的來部的工裝作關系決定財生設潢務了績效產考核備設

計科車科的關系，工作室間科科崗位的工作特點決定了調整后的工作崗位（只限于管理層）進行了工作分析，并編制了職務說明書?，F(xiàn)以車間主任的職務說明書為例說明：崗位名稱；車間主任直接上級：公司常務副總經理下屬崗位：班組長崗位性質：全面主持生產車間的工作行公司規(guī)章制度、管理規(guī)程及工作指令的義務管理責任：對所分管的工作全面負責主要職責：1.成生產車間職責范圍內的各項工作任務；2.加強與有關部門的協(xié)作配合工作；3.負責制定生產車間的工作計劃和目標并組織實施，對計劃和目標的完成負責；4.負責下達生產任務，安排和控制生產作業(yè)進度；5.負責產品生產跟蹤，對生產作業(yè)計劃的情況進行控制；6.負責組織對產品、在產品數(shù)量和勞動量的統(tǒng)計工作；負責組織生產物資消耗的統(tǒng)計工作，對生產消耗的控制負責；7.合理組織好對生產人員、生產材料、生產設備和工具的調度管理工作；8.負責控制各道工序的生產質量，對整個產品的質量負責；9.參加不合格品的評審，負責對不合格品的處置；10.定期或不定期組織生產人員對生產中出現(xiàn)的問題進行分析討論，提出改進措施，并組織實施；11.負責車間的安全生產和消防管理，對員工進行安全操作、安全知識的教育和培訓工作；12.負責生產區(qū)域的環(huán)境衛(wèi)生，做好文明生產工作；一三.負責協(xié)調車間內部人員的關系；14.負責組織印版、刀模具的驗收工作；一五.協(xié)助技術部做好生產工藝卡的編制工作；16.負責組織生產設備的保養(yǎng)工作，協(xié)助做好生產設備、計質量器具檢驗、維護工作；17.協(xié)助技術部做好新產品開發(fā)、技改及新技術研究、引進和產品制樣等方面的工作；一八.執(zhí)行9000質量管理體系的有關規(guī)定；19.負責對下屬人員的培訓、考核、激勵；20.有對下屬人員的人事推薦權、評價權；21.及時向領導匯報工作情況；22.按時完成公司領導交辦的其他工作任務。參加會議：1.參加公司召開的科級以上有關會議；2.參加公司召開的技改，研發(fā)等相關會議；3.參加公司的工作協(xié)調會和生產調度會；4.參加公司年度考核評比會。3.5績效管理體系的設計3.5.1績效管理體系設計的思路和原則意圖后，我們對此次績效管理體系的設計本著如下的思路和原則：1.結果指標，輕行為指標。2.得怎樣，達沒達到要求，從而增強績效管理體系的透明度和公平性。3.作任務直接聯(lián)系，是活動的結果。它與周邊績效相互影響，相互作用。4.工作計劃,但可操作性較差，一方面計劃周期跨度大，計劃制定不夠詳細，另一方面上級對而加強績效管理體系的透明性和公平性。5.3（1）通過持續(xù)的績效溝通對績效計劃進行調整。由于工作環(huán)境的不穩(wěn)定以及競爭的加劇，在績效實施過程開始制定的績效計劃很可能隨著環(huán)境的變化變得不切實際或無法實現(xiàn)，績效溝通的第一個目的便是為了適應環(huán)境變化的需要，適時地對計劃做出調整。（2）員工需要在執(zhí)行績效計劃的過程中了解到有關的信息。這是因為，一方面員工需己的績效和提高自己的能力。（3）管理者需要了解員工在完成工作過程中工作進展情況，以便協(xié)調團隊中的工作。6.況，才能將管理者的期望傳遞給被管理者，最終達到有效改進績效的目的。7.的問題。3.5.2公司績效管理體系設計方案1.績效考核內容的選擇作的結果則可被用來證實員工的行為和組織目標之間的聯(lián)系。表3－3中所列出的是可以被用來作為績效考核內容的項目。表3－3績效考核內容員工特征員工行為工作結果工作知識完成任務銷售額-手協(xié)調能力服從指令生產水平商業(yè)知識報告難題生產質量成就欲維護設備浪費社會需要維護記錄事故可靠性遵守規(guī)則設備維修忠誠按時出勤服務的客戶數(shù)量誠實提交建議客戶滿意程度創(chuàng)造性不吸煙領導能力潛能和可觀察是員工績效考核內容的兩個基本要求。