如何做一個合格的甲方代表（一）第一點做為工程部的代表要有工程閱歷和經(jīng)驗，能力要全面，具有綜合能力和素質(zhì)。1、要有一定的專業(yè)知識和工作經(jīng)驗，這是一個基礎(chǔ)也是前提，從技術(shù)方面來講，做為甲方，不可能各方面的知識技能都具備，但必須都要了解一些，并且精于某些方面，在施工的時候，甲方代表不可能代替監(jiān)理，和施工方的質(zhì)量檢驗員來管理工程質(zhì)量，但需要讓他們知道，你的能力，這樣在你管理工程的某些方面時，會大大提高你的威信。也會贏得大家的尊重。如果大家有技術(shù)問題都覺得你是個擺設(shè)，那就樹立不起權(quán)威，即是要能解決大多數(shù)的現(xiàn)場技術(shù)問題。2、要有相當?shù)娜职盐盏哪芰退季S，很多工作都是相關(guān)的，這是建立在積極的工作態(tài)度和長時間的工作經(jīng)驗積累上面的，對控制整個工程進度和成本是很有效的。3、甲方代表還要有綜合協(xié)調(diào)能力，要讓監(jiān)理和施工方信服你，要讓公司領(lǐng)導放心你。懂得協(xié)調(diào)各合作單位和公司內(nèi)部關(guān)聯(lián)部門之間的關(guān)系，建立獲得正確信息的有效渠道。要懂管理，會管理，管理能創(chuàng)造效益，這是甲方代表對問題進行正確判斷和發(fā)布正確指令的基礎(chǔ)之一。4、甲方公司權(quán)利要下放到甲方代表，要得到領(lǐng)導的支持。如果沒有適當?shù)臋?quán)利，在項目整個過程中就算有好的管理方法也不能實現(xiàn)，在項目建設(shè)過程中可以說是步履艱難。也相當于是一個擺設(shè)；施工中，不能一些小問題都決定不了，什么問題都要向上報，等上頭研究研究，等到發(fā)下來時已經(jīng)過了幾天甚至更久了，這樣延誤工程進度。到時施工單位完不了工，會將責任推給你。但是有對于大一點的問題及時上報上一級公司領(lǐng)導；因為有些問題并不是現(xiàn)場代表所能解決的。有些責任也不是現(xiàn)場代表所能承擔的。5、要有責任心，從責任心的方面來講，一個人無論做任何事，從事任何職業(yè)，其實都是在做人，所從事的任何工作都體現(xiàn)了個人的素養(yǎng)。在工作中要體現(xiàn)敬業(yè)精神，盡量多發(fā)現(xiàn)問題，多解決問題。要對在工程上發(fā)現(xiàn)的問題，遇到的問題進行深入研究，不能人云亦云，應做好核實工作，工作中要說到做到，要求的事情必須認真落實處理；對外圍聯(lián)系的工作，應主動及時的處理；盡量做到大公無私。6、甲方代表要做到大智若愚，在工程的關(guān)鍵問題上，寸步不讓。細小問題可以自己在項目上靈活掌握；7、熟悉相關(guān)部門的工作流程和部分相關(guān)基礎(chǔ)知識，比如要懂得預結(jié)算、項目開發(fā)流程等。和政府相關(guān)部門的辦事人員要有一定的聯(lián)系，知道最基本的辦事流程。做好了能節(jié)約時間和開支。8、最后，就是自己的了，要主觀能動性很強，有很強的預見能力，有很好的協(xié)調(diào)能力，所有的事情都要在自己計劃和預料之中，該做什么的時候心中早已有數(shù)。那么對整個工程的監(jiān)督管理基本上你就是合格的了。第二點甲方代表的難點就是怎么樣處理工程建設(shè)過程中涉及最多的施工單位、監(jiān)理單位和本單位的關(guān)系問題。如果對施工單位過于嚴厲有的時候會適得其反。有時候可以說是一種藝術(shù)處理這種關(guān)系，原則性問題決不退讓，小問題可進可退要看施工單位表現(xiàn)。監(jiān)理單位主要關(guān)系質(zhì)量問題的是專業(yè)監(jiān)理工程師。如果專業(yè)監(jiān)理工程師在質(zhì)量上放水，做為業(yè)主的我們也不能拿到例會上說，最重要的是跟總監(jiān)理工程師甚至是監(jiān)理公司老總溝通，讓他們對工程予以重視。另外還要不怕麻煩，根據(jù)自己的經(jīng)驗制定一套適合本項目的質(zhì)量管理細則和施工管理細則，當然有的東西執(zhí)行起來非常難，但是在最開始必須要執(zhí)行而且質(zhì)量管理細則要以公司的名義出，而甲方代表就可以從容的在公司與施工單位周游，把握大原則。我就剛做了一個質(zhì)量管理細則和施工管理細則。讓施工單位和監(jiān)理單位往里鉆，就像是我們設(shè)的一個局，一個善意的局。第三點我認為質(zhì)量控制的重點應抓好工程的幾個關(guān)鍵部位:1、基礎(chǔ)：鋼筋和砼2、框架部分：鋼筋和砼，尤其是幾何尺寸3、抹灰：注意必須兩遍成活，并注意在框架與墻體交接部位采取一定的措施4、在北方應注意外墻的保溫從組織上，必須對監(jiān)理公司嚴格要求，在重點部位出現(xiàn)質(zhì)量問題要采取懲罰措施，當然要有一定管理細則難點：提高施工隊伍的素質(zhì)，工人的素質(zhì)和管理人員的素質(zhì)，活是干出來的不是看出來的第四點人個看法：1、專業(yè)知識必須精。作為甲方代表，你隨時都可能在現(xiàn)場，有時施工方有些小的專業(yè)問題需要甲方確定的，當場問你你必須回答的出。2、熟悉設(shè)計規(guī)范、施工規(guī)范、驗收規(guī)范，熟悉施工圖紙，工作認真、仔細、主動，大部分問題你可以提前發(fā)現(xiàn)并提出來想出好的解決方法。3、有好的管理能力及協(xié)調(diào)能力?？梢哉f是你要管理好一個工地，有時一個工地不止一個施工單位，人多事雜，如何管理好這個工地及協(xié)調(diào)好各個單位之間的關(guān)系，主要就看你了。4、抓好工程質(zhì)量，控制工程進度。5、甲方公司權(quán)利要下放到甲方代表，施工中，不能一些小問題都決定不了，什么問題都要向上報，等上頭研究研究，等到發(fā)下來時已經(jīng)過了幾天甚至更久了，這樣延誤工程進度。到時施工單位完不了工會說一些需要甲方確定的問題總是拖才造成的。第五點我說說我做了5年甲方代表的幾點感受：1、一定要有相當?shù)膶I(yè)知識和工作經(jīng)驗，如果大家有技術(shù)問題都覺得你是個擺設(shè)，那就樹立不起權(quán)威，即是要能解決大多數(shù)的現(xiàn)場技術(shù)問題。