人力資源部主講人：吳軼群2011年6月17日其次講：職位分析、職位評價與勝任力模型的建立及應用各位領導、同仁大家下午好！人力資源與人力資源管理212企業(yè)的核心實力與人力資源3通過人力資源管理形成企業(yè)的核心實力與競爭優(yōu)勢4提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理的角色與職責擔當5人力資源管理的歷史、現(xiàn)狀與將來6人力資源外包7常用人力資源管理理念和方法8本講重點回顧前章回顧

人力資源管理與企業(yè)核心實力本講主題——一、職位分析與職位評價（第四章）

1、職位分析

2、職位評價二、勝任力模型的建立與應用（第五章）人力資源專業(yè)前輩、同行……職位分析、職位評價……技術性較強、枯燥。。?！悬c驚惶想了很久……共享一點理論；共享一點工作、探討啟示……學并工作著，工作并快樂著！幾點要求：聽好課、做好筆記。。。記住星級概念（重點、考點?。?！VIP）。。。得到一點點對工作有益的啟示。。。HRM基礎技術模塊設計架構圖目標戰(zhàn)略與組織文化組織機構核心業(yè)務流程及部門職責崗位清理工作分析編寫崗位職責績效體系設計薪酬體系設計

崗位評價進行崗位套級競聘組織完成人崗匹配（p152-154）職位分析的作用和基本用途第四章人力資源管理的基礎——職位分析與職位評價一、為什么要進行職位分析？

（WHY？）

1、2011年6月……新員工來了……每天忙勞碌碌，是否清晰自己該做什么……2、***出差了，他的工作誰能來接替？？3、聘請了，什么樣的人才是適合這個崗位的？4、年終評優(yōu)了，憑什么說我做的不如他……

……一、為什么要進行職位分析？（WHY？）1、規(guī)范地規(guī)定員工的崗位工作任務?！寙T工知道“做什么”2、積累崗位工作閱歷，提煉崗位工作關鍵考察限制點和工作程序?！寙T工知道“怎么做才能履行好職責”3、為日后工作狀況考核供應依據(jù)?！帉懹杏?、能用的《崗位說明書》是建立考核體系的基礎——考核必需立足于“崗位規(guī)范”！10§1、 職位分析E·J·麥克考密克職位分析或稱為職務與工作分析是探討人的工作，設計與職務有關的信息收集、評估與記錄?！?、什么是職位分析？（WHAT?）加里·德斯勒職位分析是組織確定某一項工作的任務、性質(zhì)，以及什么樣的人員可以勝任這一工作，并供應與工作本身要求有關的信息的一道程序。11§1、 職位分析彭老師（p151）人力資源管理的一項核心基礎職能，它是一種應用系統(tǒng)方法、收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內(nèi)容、職責權限、工作關系、業(yè)績標準、人員要求等基本因素的過程。職位分析的主要成果是形成職位說明書及職位分析報告。。。職位分析以組織中的職位以及任職者為探討對象。。。二、什么是職位分析？（WHAT?）問：做職位分析?（p157）答：成果之一：就是要做《職位說明書》！1、分析什么……2、說明什么……結論：《職位說明書》是一份說明白……基礎性文件！成果之二：形成《職位分析報告》發(fā)覺的問題、沖突及解決方案等二、什么是職位分析？（WHAT?）§1、職位分析13以戰(zhàn)略為導向，強調(diào)職位與組織和流程的有機連接。以現(xiàn)狀為基礎，強調(diào)職位對將來的適應。以工作為基礎，強調(diào)人與工作的有機融合。以分析為基礎，強調(diào)對職位的系統(tǒng)把握。以穩(wěn)定為前提，但重視對職位說明書的動態(tài)管理?！?、職位分析職位分析的原則（p153-154）B級版