（1）公司戰(zhàn)略：公司由于所處的地理位置的制約，一方面遠離產品的銷售市場和產品紙箱屬于工業(yè)用低值消耗品，價格因素是產品競爭力的主要因素，由于上述兩方面的原因，境，為企業(yè)今后的發(fā)展創(chuàng)造良好的空間。（2）公司現(xiàn)狀：公司是由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制而來，企業(yè)職工特別是管理人員的素質較低，司的生存帶來了嚴重的危機。識，為公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)做好準備。議不太現(xiàn)實，但企業(yè)又非常提倡這種行為，所以把此項內容作為額外加分的內容。2.確定績效考核指標和績效標準對象的本質特征和行為的關鍵點進行考核，即關鍵績效指標法。出分別是什么。那么在進行績效考核時，就可以考慮內外客戶對這些工作產出的滿意標準，以這些標準來衡量個體的績效。例如，車間主任的主要工作職責有：（1）負責制定生產車間的工作計劃和目標并組織實施，對計劃和目標的完成負責；（2）負責下達生產任務，安排和控制生產作業(yè)進度（3）負責組織生產物資消耗的統(tǒng)計工作，對生產消耗的控制負責（4）合理組織好對生產人員、生產材料、生產設備和工具的調度管理工作（5）負責控制各道工序的生產質量，對整個產品的質量負責（6）負責車間的安全生產和消防管理（7）負責生產區(qū)域的環(huán)境衛(wèi)生效標準。在此基礎上根據(jù)原則（SMART代表達到公司所期望的更高的績效水平。車間主任的關鍵指標體系和績效標準如表3－4所示：表3－4車間主任的關鍵指標體系和績效標準表考核要素指標類型具體指標績效標準基本標準卓越標準管理能力工作計劃性數(shù)量、時間工作計劃的制定制定數(shù)量、時間計劃完成情況按時完成計劃超額完成計劃人力資源時間、行為對下屬的考核按時考核管理質量與下屬共同制定績效計劃考核結果要與被考核人溝通考核數(shù)據(jù)準確行為、質量對下屬的培養(yǎng)工作中能對下屬授權指導對下屬的工作當自己不在時下屬能替代自己的工作消耗分析時間消耗分析按時提交消耗分析報告領導能力質量、行為領導能力確保部門目標的完成及時排解工作中的糾紛保證信息傳遞的準確性能根據(jù)具體情況做出正確的決策控制能力質量、行為控制能力有監(jiān)督的措施和辦法能對工作中的偏差提出糾正措施工作業(yè)績生產消耗控制成本生產消耗控制生產消耗指標達標生產消耗低于標準的5％以內生產消耗低于標準的5％以上產品質量質量產品質量控制1批次產廢品率低于指品出現(xiàn)200-300個的不合標的10％以內格品或1批次產品出現(xiàn)100-200個的不合格品廢品率低于指標的10％以上，或1批次產品出現(xiàn)100個以內的不合格品產品降價成本發(fā)出產品降價發(fā)出產品因質量問題降發(fā)出產品因質控制控制價在3000元量問題降價在2000-3000元發(fā)出產品因質量問題降價在2000元以下生產進度時間生產進度控制生產期生產安全定期進行安全檢查成本定期進行安全教育及時處理安全隱患安全事故造成的經濟損失環(huán)境衛(wèi)生時間、行為環(huán)境衛(wèi)生管理按時進行衛(wèi)生檢查質量發(fā)現(xiàn)問題及時督促整改所負責的區(qū)域環(huán)境衛(wèi)生達標執(zhí)行工作行為執(zhí)行工作流程能按規(guī)定高效地出來日流程常事務，無失誤工作規(guī)范遵守公司行為遵守公司制度象制度部門協(xié)調行為部門支持能及時與公司相關部門協(xié)調配合配合的內容和形式符合公司要求行為提合理化建議能提出技改和合理化建議3.制定績效計劃達成共識，是整個績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。績效管理更具操作性。和此次項目中所涉及到的人員一起共同制定了其績效計劃。表3－5即是車間主任的績效計劃表：表3－5車間主任績效計劃表受約人：職位：車間主任直接主管：常務副總經理績效期間：2002年5月25日至2002年6月25日所占5月日％前性6月日％前6月日％前6月日％前6月日％前6月日％前6月日％制前6月日％前6月日1％前現(xiàn)6月日％前元6月日％前期6月日％前6月日％前6月日％前6月日％作前6月日前％定受約人簽字：主管簽字：時間：變更后的績效計劃為準。