2、一定要有相當?shù)娜职盐盏哪芰退季S，很多工作都是相關(guān)的，這點我覺得是最重要的一點，這是建立在積極的工作態(tài)度和長時間的工作經(jīng)驗積累上面的，對控制整個工程進度和成本是很有效的。3、懂得協(xié)調(diào)各合作單位和公司內(nèi)部關(guān)聯(lián)部門之間的關(guān)系，建立獲得正確信息的有效渠道。這是甲方代表對問題進行正確判斷和發(fā)布正確指令的基礎(chǔ)之一。4、要對遇到的問題進行深入研究，不能人云亦云，特別是現(xiàn)在大多數(shù)的工程技術(shù)人員對技術(shù)問題的溝通和獲取信息的渠道太少且積極性太小，這是個工作態(tài)度問題。5、熟悉相關(guān)部門的工作流程和部分相關(guān)基礎(chǔ)知識，比如要懂得預結(jié)算、項目開發(fā)流程等。6、掌握一定的項目管理工具或者軟件，如會做進度計劃，熟練CAD,對現(xiàn)有信息資源進行優(yōu)化處理等。7、施工前的圖紙要完全熟悉，包括建筑、結(jié)構(gòu)、水電、通風、人防、消房等全套圖紙。這一條是要甲方代表把在施工前減少圖紙的錯誤和沖突對后續(xù)施工的影響以及對圖紙進行部分優(yōu)化，這條也很重要，因為感覺現(xiàn)在的圖紙會審結(jié)果太粗了，這不單是態(tài)度問題，還有技術(shù)水平太低的問題。不是要每個人都成為各專業(yè)的專家，但是適當?shù)氖煜な菓摰摹?、和政府相關(guān)部門的辦事人員有一定的聯(lián)系，起碼知道最基本的辦事流程。這是件很累心的事情，但是做好了節(jié)約時間和開支這是肯定的。如報建過程、開工后的開路口、園林綠化、涉及到的市政管線國防光纜等問題。當然，這一條也許有專門部門去做，但是了解一下總是好的。第六點做甲方1、要協(xié)調(diào)好總包與監(jiān)理之間的關(guān)系。2、要在施工現(xiàn)場及會議上為監(jiān)理撐腰。3、對監(jiān)理的不足要在與監(jiān)理的溝通中及時指出。4、在簽立施工合同中建立完善的施工獎罰條例。5、理順與設(shè)計單位之間的關(guān)系，避免施工單位直接與設(shè)計單位直接不打招呼就溝通，加強甲方與監(jiān)理和設(shè)計的溝通。6、把自己和設(shè)計、監(jiān)理、施工放到一個平等的位置。7、甲方工程師應當扶持監(jiān)理，絕對不能代替監(jiān)理。第七點甲方代表的項目管理是一個綜合的，全方面的管理。涉及質(zhì)量、進度、造價、人力資源、內(nèi)部協(xié)調(diào)、外部協(xié)調(diào)等等方面.關(guān)鍵幾點因素是：1、充分利用好監(jiān)理單位。建設(shè)部已經(jīng)明確：監(jiān)理單位拿建設(shè)單位的錢，就要替建設(shè)單位辦事。這已經(jīng)擺脫了原來監(jiān)理必須站在公平公正角度上行駛權(quán)利的觀念，監(jiān)理單位也必須正是自己的角色定位，因此，建設(shè)單位用好監(jiān)理單位已經(jīng)在法律上站得正正當當了，必須充分利用監(jiān)理單位的作用。2、強化合同意思。合同是甲乙雙方工程管理的基石，不偏不倚的執(zhí)行合同，賞罰分明。3、協(xié)調(diào)工程各施工方關(guān)系的能力。參加施工的單位可能有好幾十家，總包單位、總包的分包單位、甲分包單位、甲供材料單位，涉及的合同也好幾十份，處理好甲分包、甲供單位與總包單位的關(guān)系是基礎(chǔ)。站在甲方主導的地位上，可以強行要求總包單位如何如何，但私底下具體事務還有由分包與總包處理，關(guān)系上不能搞得太過僵硬，不能讓總包單位覺得建設(shè)單位偏向甲分包甲供貨單位。4、處理公司內(nèi)部關(guān)系的能力。作為工程部門，還要同公司設(shè)計口、采購口、成本口打交道，這些部門的關(guān)系協(xié)調(diào)好了，才能保證工程的進度。第八點要做好一個稱職的甲方代表,并不難,但主要是處理好以下幾方面的事情:1、有問題及時上報上一級公司領(lǐng)導；2、領(lǐng)導吩咐的事，及時落實到位；3、對工程上的事情應盡量做好未卜先知；4、在工程上發(fā)現(xiàn)了什么問題，應做好核實工作，做到說到得必是問題，要求的事情必是需要落實處理的；5、保持個人威信，做到言行一致；6、對外圍聯(lián)系的工作，應主動及時的處理；7、盡量做到大公無私。第九點難點我想大概應該是制度的健全和執(zhí)行起來的力度。而控制的重點怎么講呢！質(zhì)量控制按階段可分為設(shè)計階段和施工階段在施工階段的控制應該有以下幾個方面1、對工程總承包商、主要分包商的資質(zhì)進行審核，確保其有足夠的經(jīng)濟技術(shù)條件和信用條。2、對工程有關(guān)設(shè)計變更、修改設(shè)計圖紙等進行審批，確保設(shè)計及施工圖紙的質(zhì)量。3、對工程質(zhì)量實行目標管理。4、審批施工單位提交的施工方案、施工組織設(shè)計，以可靠的技術(shù)措施來保障工程質(zhì)量。5、嚴格材料、設(shè)備的進場檢驗制度，抓好進場材料的復檢工作，以保證工程質(zhì)量有可靠的基礎(chǔ)。6、在施工過程中，對分項工程質(zhì)量進行跟蹤檢查，審核工程承包商所提交的有關(guān)分項工程質(zhì)量的檢驗記錄及試驗報告，特別加強對隱蔽工程的檢查驗收，以確保和控制施工過程的質(zhì)量。7、對裝修工程建立工程樣板制。在設(shè)計階段大概包括：1、審核各設(shè)計階段的設(shè)計圖紙（含說明）是否符合國家有關(guān)設(shè)計規(guī)范、有關(guān)設(shè)汁規(guī)定要求和標準；2、審核施工圖設(shè)計是否達到足夠的深度，是否滿足設(shè)計任務書中的要求，各專業(yè)設(shè)計之間有無矛盾，是否具備可施工性；3、審核有關(guān)水、電、氣等系統(tǒng)設(shè)計是否滿足有關(guān)政府部門的審批意見；4、對設(shè)備方案進行技術(shù)經(jīng)濟分析比較，提出優(yōu)化意見。5、對基礎(chǔ)形式、結(jié)構(gòu)體系可組織專家進行分析、論證，確定結(jié)構(gòu)可靠性、經(jīng)濟性、合理性及可施工性。第十點我覺得有幾個方面的事情比較重要:.