煙草商業(yè)企業(yè)編制戰(zhàn)略性預(yù)算淺析煙草商業(yè)企業(yè)編制戰(zhàn)略性預(yù)算淺析

中圖分類號：F830文獻標識碼：A文章編號：1006-8937〔2022〕30-0035-01

1編制戰(zhàn)略性預(yù)算的必要性

投資者進行投資的目的就是為了在將來獲得相應(yīng)的經(jīng)濟回報，而從資本的逐利性來說是回報越高越好，因此可以說每個公司的最終目標就是追求公司價值的最大化。為實現(xiàn)這一最終目標，各公司會根據(jù)其外部環(huán)境、所處行業(yè)、公司規(guī)模、資源稟賦、公司能力的選擇不同的具體戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是對公司未來前景的定性描述，具有長期性和抽象性，戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵在于其執(zhí)行力。全面預(yù)算管理可以高效地實現(xiàn)公司價值，通過全面預(yù)算的量化管理，公司的價值追求可以有效表述和傳達至公司的各個層級并以極強的執(zhí)行力實踐落實，公司價值管理的結(jié)果也能獲得準確的衡量和有效的評價。但預(yù)算具有相對短期性、現(xiàn)實性和可操作性，預(yù)算管理的關(guān)鍵在于其價值引導(dǎo)和價值分析。因此需要通過編制戰(zhàn)略性預(yù)算提高公司戰(zhàn)略和預(yù)算二者間的關(guān)聯(lián)度，形成合力，從而共同推動公司的價值發(fā)明。

2編制戰(zhàn)略性預(yù)算的根本原理

卡普蘭和大衛(wèi)《諾頓于21世紀初提出，可將預(yù)算系統(tǒng)分成兩局部，可以在編制戰(zhàn)略性預(yù)算時用平衡計分卡進行，在編制經(jīng)營性預(yù)算時使用傳統(tǒng)的作業(yè)根底預(yù)算法進行。編制戰(zhàn)略性預(yù)算的根本原理為：公司運用平衡計分卡細化和分解戰(zhàn)略目標，通過分析績效目標與正?？蛇_水平目標的差距，制定行之有效的戰(zhàn)略行動方案以促進具體目標的實現(xiàn)，并配備相關(guān)資源，最后填平實際與目標的差距。戰(zhàn)略行動方案所需資源的相關(guān)預(yù)算即為戰(zhàn)略性預(yù)算，BSC框架下的戰(zhàn)略實施流程如圖1所示。

3編制戰(zhàn)略性預(yù)算的具體步驟

3.1根據(jù)戰(zhàn)略目標繪制戰(zhàn)略地圖，確定戰(zhàn)略主題

平衡計分卡理論只是一種平衡管理的理念和一個根本的運作框架，而不足對戰(zhàn)略進行具體、系統(tǒng)、全面的描述。戰(zhàn)略地圖可以彌補平衡計分卡這一缺陷，它是在對平衡計分卡的財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與增長層面的這四個層面目標進行分析后根據(jù)其相互關(guān)系繪制而成的戰(zhàn)略因果關(guān)系圖，由一系列的戰(zhàn)略主題構(gòu)成。戰(zhàn)略主題是公司戰(zhàn)略成功的主要體現(xiàn)，是公司使命、愿景與實際行動方案連接的紐帶，反映了公司高層確定的為了獲得戰(zhàn)略成功必須完成的事項，主要體現(xiàn)在公司內(nèi)部運營上。繪制公司戰(zhàn)略地圖的主要步驟如下：

①確定股東價值差距〔財務(wù)層面〕。如“十一五〞期末，公司高層希望五年之后公司的利稅總額能到達十億元，但是就當前情況來看，與股東的冀望有五億元的巨大差距，而這一預(yù)期差就變成了公司的總體目標。稅利增長的主要影響因素為收入增長和本錢費用下降。收入增長那么受卷煙銷量及單箱銷售額影響；在卷煙生產(chǎn)實行方案控制的情況下，卷煙本錢與單箱銷售額根本成反向關(guān)系，因此本錢費用的控制重點在費用控制及資產(chǎn)利用率上。

②調(diào)整客戶價值主張〔客戶層面〕。對現(xiàn)有的客戶進行分析，調(diào)整客戶價值主張，彌補股東價值差距，即調(diào)整產(chǎn)品競爭策略。基于卷煙商品規(guī)范化程度較高的特點，采取總本錢降低；同時在剔除宏觀經(jīng)濟等外部因素對卷煙銷售影響的條件下，強調(diào)提供全面客戶解決計劃，實施差別化效勞策略。為實現(xiàn)滿足客戶需求的目標，需要維持貨源充足，提高零售戶的盈利水平，提供優(yōu)質(zhì)的客戶效勞，提供良好的市場環(huán)境，愛護客戶的合法利益，繼而提高客戶的稱心程度，維持市場份額，優(yōu)化卷煙銷售結(jié)構(gòu)，而公司的業(yè)績驅(qū)動主要因素有市場分析與貨源組織、客戶布局、零售價格管理以及專賣監(jiān)督管理等。

