本文格式為Word版，下載可任意編輯——制造業(yè)員工流失研究意義流失對策制造業(yè)員工

中小制造業(yè)一線員工的流失問題是困擾企業(yè)管理者的難題。該文以L企業(yè)為例，分析了該企業(yè)一線員工流失的理由，并從管理理念、員工薪酬、培訓(xùn)與職業(yè)進(jìn)展四個方面提出了對策建議。

一線員工流失以人為本員工薪酬員工培訓(xùn)職業(yè)進(jìn)展

中國制造業(yè)在飛速進(jìn)展的過程中，也面臨著諸如原材料漲價(jià)、融資難、轉(zhuǎn)型難以及環(huán)境本金、勞動力本金上升等問題。其中，企業(yè)用工難和員工流失問題，是當(dāng)前大量制造業(yè)管理者共同面臨的問題。而中小制造業(yè)企業(yè)由于缺乏技術(shù)創(chuàng)新，過去依靠低勞動力本金、低價(jià)格和數(shù)量競爭的進(jìn)展模式又難以為繼，一線員工流失問題更為突出。

L公司現(xiàn)狀與面臨的問題

L公司成立于2022年，從事專業(yè)設(shè)計(jì)、制造和銷售汽車部件產(chǎn)品，目標(biāo)市場以日系品牌汽車為主?，F(xiàn)有員工847人，其中大、中專學(xué)歷718人，高級技術(shù)人員23人。在L公司除段、組長以外，2年以上工齡的一線老員工寥寥無幾。2022年，L公司一線員工主動流失率超過50%，離職員工大多集中在入職不滿1年的一線員工，也有基層管理者。

大批優(yōu)秀員工離開公司，留下眾多的崗位空缺，造成了公司生產(chǎn)現(xiàn)場人員布局的失衡。由于人員慌張，員工請假和正常上下班很難，再加上工資水平不高和沒有加班費(fèi)等問題，一線工人的離職現(xiàn)象不斷涌現(xiàn)，給公司帶來了難以估量的損失。為了彌補(bǔ)員工流失產(chǎn)生的空缺，公司大量雇用新員工甚至暑期臨時(shí)工，導(dǎo)致員工水平參差不齊。由此，公司員工流失與產(chǎn)品質(zhì)量形成了惡性循環(huán)：一方面，員工更加是純熟工與核心技術(shù)員工的流失造成產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定；另一方面，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，產(chǎn)品良品率持續(xù)得不到有效提高，導(dǎo)致生產(chǎn)本金提高和效率低下，公司效益下滑，進(jìn)一步加劇員工流失。因此，找到一線員工流失的理由并采取相應(yīng)措施，實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工穩(wěn)定與產(chǎn)品質(zhì)量的良性循環(huán)，成為L公司亟需解決的問題。

L公司一線員工流失的理由

薪酬水平低。薪酬水平低是中小制造業(yè)企業(yè)一線員工離職的主要理由。一方面，企業(yè)管理者根據(jù)閱歷認(rèn)為我國勞動力供應(yīng)是充裕的，不存在勞動力資源稀缺問題，刻意壓低薪酬水平，把人口紅利作為企業(yè)的利潤源。事實(shí)上，不斷展現(xiàn)的“技工荒”和“普工荒”顯示我國開頭進(jìn)入勞動力短缺時(shí)代。據(jù)統(tǒng)計(jì)，與2000年相比，2022年中國20歲至29歲年輕勞動力的規(guī)模已縮減了近15%。根據(jù)學(xué)者王豐的計(jì)算，最快到2022年，人口紅利就將由正轉(zhuǎn)負(fù)。另一方面，大量傳統(tǒng)中小制造企業(yè)沒有實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，產(chǎn)品的附加值和科技含量不高，產(chǎn)品本身的利潤空間有限，也導(dǎo)致中小制造業(yè)企業(yè)薪酬水平低。L公司一線員工的收入包括根本工資和計(jì)件工資收入，計(jì)件工資是一線員工工資的主要收入，它與公司良品率、效益掛鉤，往往很不穩(wěn)定。