參與項目建設(shè)的各方包括設(shè)計,承包商,監(jiān)理和業(yè)主自己應該明確職責.作為建設(shè)方首先在與相關(guān)各方制定合同時應仔細考慮并在合同中予以體現(xiàn);.針對上述工程的相關(guān)職責,在工程運作中應制定一些例的工程運作規(guī)程如:設(shè)計的合理性,工程材料的檢驗方法和流程,施工的方法（案）控制,成品保護,以及參與各方在各個環(huán)節(jié)中應該承擔的事務和承擔的職責;.作為甲方（建設(shè)方）代表首先應了解和掌握控制質(zhì)量的關(guān)鍵,方法和實施的流程.再有是如何去實施這些流程并使其落實到位;.有效的發(fā)揮參與各方的積極性尤其是工程監(jiān)理的作用等等..第十一點作為甲方代表，應當經(jīng)常巡查工地，特別是一些重要部位，要作好檢查工作，必要時應當和監(jiān)理進行分時分工檢查，對嚴重問題，除了返工外還應當追究經(jīng)濟損失，時刻告誡監(jiān)理他應當屬于你一條陣線的，一旦發(fā)現(xiàn)其與施工方關(guān)系曖昧，可隨時更換。基礎(chǔ)隱蔽工程，砼澆筑前的鋼筋模板以及拆模時砼表面，都是重點檢查時間、重點檢查部位！第十二點甲方代表的工作不應該是日常的檢查。如樓上【都市牧羊人】提到的鋼筋模板的隱蔽驗收，這種分批工程量太大，而且也不是甲方關(guān)注的重點。－－業(yè)主關(guān)注的，才是甲方應該真正關(guān)注的。日常的檢查應該由監(jiān)理單位主抓，甲方偶爾抽查即可，或者通過一兩次的協(xié)查樹立監(jiān)理單位在工作中的權(quán)威性，這也符合我們用監(jiān)理的初衷。業(yè)主關(guān)注什么？裂縫的防止－－材料交接面的處理、砌塊墻體的施工工藝；滲漏的防止－－屋面防水、窗口節(jié)點處理、穿墻螺栓孔的處理、衛(wèi)生間防水保護等等；外墻裝修和精裝修的質(zhì)量。還有一個非常關(guān)鍵的工作：分包單位之間的交叉作業(yè)涉及的成品保護工作。第十三點斑竹說得對，建設(shè)方作為投資方，最關(guān)鍵用自己的錢，選擇好的監(jiān)理公司合總承包商，包括設(shè)計單位。只要這樣，工程質(zhì)量就能有80％的保證。建設(shè)方的管理也能比較輕松。不過，作出什么結(jié)論都不能離開當時的外界環(huán)境條件。目前，由于市場培育還遠遠不夠豐富和晚上，絕大多數(shù)的監(jiān)理監(jiān)管的范圍還非常窄，能力也有所欠缺；總承包商的服務意識和契約精神還有待大幅度的提高和改善；勞務隊伍的質(zhì)量管理能力和意識大大值得懷疑。在這種客觀情況下，建設(shè)方還是十分有必要將關(guān)注項目成敗的部分工程納入自己監(jiān)管的力度之內(nèi)，包括我上面帖子提到的幾項。當然，這絕不是將監(jiān)理單位的監(jiān)管拋在一邊，或者說其他的質(zhì)量建設(shè)方可以不關(guān)注，而是這部分工程尤其要管理好，因為它直接涉及到日后的維修和小業(yè)主的投訴。這也就是辯證法中所說的“抓主要矛盾的主要方面”。第十四點1、按照《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》“第四十條：在正常使用條件下，建設(shè)工程的最低保修期限為：（一）基礎(chǔ)設(shè)施工程、房屋建筑的地基基礎(chǔ)工程和主體結(jié)構(gòu)工程，為設(shè)計文件規(guī)定的該工程的合理使用年限”，可見結(jié)構(gòu)質(zhì)量是“終身保修”，同時防水的保修期限提高到5年。2、"齊不齊一把泥”的觀點，已經(jīng)不適應市場了。第一，現(xiàn)在好多樓盤均采用毛坯交樓，質(zhì)量問題很容易發(fā)現(xiàn)；第二，質(zhì)量缺陷也不能通過裝修完全彌補，或者說彌補質(zhì)量的成本要大于一次性作對的成本。這就是所稱的“質(zhì)量缺陷成本”【對應的還有”質(zhì)量過剩成本”】3、同意施工質(zhì)量意識提高的說法。具體到某個工程，由于市場競爭非常激烈，一般采用低價中標的原則，所以，即便是一個好的總包，也無法完全保證他選擇的分包隊伍也是優(yōu)秀的；總包的項目管理團隊也不見得是最好的。選擇的監(jiān)理單位也不見得都能與甲方的意識合拍，因此，必要的工程還是需要甲方重點監(jiān)管。第十五點可以說這個問題是一個范疇很大的問題。我們的項目剛剛竣工交付。我們也對項目進行了項目后評價。項目共51個樓座，18萬平方米，現(xiàn)場配備人員10人：總工程師1人，總負責技術(shù)管理。工程部經(jīng)理1人，土建管理人員7人，安裝人員1人。總體來說我們配備人員夠多的了吧，而且工作強度也很大，每天從早7點到晚7點。對施工單位和監(jiān)理公司的制度也很嚴格，光工作聯(lián)系單就下發(fā)了400多份，但問題還是要出的。個人觀點如下：.前期圖紙會審很關(guān)鍵，如果邊干邊變更，不可避免出現(xiàn)問題。.施工單位的選擇很重要，尤其是其配備的施工員的素質(zhì)，差別很大。.監(jiān)理單位基本沒選擇，水平差不多，責任心差。我們就更換了近5位素質(zhì)差監(jiān)理工程師。還是無濟如事。.材料質(zhì)量的控制很重要，尤其是前臺攪拌站的檢查（不用商砼）。.重點結(jié)構(gòu)部位檢查。.質(zhì)量通病的防治。.強烈支持有位仁兄的意見：發(fā)現(xiàn)問題不要直接找施工單位，發(fā)單子給監(jiān)理，責成監(jiān)理去處理，檢查整改意見和結(jié)果。這樣既可以樹立建立的威信有可以增強監(jiān)理的責任心（因為建設(shè)單位提出的問題而他沒發(fā)現(xiàn)心里總不是滋味吧）。第十六點這些年，我干了不少工作，當工長，當施工員，當項目經(jīng)理，當開發(fā)商，當甲方等等。從自己的從業(yè)經(jīng)驗，我有以下觀點：.我不覺得甲方就只能關(guān)注表象，即【一天到晚游泳】朋友所說的“裂縫的防止－－材料交接面的處理、砌塊墻體的施工工藝；滲漏的防止－－屋面防水、窗口節(jié)點處理、穿墻螺栓孔的處理、衛(wèi)生間防水保護等等；外墻裝修和精裝修的質(zhì)量?！