第四章市場營銷戰(zhàn)略規(guī)劃一、單項選擇題：1、下列選項中不屬于戰(zhàn)略業(yè)務單位特征的是（C）。、是A一項獨立的業(yè)務、有專門的B經理對其負責、與C企業(yè)其他業(yè)務密切相關、有D自己的一組競爭者2、一家化妝品企業(yè)在規(guī)定企業(yè)任務時為了體現(xiàn)市場導向，比較可行的提法是(D。)A、本企業(yè)制造化妝品、本企業(yè)的B任務是：出售美的希望C、本企業(yè)的任務是創(chuàng)造利潤、本D企業(yè)的任務是滿足顧客的美容需要3、生產海爾冰箱的海爾集團推出海爾空調，其發(fā)展新業(yè)務的戰(zhàn)略屬于(C。)A、同心多角化C、集團多角化、水平多角化B、垂直多角化D5、武漢啤酒廠采取種種措施在現(xiàn)有的湖北市場上擴大該廠行吟閣啤酒的銷售，這屬于（D）戰(zhàn)略。、市A場開發(fā)、規(guī)C模經營、產品開發(fā)B、市場滲透D6、星巴克在當前的市場區(qū)域開設新店，方便更多的顧客惠顧，它實施的是（C）。A、市場開發(fā)、產品開發(fā)BC、市場滲透、多角化D7、某實力雄厚的大型汽車公司兼并了若干個弱小汽車公司，它的這種增長戰(zhàn)略是（A）。A、前向一體化、后向一體B化C、水平一體化、同心多元化D8、汽車廠收購或兼并輪胎廠是實現(xiàn)(B戰(zhàn)略的)表現(xiàn)。A、前向一體化、橫C向一體化、后向一體化、橫向多角化BD9、某食品加工廠通過合資經營的方式建立原材料生產基地，這種業(yè)務增長方式屬于（B）。、前A向一體化、后向一體化B、水C平一體化、水平多角化D10、服裝制造廠收購或兼并紡織廠是實施_________戰(zhàn)略的表現(xiàn)。(B)A、前向一體化C、橫向一體化、后向一體化B、橫向多角化D11、“歐萊雅”化妝品公司兼并了“美寶蓮”化妝品公司，這屬于(C發(fā)展)戰(zhàn)略。、前A向一體化、后向一體化BD、水C平一體化、同心多角化12、長虹集團利用原有的技術、經驗發(fā)展并增加了彩電的種類和品種，這種做法是（B）。

A、水平多角化、B同心多角化C、集團多角化D、產品開發(fā)13、生產容聲牌冰箱的廣東科龍公司1993年投資建成了空調器廠，這種發(fā)展新業(yè)務的方式屬于(B。)、產品A開發(fā)、同心B多角化、市場C開發(fā)、水平D多角化14、生產純凈水的某企業(yè)最近向市場推出童裝，這是通過(A尋找市)場營銷機會的方法。A、產品開發(fā)、市B場開發(fā)、C市場滲透、多D角化經營15、生產嬰幼兒食品的企業(yè)將其食品投向老年人市場，是通過(C尋找市)場營銷機會的方法。、產A品開發(fā)、市C場滲透、市場開發(fā)BD、多角化經營16、企業(yè)利用自身在生產方面已有的技術和經驗，拓展與本業(yè)務相關聯(lián)的產品的戰(zhàn)略，叫做（B）。、水A平多角化、密C集性增長、同心多角化、綜合多角化BD17、柯達公司最早生產、經營照相器材，后又涉足食品、石油、化工、保險等多種業(yè)行，這屬于（B）。Ａ、水平多角化Ｂ、集團多角化Ｃ、同心多角化Ｄ、橫向多角化18、某企業(yè)集團從生產保健品轉而進行房地產開發(fā)，其業(yè)務增長模式是(D。)、產A品開發(fā)B、市場開發(fā)、市場滲C透D、多角化經營19、某公司所有業(yè)務中，市場增長率為15%，相對市場占有率為1.2的業(yè)務是（B）。A、問號類業(yè)務、明星B類業(yè)務、現(xiàn)C金牛類業(yè)務、瘦狗類D業(yè)務20、某公司所有業(yè)務中，市場增長率為20%，相對市場占有率為0.5的業(yè)務是（A）。A、問號類業(yè)務、明B星類業(yè)務、C現(xiàn)金牛類業(yè)務、D瘦狗類業(yè)務21、具有較高增長率和較高市場占有率的業(yè)務單位是（B）。A、問號類、明星B類、現(xiàn)金C牛類、瘦狗D類22、市場增長率和相對市場占有率都較低的業(yè)務單位是（D）。