C級版A級版

Way?......…..技術方法三、怎么進行職位分析？15§1、職位分析三、職位分析的系統(tǒng)模型（p155）參與者外部專家員工管理者客戶合作伙伴定性方法：文獻探討、問卷、訪談等定量方法；PAQ、FJA等綜合分析方法收集信息方法職位信息職位目的任務職責職位關系工作流程業(yè)績標準工作權限工作環(huán)境必要學問所需技能必要閱歷勝任實力……職位說明書工作概要職責任務KPI組織圖表學問、技能與勝任實力要求、行為標準等組織管理的短板與問題職位分析報告人力資源管理職能戰(zhàn)略傳遞組織設計流程設計工作設計人力資源規(guī)劃聘請選拔人力資源配置培訓開發(fā)績效考核職位評價薪酬管理職業(yè)生涯管理……16§1、 職位分析三、構建目標導向的職位分析系統(tǒng)（p158）職位分析的目標強調(diào)的重點職位分析所要收集的信息信息收集的成果組織優(yōu)化強調(diào)對工作職責、權限的明確界定強調(diào)將工作置于流程與戰(zhàn)略分解體系中來重新思考改職位的定位強調(diào)職位邊界的明晰化工作目的與工作職責職責細分（或履行程序）職責分配的合理性工作流程職位在流程中的角色工作權限組織結構的調(diào)整職位設置的調(diào)整職位目的的調(diào)整職位職責的調(diào)整職責履行程序理順招聘甄選強調(diào)對工作所需教育程度、工作經(jīng)驗、知識、技能與能力的界定，并確定各項任職資格要求的具體等級或水平工作目的與工作職責職責的重要程度任職資格招聘要求甄選標準培訓開發(fā)強調(diào)工作典型樣本、工作難點的識別強調(diào)對工作中常見錯誤的分析強調(diào)任職資格工作職責職責學習難度工作難點關鍵工作行為任職資格培訓需求培訓的難點與重點績效考核強調(diào)對工作職責以及責任細分的準確界定，并收集有關對各項職責與任務的重要程度、過失所害的信息，為考核指標的提取以及權重的確定提供前提工作目的與工作職責職責的重要程度與執(zhí)行難度工作難點績效標準績效評價指標與標準薪酬管理強調(diào)對于薪酬決策有關的工作特征的評價性分析，包括：職位在組織中的地位及對組織戰(zhàn)略的貢獻，工作所需知識、技能與能力水平，工作職責與任務的復雜性與難度，工作環(huán)境條件、工作負荷與強度的大小等工作目的與工作職責工作范圍職責復雜程度與執(zhí)行難度職位在組織中的位置聯(lián)系的對象、內(nèi)容與頻率任職資格與職位評價要素相關的信息職位序列17§1、 職位分析四、職位分析方法（p159-166）通用工作信息收集方法以人為基礎的系統(tǒng)性方法以工作為基礎的系統(tǒng)性方法傳統(tǒng)工作企業(yè)職位分析方法訪談法工作元素分析法功能性職位分析法時間研究法觀察法職位分析問卷法關鍵事件法動作研究法文獻分析法管理職位分析問卷工作—任務清單分析法標桿工作法主題專家會議法工作診斷調(diào)查法管理及專業(yè)職位功能清單法工作負荷分析及人事規(guī)劃法非定量問卷法能力需求量表法電腦模擬職位分析工作日志法基礎特質(zhì)分析系統(tǒng)工作成分清單職位分析清單法18§1、 職位分析工作日志1、負責。。。。2、組織。。。3、幫助。。。。。。。n………1、。。。合并同類項崗位職責19§1、 職位分析五、職位描述與任職資格（p167-174）職位描述是對職位本身的內(nèi)涵和外延加以規(guī)范的描述性文件。其主要內(nèi)容包括工作的目的、職責、任務、權限、業(yè)績標準、職位關系、工作的環(huán)境條件、工作的負荷等；