4.績效實施與管理績效管理循環(huán)是從制定績效計劃開始，經過績效實施和管理過程，然后進行績效考核，核的依據(jù)也來自于績效實施與管理的過程中，所以績效實施與管理是一個重要的中間過程，這個過程做得怎么樣直接影響著績效管理的成敗。表現(xiàn)的記錄。（1）持續(xù)的績效溝通：溝通有各種各樣的方式，口頭的方式、書面的方式，會議的方式的適應性都做出了明確的規(guī)定，如表3－6所示：表3－6溝通方式及其適應性書面報告日日議每月－日間（2）工作表現(xiàn)記錄：公司各級管理者普遍缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理意識，在日常工作中隨意理者在記錄下屬的工作表現(xiàn)時采用關鍵事件記錄法并認真、細致地填寫關鍵事件記錄卡。表3－7關鍵事件記錄卡事件內容（時間、地點、事件描述、事件所涉及的人、事件的處理結果）管

理

能

力工

作

業(yè)

績工

作

規(guī)

范5.績效考核方法的選擇一的現(xiàn)象，所以在定義等級評價標準時不僅對不同等級評價標準進行了詳細的定義和描述，避免了傳統(tǒng)等級鑒定法在操作中容易遇到的一些問題。例如：生產進度目標控制：（10分）（1）按時完成生產計劃，保證生產期；（10分）（2）延誤生產期1次或影響一批次產品的生產期1天；（8分）（3）延誤生產期1次或影響一批次產品的生產期2天；（5分）（4）延誤生產期2次；（2分）（5）延誤生產期3次以上（含3次）或影響一批次產品的生產期3天以上（含3天）；（0分）關鍵行為描述相應的分值。例如：對下屬的考核：（5分）（1）在公司規(guī)定時間內完成考核；（1分）（2）制定考核指標有下級參與；（1分）（3）考核數(shù)據(jù)真實；（2分）（4）及時就考核結果與被考核人進行溝通；（1分）6.績效反饋面談面談的實施。（1）在設計考核的內容時，該方案把管理者有無就考核結果和被管理者進行溝通作為考核的內容，從而讓每位管理者明白績效反饋溝通是自己作為一名管理者所必須要完成的工作。例如：對下屬的考核：（5分）①在公司規(guī)定時間內完成考核；（1分）②制定考核指標有下級參與；（1分）③考核數(shù)據(jù)真實；（2分）④及時就考核結果與被考核人進行溝通；（1分）（2）考核的程序：人事助理發(fā)放考核表→考核者填寫（評分、簽署意見）交被考核者（溝通、簽署意見）→交公司考核小組（簽署意見）→交人事助理備案。（3）在績效考核表上被考核人可以填寫自己的意見，而且一份有效的績效考核表還必須要錄）績效改進計劃表（如表3－8所示），以便考核雙方共同制定績效改進計劃。表3－8績效計劃改進表姓名：職位：所屬部門：制定計劃時間：12345主管簽名：時間：7.績效結果利用核結果加以運用。（1）結果直接與薪酬掛鉤，是考核最重要的目的。為了增強報酬的激勵作用，在員工的報酬體系中有一部分是與績效掛鉤的?？冃Э己说梅峙c績效工資系數(shù)的轉換標準（如表3－9所示）中詳細規(guī)定了不同崗位的考核結果與報酬的對應關系。表3－9績效考核得分與績效工資系數(shù)的轉換標準崗位分數(shù)系數(shù)常務副總經理營銷副總經理技術部經理質管部經理銷售部經理客戶服務部經理供應部經理辦公室主任財務科科長裝潢設計室負責人設備科科長車間主任銷售人員0.550以下50以下55以下65以下55以下65以下60以下70以下70以下65以下65以下62以下45以下0.650-5450-5455-5965-6955-5965-6960-6470-7470-7465-6965-6963-6745-490.755-5955-5960-6470-7460-6470-7465-6975-7975-7970-7470-7468-7250-540.860-6460-6465-6975-7965-6975-7970-7480-8480-8475-7975-7973-7755