、問A號類、明星B類、現(xiàn)金C牛類、瘦狗類D23、在波士頓矩陣分析法中，銷量增長快、市場占有率低的產品稱為(C)、金A牛產品、明星B產品、問題C產品、瘦狗D產品24、問題類業(yè)務單位如果經營成功，就會變?yōu)椋ǎ〢。、明星A類、現(xiàn)B金牛類、問號C類、瘦D狗類27、企業(yè)在調整業(yè)務投資組合時，對某些問號類業(yè)務單位，欲使其轉入明星類單位，宜采取哪種戰(zhàn)略(C。)、保持AB、收割C、發(fā)展D、放棄28、通用電氣公司法的兩大評價指標是(BD。)

、A市場增長率-行業(yè)吸引力、相對市場占行B率-市場增長率C、相對市場占行率-行業(yè)吸引力、業(yè)務力量D-行業(yè)吸引力29、市場滲透戰(zhàn)略適用的情況是（C）。、現(xiàn)有A市場——新產品、新市場B——現(xiàn)有產品、現(xiàn)有C市場——現(xiàn)有產品、新市D場——新產品二、概念:市場營銷戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略業(yè)務單位密集增長戰(zhàn)略一體化增長戰(zhàn)略多角化增長戰(zhàn)略明星類業(yè)務問題類業(yè)務現(xiàn)金牛類業(yè)務產品開發(fā)市場參透集團多角化前向一體化后向一體化水平一體化同心多角化水平多角化市場占有率市場開發(fā)相對市場占有率三、判斷題：1、一般來說，恩格爾系數(shù)越小，生活質量才越高。（）×2、企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步就是規(guī)定企業(yè)目標。（）3、確定企業(yè)的任務時要考慮企業(yè)的歷史和周圍環(huán)境的發(fā)展變化。（）4、低市場增長率和低相對市場占有率的單位是瘦狗類戰(zhàn)略業(yè)務單位。（）5、與最強的競爭對手對著干的定位策略是迎頭定位策略。（）×6、高市場增長率和低相對市場占有率的單位是狗類戰(zhàn)略業(yè)務單位。（）7、多角化增長就是企業(yè)利用經營業(yè)務范圍之外的市場機會，增加與現(xiàn)有產品業(yè)務有一種發(fā)展戰(zhàn)略。（）定聯(lián)系或毫無聯(lián)系的新業(yè)務，實現(xiàn)跨行業(yè)經營的一×8、低市場增長率和高相對市場占有率的單位是瘦狗類戰(zhàn)略業(yè)務單位。（）×9、低市場增長率和低相對市場占有率的單位是問題類戰(zhàn)略業(yè)務單位。（）×10、根據(jù)威脅—機會綜合分析矩陣圖，高機會與低威脅的業(yè)務是成熟業(yè)務。（）11、高市場增長率和低相對市場占有率的單位是問題類戰(zhàn)略業(yè)務單位。（）12、根據(jù)產品擴展矩陣，企業(yè)通過各種方式鼓勵現(xiàn)有市場中的顧客多購買本企業(yè)的現(xiàn)有產品，以擴展企業(yè)業(yè)務的一種發(fā)展戰(zhàn)略是市場開發(fā)戰(zhàn)略。（）13、低市場增長率和低相對市場占有率的單位是明星類戰(zhàn)略業(yè)務單位。（）14、根據(jù)產品-市場擴展矩陣，企業(yè)將現(xiàn)有產品投放到新的市場，以擴展企業(yè)業(yè)務的一-市場××種發(fā)展戰(zhàn)略是市場開發(fā)戰(zhàn)略。（）15、一般來說，恩格爾系數(shù)越小，生活質量才越高。（）×16、化肥廠生產農藥屬于同心多角化。（）×17、一般來說，恩格爾系數(shù)越大，生活質量才越高。（）四、問答題：1、什么是企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略規(guī)劃？2、確立企業(yè)任務應考慮哪些因素。3、企業(yè)的戰(zhàn)略目標有哪些？