……主要解決崗位是做什么的問題20§1、 職位分析五、職位描述與任職資格（p167）分類內(nèi)容項目項目內(nèi)涵應用目標核心內(nèi)容工作標識工作名稱、所在部門、直接上級職位、薪點范圍等工作概要關于該職位的主要目標與工作內(nèi)容的概要性陳述工作職責該職位必須獲得的工作成果和必須擔負的責任工作關系該職位在組織中的位置選擇性內(nèi)容工作權限該職位在人事、財務和業(yè)務上作出決策的范圍和層級組織優(yōu)化、職位評價履行程序對各項工作職責的完成方式的詳細分解和描述績效考核、上崗引導工作范圍該職位能夠直接控制的資源的數(shù)量和質(zhì)量管理人員的職位評價、上崗引導職責量化信息職責的評價性和描述性量化信息職位評價、績效考核工作條件職位存在的物理環(huán)境職位評價工作負荷職位對任職者造成的工作壓力職位評價工作領域特點上崗引導/職位評價21§1、 職位分析五、職位描述與任職資格（p172-174）任職資格指與工作績效高度相關的一系列人員特征。具體包括:為了完成工作，并取得良好的工作績效，任職者所需的具備的學問、技能、實力，以及特性特征要求?！鉀Q什么樣的人能上崗的問題22§1、 職位分析五、職位描述與任職資格（p173）任職資格（1）正式教化程度（2）工作閱歷（3）工作技能（4）培訓要求（5）隱性任職資格（工作實力要求）……職位說明書、工作標準與工作支配1、。。。2、。。。3、。。。4、。。更高度更概括更全面職位說明書更專業(yè)更具體更單一工作標準績效計劃具體排列指標/任務事項/事務崗位工作提煉制定結合當前工作按“崗位說明書”原則細化24本講重點回顧本講重點回顧第一節(jié)職位分析1、什么是職位分析（彭劍鋒，p151）；2、職位分析在戰(zhàn)略、組織以及人力資源管理系統(tǒng)中的作用是什么（p152-153）；3、如何構建目標導向的職位分析系統(tǒng)（p153-158）；4、常見的職位分析方法有哪些（p159）；5、如何編寫職位說明書（p167-174）。幾個問題：1、如何在建立綱領性崗位職責體系的基礎上，落實其具體工作流程、操作指南。。。？2、崗位是否也有一些須要明文規(guī)范的禁止行為？3、如何建立崗位職責體系與績效管理對接的KPI體系？4、如何與職業(yè)生涯體系建設形成接口平臺？……第四章人力資源管理的基礎——職位分析與職位評價一、為什么要組織職位評價？人們在不同的崗位勞碌著……崗位不同薪酬不同……WHY?崗位不同勞動價值不同XX經(jīng)理會計業(yè)務員司機所以——必需搞清晰每個崗位的價值！我們須要做崗位測評！29§2、 職位評價為什么要職位評價（Why,p179）1、建立職位價值序列職位價值序列是依據(jù)職位對于組織的重要性的排序，區(qū)分組織內(nèi)部行政序列以及技能序列，通過職位評價我們能將組織內(nèi)部的職位分別歸于確定的等級之中，作為薪酬設計的基礎。2、設計薪酬體系職位評價所得到的職位價值序列是薪酬體系設計的基礎環(huán)節(jié)，是確定職位基本薪酬的主要依據(jù)。3、解決勞資糾紛職位評價為員工薪酬的確定供應了客觀依據(jù)和法律基礎，是解決與薪酬有關的法律糾紛的重要工具?！璈RM基礎技術模塊設計架構圖目標戰(zhàn)略與組織文化組織機構核心業(yè)務流程及部門職責崗位清理工作分析編寫崗位職責績效體系設計薪酬體系設計

崗位評價進行崗位套級競聘組織完成人崗匹配（p178）31§2、 職位評價二、什么是職位評價（p177）職位評價的定義職位評價又稱職位評估，是建立在企業(yè)職位分析基礎上的基礎性人力資源管理活動，其主要的服務對象是建立企業(yè)職位價值序列和設計企業(yè)薪酬體系。

……32§2、 職位評價三、職位評價體系（p180）通用要素公司戰(zhàn)略與戰(zhàn)略確定的全部職位都適用的共同要素一類職位共用的評價要素體現(xiàn)類別的差異專業(yè)要素一部分職位適用的評價要素，比如人員管理評價因素構成建立分層分類的職位評價體系33§2、 職位評價四、職位評價方法（p180-181）1、職位分級法2、職位分類法3、要素計點法4、因素比較法

……34§2、 職位評價1、職位分級法（p180-182）工作職位概要選擇測評人員確定測評準則進行職位分級形成職位序列“012”比較法、交替排序法。。。簡潔、快捷、簡潔被員工理解、成本低職位數(shù)量較多時，不是特殊給力。。。沒有特別明確的比較標準，帶有確定的主觀性、要求評估者的閱歷積累。。。適用于工作職位較少的機構及小規(guī)模企業(yè)是指由經(jīng)過培訓的有閱歷的測評人員，依據(jù)對職位所擔當責任、困難程度等基本狀況的了解，通過比較每兩個職位之間的級別關系（重要程度），來確定全部職位序列的一種方法?！?、 職位評價“012”比較法——舉例看門員檔案員計劃員……合計看門員檔案員計劃員……36§2、 職位評價2、職位分類法（p181、183）收集職位資料進行職位分類編寫職位等級說明