-590.965-6965-6970-7480-8470-7480-8475-7985-8985-8980-8480-8478-8260-641.070-7470-7475-7985-8975-7985-8980-8490-9490-9485-8985-8983-8765-691.175-7975-7980-8490-9480-8490-9485-8995-9995-9990-9490-9488-9270-741.280-8480-8485-8995-9985-8995-9990-94100以上100以上95-9995-9992-9675-791.385-8985-8990-94100以上90-94100以上95-99100以上100以上97-9980-841.490-9490-9495-9995-99100以上100以上85-891.595以上95以上100以上100以上90以上（2計劃。這個計劃的建立是基于兩個目的：一是幫助員工在現(xiàn)有工作基礎上改進績效；二是幫助員工發(fā)揮潛力，使其在經過一系列事先安排的學習之后能有升遷的可能。該方案3－103－11寫。表3－10個人發(fā)展計劃表一姓名：職位：所屬部門：制定計劃時間：主管姓名：表3－11個人發(fā)展計劃表二（升遷用）姓名：職位：所屬部門：制定計劃時間：主管姓名：（33-5）可以根據(jù)員工的績效表現(xiàn)以及個人發(fā)展計劃有組織有計劃地調換，做到人適其事，事盡其功?？己舜螖?shù)圖3-5考核結果與任職資格標準的比較A用之才。B類員工不穩(wěn)定，暫不宜大用。C類員工走下坡路，要及時分析原因，促其改進和調遷。D類員工不合標準，且停滯不前。C、D類員工應考慮其不適應工作的原因并及時調換職位。方案中各職位任職資格標準如表3－12所示：表3－12各職位任職資格標準理理理理任長長理任職資格標準4分4分9分9分9分9分4分4分4分9分9分7分9分第四部分公司績效管理體系運行評估和總結4.1公司原有績效考核體系和新績效管理體系對比4.1.1對績效管理進行明確的定位公司原有的績效考核的定位模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常是考核流于形式，考核結束后，考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力、物力，結果不了了之。同時公司過于孤立地看待績效考核這一行為，將績效考核與完整的績效管理割裂開來，使組織的績效管理系統(tǒng)沒在新的績效管理體系中將績效考核作為完整的績效管理過程的一個環(huán)節(jié)，將組織的績效管理體系與組織的戰(zhàn)略目標緊密地聯(lián)系起來，使績效管理的目的性更強，真正成為了組織整個管理過程中的一個有效工具。4.1.2績效指標體系更具科學性在公司原有的績效指標中，在任務績效方面僅僅從經營指標去衡量，過于單一化，很多指標沒有囊括進去，尤其是對很多工作來說不僅僅是經營的指標。特別是對管理者的考核，僅僅從經營指標去衡量，而沒有衡量其管理能力，把對管理者的考核等同于對普通員工的考核，這樣不能通過績效考核來判定其工作是否達到了任職資格。而在新的績效管理體系中根據(jù)原則，把關鍵指標分為數(shù)量、質量、時間、成本、行為五種類型，就形成了比較完整的績效指標體系。同時在設定績效標準的時候，方案中把績效分為基本標準和卓越標準。通過基本指標一方面讓被考核人清楚自己的工作必須達到的什么樣的標準，另一方面可以使考核人能夠明確地判斷被考核人的績效能否滿足基本任職要求。通過卓越指標可以讓被考核人知道公司的期望是什么，自己在工作中上升的空間有多大，從而從正面引導被考核人通過自身的努力來達到公司所期望的更高的績效水平。4.1.3明確考核關系公司原有的績效考核文件中沒有對考核關系進行詳細的說明和規(guī)定，這樣造成了績效考核在實施過程流于形式。而在新的績效管理體系中對考核關系做出了明確地規(guī)定，讓考核關系與管理關系保持一致，使得績效考核準確性和可操作性更強。