边@些固然重要，畢竟這些出了問題，業(yè)主是鬧得最厲害的，但是我想問一個常識性的問題，一棟建筑是裝飾重要，還是結(jié)構(gòu)重要，結(jié)構(gòu)可是關(guān)系到生命的大事。何況現(xiàn)在的購房戶都特精，在施工過程中經(jīng)常“視察”工地，有人還時不時的打投訴電話叫技術(shù)監(jiān)督局來查鋼材。.監(jiān)理是這幾年新興的行業(yè)，我感覺他有點代替質(zhì)檢站的意思，注意是質(zhì)檢站，不是質(zhì)監(jiān)站，不管說與世界接軌也好，還是政府只能職能監(jiān)督也好，總之，以前的質(zhì)量檢查站，已經(jīng)變?yōu)榱速|(zhì)量監(jiān)督站，其實就是為了規(guī)避了某些部門的責任，那么這部分責任由誰來承擔呢？當然是經(jīng)過專業(yè)培訓的監(jiān)理，施工方，以及建設(shè)方。我們這里早就提出了《業(yè)主負責制》（不知道其他地區(qū)如何），出了問題，甲方一樣跑不掉，也許不承擔刑事責任，但大部分的經(jīng)濟責任是必須承擔的，可見這其中受害最深的就應該是建設(shè)方即甲方。.對監(jiān)理的管理是很重要的，因為我們知道監(jiān)理旁站是為了監(jiān)督施工過程，同監(jiān)理一樣施工方管理人員也受過專業(yè)培訓，為什么需要旁站，不就是害怕施工方為了經(jīng)濟利益而影響工程質(zhì)量么，同樣的，監(jiān)理又不是圣人也會因為經(jīng)濟利益而玩忽職守，就算不為經(jīng)濟利益，老虎都還有打盹的時候呢。甲方代表只檢查表象，再笨的人都會做光面子；偶爾抽查，沒有抽查到的結(jié)構(gòu)部分就不管了么？我們不能等問題出現(xiàn)了才去解決它，特別是結(jié)構(gòu)隱蔽工程一旦出問題，那可就是大事，解決很困難的。我就遇到過監(jiān)理不“仔細”，施工方“看錯了”而將120間距板筋配成180間距甚至200間距的情況。據(jù)說下兩層也是這么做的，你讓我怎么辦，總不能把這幾千平米全部拆了重來吧??！說到發(fā)單、換人一類的話，我認為那是萬不得已而為之，你也不敢保證下一個監(jiān)理公司不出問題，手續(xù)也較煩瑣。加強工地巡視同樣是管理監(jiān)理的一部分。4.按【一天到晚游泳】所訴方式，一個工程下來，我們也不了工地幾次，也不知道最后怎敢在技術(shù)文件上簽字。另外我怎么覺得這種視察方式好像是甲方老總或者政府職能部門的檢查方式，如果那樣，建議干脆取消甲方代表，我就見過有沒有甲方代表的工地。第十七點樓上兩位朋友都洋洋灑灑了一通，相對而言我還是比較同意'%1丫2卜0532”的結(jié)論，對于''都市牧羊人”朋友的觀點，需要作一些討論。1、'業(yè)主負責制”已經(jīng)以法規(guī)的形式定了下來，應該沒有地域的區(qū)別。至于怎么去落實'業(yè)主負責制”，肯定仁者見仁，智者見智。首先是甲方的定位問題。甲方是投資方，設(shè)計單位和施工單位是項目的直接落實單位。這種角色定位決定了，工程質(zhì)量主要負責單位是總承包商，甲方的職責是通過招標確定合格的設(shè)計單位和施工單位以及監(jiān)理單位，并通過監(jiān)理單位的監(jiān)督來保證工程質(zhì)量，而不應該是通過自己直接監(jiān)督來對質(zhì)量進行負責。甲方的項目管理與總承包的項目管理有著本質(zhì)上的區(qū)別，從施工單位到甲方，要注意自己角色的變化，'有所為有所不為”，'關(guān)注自己應該關(guān)注的”，甲方不是監(jiān)理，事無巨細都去管，精力上不允許，并且不利于樹立監(jiān)理單位在項目上的權(quán)威地位，多頭領(lǐng)導可能會導致施工單位不知所措。歸根到底，'業(yè)主負責制”的基礎(chǔ)可理解為：適當?shù)膬r格、合理的工期、優(yōu)秀的施工單位、負責的監(jiān)理、嚴格的契約精神。2、甲方到底應該對那些質(zhì)量問題進行監(jiān)管？基于第一條的說法，甲方監(jiān)管的范圍應該是監(jiān)理和總承包無法負責的，或者負責容易出問題以及容易引起小業(yè)主投訴的。比如說：總承包上和甲方直接發(fā)包商之間的關(guān)系協(xié)調(diào)、甲方直接分包商和甲方直接采購進場時間、工作面的提供、成品的保護、專業(yè)工程的質(zhì)量（如消防、配電），還有就是我在以前帖子中說的滲漏問題、裂縫問題等等。如樓上所言的結(jié)構(gòu)過程的的檢查【鋼筋工程】，雖然責任比較重要，但解決起來難度并不大，應該屬于監(jiān)理日常的工作，甲方只能是抽查。即便檢查出問題，也應該通過監(jiān)理來解決，比較忌諱繞開監(jiān)理直接找施工單位。3、如果前期基礎(chǔ)工作沒有做到位，不慎選擇了一個差的總承包和不負責任的監(jiān)理，而且又無法更換，那甲方項目代表就只能自己往上沖了【連鋼筋和混凝土質(zhì)量都需要甲方直接監(jiān)督的總承包，水平爛到這種程度，早該在市場上淘汰了】。不過，我確信，即便甲方代表全部沖在第一線，累個半死，工程質(zhì)量也不會好到那里去。－－這種情況不是我們討論的參考依據(jù)。第十八點甲方代表。甲方任命駐施工現(xiàn)場的代表，按照以下要求，行使合同約定的權(quán)力，履行合同約定的職責：.甲方代表可委派有關(guān)具體管理人員，承擔自己部分權(quán)力和職責，并可以任何時候撤回這種委派。委派和撤回均應提前5天通知乙方。.甲方代表的指令、通知由其本人簽字后，以書面形式交給乙方代表，乙方代表在回執(zhí)上簽署姓名和收到時間后生效。確有必要時，甲方代表可發(fā)出口頭指令，并在48小時內(nèi)給予書面確認，乙方對甲方代表的指令應予執(zhí)行。甲方代表不能及時給予書面確認，乙方應于甲方代表發(fā)出口頭指令后3天內(nèi)提出書面確認要求，甲方代表在乙方提出確認要求后3天內(nèi)不予答復，應視為乙方要求已被確認。乙方認為甲方代表指令不合理，應在收到指令后24小時內(nèi)提出書面申告，甲方代表在收到乙方申告后24小時內(nèi)作出修改指令或繼續(xù)執(zhí)行原指令的決定，以書面形式通知乙方。緊急情況下，甲方代表要求乙方立即執(zhí)行的指令或乙方雖有異議，但甲方代表決定仍繼續(xù)執(zhí)行的指令，乙方應予執(zhí)行。因指令錯誤發(fā)生的費用和給乙方造成的損失由甲方承擔，延誤的工期相應順延。.