4、企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略規(guī)劃過程是什么？5、對你所熟悉的某家企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略業(yè)務單位進行評價并提出你的建議。6、掌握SWOT分析法7、市場環(huán)境因素有哪些？8、一體化增長方式？分析其特點和理由。9、多角化增長方式？分析其特點和理由。10、密集增長方式？分析其特點和理由。11、實施多元化增長應具備的條件有哪些？五、案例分析：[案例1]臺灣統(tǒng)一企業(yè)集團問題：1、統(tǒng)一公司使用了怎樣的一體化增長方式？分析其特點和理由。2、統(tǒng)一公司使用了怎樣的多角化增長方式？分析其特點和理由。3、統(tǒng)一公司使用了怎樣的密集增長方式？分析其特點和理由。材料：臺灣統(tǒng)一企業(yè)集團的主要產品是大眾食品，包括方便面、冷凍食品、奶粉、果汁、乳品、食用油、肉品、醬油等。從臺灣西部起家的統(tǒng)一食品廠高速增長，成為臺灣地區(qū)最大的綜合食品企業(yè)。統(tǒng)一的高速增長模式中有很多值得我們借鑒的地方。概況起來主要有：1．一體化增長模式為統(tǒng)一節(jié)省了成本，增加了銷售效率臺灣統(tǒng)一通過收編上游制造企業(yè)，對原材料的買進賣出不需要通過市場交易完成，節(jié)約了大量的投標花費以及包裝費。后向一體化的模式在很多行業(yè)中都被采用，對于受原材料影響較大的行業(yè)，實施后向一體化對節(jié)約成本尤其有效。同時，通過控制上游生產也可以保證企業(yè)使用的原材料的品質，對于穩(wěn)定產品質量也非常有益。臺灣統(tǒng)一也致力于銷售渠道的開拓。統(tǒng)一與美國南方公司合作1978年就在臺灣地區(qū)設立了第一家便利商店，并在1979年引入7-Eleven。7-Eleven主要設立在商業(yè)區(qū)，主要的目標顧客是青少年，實行24小時營業(yè)的模式。為更多的拓展自己的銷售渠道，1988年，統(tǒng)一與法國家樂福合作，分別出資35％與65％，為臺灣地區(qū)引進了第一家超大型賣場。1991年，統(tǒng)一擁有了600家便利商店，400家面包店，700臺自動販賣機，以及合資成立的超級商場家樂福，食品通路遍布了整個臺灣地區(qū)。這種一體化的增長模式減少了商品流通的中間環(huán)節(jié)，為統(tǒng)一在食品工業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了更多的機會。2002年，臺灣統(tǒng)一企業(yè)集團為整體經營戰(zhàn)略上的需要，將旗下子公司依不同的屬性，分為不同的次集團，其中統(tǒng)一流通次集團是以統(tǒng)一超商為首，將所有流通相關的上下游企業(yè)集中起來，包店鋪販賣、物流、制造、無店鋪銷售以及各式后勤支援產業(yè)，店鋪經營有7-Eleven、康是美、星巴克、圣娜多堡、21世紀、統(tǒng)一皇帽、統(tǒng)一多拿滋、無印良品、加拿大大統(tǒng)華超市、山東銀座超市等，后勤支援有統(tǒng)一資訊、首阜企管，制造的有統(tǒng)一武藏野等。組織架構的變化為統(tǒng)一更好的實施一體化戰(zhàn)略奠定了基礎。2．實施全方位的多角化營銷策略，有效擴大企業(yè)的利潤空間l983年，臺灣統(tǒng)一依靠自身優(yōu)勢，代理通用的麥斯威爾咖啡，迅速侵吞雀巢的市場份額，3年間市場占有率猛升到30％以上。l985年，雙方簽約，通用以3倍于統(tǒng)一股票面額的價格，買下了統(tǒng)一企業(yè)20％的股權，統(tǒng)一公司從此得到了有力的協(xié)助。l989年，臺灣統(tǒng)一與全世界最大的醬油公司——日本龜甲萬公司合資組成統(tǒng)萬公司，生產具有更高附加值的醬油地區(qū)碳酸飲料市場；買下臺灣王安計算機公司30％的股權明治乳業(yè)、川崎制鐵等合資辦廠，這一系列舉措都是為了擴張統(tǒng)一企業(yè)的觸角。