劃分職位等級適用于組織中存在大量類似的工作。。。類似多層級的書架。。。是指通過建立明確的職位等級標準，將各個職位劃入相應等級的一種方法。其前提是在不同等級的職位對技能和責任要求不同，在這一顯著特點的基礎上，將職位劃分出一套等級系統(tǒng)。§2、 職位評價3、因素比較法（p181）是指依據(jù)職位的通用的工作特征，定義職位的評價要素等級，并以此評價關鍵職位，由于關鍵職位應得酬勞是可知的，那么在評價其他職位時，只要與關鍵職位的各個要素進行比較，就可以得出各評價要素應得的貨幣價值。38§2、 職位評價3、因素比較法（p183）確定關鍵職位選擇比較要素

編制因素比較尺度表

進行職位比較比較要素工資率體系要求腦力要求技能要求職責工作環(huán)境0.50工作11.00工作1工作1工作31.50工作22.00工作1工作X2.50工作2工作X3.00工作x工作2工作X3.50工作X工作24.00工作3工作3工作24.505.00工作3工作3工作1突出的優(yōu)點是干脆將等級轉化為貨幣價值，適用于勞動力市場較為穩(wěn)定的狀況§2、 職位評價4、要素計點法（p181）是指通過對特定職位特征的分析，選擇和定義一組通用性評價指標并具體定義其等級作為衡量一般職位的標尺，將所評價職位依據(jù)各個指標打分、評級后，匯總得出職位總分，以這種標準來衡量職位的相對價值。確定評價范圍進行職位分析

選取酬勞要素

建立指標等級定義賜予指標權重標桿職位試測方案修正方案推廣§2、 職位評價4、要素計點法——第三步、酬勞要素的選?。≒191-193）1、組織戰(zhàn)略2、職位分析——酬勞要素選取3、借鑒通用的酬勞要素41§2、 職位評價4、要素計點法——第三步、酬勞要素的選?。≒191-193）戰(zhàn)略類型核心能力要求主要報酬要素成本領先戰(zhàn)略不斷的降低制造成本持續(xù)的資本投資和良好的融資能力管理控制體系的高效運轉低成本的分銷系統(tǒng)成本控制責任市場份額擴展組織內(nèi)部管理客戶關系維護等差異化戰(zhàn)略持續(xù)提供差異化的產(chǎn)品和服務創(chuàng)新研發(fā)能力強大的生產(chǎn)營銷能力對外部市場靈活適應能力產(chǎn)品研發(fā)技術創(chuàng)新服務創(chuàng)新市場推廣等目標集聚戰(zhàn)略對某細分市場的精耕細作根據(jù)具體戰(zhàn)略選擇以上各種能力與細分市場相關的責任市場維護客戶管理等一般戰(zhàn)略與酬勞要素的匹配42§2、 職位評價4、要素計點法（p193）性質(zhì)要素要素內(nèi)涵通用要素工作經(jīng)驗指工作達到基本要求后，還必須經(jīng)過不斷積累才能形成和發(fā)展的職位技能；判斷基準是掌握此種技能必須經(jīng)過的實際工作時間責任范圍指對工作結果承擔多大的責任，以工作結果對公司影響范圍的大小作為判斷基準……共用要素創(chuàng)造性勝任該職位工作所必需的創(chuàng)造能力……專用要素人員管理管理下屬的層級和幅度……通用酬勞要素庫—摘選崗位評價體系崗位評價體系A勞動復雜程度B1學歷C11業(yè)務知識C12經(jīng)驗C13綜合能力C14勞動責任B2安全生產(chǎn)責任C21經(jīng)濟效益責任C22社會效益責任C23指導管理責任C24創(chuàng)造性勞動責任C25勞動強度B3工作負荷度C31心理壓力C32體力勞動強度C33勞動條件B4工作環(huán)境C41時間特征C42一般來說，二級子要素為12-18項較為適宜44§2、 職位評價4、要素計點法—第四步、建立要素等級定義（p189-205）性質(zhì)素要素內(nèi)涵通用要素工作經(jīng)驗指工作達到基本要求后，還必須經(jīng)過不斷積累才能形成和發(fā)展的職位技能；判斷基準是掌握此種技能必須經(jīng)過的實際工作時間…崗位工作經(jīng)驗要求：在一般情況下一個先前無經(jīng)驗的人完成工作達到操作和心理熟練通常所需要的工作時間A一個月之內(nèi)B一個月至三個月C三個月至一年D一年至三年E五年以上建立要素等級定義45§2、 職位評價4、要素計點法（p189-205）第五步、賜予指標權重。。。第六步、標桿職位試測。。。橫向統(tǒng)一職位等級比較、縱向不同層級崗位比較46§2、 職位評價4、要素計點法—典型的要素計點法職位評價方案（p197）1、IPE碼—國際職位評價法2、Hay的職位評價方案3、翰威特的彈性點值法47本講重點回顧本講重點回顧其次節(jié)職位評價1、什么是職位評價（p176）；2、職位評價在戰(zhàn)略、組織以及人力資源管理中的作用是用什么（p178-179）；3、如何構建戰(zhàn)略導向的職位評價方法（p180）；4、常見的職位評價方法有哪些，其各自的優(yōu)缺點有哪些（p181-190）；5、如何用要素計點法進行職位評價（p191-196）。第五章勝任力模型的建立與應用一、為什么要建立勝任力模型？