甲方代表按合同約定，及時向乙方提供所需指令、批準、圖紙并履行其它約定的義務，否則乙方在約定時間后24小時內(nèi)將具體要求、需要的理由和遲誤的后果通知甲方代表，甲方代表收到通知后48小時內(nèi)不予答復，應承擔由此造成的經(jīng)濟支出，順延因此延誤的工期，賠償乙方有關(guān)損失。實行社會監(jiān)理的工程，甲方委托的總監(jiān)理工程師按協(xié)議條款的約定，部分或全部行使合同中甲方代表的權(quán)力，履行甲方代表的職責，但無權(quán)解除合同中乙方的義務。甲方代表和總監(jiān)理工程師易人，甲方應提前7天通知乙方，后任繼續(xù)承擔前任應負的責任（合同文件約定的義務和其職權(quán)內(nèi)的承諾）。第十九點做好甲方供圖工作，包括圖紙的催辦、與設(shè)計院的聯(lián)系函、圖紙會審組織等。做好甲方供料的工作（如果甲方有供料的話）。做好與當?shù)卣鞴懿块T如建委、自來水公司、電業(yè)局施工安裝、周邊村民、市政單位等的外部協(xié)調(diào)工作，包括一些占道手續(xù)、水表安裝手續(xù)、綠化拆除手續(xù)、地下管線資料調(diào)查等方面。做好工地的“三控兩管一協(xié)調(diào)工作”，主要通過對監(jiān)理工作的檢查來實現(xiàn)對質(zhì)量、投資、進度、安全文明施工的有效控制，所以說要經(jīng)常對監(jiān)理的工作進行檢查、監(jiān)督、抽查資料等。監(jiān)理在現(xiàn)場是為甲方服務的，只有用好了監(jiān)理才能管好工程。安全文明施工的管理甲方應給予特別關(guān)注，因為它涉及到現(xiàn)場的形象、若作不好會影響銷售。對進度的管理，監(jiān)理的作用不是太大，主要是甲方通過對付款控制（扣、緩付工程款、付款前讓施工單位寫承諾等）、執(zhí)行合同（索賠等）等手段來進行控制。工作計劃應根據(jù)以上幾個主要工作來進行編制。項目建設(shè)標準的定位，很多工程是邊施工邊修改，主要原因是建設(shè)單位的領(lǐng)導構(gòu)思不成熟，領(lǐng)導是外行，等樓蓋著蓋著發(fā)現(xiàn)不滿意就要來改，但業(yè)主代表是內(nèi)行，前期沒有讓領(lǐng)導形成一個建設(shè)標準及可改范圍，以后就要等著累死了。方案比選及設(shè)備等摸底工作、招標工作。方案是控制投資的關(guān)鍵，招優(yōu)秀的施工單位是工程建設(shè)過程的關(guān)鍵，關(guān)系到項目的成敗啊。施工圖審查，是否能滿足使用功能，只有甲方最清楚，設(shè)計院圖紙有的深度不夠，是否接收圖紙是建設(shè)單位說了算，這時候監(jiān)理和施工還沒有進場。審圖辦并不管這樣的事，短短時間內(nèi)他們只是審查一下是否違反了強制性條文的，他們才不關(guān)心細節(jié)。進度管理與工程款支付是相連的，工程付款不是監(jiān)理說了算，讓監(jiān)理控制進度是空話，這時監(jiān)理頂多只是協(xié)助一下計量而已，催催進度。如何做一個合格的甲方作為工程部經(jīng)理如何管理好總包及分包？管理好總包及分包？作為工程部經(jīng)理如何管理好總包及分包？我認為1.首先應該按合同約定及公司制度對總包和分包進行交底，明確必須按照合同及公司制度辦事.從質(zhì)量，進度成本等明確項目的目標質(zhì)量方面：建立質(zhì)量管理責任制，進度：下發(fā)里程碑節(jié)點計劃，上報施工總進度計劃，并把計劃分解到月和周，成本：涉及變更，洽商要及時匯簽或少簽，減少不必要的成本開支.與總包和分包做好信息溝通渠道，按時召開每周例會在工程項目建設(shè)過程中，作為項目的指揮者，項目經(jīng)理要擔任的職責是對項目的計劃、組織和控制。組織與協(xié)調(diào)就是圍繞計劃實現(xiàn)項目的各項目標，以合同管理為基礎(chǔ)，組織協(xié)調(diào)各參建單位（設(shè)計、施工、監(jiān)理）、相鄰單位、政府部門全力配合項目的實施，以形成高效的建設(shè)團隊，共同努力去實現(xiàn)工程建設(shè)目標的過程。在項目經(jīng)理的基本職能“三控兩管一協(xié)調(diào)”中，協(xié)調(diào)始蹤貫穿于三控兩管之中，融會在控制的工作程序之中。1項目組織協(xié)調(diào)工作的原則建設(shè)工程項目主要包含三個主要的組織系統(tǒng)，項目業(yè)主、承包商和監(jiān)理，而整個建設(shè)項目又處于社會的大環(huán)境中，項目的組織與協(xié)調(diào)工作包括系統(tǒng)的內(nèi)部協(xié)調(diào)，即項目業(yè)主、承包商和監(jiān)理之間的協(xié)調(diào)，也包括系統(tǒng)的外部協(xié)調(diào)，包括政府部門、金融組織、社會團體、服務單位、新聞媒體以及周邊群眾等的協(xié)調(diào)。項目組織協(xié)調(diào)工作包括人際關(guān)系的協(xié)調(diào)、組織關(guān)系的協(xié)調(diào)、供求關(guān)系的協(xié)調(diào)、配合關(guān)系的協(xié)調(diào)、約束關(guān)系的協(xié)調(diào)。各種關(guān)系的協(xié)調(diào)均應遵守如下原則:(1)守法是組織與協(xié)調(diào)工作的第一原則。必須在國家和地方有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)的許可范圍內(nèi)去協(xié)調(diào)、去工作。對于項目部，更應該嚴格遵守法律法規(guī)，只有這樣才能做好組織與協(xié)調(diào)工作。(2)組織協(xié)調(diào)要維護公正原則。要站在項目的立場上，公平的處理每一個糾紛，一切以最大的項目利益為原則。做好組織與協(xié)調(diào)工作，就必須按照合同的規(guī)定，維護合同雙方的利益。這樣，最終才能維護好總包商的利益。(3)協(xié)調(diào)與控制目標一致的原則。在工程建設(shè)中，應該注意質(zhì)量、工期、成本、環(huán)境、安全的統(tǒng)一，不能有所偏廢。