生產(chǎn)訂單壓力大，加班時(shí)間長。需求旺季，企業(yè)訂單會集中到來，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)壓力大。訂單要在合同規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，假設(shè)訂單過于集中，或者為獲取訂單而承諾的時(shí)間過短就可能導(dǎo)致無法按時(shí)交貨。為了制止合同違約本金，企業(yè)一般會要求員工趕工生產(chǎn)，員工壓力較大。譬如，2022年，隨著市場的回暖，L公司的經(jīng)營形勢日趨好轉(zhuǎn)，市場訂單逐步增多。為此，L公司四條生產(chǎn)線全部開工，一線工人實(shí)行黑白兩班倒，加班加點(diǎn)舉行生產(chǎn)。

由于經(jīng)常加班而沒有時(shí)間安置自己的生活，一線員工往往身心疲憊，工作效率低下。此外，制造業(yè)一線員工多為“80后”和“90后”，他們更加提防自己的私人時(shí)間，不容許為工作放棄自己的生活，認(rèn)為上班時(shí)間和私人時(shí)間理應(yīng)明確劃分。根據(jù)對L公司某車間員工的調(diào)查，車間作業(yè)員平均加班2個小時(shí)左右，員工對此心緒很大，甚至有員工提出，假設(shè)能按時(shí)下班，可以考慮降低薪酬。

工作與進(jìn)展環(huán)境不完善。一是勞動條件差。L公司有四個生產(chǎn)車間，不少崗位的工作條件繁重，環(huán)境溫度高、工作噪聲大，勞動養(yǎng)護(hù)缺乏，從而制約了新生代員工長期從事崗位工作。以涂裝車間為例，該車間的一項(xiàng)工作是給產(chǎn)品噴粉以增加產(chǎn)品亮度，盡管粉塵污染嚴(yán)重，但養(yǎng)護(hù)措施特別有限，對人身健康極為不利。而目前制造企業(yè)基層的“80后”和“90后”員工普遍受過較好的教導(dǎo)，價(jià)值觀和自我意識與上一代人不一致，分外領(lǐng)會惡劣的工作條件帶來的危害，也更輕易因此離職。

二是員工的職業(yè)進(jìn)展空間有限。中小制造企業(yè)缺少良好的職業(yè)進(jìn)展通道，一線員工長期重復(fù)簡樸的工作，看不到晉升的夢想，導(dǎo)致他們找不到進(jìn)展方向，積極性越來越低。好多一線員工抱著“在哪里做都一樣”的心態(tài)，最終選擇離職。L公司生產(chǎn)系統(tǒng)的主要管理架構(gòu)由一般員工、組長、段長、車間副主任、車間主任和生產(chǎn)部長構(gòu)成，一線員工要想升職，往往需要展現(xiàn)職位空缺或是到新成立的分公司任職。同時(shí)，基層和中層管理者中片面是公司的小股東或“元老級”人物，職位、地位難以動搖。這樣，企業(yè)基層的大片面員工就幾乎沒有升職的機(jī)遇。

管理理念與方法落后。大量中小制造企業(yè)忽略制度創(chuàng)辦，偏好人治，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，缺乏公允性和合理性，讓員工無所是從，造成員工流失。例如，沒有明確的薪酬制度，全部是“談判工資”，工資條沒有嚴(yán)格按月發(fā)放，導(dǎo)致員工對工資構(gòu)成感到困惑，不領(lǐng)會自己的付出與回報(bào)的關(guān)系。在人事聘用中，實(shí)行內(nèi)部推舉制度，在用情感維系員工的同時(shí)，存在任人唯親現(xiàn)象，造成“能者下、庸者上”的“劣幣驅(qū)除良幣”的怪現(xiàn)象。一般來說，中小制造企業(yè)主要依靠基層管理者個人的才能、威望甚至派系氣力舉行現(xiàn)場管理。譬如，L公司鍛造車間原主任個人技術(shù)過硬，做事雷厲風(fēng)行，車間在其領(lǐng)導(dǎo)下效益不錯，人員相對穩(wěn)定。后來該主任因病辭職，繼任者由于不熟諳業(yè)務(wù)，不為員工所信服，其職權(quán)被兩個副主任架空，而兩個副主任代表兩個派系的氣力，利益爭執(zhí)頻繁，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和員工穩(wěn)定性下降。