；l990年，統(tǒng)一與美國百事可樂公司合作成立飲料公司，拓展臺灣；與日本的日清制粉、日清油脂、3．突破市場局限，向全球市場擴張，爭取更大的市場發(fā)展。統(tǒng)一是在臺灣地區(qū)起家的，在經過了一體化與多角化增長之后，臺灣地區(qū)2000萬人的市場以及不能夠滿足統(tǒng)一的發(fā)展需要。統(tǒng)一開始了其全球化的擴張之路。統(tǒng)一率先攻占美國市場。1990年5月26日統(tǒng)一以3.35億美元買下了負債為自有資本7倍的美國第三大餅干公司威登(Wyndham)食品公司。不久，又收購了舊金山餅干公司。通過收購地域性強的歐美食品品牌，統(tǒng)一以美國市場作為基礎，成功地進行擴擴張企業(yè)。擁有20億人口的亞洲市場是統(tǒng)一國際化擴張的第二個目標。延續(xù)其國際戰(zhàn)略的指引思張。統(tǒng)一借此一躍成為國際活動能力極強的攻擊型想，統(tǒng)一在東南亞的印尼、越南、泰國、菲律賓和中國大陸開設食品廠。l993年至l994年，統(tǒng)一先后在北京、天津、上海等地開設了食品廠，分別生產方便面、飲料、奶粉、果汁、面粉、汽水、肉制品、色拉油、醬制品和飼料等系列產品，第一期投資就達到5000萬美元。如今統(tǒng)一的食品在亞洲已占領非常穩(wěn)固的市場地位。臺灣統(tǒng)一的目標就是成為全球最大的食品企業(yè)。1992年4月，在美國洛杉磯的統(tǒng)一干部餐會上，高清愿宣布：2017年，統(tǒng)一發(fā)展的戰(zhàn)略目標是，營業(yè)額達1200億美元，成為全球最大的食品企業(yè)。[案例2]我國外語培訓市場問題：1、新東方采用了怎樣的業(yè)務增長戰(zhàn)略？分析其戰(zhàn)略選擇的原因。

2、戴爾英語采用了怎樣的業(yè)務增長戰(zhàn)略？分析其戰(zhàn)略選擇的原因。3、洋話連篇采用了怎樣的業(yè)務增長戰(zhàn)略？分析其戰(zhàn)略選擇的原因。4、新東方、戴爾英語和洋話連篇三者的業(yè)務增長方式有何差異？5、結合營銷學有關原理分析這三所英語學校新業(yè)務發(fā)展成功的原因。材料：隨著北京2008奧運會、上海2010世博會的申辦成功、中國加入WTO和外資在華投資的逐漸升溫，中國在世界經濟和政治生活中開始扮演著越來越重要的角色。中國在加快走向世界的步伐，世界也向中國更多關注的目光。英語作為主要的對外交流溝通的工具受到越來越多普通人的關注。英語培訓市場也開始孕育著更大的發(fā)展?jié)摿?，成為近年來快速發(fā)展的新興行業(yè)。據(jù)統(tǒng)計，僅北京地區(qū)，每年英語培訓班以及學習產業(yè)就有近20億的潛在市場。正因為這樣，這一市場引來許多投資者的紛紛涌入，英語培訓市場因為進入陽光地帶而變得狼煙四起。面對客戶現(xiàn)實的需求，面對現(xiàn)有的目標市場，很多企業(yè)和機構每個企業(yè)都能經受住殘酷的市場洗禮。我們看到：經過殘酷的競爭和洗牌，目前北京市的英語培訓市場已經出現(xiàn)了以新東方、戴爾、洋話連篇為首的培訓學校“三國鼎立”的局面，以“趨之若騖”，但并不是其強大的實力占領了大部分的市場。在英語培訓市場，新東方是當之無愧的領頭羊，近十年的發(fā)展歷史奠定了其穩(wěn)定的業(yè)界位置。新東方的受眾主要以大學生為主體，并在發(fā)展中進一步將受眾群體擴大功和已經成功的人士。靠規(guī)模打市場，靠低價位搶生源是新東方屢試不爽的法寶。年戴爾英語在北京創(chuàng)辦時，英語培訓市場已經是狼煙四起，戴爾英語成功地運用了打力的方法，與北京教育考試院合作，使戴爾英語口語部學員均可參加由北京教育考試至所有渴望成2001借力院和倫敦三一學院(全球英語口語測試權威機構)聯(lián)合舉辦的英語口語等級考試并聯(lián)合頒發(fā)英語口語等級證書。現(xiàn)在，戴爾英語已經成為北京市英語口語等級考試基地和奧組委專員英語培訓基地。