（WHY？）

1、高學歷≠高實力2、高實力+？=高績效§1、 勝任力概論二、什么是勝任力？

（What？p215）

勝任力是驅動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的、可預料的、可測量的各種特性特征的集合，是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的學問、技能、特性和內(nèi)驅力等。勝任力是推斷一個人能否勝任某項工作的起點，是確定并區(qū)分績效好壞差異的個人特征。三個關鍵點：相關性、可預料、可測量§1、 勝任力概論二、典型勝任力模型

（p216-221）

§1、 勝任力概論1、勝任力冰山模型：表象的（行為、學問、技能）潛在的（價值觀、自我形象、特性、品質(zhì)。。。）2、勝任力洋蔥模型：動機、特性、自我形象與價值觀、社會角色、看法、學問、技能特點：勝任力的各個要素漸漸可被視察、測量三、勝任力對績效的影響（p223）

§1、 勝任力概論勝任力1-學問技能2-自我形象3-特性4-動機等績效1-產(chǎn)品質(zhì)量與數(shù)量2-客戶滿足度等行為1-特定的行為方式等投入產(chǎn)出過程合適的勝任力（適合做什么）+有效的行為方式（應當怎么做）=高績效（做了什么）其中：合適的勝任力（適合做什么）=強動機+合適的特性與價值觀+……+必備的學問與技能§1、 勝任力概論三、勝任力模型

（p227）

§1、 勝任力概論1、勝任力模型是為了完成某項工作，達到某一績效目標，要求任職者具備的一系列不同勝任力要素的組合，其中包括不同的動機表現(xiàn)、特性與品質(zhì)要求、自我形象與社會角色特征以及學問與技能水同等。一、勝任力模型建立的流程

（p229-233）

§2、 勝任力模型建立的流程、技

術與方法準備階段√諦視企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？√制定、實施戰(zhàn)略支配的關健環(huán)節(jié)有哪些？√與關健環(huán)節(jié)相關的核心職位有哪些？探討與開發(fā)√選定職位√選擇績優(yōu)人員戰(zhàn)略演繹√行為事務訪談√收集數(shù)據(jù)、信息歸類與編碼√提煉勝任力項目√描述勝任力特征√建立勝任力模型評估與確認√對勝任力模型進行評估與驗證√選擇標桿企業(yè)進行比較√確認勝任力模型√戰(zhàn)略性人才規(guī)劃√人員甄選調(diào)配√績效管理√薪酬管理√培訓開發(fā)√核心人才管理√繼任者支配√并購中的HRM模型的應用二、建立勝任力模型的操作技術與方法

（p233）

§2、 勝任力模型建立的流程、技

術與方法1、行為事務訪談法（BEI）是由美國哈佛高校心理學教授麥克利蘭開發(fā)，通過對績優(yōu)以及一般員工的訪談，獲得與高績效相關的勝任力信息的一種方法。（1）留意對人的勝任力的挖掘，意在績效與影響績效的勝任力之間建