4.1.4加強績效考核與其前后工作的銜接公司原有的績效考核沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，不重視考核前期與后期的相關工作,新的績效管理體系中非常強調持續(xù)的溝通過程，在考核之前，主管和員工共同確認工作目標和應達成的績效標準。在考核結束后，主管和員工進行績效面談，共同制定今后工作的改進方案。這樣增強了績效考核的透明度，減輕了員工的抵觸情緒。4.2公司現(xiàn)行績效管理體系評價公司的績效管理體系已于今年5月份開始實施，為了檢驗和評估績效管理體系的運行效果，以及及時發(fā)現(xiàn)和改進新的問題，筆者在體系實施兩個月后，有針對性地進行了專門調研?？傮w而言，公司員工對績效管理體系反響比較好，歸納起來，主要有以下一些。1.在績效管理體系的設計中堅持重結果指標，輕過程指標的原則，讓整個績效管理體系的可操作性增強，大大降低了執(zhí)行成本。2.績效標準的具體化，減少了考核者在考核過程中的主觀色彩，增加了所有員工的公平感，降低了新體系在實施過程中的負面影響。3.新的績效管理體系強調管理者和被管理者持續(xù)的溝通，這大大增強了員工的參與感和公司的凝聚力，提高了員工在工作中的責任心，從而使公司績效有了明顯的提高。4.強調了工作的計劃性，減少了各級管理者工作中的隨意性，加強了公司高層對公司經營活動的控制。5.明確了員工個人和部門的工作權限和職責，減少了工作中相互推諉。6.通過在績效期間的持續(xù)溝通使每位員工清楚了公司期望，同時績效考核的結果與報酬掛鉤，使每位員工在工作中既有壓力但又充滿了動力。7.通過建立績效管理體系增強了管理者現(xiàn)代企業(yè)管理意識，對企業(yè)員工轉變觀念起了積極得促進作用。從對公司績效管理體系的專門調研中，以及其它方面的反饋中，都證實了績效管理體系是被廣泛認可，是成功的。這一點，公司領導在許多場合多次進行了肯定。但筆者業(yè)清楚地看到了績效管理體系仍存在許多需要解決的問題。第一、由于公司人員素質和其它方面的制約，所以在方案設計過程中過分強調了任務績效，而忽略了周邊績效，致使績效管理體系在實施過程中出現(xiàn)了員工重個人績效，輕團隊績效的情況。第二、由于企業(yè)所處環(huán)境的制約，如何解決有效的對財務部門進行考核和企業(yè)財務數(shù)據(jù)BaoMi之間的矛盾。第三、如何對研發(fā)工作進行有效的考核。第四、由于公司內部沒有其它人力資源管理制度，所以績效考核結果利用比較單一，使績效管理體系的作用沒能得到充分地發(fā)揮。第五、由于公司沒有比較明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，所以沒能體現(xiàn)出績效管理體系在戰(zhàn)略規(guī)劃實施中的作用。通過此次績效管理體系的設計，使筆者清楚地認識到公司績效管理體系取得一定的成功的意義絕不僅僅是績效管理體系本身給企業(yè)帶來的益處，更重要的是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理理論在改變中小型民營企業(yè)粗放式經驗式管理模式中的重要作用。4.3公司績效管理體系實施中的啟示考核落到實處?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)溝通的過程，需要管理者直接與下屬進行溝通，因此要求管理者必須具備較強的人際溝通技能，如激勵、解釋、傾聽、說服等。如果管理者不具備這些基本的人際溝通技能，績效管理就無法正常進行。同時員工應主動參與到績效標準、績效計劃的制定和績效管理的過程中，這樣才能使員工的工作績效得到提高，并使管理者對員工的期望和員工的自身愿望得到充分溝通。此外，組織應建立健全人力資源管理制度，這樣，才能使績效管理體系的作用得到充分發(fā)揮。在績效管理的工作實踐中，企業(yè)的管理者往往都希望績效標準盡可能量化，以降低績效管理體系的執(zhí)行成本，但是對所有的績效標準都用數(shù)字來衡量不一定準確，也不一定符合實際情況。所以，盡量使績效標準做到可驗證才是真正可行的方法。