③確定時間表。針對在五年內(nèi)如何填補五億元稅利差距這一目標，將彌補差額的時間表確定下來，即確定短期財務(wù)目標值，形成年度經(jīng)營方案，再分解到各業(yè)務(wù)單元，形成各業(yè)務(wù)單元的年度經(jīng)營方案〔各業(yè)務(wù)單元之后可以根據(jù)年度經(jīng)營方案采用作業(yè)本錢法編制經(jīng)營性預(yù)算〕。

④關(guān)注內(nèi)部流程層面確定戰(zhàn)略主題，找出關(guān)鍵的流程，制定短期的非財務(wù)目標值，包括顧客與消費者、員工與管理者、作業(yè)流程、創(chuàng)新管理、組織協(xié)調(diào)等方面的成果和業(yè)績驅(qū)動因素指標。通過卷煙品牌管理和引導(dǎo)即品牌培育改善商品銷售結(jié)構(gòu)，可通過中、高檔卷煙占總銷售比例來衡量；通過現(xiàn)代銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，實現(xiàn)“網(wǎng)上營銷、網(wǎng)上訂貨、網(wǎng)上配貨、網(wǎng)上結(jié)算〞營銷模式優(yōu)化升級，實現(xiàn)傳統(tǒng)商業(yè)向現(xiàn)代流通轉(zhuǎn)變，提高市場洞察力和市場控制力；通過現(xiàn)代物流建設(shè)，可以提高卷煙配送效率，降低配送過失率，在一定程度上提高零售戶稱心度，降低物流本錢。

⑤關(guān)注學(xué)習(xí)和成長層面以提升戰(zhàn)略準備度，分析公司現(xiàn)有人力資源、信息支持、組織資本是否具備撐持關(guān)鍵流程的能力，并尋找提升的辦法。通過員工培訓(xùn)、員工對公司的稱心度提升、信息系統(tǒng)應(yīng)用來提高員工效勞質(zhì)量和勞動效率。

3.2確定各戰(zhàn)略主題的關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵業(yè)績指標，

設(shè)定目標值

確定公司戰(zhàn)略主題后，要分析各戰(zhàn)略主題對應(yīng)的關(guān)鍵成功因素、關(guān)鍵績效指標，并設(shè)定各年度的目標值。各年度的目標值是對戰(zhàn)略目標的細化和分解，代表預(yù)算期內(nèi)公司對各種經(jīng)營行為結(jié)果的預(yù)測和冀望。目標值的設(shè)定要將公司現(xiàn)有的短期開展戰(zhàn)略和中長期開展戰(zhàn)略綜合考慮，還要結(jié)合公司所處的特殊外部經(jīng)濟環(huán)境和市場地位、開展階段、未來愿景，并要考慮到國家調(diào)控的宏觀政策、所處行業(yè)開展趨勢、業(yè)內(nèi)競爭對手情況相關(guān)因素，通過對公司內(nèi)部運營情況和以往統(tǒng)計數(shù)據(jù)的情況進行評估和分析，還要對預(yù)測中的各種可能進行綜合評估，最后選定的計劃必須與公司戰(zhàn)略目標最為一致并較易實行，這樣才可以將之確定成為各個關(guān)鍵業(yè)績指標的年度的目標值。

3.3將目標值分解至各業(yè)務(wù)單元，編制各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略

性預(yù)算

公司將各戰(zhàn)略主題的目標值分解至各業(yè)務(wù)單元，形成各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略目標。各業(yè)務(wù)單元分析現(xiàn)狀與目標值差距，制定戰(zhàn)略行動方案，再根據(jù)部門戰(zhàn)略行動方案確定資源需要，編制各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略性預(yù)算。并提交公司預(yù)算管理委員會審核。假設(shè)審核不能通過那么返回各業(yè)務(wù)單元，對各行動方案再進行可行性和重要性評估后，調(diào)整行動方案，在不同的行動方案間做出取舍，重新配置資源，修改預(yù)算。

3.4匯總平衡各業(yè)務(wù)單元預(yù)算形成公司預(yù)算

匯總各部門預(yù)算形成公司的預(yù)算草案。在制作公司匯總預(yù)算草案時，公司資源的承受能力是必須考慮的一項重要因素。公司資源的承受能力包括公司在人力資源、財務(wù)資源、產(chǎn)能資源等方面的承受能力。因為公司資源具有稀缺性，經(jīng)營目標會受資源條件的約束。如果任由每個部門自行其是，互相爭奪有限的資源，則公司可能會陷入無序的內(nèi)部資源競爭，而無法實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。因此，在匯總平衡時，要充沛考慮業(yè)務(wù)開展和自身資源的匹配，對各行動方案進行重要性評估，將資源配置到對目標實現(xiàn)影響最大的行動方案上。公司也有可能面臨資源瓶頸，假設(shè)公司不能滿足其經(jīng)營目標所需要的各