=1以指標分解為著力點創(chuàng)新績效考核管理實現(xiàn)管理新跨越——蒙東能源霍煤鴻駿電力分公司管理提升案例=1進入2010年以來，電力分公司立足生產(chǎn)開展一系列的專項治理活動，設(shè)備的可靠性和指標水平不斷提升，為進一步深化、鞏固、完善和提高生產(chǎn)管理水平，公司在激勵約束機制上開動腦筋，以綜合計劃為引領(lǐng)，摸索出一套適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的指標分解與績效考核管理實施辦法，通過構(gòu)建工資+獎金+績效的薪酬分配體系，實現(xiàn)績效考核與綜合業(yè)績并軌運行，激發(fā)員工潛能和積極性，員工責任意識、指標意識和成本意識明顯提高，為年度安全生產(chǎn)和經(jīng)營管理目標的實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。一、具體做法圍繞年度綜合計劃，將涵蓋四項考核指標的八個績效考核制度整合為一體，以績效公平為根本，以獎優(yōu)懲劣為手段，以摸索創(chuàng)新為動力，以激發(fā)員工潛能為目標，建立工作有標準，管理無止境，考核無盲區(qū)，獎罰有依據(jù)的績效考核管理體系。（一）以綜合計劃為引領(lǐng)，精細指標分解（1）指標全員覆蓋，內(nèi)容豐富績效考核指標包括經(jīng)濟技術(shù)指標、成本費用指標、生產(chǎn)運行指標、費用結(jié)算指標四部分。經(jīng)濟技術(shù)指標包括安全目標、發(fā)電量、供電單位成本、供電標準煤耗率、綜合廠用電率、發(fā)電單位材料費、單位千瓦修理費、單位千瓦其他費、庫存物資九項指標，與全體員工績效考核掛鉤。成本費用指標包括構(gòu)成電熱產(chǎn)品成本的材料費、修理費和其他費用指標，以及占用流動資金的庫存物資指標，與全體管理人員績效考核掛鉤。生產(chǎn)運行指標是指發(fā)電、水化、燃料分廠負責的運行機組的單機指標和綜合指標，與全員績效考核掛鉤。費用結(jié)算指標是指成本費用中所有合同項目、立項及執(zhí)行費用計劃申請的項目，與全體管理人員績效考核掛鉤。（2）指標分解科學，執(zhí)行有力一是突出針對性，圍繞年度安全生產(chǎn)和經(jīng)營管理目標，結(jié)合公司實際，對關(guān)鍵績效指標和主要短板指標，合理增加績效考核權(quán)重。二是堅持剛性化原則，年度目標一經(jīng)分解便不做任何調(diào)整。三是以指標可控、在控為導向，將經(jīng)濟技術(shù)指標、成本費用指標、生產(chǎn)運行指標和費用結(jié)算指標按部室、按機組、按專業(yè)、按崗位、按月度進行分解，每項指標落實責任部門和部門責任人，通過壓力層層傳遞，激勵約束覆蓋到廣大員工。（3）構(gòu)建領(lǐng)導體系，分工明確一是公司領(lǐng)導直接領(lǐng)導，對績效考核工作全面指導和監(jiān)督。二是計劃物資部歸口管理，負責績效考核指標匯總、審核及上報工作。三是各責任部門負責分管績效考核指標統(tǒng)計，對數(shù)據(jù)真實性、準確性、可靠性負責。安全與環(huán)境保護監(jiān)察部對安全目標的完成情況進行統(tǒng)計；生產(chǎn)技術(shù)部對材料費、修理費、庫存物資、生產(chǎn)運行指標完成情況進行統(tǒng)計；辦公室對其他費用完成情況進行統(tǒng)計；計劃物資部對費用結(jié)算情況進行統(tǒng)計；四是人力資源部進行績效考核結(jié)果兌現(xiàn)，對兌現(xiàn)的及時性負責。（二）以員工為中心，體現(xiàn)員工價值一是突出崗位價值和個人貢獻，構(gòu)建工資+獎金+績效的薪酬分配體系，實現(xiàn)績效考核與綜合業(yè)績并軌運行，收入與公司經(jīng)濟效益、個人績效考核指標和綜合業(yè)績考核指標完成情況息息相關(guān)，達到激勵員工改進和提高的目的。二是堅持工效掛鉤，充分體現(xiàn)獎優(yōu)懲劣性，使績效考核成為調(diào)節(jié)員工收入分配的有效載體，實現(xiàn)向一線崗位、重點崗位、關(guān)鍵崗位和主要崗位傾斜。三是堅持與人才選拔和任用掛鉤，工作中表現(xiàn)突出的單位和個人作為評先選優(yōu)的條件，并成為崗位培養(yǎng)、任用和晉升的主要參考人選。（三）以創(chuàng)新求發(fā)展，求變求新求效一是變綜合績效為專項績效。適應(yīng)精細化管理需要，不斷細化績效考核指標，形成經(jīng)濟技術(shù)指標、成本費用指標、生產(chǎn)運行指標、費用結(jié)算指標四個考核模塊。