協(xié)調(diào)與控制的目標是一致的，不能脫離建設(shè)目標去協(xié)調(diào)，同時要把工程的質(zhì)量、工期、成本、環(huán)境、安全統(tǒng)一考慮，不能強調(diào)某一目標而忽視其他目標。2項目組織協(xié)調(diào)工作的內(nèi)容在項目工程建設(shè)中，主要的組織與協(xié)調(diào)工作有:(1)協(xié)調(diào)與政府有關(guān)部門的關(guān)系(2)組織與協(xié)調(diào)監(jiān)理單位、勘察單位、設(shè)計單位的工作(3)組織與協(xié)調(diào)各施工單位(包括專業(yè)承包商、供貨商等)的工作(4)工作中存在的問題或爭議的協(xié)調(diào)、處理與政府有關(guān)部門的協(xié)調(diào)根據(jù)我國行業(yè)管理的規(guī)定、法規(guī)、法律，政府的各行業(yè)主管部門均會對項目的實施行使不同的審批權(quán)或管理權(quán)，如何能與政府的各行業(yè)主管部門進行充分、有效的組織協(xié)調(diào)，將直接影響項目建設(shè)各項目標的實現(xiàn)。我認為，重點應注意以下幾點:(1)應充分了解、掌握政府各行業(yè)主管部門的法律、法規(guī)、規(guī)定的要求和相應辦事程序，在溝通前應提前做好相應的準備工作，做到“心中有數(shù)”。(2)充分尊重政府行業(yè)主管部門的辦事程序、要求，必要時先進行事先溝通，決不能“頂撞”和敷衍。(3)發(fā)揮不同人員的相應業(yè)績關(guān)系和特長，不同的政府主管部門由不同的專人負責協(xié)調(diào)，以保持穩(wěn)定的溝通渠道和良好的協(xié)調(diào)效果。與勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理單位及供貨商的組織與協(xié)調(diào)項目部要根據(jù)工程項目的實際，制訂本項目的合同網(wǎng)絡(luò)圖，該合同網(wǎng)絡(luò)圖標明了各參建單位之間的合同關(guān)系，規(guī)定了各參建單位的協(xié)調(diào)溝通渠道，并據(jù)此組織制訂項目總控制進度計劃、成本總控計劃、質(zhì)量管理計劃。而合同網(wǎng)絡(luò)圖、進度總控計劃、成本總控計劃、質(zhì)量管理計劃就是項目部與各參建單位組織協(xié)調(diào)工作的基礎(chǔ)。(1)與勘察設(shè)計單位的組織與協(xié)調(diào):項目部應重點做好方案設(shè)計單位與初步、施工圖設(shè)計單位之間的組織協(xié)調(diào)工作，組織設(shè)計單位協(xié)調(diào)工作的重點在于制訂涵蓋雙方工作的設(shè)計進度計劃，及時組織專項方案的論證會，并充分利用網(wǎng)絡(luò)及時溝通，以確保各階段設(shè)計思路、原則的一致性。(2)與總包施工單位及供貨商的組織協(xié)調(diào):運用以合同管理為基礎(chǔ)，綜合運用技術(shù)、經(jīng)濟、法律手段，使各方在各自利益不同的條件下，能以實現(xiàn)項目建設(shè)的大目標為原則，及時地溝通、協(xié)商，處理相互之間的矛盾和問題，使項目各單位形成一個高效的“建設(shè)團隊”。(3)與監(jiān)理單位的組織與協(xié)調(diào):發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場的施工質(zhì)量、進度問題，要及時地與監(jiān)理進行溝通協(xié)商，堅持通過監(jiān)理給施工單位發(fā)出相應的工作指令，同時，充分發(fā)揮監(jiān)理在現(xiàn)場施工質(zhì)量、工期和工程量計量方面的監(jiān)督管理作用，應該與總監(jiān)理工程師加強溝通與協(xié)調(diào)，尤其是現(xiàn)場施工重大問題的處理與決策，事先雙方要力爭能協(xié)商一致?？傊龊蒙鲜龉ぷ?，就要以持續(xù)解讀業(yè)主的需求為基本理念，為業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)服務，以真誠服務為基礎(chǔ)，全面掌握設(shè)計內(nèi)容，對工程管理做到心中有數(shù)。要掌握各承包單位所承擔的任務內(nèi)容、大小、難易程度、采用的主要施工工藝、機具以及工程的施工進度計劃。要熟知各個分包合同，對分包單位可能出現(xiàn)的矛盾進行預先分析，在工作中發(fā)現(xiàn)矛盾應及時加以解決。要抓好施工關(guān)鍵部位，以及各施工單位的銜接界面，以避免和減少因工作劃分不清引起的各種矛盾。此外要重視開好工程例會等各種會議，做到會前有準備、會中有重點、會后有檢查，確保組織協(xié)調(diào)工作的效果。做好與相關(guān)方的信息溝通管理實踐證明，在工作中出現(xiàn)矛盾常常是由于信息不暢通，在建設(shè)的過程中各有關(guān)單位自行其事造成的。因此，我們必須建立有效的溝通體系，使信息在整個工程建設(shè)的系統(tǒng)中得到良好的傳遞。尤其要做好與業(yè)主、監(jiān)理、施工、設(shè)計的溝通管理。與相關(guān)方的溝通管理，應做到以下幾點:業(yè)主的溝通管理(1)與業(yè)主的請示、報告一般應通過項目部經(jīng)理進行，以保證傳遞信息的完整、統(tǒng)一。(2)項目部經(jīng)理應直接向業(yè)主代表請示、匯報工作。(3)向業(yè)主提交的報告、發(fā)文等均應經(jīng)項目部經(jīng)理審核批準并加蓋項目部公章后才能發(fā)出，發(fā)文應有專門立檔的簽收記錄表和有關(guān)人員簽字。(4)業(yè)主給項目部的批示、發(fā)文等應單獨立檔保存。(5)指導日常工作的月、周工作計劃，管理月報由信息工程師準時報送業(yè)主。(6)及時收集業(yè)主的反饋意見及時做出相應處理。(7)與業(yè)主方領(lǐng)導的不定期溝通，及時協(xié)調(diào)處理有關(guān)問題。與監(jiān)理、施工單位的溝通管理(1)與監(jiān)理、施工單位的溝通一般通過會議、發(fā)文及口頭等方式，按專業(yè)對口的原則進行。(2)對施工單位現(xiàn)場質(zhì)量、進度的問題，一般應通過監(jiān)理單位處理，必要時可組織有監(jiān)理、施工單位參加的專題會。