結束語績效管理在企業(yè)管理中具有核心控制作用，是組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效控制手段，其重要性引起越來越多管理者的關注?？冃Ч芾淼乃枷牒头椒ㄕ诒辉S多企業(yè)所采用，但在工作實踐中很多企業(yè)的管理者將績效管理等同于績效考核，使績效管理流于形式。本文通過對績效管理的理論基礎進行深入的探討，闡明績效管理與組織戰(zhàn)略之間的關系以及績效管理在人力資源管理中的地位和作用，強調績效管理是一個持續(xù)溝通的過程，結合公司的實際情況設計出了一套行之有效的績效管理體系，為公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供了有效的保障。該體系的設計是本人課程與實際結合的一次嘗試和探索。祈愿對同類企業(yè)建立績效管理體系有所裨益。本人深知理論與實際的結合是個永無休止的無限接近的過程，但由于時間及篇幅的限制，參考資料的不足，以及本人的水平有限，論文研究深度不夠尚顯不夠，在許多方面還存在不足，這些都是需要在今后工作中進一步深化研究。參考文獻1李嘯塵:《新人力資源管理》，石油工業(yè)出版社，20002鄭曉明：《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導論》，機械工業(yè)出版社，20023余凱成，程文文，陳維政：《人力資源管理》，大連理工大學出版社，19994李明德：《管理心理學》，成都科技大學出版社，19935林澤炎：《3P模式模式—中國企業(yè)人力資源管理操作方案》，中信出版社，20016武欣：《績效管理實務手冊》，石油工業(yè)出版社，20017鄭曉明、吳志明：《工作分析實務手冊》。機械工業(yè)出版社，20028張一弛：《人力資源管理教程》，北京大學出版社，19999秦偉，林澤炎：《現(xiàn)代人力資源管理》，北京人事出版社，199910李劍：《人力資源管理實務手冊》，中國言實出版社，200011涂臺良：《現(xiàn)代人力資源管理手冊》，清華大學出版社，200012安鴻章：《工作崗位的分析技術與應用》，南開大學出版社，2001一三王慶海：《如何做業(yè)績考核》，大連理工大學出版社，200014廖泉文：《人力資源管理》，同濟大學出版社，1991一五梁鈞平：《人力資源管理》，經濟日報出版社，199716陳國嘉：《如何績效考核》，三聯(lián)書店，199717蕭鳴政：《現(xiàn)代人事考評技術及其應用》，中國人民大學出版社，1997一八劉永仁：《現(xiàn)代企業(yè)人事管理》，中國人事出版社，199819汪家常：《績效管理》，文匯出版社，200120【英】理查德·威廉姆斯：《組織績效管理》，清華大學出版社，200221【美】斯蒂芬·P·羅賓斯：《管理學》，中國人民大學出版社，199922【美】R·韋恩·蒙迪，羅伯特·M·諾埃：《人力資源管理》，經濟科學出版社，199823【美】加里·德斯勒：《人力資源管理》，中國人民大學出版社，200024【美】弗雷德·R·戴維：《戰(zhàn)略管理》，經濟科學出版社，199825·M·(7)，機械工業(yè)出版社，199826:(7)，清華大學出版社，199727J.&.,1991附錄車間主任績效考核表管理指標：（35分）1、工作計劃性：（10分）（1）工作計劃的制定:（5分）①及時性：（2分）每月25日前制定出本部門各項工作計劃；于3月10日，6月10日，9月10日，12月10日前制定出下季度各項工作計劃；于12月10日前制定出下年度的工作計劃；②完整性：（3分）制定計劃項目符合公司規(guī)定；（1.5分，缺一項扣0.5分扣完為止）制定的每項計劃符合公司規(guī)定，內容詳實無缺項；（1.5分）（2）工作計劃完成情況：（5分）①超額完成工作計劃；（5分）②按時完成工作計劃；（4分）③工作計劃的完成率在80％－99％；（3分）④工作計劃的完成率在60％－79％；（2分）⑤工作計劃的完成率在60％以下；（0分）2、人力資源管理：（10分）（1）對下屬的考核：（5分）①在公司規(guī)定時間內完成考核；（1分）②制定績效計劃有下級參與；（1分）③考核數(shù)據(jù)真實；（