二是變年度績效為月度績效。嚴格按照月度指標完成情況進行兌現(xiàn)，較好避免年度一次兌現(xiàn)人為干涉分配現(xiàn)象的發(fā)生。三是變結(jié)果績效為過程績效。依據(jù)年度綜合計劃，參照月度計劃目標，及時進行績效結(jié)果通報，通過壓力和責任從公司到部室、分廠、專業(yè)和個人的多級傳遞，引導員工自查。四是變管理人員的績效為全員績效。將績效考核指標覆蓋到公司的每一個崗位，除11項生產(chǎn)運行指標與管理人員掛鉤外，有21項運行指標與全體運行人員掛鉤。（四）加強經(jīng)驗總結(jié)，固化保障措施一是廣泛征集意見和建議，查找執(zhí)行難度大、效果不明顯、與現(xiàn)狀有悖的問題，每年至少進行一次指標分解與績效考核管理實施辦法修訂。二是增設(shè)入廠煤檢斤、檢質(zhì)專項考核，突出燃料管理對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營工作的重要性。三是預(yù)留管理人員績效考核獎的30%，按年度綜合業(yè)績考核目標完成情況一次性兌現(xiàn)，警醒管理人員時刻保持高度責任感。四是體現(xiàn)經(jīng)濟調(diào)度的負荷分配、網(wǎng)上購送電及力率考核辦法，調(diào)動運行人員積極性的指標競賽管理辦法，鼓勵各單位強化費用管控的生產(chǎn)費用、庫存壓降管理辦法和相關(guān)優(yōu)惠政策繼續(xù)執(zhí)行。二、主要成效通過近幾年的工作實踐，公司的安全生產(chǎn)和經(jīng)營管理水平得到明顯提高。一是機組連續(xù)安全運行水平創(chuàng)新高。通過持續(xù)而深入的隱患排查和設(shè)備治理工作，機組的可靠性明顯提高，至2013年底，機組將實現(xiàn)連續(xù)運行2397天。二是指標水平明顯提高。2013年，發(fā)電量至少完成86億千瓦時，較年度計劃超發(fā)6億千瓦時；供熱量至少完成340萬吉焦，較年度計劃多供20萬吉焦；供電單位成本預(yù)計完成0.194元/千瓦時，較年度計劃降低0.0061元/千瓦時；供電標準煤耗率、綜合廠用電率等指標也均完成年度計劃。三是成本意識深入人心。借助MIS系統(tǒng)和三級指標管理平臺，積極開展內(nèi)部對標和指標競賽，并細化費用管理和成本測算工作，讓廣大員工摸清公司的創(chuàng)收潛能的同時，樹立了指標意識和成本意識。四是重點領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破。在機組真空治理、受熱面治理、漏風治理、磨煤機石子煤改造，輸灰系統(tǒng)改造、水管路改造、費用管理等方面成效顯著。三、主要體會通過不斷摸索，電力分公司深刻體會到，績效考核工作有序組織、開展和推進，要重點把握好以下幾點：一是指標分解科學是前提?？冃Э己藞?zhí)行效果的好壞，與指標分解的好壞息息相關(guān)。電力分公司立足年度綜合計劃，結(jié)合企業(yè)實際，縝密指標分解，形成為四項專項考核指標，每一專項指標又進一步細化為若干子指標，對存在突出問和薄弱環(huán)節(jié)的指標，適當提高獎懲力度，所有指標一經(jīng)分解便不做任何調(diào)整，通過指標多級化、多元化分解，實現(xiàn)責任和壓力層層傳遞，使績效考核覆蓋全員。二是績效兌現(xiàn)公平是根本。一個良好的競技環(huán)境，能夠激發(fā)員工潛能的釋放，調(diào)動員工積極性。為了營造公開、公平、公正的氛圍，電力分公司堅持兌現(xiàn)結(jié)果通報制，避免人為干涉分配，考核及時、透明。不斷拓展績效考核廣度和深度，著力推行全員績效，讓更多的基層員工參與其中，加強執(zhí)行跟蹤和效果檢驗，明確責任和要求，量化獎懲。根據(jù)崗位價值和貢獻分配獎金，相同崗位獎金不固定、收入有差異，從而引導員工分析不足和解決問題。三是組織領(lǐng)導體系是保障?？冃Э己斯ぷ魇且豁棌?fù)雜、系統(tǒng)性的工作，從組織到領(lǐng)導、從監(jiān)督到管理、從措施到保障、從執(zhí)行到落實，每一個環(huán)節(jié)都至關(guān)重要，處理不好都會影響整體實施效果。為此，公司領(lǐng)導直接領(lǐng)導此項工作，提供強有力的監(jiān)督和執(zhí)行保障，并從組織、落實和推進上下功夫，細化部門職責和分工，明確工作內(nèi)容、標準和要求，很好的解決組織不力、管理脫節(jié)、執(zhí)行不到位的問題，保證績效考核工作的有序開展。四是總結(jié)和創(chuàng)新是動力。如果