(3)準時參加由總監(jiān)理工程師組織各相關(guān)方的監(jiān)理交底會、工程例會，在施工現(xiàn)場應注意維護監(jiān)理工程師的權(quán)威和尊嚴。(4)對施工單位的指示和安排，一般應由監(jiān)理單位發(fā)布和安排。(5)督促監(jiān)理單位及時提出有關(guān)的監(jiān)理月報、監(jiān)理通知及對施工單位申報資料的審批。(6)項目部經(jīng)理應加強與總監(jiān)及施工總包項目經(jīng)理溝通與協(xié)調(diào)，尤其是對重大問題處理與決策。(7)對分包單位現(xiàn)場質(zhì)量與進度的管理，一般應通過總包進行。(8)項目部應注意收集監(jiān)理、施工單位的反饋意見。(9)與各方的收、發(fā)文件均應單獨立檔保存。與設(shè)計單位的溝通管理應做到以下幾點:(1)由工程部經(jīng)理牽頭負責與設(shè)計單位的溝通、協(xié)調(diào)。(2)對設(shè)計圖紙等文件的管理信息應由信息工程師統(tǒng)一登記、保存，使用時辦理領(lǐng)用手續(xù)。(3)項目部應及時組織設(shè)計單位參加設(shè)計交底會、工程例會及其他專題會。(4)項目部各專業(yè)工程師負責與設(shè)計專業(yè)負責人協(xié)調(diào)溝通對設(shè)計變更、洽商的確認。(5)項目部經(jīng)理應重視與總設(shè)計師的溝通、協(xié)調(diào)。(6)凡涉及設(shè)計單位的工作計劃應抄報設(shè)計單位。(7)與設(shè)計單位的收、發(fā)文件應單獨立檔保存。項目組織協(xié)調(diào)工作的原因分析以及采取的措施、手段出現(xiàn)和產(chǎn)生問題的原因出現(xiàn)問題的原因很多，牽涉到業(yè)主、設(shè)計、施工等多單位部門，多專業(yè)技術(shù)工種的方方面面，歸納起來主要有幾點:(1)技術(shù)質(zhì)量方面在技術(shù)上未能充分全面考慮，特別是一些交叉部位的細節(jié)考慮不周，則極易產(chǎn)生問題。再者，由于現(xiàn)代建筑的個性化，每一棟建筑都是一件特有的產(chǎn)品，每一條管線、設(shè)備都有特定的要求，少有類同，這也增加了技術(shù)工作難度，增加了各專業(yè)之間出現(xiàn)矛盾和問題的可能性。同時由于新技術(shù)、新產(chǎn)品的不斷出現(xiàn)和應用，施工人員未能及時掌握，也會帶來問題。(2)管理方面由于現(xiàn)行的管理體制，施工單位的分包現(xiàn)象普遍存在，分包單位在工作范圍的界定上很難做到十分明確。主觀上各單位在利益的驅(qū)使下，總希望相關(guān)單位承擔更多的工作。往往造成工序上的遺漏，人為地帶來一些問題，增加了協(xié)調(diào)管理的復雜性。此外，施工組織管理不健全，施工人員、管理人員的水平素質(zhì)參差不齊，會給施工中各專業(yè)的協(xié)調(diào)工作帶來困難與不便，也是產(chǎn)生問題的重要原因。做好協(xié)調(diào)工作的手段(1)充分認識協(xié)調(diào)工作的重要性作為工程的建設(shè)者、管理者，從設(shè)計、監(jiān)理到施工的各單位首先要從對業(yè)主、用戶負責的角度認識問題，要從履行合同中自己的責任義務的角度，認真對待協(xié)調(diào)問題。同時，從提高行業(yè)標準，施工和管理水平上講，做好各專業(yè)的協(xié)調(diào)工作也是十分必要的。作為有關(guān)的技術(shù)管理人員首先要認識到協(xié)調(diào)工作的重要性，才有可能真正做好協(xié)調(diào)管理工作。(2)加強管理，建立科學的管理模式加強管理，是指在現(xiàn)有管理水平的基礎(chǔ)上，針對影響工程質(zhì)量品質(zhì)的一些關(guān)鍵問題，從技術(shù)、人事制度上建立更有效的、更加科學的管理體制，明確每一個施工人員的目標責任。從而達到進一步提高管理水平的目的。在建設(shè)項目中可實行界面管理，因為大量的矛盾、爭執(zhí)和損失都發(fā)生在界面上。不同項目單元的人員具有不同的價值觀，導致不同職能部門之間潛在的沖突，在解決沖突的過程中，當沖突某一方的看法屬于正確的時候，可以選擇這一方的方案用以解決沖突。當沖突雙方的方案都無法解決出現(xiàn)的沖突時，可以選擇專家協(xié)調(diào)模式來解決建設(shè)項目組織內(nèi)部的界面沖突。(3)及時總結(jié)經(jīng)驗教訓作為技術(shù)管理人員，要善于不斷地總結(jié)工作中的經(jīng)驗教訓。施工中協(xié)調(diào)部分的常見問題包括:電氣部分與土建的協(xié)調(diào);給排水與建筑結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào);建筑的外表、功能與結(jié)構(gòu)關(guān)系的協(xié)調(diào);各種預制件、預埋件、裝飾與結(jié)構(gòu)的關(guān)系、施工的特點及要求的協(xié)調(diào);各輔助專業(yè)之間的協(xié)調(diào)等。(4)提高專業(yè)管理人員、施工人員業(yè)務水平、綜合素質(zhì)產(chǎn)品質(zhì)量的好壞與從業(yè)人員的水平素質(zhì)不可分。在搞好管理的同時，應加強施工管理人員的技術(shù)培訓和專業(yè)水平的提高，以及對新技術(shù)產(chǎn)品的了解掌握。培養(yǎng)施工人員的敬業(yè)精神與細致的工作作風，施工中不遺瑣碎，不留后患。加強協(xié)調(diào)管理的措施(1)技術(shù)協(xié)調(diào)提高設(shè)計圖紙的質(zhì)量，減少因技術(shù)錯誤帶來的協(xié)調(diào)問題。圖紙會簽關(guān)系到各專業(yè)的協(xié)調(diào)，設(shè)計人員對自己設(shè)計的部分一般都較為嚴密和完整，但與其他人的工作就不一定能夠一致。這就需要在圖紙會簽時找出問題，并認真落實，從圖紙上加以解決。同時，圖紙會審與交底也是技術(shù)協(xié)調(diào)的重要環(huán)節(jié)。圖紙的會審應將各專業(yè)的交叉與協(xié)調(diào)工作列為重點。