培訓(xùn)方式落后。同大量中小制造業(yè)公司一樣，L公司對新員工采用師傅帶徒弟的培訓(xùn)制度，而非對新入職員工舉行統(tǒng)一的技能培訓(xùn)。由于新老員工主要是通過非正式的學(xué)習(xí)方式舉行溝通，新員工的學(xué)習(xí)態(tài)度也往往不盡如人意，新老員工存有心緒抵觸現(xiàn)象。此外，老員工在“免費(fèi)”培訓(xùn)新員工的同時(shí)還兼顧自身工作作業(yè)，而新員工轉(zhuǎn)正之后的薪酬又與老員工根本持平，這就輕易使老員工產(chǎn)生不公允心理，進(jìn)而導(dǎo)致師傅帶徒弟的培訓(xùn)制度不能有效落實(shí)，新員工也因此難以急速進(jìn)入角色和掌管相關(guān)技能。

防止一線員工流失的對策建議

確立以人為本的管理理念。基層管理者往往把一線員工視為單純的“經(jīng)濟(jì)人”，一味強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)管理與監(jiān)視，漠視“以人為本”的管理理念。事實(shí)上，只有基層管理者轉(zhuǎn)變管理理念，樹立以人為本的意識，更多運(yùn)用協(xié)調(diào)與溝通的方法，重視員工的合理訴求，員工才會心甘情愿完成工作任務(wù)，為團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)努力付出。為此，企業(yè)管理要從“人治”走向“法治”，在制度面前人人對等，按章辦事，不搞特殊和例外；在人力資源管理上，要唯才是舉，量才使用，建立科學(xué)的人才考評體系，營造公開、公正、公允的企業(yè)空氣，裁減不公允現(xiàn)象對員工的心理打擊。

降低生產(chǎn)本金，提高薪酬水平。面對勞動力本金的上升和用工荒，提高薪酬水平是留住一線員工的有效手段，但這對利潤空間并不豐厚的制造業(yè)企業(yè)來說卻是不小的壓力。對此，降低生產(chǎn)本金，挖掘內(nèi)部潛力是企業(yè)減輕生存壓力的方法。企業(yè)可以通過生產(chǎn)本金核算，核算每月每項(xiàng)產(chǎn)品的報(bào)廢及返工產(chǎn)品本金，把員工促成的本金降低變?yōu)閱T工的獎金。概括做法是：首先，統(tǒng)計(jì)某項(xiàng)產(chǎn)品一段時(shí)期的平均良品率水平；其次，核算每月每項(xiàng)產(chǎn)品的報(bào)廢產(chǎn)品本金；結(jié)果，向員工說明產(chǎn)品質(zhì)量的現(xiàn)狀，并承諾在現(xiàn)有的良品率根基上，每提高確定良品率就增加確定比例的獎金。這種做法變扣發(fā)員工獎金來彌補(bǔ)公司本金為裁減公司不良品本金而發(fā)員工獎金，可以在不增加企業(yè)本金的根基上提高員工福利，有助于消釋扣發(fā)獎金帶給員工的心理不適，維持一線員工的穩(wěn)定性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏局面。

加強(qiáng)員工培訓(xùn)。企業(yè)要制定完善的培訓(xùn)籌劃，在企業(yè)歷史、進(jìn)展特色與進(jìn)展目標(biāo)等方面對員工舉行先期培訓(xùn)，以鞏固員工對企業(yè)的認(rèn)同；要建立員工培訓(xùn)中心，為員工供給更多崗位技能培訓(xùn)的機(jī)遇；要建立完善“以老帶新、以新幫老”學(xué)習(xí)鼓舞機(jī)制，使老師傅的絕技絕活不失傳，新員工的新學(xué)識傳播途徑更順暢?？傊?，既要激勵員工結(jié)對子相互學(xué)習(xí)、促進(jìn)，也要搭建好學(xué)習(xí)平臺，得志員工不斷提高職業(yè)技能、增長工作閱歷的需求，形成良好的創(chuàng)新學(xué)習(xí)文化，鞏固企業(yè)的凝結(jié)力。

建立員工職業(yè)進(jìn)展通道。要深入了解一線員工的心理需要，針對不同個體、不同層次、不同階段的需要，