充分利用地利也是戴爾英語聰明的地方。駐扎在北京的政府機構和外資公司很多，于是戴爾英語在滿足英語培訓的大眾需求之外，又設立了集團培訓部。到目前為止，戴爾英語已經為奧組委、北京市稅務局以及Intel、P＆G、SAMSUNG、SIEMENS、李寧公司等50余家國際知名企業(yè)做過英語培訓。洋話連篇出現(xiàn)在公眾視野里是2000年3月，那時，它還只是北京電視臺的一個英語教學節(jié)目。一年半后，洋話連篇開始打出英語培訓牌。盡管與一些已經具有品牌優(yōu)勢的培訓機構相比，其進入時間實在較晚，但借助洋話連篇在全國各電視臺高密度的傳播效果、輕松幽默的教學模式、“生存英語”的培訓理念，迅速建立起了知名度。電視的廣泛傳播效應令洋話連篇動起了特許經營的腦筋。洋話連篇的培訓學校除在北京采用直營模式外，其他地方均采用特許經營的模式，北京的總部掌握品牌化管理，負責提供統(tǒng)一的培訓、教材教程的研發(fā)以及地區(qū)廣告的支持。在企業(yè)的擴張和業(yè)務增長上，新東方、戴爾、洋話連篇毫不掩飾自己的野心。新東方的

計劃是在國外和全國各地開分校。目前新東方在上海、廣州、武漢、天津都開有分校，年底之前還將開設西安、南京、深圳分校。即便如此，每當寒暑假的時候，來北京新東方參加培訓的外地學員依然很多，因此新東方在經濟發(fā)達地區(qū)還將不斷開設分校。在課程設置方面，每個新東方分校也不盡相同，根據(jù)當?shù)貙嶋H情況會有所偏重。在北京有了6大教學區(qū)的戴爾英語，鑒于北京市場已經呈現(xiàn)市場細分和深度開發(fā)的趨勢，近期正積極調整經營戰(zhàn)略，強化針對中等消費的群體的基礎英語培訓，以進一步提高在北京地區(qū)的市場占有率和品牌影響力。對北京以外地區(qū)，戴爾英語將優(yōu)先選擇具有國際影響力的大城市建立分校或以特許經營形式與地方投資者合作創(chuàng)辦分校，定位仍然是中端消費群體，同時輻射高、低端市場，而價格將根據(jù)不同區(qū)域的消費能力進行調整。洋話連篇以直營連鎖和特許加盟方式在國內拓展，并計劃要在全國的縣城開辦遠程教育。遠程教育將利用寬帶網和大屏幕與北京保持同步，包括網上答疑、網上培訓，月底總部老師到當?shù)厝ブ苯哟鹨傻?。在北京，洋話連篇的目標客戶是白領階層和公務員，外地加盟學校的定位并非完全如此，根據(jù)不同地區(qū)經濟發(fā)展情況和英語需求的不同，洋話連篇為加盟商們確立市場定位和量身定做培訓計劃，保證洋話連篇的教學效果和加盟商的收益。結合本案例請分析：萬科集團[案例3]問題：1、1993年前，萬科集團采取了哪種多元化增長方式？企業(yè)實施多元化增長應具備的條件有哪些？2、萬科集團的多元化經營是成功的，因為其每一項業(yè)務都盈利，但是，為什么萬科集團要從多元化經營向單一領域經營回歸呢？你如何看待萬科集團的決策？材料：萬科公司組建于1984年，最初從事錄像機進口貿易，接著“什么賺錢就干什么”。到1991年底，萬科的業(yè)務已包括進工、電氣工程等13大類。在企業(yè)發(fā)展方向上，其創(chuàng)信息、交易、投資、融資、制造等多種功能的大型“綜合商社”。1992年前后，萬科資擴股和境外上市籌集到金，一方面將業(yè)務向全國多個地區(qū)、多個領域擴展，另一出口、零售、房地產、投資、影視、廣告、飲料、機械加始人王石曾提出，把萬科建成一個具有通過增數(shù)億元資方面向國內30多家企業(yè)參股，多元化發(fā)展的速度和程度達到其歷史頂點。雖然萬科的每一項業(yè)務都是盈利的，但是，從1993年開始，萬科的經營戰(zhàn)略發(fā)生了重大改變：第一，在涉足的多個領域中，萬科于1993年提出以房地產為主業(yè)，從而改變過去的攤子平鋪、主業(yè)不突出的局面；第二，在房地產的經營品種上，萬科于1994年提出以城市中檔民居為主，從而改變過去的公寓、別墅、商場、寫字樓什么都干的做法；

第三，在房地產的投資地域分布上，萬