進一步找出設(shè)計中存在的技術(shù)問題，從圖紙上解決問題。而技術(shù)交底是讓施工隊、班組充分理解設(shè)計意圖，了解施工的各個環(huán)節(jié)，從而減少交叉協(xié)調(diào)問題。(2)管理協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)工作不僅要從技術(shù)下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。通過管理以減少施工中各專業(yè)的配合問題，建立以項目經(jīng)理為主的統(tǒng)一領(lǐng)導，由專人統(tǒng)一指揮，解決各參建單位的協(xié)調(diào)工作，作為項目經(jīng)理，首先要全面了解、掌握各單位的合同責任義務、各專業(yè)的工序，設(shè)計的要求。這樣才有可能統(tǒng)籌各單位、各專業(yè)施工隊伍，保證設(shè)計施工的每一個環(huán)節(jié)有序到位。在項目實施過程中需要合理調(diào)配人力資源及施工設(shè)備，合理優(yōu)化工藝、土建結(jié)構(gòu)和設(shè)備配置，合理安排項目周期，控制施工風險，實現(xiàn)項目成本最小化、效益最大化。建立問題責任制度，建立由管理層到班組逐級的責任制度。建立獎罰制度，在責任制度的基礎(chǔ)上建立獎懲制度，提高施工人員的責任心和積極性。建立嚴格的隱蔽驗收與中間驗收制度。隱蔽驗收與中間驗收是做好協(xié)調(diào)管理工作的關(guān)鍵。此時的工作已從圖紙階段進入實物階段，各專業(yè)之間的問題更加形象與直觀，問題更容易發(fā)現(xiàn)，同時也最容易解決和補救。通過各部門的認真檢查，可以把問題減少到最小。(3)組織協(xié)調(diào)在主營業(yè)務人員相匹配的前提下，建立專門的協(xié)調(diào)會議制度，施工中項目經(jīng)理應定期組織舉行協(xié)調(diào)會議，解決施工中的協(xié)調(diào)問題。對于較復雜的部位，在施工前應組織專門的協(xié)調(diào)會，使各專業(yè)隊進一步明確施工順序和責任。項目部各個部門把精細化管理工作作為獲得效益的重頭工作來抓，特別是總承包各種環(huán)節(jié)的程序化、模塊化、表格化、翔實化、結(jié)點化和“傻瓜”化。每個部門、每個人在做每一件事情的時候，都不要簡單化，要注意左右聯(lián)系，前后銜接，深入細致，認真負責，為項目服務。這里要強調(diào)的一點是，不論是會簽、會審還是隱蔽驗收，所有制定的制度決不能是一個形式，而應是實實在在，或者說所有的技術(shù)管理人員，對自己的工作、簽名應承擔相關(guān)責任。這些只有在統(tǒng)一的領(lǐng)導基礎(chǔ)下，并設(shè)立相關(guān)的獎罰措施，才有可能一級一級落到實處。綜上所述，完成一個成功的項目，除了能承擔基本職責外，項目經(jīng)理還應具備一系列技能，懂得如何激勵員工的士氣，如何取得客戶的信任;同時，他們還應具有堅強的領(lǐng)導能力、培養(yǎng)員工的能力，良好的溝通能力和人際交往能力，以及處理和解決問題的能力。施工中的協(xié)調(diào)工作，牽涉面廣且又瑣碎，突出了各專業(yè)協(xié)調(diào)對施工的重要性，項目經(jīng)理需要加強這方面的管理，同時做好每一部分的工作，才有可能把問題、隱患消滅在萌芽狀態(tài)，保證工程質(zhì)量、施工進度、項目成本目標的實現(xiàn)。根據(jù)專業(yè)分包的總包管理的實際，針對具體情況下的管理工作主要要抓以下幾點：1、抓龍頭。龍頭還是土建結(jié)構(gòu)施工。網(wǎng)絡(luò)進度計劃同工期是緊密依存的關(guān)系，計劃不能實現(xiàn)，就給分包提供了拖延工期的借口。過程中順序明顯的工序，必須抓住主線；存在大量的交叉作業(yè)時，找準關(guān)鍵工序。2、抓專業(yè)分包前期準備資料的完善。讓他們自己給自己設(shè)條條框框，然后用他們的條條框框去“框”他們。總包要想全面點，要求分包盡可能多的、全面的提供各種計劃、措施、方案等等，這也是要同業(yè)主、監(jiān)理相互多溝通，這也是體現(xiàn)一個合格總包管理團體能力的方面。3、抓安全。這里要點就不說了，大家最清楚。4、抓進度。加快進度的最有效方法，就是縮短進度檢查的時間間隔。最好天天一小查，三天一中查，一周一大查，一個月一次超級大檢查。5、該放就放。能充分調(diào)動分包的主觀能動性，能為分包提供一個較好的施工環(huán)境就是最好的管理！專業(yè)分包要突出一個字“省”；業(yè)主通常主要的矛盾焦點是“速度”，雙方的目標接近，總包也可以來個“無為而治”，作好監(jiān)理的配角就好了。如何做一個合格的甲方代表甲方代表的“那些事兒”前言：本文的宗旨是要從管理和技術(shù)的角度聊一聊如何做一個合格的甲方代表。第一節(jié)成本與方案的控制我95年畢業(yè)后一直在北京建工集團從事施工管理工作，第一次轉(zhuǎn)行應聘甲方代表的時候，甲方的一個經(jīng)理問我：“你知道做甲方管理與乙方管理工作有什么不同嗎”？當時沒有準備，弄得我張口結(jié)舌，冷汗直冒?，F(xiàn)在竟忘了當時是怎樣敷衍過去的。后來做了甲方，慢慢開始有了一些自己的感悟。在工程中甲方是投資方，是花錢的。這跟你在日常生活中花錢沒什么兩樣，希望的就是少花錢，多辦事。施工商是承包方，是賺錢的。就如同我們生活中的商家一樣，希望的是多賺錢少辦事。這就是一對矛盾體。也許，你會說，你的觀點不對，現(xiàn)在都講雙贏啊，怎么非要搞成對立關(guān)系呢。所以，我要解釋一下，我上面所說的矛盾是事物的本質(zhì)，雙贏則是借助某種方法達成的一種結(jié)果，不可混淆。譬如以矛刺盾，矛和盾就是對立的。如果右手矛，左手盾，披堅執(zhí)銳，所向披靡。此時，矛和盾只是互補，還會在哪里對立呢？司馬遷說：“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”。搞清楚你所在行業(yè)及公司的利益取向是非常重要的。搞清了，你就不會去做無用功，就不會好心辦壞事，就知道你應該把工作的著眼點放在哪里。所謂：在其位，謀其政。那么，甲方究竟應該把工作的著眼點放在哪里呢？我的看法